C). Metody portfelowe

Transkrypt

1 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej C). Metody portfelowe Metoda portfelowa jako narzędzia podejmowania decyzji na rynkach papierów wartościowych została przedstawiona przez H. Markowitz`a z USA w 1959 roku (praca pt. Portfolio selection - effcient diversification of investments ), za którą otrzymał nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii 1990 roku. Zwrócił on uwagę na konieczność uwzględniania przy podejmowaniu decyzji dwóch istotnych determinant: poziomu oczekiwanego przychodu i stopnia ryzyka podejmowanych decyzji, co w konsekwencji oznaczało dywersyfikację inwestycji finansowych. Początkowo wykorzystywane metody portfelowe w analizie finansowej szybko znalazły szerokie zastosowanie w planowaniu strategicznym koncentrującym się głównie na poszukiwaniu konkretnych strategii i wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy przewidywanych przychodach i potencjalnego ryzyka. Obecnie w dziedzinie zarządzania strategicznego metody portfelowe są szeroko stosowane do analizy pozycji konkurencyjnej firmy, jak również projektowania możliwych opcji strategicznych (strategii konkurencji, czasem ekspansji). Metoda portfela jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za obszar działalności najczęściej uważa się element kombinacji układu produkt rynek. W sposób graficzny opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych, takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży. Kombinacje różnych par (macierz dwuwymiarowa) wielkości są podstawą wyodrębniania różnych szczegółowych metod portfelowych. Istotą metod portfelowych jest nałożenie na wybrany wzór macierzy zidentyfikowanej pozycji przedsiębiorstwa według kryteriów, które stanowią wymiary tej macierzy, dzięki czemu następuje porównanie aktualnej pozycji firmy ze wzorcem, czyli tabelą potencjalnych strategii. Do zalet metod portfelowych należy zaliczyć: możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów lub wyboru właściwego profilu działalności, możliwość znalezienia nowych, interesujących rozwiązań, szerokie możliwości zastosowania do identyfikacji (opisu) i poszukiwania (generowania) strategii, systemowość podejścia, łatwość prezentacji, prostota (czasami pozorna) konstruowania. Najczęściej wymienianymi wadami tych metod są:

2 188 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie samych kryteriów (w zasadzie nie do uniknięcia), upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy). Metody portfelowe mają zastosowanie do firm zdywersyfikowanych i jako takie nie stanowią interesujących narzędzi analizy firmy wyspecjalizowanej. Istnieją wszakże wyjątki. Zgłębienie istoty analiz portfelowych ma duże walory poznawcze i edukacyjne. Wybierając do prezentacji metody portfelowe kierowano się głównie tymi przesłankami, jak również przydatnością ich do oceny firmy wyspecjalizowanej. Szczególnie dużo miejsca poświęcono macierzy BCG, z uwagi na jej znaczący wkład w rozwój badań zachowań strategicznych. Konstrukcja tej macierzy opiera się na dwóch podstawowych założeniach [87 s. 150]: konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów pieniężnych, produkt wykazuje tym większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej im większy jest jego udział w rynku. Na bazie tej macierzy powstało wiele różnych odmian metod portfelowych, ale macierz BCG pozostaje jednym z najsławniejszych i przydatnych narzędzi spośród tych metod, mimo, że ostatnio straciła nieco na popularności.

3 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej C. 1. Macierz BCG (wzrostu/udziału rynku) (Growth/Share Matrix) Jak w każdej macierzy istotne jest właściwe zdefiniowanie obu osi. Zasadnicze znaczenie w macierzy BCG ma oś pozioma, przedstawiająca względny udział firmy w rynku. Wygodnie jest przyjąć wartość równą 1x w punkcie c, gdyż wtedy ćwiartki po prawej stronie tego punktu odpowiadają względnym udziałom mniejszym niż udział lidera, a na lewo większym. d c 20% Gwiazdy Znaki zapytania b cash flow cash flow dodatni lub ujemny duży ujemny rentowność wysoka rentowność niska duże potrzeby duże potrzeby finansowe finansowe tempo 10% a wzrostu rynku 0 Dojne krowy cash flow duży dodatni rentowność wysoka małe potrzeby finansowe Psy cash flow dodatni lub ujemny rentowność niska małe potrzeby finansowe 10x wysoki 1x niski 0 względny udział w rynku Rys. 52. Macierz BCG. Źródło: opr. własne na podst. Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s ; Koch R. Strategia Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik., wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd. I, s Oś pionowa opisuje tempo wzrostu całego rynku, na którym konkuruje firma. Powinna ona być określona oczekiwaną stopą przyszłego rocznego wzrostu (w ciągu najbliższych pięciu lat) wyrażona wolumenem produkcji (liczbą produkowanych sztuk). Można też przyjąć na tej osi skalę w ten sposób, że punkt (a) przyjmuje wartość równą średniej dynamice wzrostu danego sektora (w punkcie b jest ona 2 razy większa) lub całej gospodarki. Przyjęcie tak zdefiniowanych osi macierzy ma swoje głębokie uzasadnienie merytoryczne.

4 190 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... Jeżeli chodzi o oś pionową, to zauważono, że zachodzi realna różnica pomiędzy rynkami szybko się rozwijającymi się (kiedy popyt wzrasta rocznie o 10% lub więcej), a tymi, których rozwój jest wolniejszy. W pierwszym przypadku sytuacja jest bardziej płynna: gdy jakiś rynek szybko się rozwija, pojawiają się większe szanse powiększenia w nim udziału. Stwierdzenie to jest zgodne z logiką z dwóch powodów: nowopowstała część rynku jest otwartym polem, którym może zawładnąć każdy z konkurentów, a ponadto rywale reagują znacznie bardziej energicznie, gdy trzeba bronić absolutnych udziałów (nie chcą bowiem tracić obrotów), niż wtedy, gdy chodzi o względny udział w rynku (czego w szybko zmieniającym się otoczeniu mogą nawet nie zauważyć). Zgodnie z założeniem metod portfelowych, miejsce firmy (jednostki organizacyjnej) na macierzy implikuje możliwe strategie. Najlepszą pozycją firmy jest znalezienie się w ćwiartce oznaczonej jako dojne krowy. Przedsiębiorstwo posiada wówczas duży względny udział w rynku (lider), przy wolno wzrastającym rynku. Taka firma przynosi zazwyczaj dużą ilość gotówki, którą trzeba reinwestować w nią lub wykorzystywać w innym obszarze firmy (inwestując w gwiazdy lub znaki zapytania pod warunkiem, że istnieje realna szansa osiągnięcia czołowej pozycji na rynku). W lewym górnym rogu znajdują się gwiazdy: obszary działalności o wysokim udziale w szybko rozwijającym się rynku. Również i one są bardzo rentowne, lecz utrzymanie ich na takich pozycjach może wymagać dużej ilości pieniędzy, które trzeba im udostępnić. Trzeba zrobić wszystko, czego wymaga utrzymanie lub powiększenie udziału w odpowiednim rynku, bowiem jeśli z czasem tempo rozwoju rynku się zmniejszy, gwiazdy zamienią się w dojne krowy, a więc są cenne na dłuższą metę. Jeżeli jednak działalność typu gwiazdy zakończy się utratą udziału w rynku, do czego często dopuszcza się, kończy ona jako pies i ma dla firmy ograniczoną wartość. Prawy górny róg obejmuje znaki zapytania (żbiki): działania o niskim udziale w rynku, który jednak charakteryzuje się szybkim wzrostem. Przyszłość takiej działalności jest niepewna, a decyzje inwestycyjne zarówno ważne, jak i trudne. Często inwestuje się w nie pieniądze bez żadnej gwarancji, że zostaną gwiazdami, a później dojnymi krowami. Czasem okazuje się, że inwestycje te są po prostu olbrzymim marnotrawstwem pieniędzy. Pozycja w prawym dolnym kwadracie obejmuje działania na wolno rosnącym rynku przy małym względnym udziale. Teoretycznie działania takie nie są zbyt rentowne i nie są w stanie poprawić udziału w rynku, by przejść do ćwiartki dojnych krów. Czasami należy zrewidować procedurę wydzielenia tego segmentu działalności przez sprawdzenie poprawności segmentacji. Ze względów strategicznych nie należy wiązać zbytnich nadziej - atrakcyjność takiej firmy jest niska.

5 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej Macierz BCG krytykowana jest za zbytnie uproszczenia i dość duże ryzyko decyzji. Odpowiedzią firmy (BCG) było stworzenie pewnej odmiany macierz klasycznej tzw. macierzy diagnostyczno-projektowej, opartej na koncepcji przewagi strategicznej (konkurencyjnej). Posiada ona dwa wymiary, przy czym na osi OX znajduje się wielkość przewagi konkurencyjnej, a na osi OY liczba sposobów tej przewagi - rys. 52. liczba sposobów budowy przewagi konkurencyjnej duża mała rozproszenie fragmented pat strategiczny stalemate specjalizcja specialization skala działania volume mała duża przewaga konkurencyjna Rys. 53. Macierz diagnostyczno-projektowa. Źródło: Krupski R. red. Zarządzanie Strategiczne, koncepcje metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 146 Istniejące na tej macierzy pola oznaczają: rozproszenie, czyli wiele możliwych sposobów konkurowania, ale możliwość uzyskania tylko niewielkiej przewagi konkurencyjnej. Rynek takich produktów jest rynkiem łatwym (niskie bariery wejścia i wyjścia), ale w zamian oferuje niewielkie i krótkotrwałe (liczna konkurencja) dochody. Przykładem są rynki produktów wymagających tylko niewielkich nakładów inwestycyjnych na B+R, czy inwestycje. Działając w tym obszarze często stosuje się strategie intuicyjne; pole - specjalizacja, to działalność, gdzie istnieje wiele rożnych możliwości budowy przewagi konkurencyjnej, a więc i większe możliwości uzyskania znacznych wpływów. Istotne tu mogą być strategie bazujące na specyficznych zasobach firmy (np. pracownicy); skala działania to obszar, w którym firma posiada niewiele możliwości i sposobów konkurowania, rekompensowanych jednak przez możliwości

6 192 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... uzyskania znacznej przewagi działania. Konkurencja w tym obszarze ma najczęściej cechy strategii kosztowej lub strategii skali sprzedaży; pat strategiczny, czyli niewielkie możliwości konkurowania, wynikające najczęściej ze specyfiki branży; również niewielkie potencjalne dochody. Wysokie nakłady i znaczne ryzyko nie jest rekompensowane przez równie wysokie dochody. C.2. Macierz Wzrostu/Wzrostu (Growth/Growth Matrix) Wykres ten służy do porównania wzrostu obrotów firmy w jednym zakresie produkcji lub obszarze działalności z całościowym wzrostem danego rynku, dzięki czemu można się przekonać, czy udział analizowanej firmy w rynku wzrastał czy malał, a w tym drugim przypadku - na czyją rzecz. Macierz wzrostu/wzrostu stanowi użyteczne uzupełnienie macierzy BCG. 50% utrata udziału Przeciętny Firma A Firma B Firma C roczny wzrost rynku (konkretnego) wzrost udziału 0% 50% Przeciętny wzrost firmy Rys. 54. Macierz wzrostu/wzrostu. Wielkość kół odpowiada wielkości przychodów firmy. Źródło: Koch R. Strategia Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik., wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 203

7 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej Na osi pionowej odkłada się (najczęściej są to historyczne dane w okresie 3, 5 lat, ale mogą być również zmiany prognozowane) przeciętny roczny wzrost rynku, a na poziomej wzrost firmy w tym okresie. Jeżeli koło odpowiadające przychodom firmy leży poniżej przekątnej (firma C), tzn. wzrost firmy jest szybszy niż wzrost rynku. Położenie na przekątnej (firma B) wskazuje na jednakowy przyrost firmy i rynku, natomiast położenie powyżej przekątnej (firma A) przedstawia wzrost firmy mniejszy niż wzrost rynku i tym samym utratę udziałów w nim na rzecz firm, które znalazły się pod przekątną. Położenie środków wszystkich okręgów znajduje się na wspólnej linii poziomej odpowiadającej przeciętnemu wzrostowi rynku. C.3. Macierz Szans/Zagrożeń (Opportunity/Vulneralbility Matrix) Jak wspomniano macierz ta wynika z przekonania, że firma o wysokim udziale w rynku powinny być bardzo rentowne, a z logiki krzywej doświadczenia wynika wniosek, że wyższy udział w rynku powinien pociągać za sobą wyższą rentowność (chyba, że firma nie wykorzystuje potencjału swej przewagi lub prowadzi politykę cen obliczoną na dalszą penetrację rynku). Istnieje więc możliwość skonstruowania - przy założeniu zwykłych oczekiwań dla różnych względnych udziałów w rynku - krzywej normatywnej, opisującej rentowność przeciętnego segmentu działalności w danej branży, lub nawet pasa normatywnego odpowiadającej wszystkim branżom. Pas normatywny rozciąga się pomiędzy dwiema równoległymi krzywymi. Konstrukcja tego pasa jest możliwa po zebraniu odpowiedniej liczby danych empirycznych (rentowność i odpowiadający mu udział w rynku). Pas taki powinien zawierać 80% firm działających w danej branży lub w całej gospodarce (zgodnie z regułą 80/20) - w zależności od typu wykresu. Przyjęte maksymalne wartości liczbowe na osiach odpowiadają granicznym wartościom dla firm wybranego sektora. W przypadku posiadania wystarczająco dużej ilości danych można pokusić się wykreślenie proponowanego obszaru zawierającego 80% firm danego sektora. Gdy brak takich informacji (wyznaczenie pasa normatywnego to zajęcie dość czasochłonne żółty pas na wykresie) w pierwszym przybliżeniu istnienie pola szans i zagrożeń określono przez wykreślenie przekątnej, która nijako zastępuje pas normatywny.

8 194 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej % 80% zagrożenie Rentowność kapitału 60% (ROI, ROA) A 40% 20% 0% -20% B szanse 20x 10x 5x 1x 0,5 0,25 Względny udział w rynku Rys. 55. Macierz szans i zagrożeń. Źródło: opr. własne na podst. Koch R. Strategia Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik., wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 wyd. I, s. 192 Rentowność kapitału dla firmy odpowiadającej punktowi A wynosi - załóżmy - 60%, lecz przy słabej pozycji rynkowej (względny udział w rynku wynosi ok. 0,7% udziału lidera). Teoria i dane empiryczne sugerują, że kombinacja takich dwóch elementów jest nienormalna i najprawdopodobniej nie da się jej utrzymać na dłuższą metę. Działalność A znajduje się wobec tego w obszarze zagrożeń macierzy. Trzeba się liczyć z tym, że w średnich terminach utrzymanie dotychczasowej rentowności będzie wymagało wzmocnienia pozycji mierzonej udziałem w rynku (strzałka czerwona w lewo); w przeciwnym wypadku rentowność spadnie blisko progu rentowności (czerwona strzałka w dół). Wynika to z założenia, że lider w tej branży może osiągnąć rentowność rzędu 100%. Rentowność jego wynika oczywiście z faktu wysokich cen lub/i niskich kosztów. W każdym razie ma on duże pole manewru, co jest poważnym zagrożeniem dla firmy oznaczonej A. W przypadku, gdy firma przodująca zdecyduje się na obniżenie ceny lub uatrakcyjnienie swojego wyrobu (wzrost kosztów produkcji) marża zysku

9 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej występująca w firmie A może nie gwarantować zysku tej firmie na odpowiednim poziomie. Pozycja firmy B jest silna - jej względny udział w rynku dziesięciokrotnie przekracza udział największego rywala, mając przy tym rentowność na poziomie kilku procent. Oznacza to bardzo małą efektywność firmy B. Teoria i dane empiryczne wskazują, że w większości wypadków można bardzo wydatnie zwiększyć rentowność takiej firmy - zwykle dzięki obniżce kosztów (rekonstrukcja procesów), ale także przez radykalne podniesienie jakości obsługi klienta czy jakości oferty, co nie pociąga za sobą szczególnych kosztów, a umożliwia znaczne podniesienie cen (zielona strzałka w górę). Wykres ten rzuca wyzwanie myśleniu zachowawczemu menedżerów, gdyż wysoki względny udział w rynku oznacza (prawie) zawsze olbrzymią potencjalną przewagę, którą jednak trzeba wypracować i eksploatować, gdyż samo posiadanie takiego znacznego udziału nie gwarantuje jeszcze dużych zysków. Istotne w tej technice jest właściwe (prawidłowe) wydzielenie branży i segmentu strategicznego umożliwiające porównania firm. C.4. Macierz Atrakcyjności Produktu (Rynku) McKinseya (GE) (Bsiness Industry Attractiveness Matrix) Macierz McKinseya wyróżnia się bardzo ogólnym podejściem do zagadnienia oceny pozycji (konkurencyjnej) firmy. Inne macierze (ADL, Hofera-Schendla, Pfeiffera) stosują zbliżone podejście. Aby wyeliminować subiektywność (często krytykowaną) w metodzie McKinseya skorzystano z punktowej metody (wielokryterialnej) oceny atrakcyjności branży i pozycji w branży. Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwu pragmatycznych przesłankach: firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, przedsiębiorstwo powinno skupić się na produkcji wyrobów (inwestowaniu w te wyroby) o mocnej pozycji konkurencyjnej. Stwierdzono, że istnieją takie sektory, które produkują wyroby charakteryzujące się wysoką chłonnością przez rynek, a mimo to, nie są one dostatecznie atrakcyjne, np. z powodu znacznej koncentracji podaży. Mało atrakcyjne są również sektory, w których bariery wejścia są niskie, popyt zaś wysoki, ale niestabilny. Podobnie rzecz ma się z pozycją konkurencyjną firmy. Wysoka agregacja czynników wpływających na firmę zapewnia syntetyczny obraz pozycji (konkurencyjnej) danej organizacji w dwuwymiarowej przestrzeni macierzy (daje się zauważyć podobieństwo z metodą SWOT).

10 196 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... W oparciu o kryterium atrakcyjności sektora w długim okresie (określona w wyniku analizy sektorowej) i pozycję konkurencyjną firmy (określoną na podstawie analizy wnętrza przedsiębiorstwa, np. w oparciu o Kluczowe Czynniki Sukcesu) stworzono dziewięciopolową macierz General Electric Corporation. Wybór konkretnych cech opisujących te dwa kryteria powinien wynikać każdorazowo od szczegółowej analizy kontekstu badań (jak w każdej analizie). Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: 1) identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność (rentowność) danej branży, intensywność konkurencji, sezonowość, cykliczność, ekonomia skali, technologia, czynniki społeczne, prawne, środowiskowe, ludzkie w odniesieniu do sektora; 2) przydzielenia wag (rang) dla każdego kryterium, tj. określenie relatywnej ważności kryterium, np. wielkość rynku waga = 0,15, intensywność konkurencji waga = 0,20, itd.; suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1,00; 3) oceny atrakcyjności przemysłu (przemysłów) z punktu widzenia poszczególnych kryteriów; skala ocen wynosi najczęściej od 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 - bardzo atrakcyjny; 4) określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych. Dokładny opis metody określania atrakcyjności sektora jest przedstawiony w rozdziale Analiza Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora). W przypadku rozpatrywania jednego tylko przemysłu (sektora) środki kół obrazujących przychody poszczególnych przedsiębiorstw będą leżeć na jednej prostej (jednakowa atrakcyjność sektora). Do stwierdzenia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa należy wykonać podobne czynności: 1) określenie Kluczowych Czynników Sukcesu dla danego przemysłu, np. m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnych technologii, zdolności do konkurowania cenami (posiadanie dużej marży zysku) lub jakością produktu itp.; 2) dalsze punkty jak poprzednio 2-4. Dokładny opis metody określania pozycji konkurencyjnej jest przedstawiony w rozdziale Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (Pozycja konkurencyjna).

11 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej Wygodnie jest przyjąć skale na osiach w procentach wartości maksymalnych sum ważonych poszczególnych kryteriów. Pozycja (siła) konkurencyjna organizacji 90% silna średnia słaba wysoka Długoterminowa 60% atrakcyjność sektora średnia A 30% niska 90% 60% 30% strategia schodzenia z rynku strategia podtrzymywania strategia wzrostu Rys. 56. Macierz McKinseya (GE). Źródło: Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1997, s. 187 Dla każdego pola można znaleźć w literaturze propozycje szczegółowych strategii firmy. W klasycznym układzie w macierzy tej wyróżnia się trzy podstawowe pola potencjalnych strategii: wzrost i budowę, utrzymanie i żniwa oraz wycofanie.

12 198 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... Pozycja (siła) konkurencyjna organizacji A t r a k c y j n o ś ć b r a n ż y wysoka średnia niska silna średnia słaba Selektywny wzrost: identyfikacja słabości firmy, wykorzystanie silnych stron, poszukiwanie przywództwa w wybranych segmentach Inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu dominacji na rynku Selektywny wzrost: ocena możliwości segmentacji rynku, inwestowanie w najbardziej obiecujące segmenty Selektywna analiza: utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie minimalnym, maksymalizacja cash flow Selektywna analiza opcji: specjalizacja, selektywne inwestycje, segmentacja rynku maksymalizacja zysku, minimalne inwestycje, ograniczenie linii produkcyjnych i przygotowanie do wycofania z rynku Selektywna analiza opcji: specjalizacja w niszach rynkowych, analiza możliwości wykupu firm o znaczących przewagach strategicznych maksymalizacja zysku, próba specjalizacji i/lub przygotowanie do wycofania się z rynku zgrane w czasie żniwa i wycofanie się z rynku Rys. 57. Decyzje strategiczne jednostek strategicznych (firm) jako pochodne siły i atrakcyjności otoczenia. Źródło: Krupski R. red. Zarządzanie Strategiczne, koncepcje metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 157 Równie ciekawy opis potencjalnych strategii pochodzący z pracy Ph.Kotlera przedstawiono na poniższym rysunku. Pozycja (siła) konkurencyjna organizacji

13 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej A t r a wysoka k c y j n o ś średnia ć b r a n ż y niska silna średnia słaba Pozycja ochronna: Inwestycje dla poprawy inwestować w celu pozycji na rynku: osiągnięcia maksymalnej rzucić wyzwanie dynamiki sprzedaży konkurencji skoncentrować wysiłki na maks. wykorzystać wykorzystaniu posiadanych posiadane zasoby atutów skupić się na poprawie słabych stron Polepszenie pozycji na rynku: inwestować w najlepsze segmenty rynku odpierać konkurencję zwiększać rentowność przez zwiększenie wydajności produkcji Ochrona: skupić się na bieżących przychodach skupić się na najbardziej atrakcyjnych segmentach utrzymywać posiadane atuty Polepszenie sytuacji na rynku: koncentracja na wykorzystaniu posiadanych zasobów pokonać słabości wycofać się, jeśli spada sprzedaż Skupienie się na Ograniczona ekspansja lub przychodach: szybki zysk: koncentracja na poszukiwać dróg do inwestycjach w najbardziej ekspansji bez dużego rentownych segmentach ryzyka oraz najmniej ryzykownych minimalizować inwestycje zachować pozycję racjonalizować działalność ochronną na konkurencję Koncentracja na przychodach: bronić silnych pozycji na najbardziej zyskownych segmentach rynku polepszać jakość produkcji minimalizować inwestycja Dezinwestycje: sprzedawać do momentu opłacalności ograniczać koszty zmienne unikać zbędnych inwestycji Rys. 58. Strategie odpowiadające komórkom macierzy McKinseya. Źródło: Krupski R. red. Zarządzanie Strategiczne, koncepcje metody, Wyd. AE im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 157 Korzystając ze wskazówek zwartych na powyższych rysunkach można wnioskować o możliwych strategiach firmy. C.5. Macierz ADL (ADL Matrix)

14 200 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... Koncepcja cyklu życia sektora powstała jako wynik przeniesienia koncepcji cyklu życia produktu na sektor, co przez niektórych autorów jest krytykowane. Generalnie jednak większość sektorów rozwija się według typowego wzorca przebiegającego przez cztery fazy tj. podlega cyklowi życia takiemu, jak cykl życia produktu. Wykorzystując pojęcie cyklu życia sektora (technologii) jako determinantę do budowy macierzy na jednej osi, a pozycję konkurencyjną firmy (jednostki strategicznej) na drugiej osi firma A.D. Little zbudowała macierz, na której można przedstawić położenie firmy w branży. Pozycja konkurencyjna Dominująca Silna Korzystna Dojrzałość I II Rozruch Wzrost wysoka rentowność płynność = 0 ryzyko średnie, duże zapotrzebowanie finansowe duże zapotrzebowanie finansowe płynność ujemna, ryzyko wysokie branży (faza życia) III IV Dojrzałość Schyłek wysoka rentowność, płynność dodatnia ryzyko niskie, małe potrzeby finansowe małe zapotrzebowanie finansowe płynność dodatnia, ryzyko średnie Słaba (przeciętna) Marginesowa rentowność niska rentowność niska + Potrzeby finansowe rentowność + ryzyko konkurencji + + Ryzyko inwestycyjne Rys. 59. Macierz ADL. Źródło: Krupski R. red. Zarządzanie Strategiczne, koncepcje metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 161 Z powyższego rysunku wynika, że w miarę wzrostu pozycji konkurencyjnej firmy maleje ryzyko konkurencji, a rośnie rentowność działalności (dodatkowy dochód z tytułu wzrostu przewagi konkurencyjnej). Wynika to wskutek wzmocnienia pozycji firmy kosztem radykalnego

15 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej ograniczenia i osłabienia konkurencji. W miarę starzenia się dziedziny (produktu) powinno maleć zapotrzebowanie finansowe, rozumiane jako niezbędne nakłady na rozwój i odtworzenie, ale maleć powinno również ryzyko sektorowe wynikające ze zmniejszenia się konkurencji wskutek ogólnego spadku opłacalności dane działalności. Podstawową zaletą macierzy portfolio opartej na cyklu życia sektora jest kompleksowe ujęcie perspektyw rozwoju firmy, a zatem możliwość wiarygodnego planowania rozwoju. Model cyklu życia syntetycznie charakteryzuje sektor. Ujmuje dwie podstawowe cechy sektora: perspektywy wzrostu popytu oraz intensywność i metody konkurencji. Wadami tego ujęcia są trudności w identyfikacji fazy cyklu życia w jakiej znajduje się sektor (są sektory, które nie zachowują się typowo i na przykład przechodzą z fazy wzrostu bezpośrednio w fazę spadku; w innym przypadku sektor przeżywa swoją drugą młodość przechodząc z fazy spadku w fazę wzrostu). W niektórych sektorach rozwój zaczyna się od wysokiego stopnie koncentracji, który się utrzymuje, w innych po długim okresie utrzymania wysokiego poziomu koncentracji następuje jego spadek. Są sektory, których rozwój zaczyna się od dużego rozproszenia, a w miarę rozwoju niektóre z nich ulegają konsolidacji, a inne nie. Tak więc wnioski co do strategii na podstawie cyklu życia mogą być niewłaściwe. W rzeczywistości ewolucja sektorów oraz zmiany struktury konkurencji przebiegają według różnych ścieżek. W związku z tym zamiast podejścia opartego na cyklu życia rozwoju sektora proponuje się spojrzenie na ten proces od strony czynników kształtujących proces rozwoju sektora. Do stwierdzenia fazy cyklu sektora, nie wystarczy określenie tylko tempa wzrostu sektora. Według A.D. Little a istnieje konieczność identyfikacji tej fazy przy pomocy wielu jego cech: tempa wzrostu, potencjału sektora, zestawu asortymentów, liczby konkurentów, stabilności udziałów w rynku, wzorców zakupów, łatwości wejścia, zmian technologicznych, jak również dobrze jest uwzględnić takie elementy otoczenia jak: strategie konkurentów, polityka przemysłowa, wpływy społeczne czy polityczne) może dawać niepełny obraz sektora.

16 202 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... Faza cyklu życia sektora Wprowadzenie (rozruch) Wzrost (rozwój) Schyłek Charakter strategii Innowa - cyjność Rozwój Optymali zacja Racjonali zacja Cel główny strategii Produkt Średnia Znaczna Eksperymentalne Dystrybucja, marka Koszty Koszty Model konkurencji Oligopol otwarty Konkurencja monopolistyczna (stabilizująca się) Oligopol otwarty (stali liderzy) Intensywność konkurencji Niska Średnia Wysoka Bariery wejścia Niskie Średnie Wysokie Oligopol zamknięty Średnia Wysokie Przykłady strategii innowacje technologiczne zakup licencji penetracja otoczenia rozwój umiejętności poszukiwanie nowych rynków integracja w przód lub wstecz internacjonalizac ja asortymentu i produkcji obcinanie rynków obcinanie asortymentu obcinanie oddziałów Stopa wzrostu Możliwość wzrostu Technolo gie Duża Słaba i stabilna Zerowa lub ujemna Znaczna Zerowa Ujemna Rozwijające się Dojrzałe Dojrzałość Schyłkowe Rys. 60. Kolumny strategiczne ADL. Źródło: opr. własne na podst. Gierszewska G. Romanowska M. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

17 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej PWE, Warszawa 1997, s. 191; Źródło: Krupski R. red. Zarządzanie Strategiczne, koncepcje metody, Wyd. AE im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 161; Pierścionek Z. Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1991, s. 253

18 204 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... Określenie cyklu życia sektora jest kluczowym i najtrudniejszym zagadnieniem tej metody i należy poświecić jej dużo uwagi. Pomocne w tym mogą być przedstawione kolumny strategiczne. Ocena pozycji konkurencyjnej w danym sektorze jest skomplikowanym zagadnieniem, wymagająca wielowymiarowego podejścia i jest przedstawiona w rozdziale Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (Pozycja konkurencyjna). Literatura przedmiotu proponuje typowe strategie w zależności od fazy cyklu życia sektora i pozycji konkurencyjnej firmy w sektorze. Podstawowe znaczenie macierzy cyklu życia sektora polega na ułatwieniu bilansowania zestawu działalności firmy z punktu widzenia jej możliwości rozwojowych. Macierz pozwala na ocenę, na ile jej obecny zestaw działalności (posiadane jednostki organizacyjne) stwarza perspektywy wzrostu w okresie kilku najbliższych lat. W zależności od tych samych zmiennych można zbudować tabele rozkładu sprzedaży, dochodu netto, aktywów i zyskowności (rentowności) aktywów (ROI) dla całej (zdywersyfikowanej) korporacji. W przypadku firmy wyspecjalizowanej określić można jej pozycję w sektorze na tle innych przedsiębiorstw dając w ten sposób pogląd na istniejące możliwości rozwoju organizacji. Pomocna w wyborze strategii (celu strategicznego) w zależności od cyklu życia technologii może być poniższa tabela.

19 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej Pozycja konkurencyj na Dominująca Silna Korzystna (średnia) Rozpatrywany obszar działania Udział w rynku Inwestycje Udział rynku Inwestycje Udział rynku Inwestycje w w Faza wprowadzania Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Energicznie forsować wzrost udziału, utrzymać pozycję Inwestować nieznacznie szybciej niż wzrost rynku Starać się poprawić pozycję, energicznie zwiększać udział w rynku Inwestować w tempie wzrostu rynku Selektywnie lub energicznie zwiększyć udział, selektywnie poprawiać pozycję Inwestować selektywnie Utrzymać pozycję i udział w rynku Inwestować, aby utrzymać wzrost Starać się poprawić pozycję, energicznie zwiększać udział w rynku Inwestować, aby zwiększyć tempo wzrostu Starać się poprawić pozycję, selektywnie zwiększać udział Selektywnie inwestować w celu poprawy pozycji Utrzymać pozycję i rosnąć wraz z sektorem Utrzymać pozycję Inwestować ze środków Inwestować ze własnych środków własnych Utrzymać pozycję i Utrzymać pozycję lub rosnąć wraz a z strategia żniw sektorem Inwestycje środków własnych ze Utrzymać pozycję, znaleźć niszę rynkową i próbować ją chronić lub/i inwesto- Minimalnie selektywne wanie Minimalne inwestycje (ze środków własnych) Strategia żniw lub stopniowe wycofywanie się Utrzymanie minimalnych inwestycji lub rozi-nwestowanie potencjału

20 206 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej... Pozycja konkurency jna Przeciętna (słaba) Margineso wa Rozpatrywany obszar działania Udział w rynku Faza wprowadzania Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Selektywnie pozycję poprawiać Inwestycje Inwestować (bardzo) selektywnie Udział rynku Inwestycje w Wzrost lub wyjście Inwestować lub pozbyć się Szukać niszy i chronić ją Selektywnie inwestować Wzrost lub porzucenie Inwestować lub pozbyć się Znaleźć niszę lub stopniowe wycofanie minimalne inwestycje lub pozbycie się Wzrost lub stopniowe wycofanie Inwestować selektywnie pozbyć się lub Stopniowe wycofanie lub porzucenie Rozinwestowanie lub pozbycie się potencjału Porzucenie Pozbycie się Rys. 61. Sugerowane strategie w zakresie udziału w rynku oraz inwestycji. Źródło: Pierścionek Z. Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1991, s a żniwa, to świadome lub nie osłabianie dynamiki firmy i jej pozycji na rynku w celu wyciągnięcia z działalności krótkoterminowych zysków: wyprzedaż jej udziałów w rynku. Wiąże się to z zaniechaniem inwestycji w marketing i sprzedaż lub nowe maszyny i urządzenia, utrzymywania wyższych cen lub podnoszenia ich w szybszym tempie niż konkurenci. Kroki takie prowadzą do krótkoterminowego wzrostu zysków, osłabiając pozycję konkurencyjną firmy (utrata udziałów w rynku).

21 Rozdział IV. Metody analizy strategicznej Firmy mające dominującą i silną pozycję oraz działające w początkowych fazach cyklu rozwoju sektora mają zalecane energiczne forsowanie wzrostu udziału w rynku przez inwestowanie w tempie przewyższającym wzrost rynku. Wraz ze zbliżaniem się do przekątnej wybór staje się coraz bardziej selektywny, a po jej przekroczeniu zaleca się wybór niszy i jej obronę, a dalej strategie żniw i stopniowego wycofania się. W metodach portfelowych ocena organizacji sprowadzana jest do wygodnej formy przedstawienia jej w postaci dwuwymiarowej macierzy. Badanie cech definiujących macierz jest w istocie wielowymiarowe, a przeniesienie go na płaszczyznę wymaga zastosowania podwójnej agregacji wymiarów: najpierw w postaci nadawania wag poszczególnym czynnikom w ramach przyjętego wymiaru macierzy, a później za pomocą techniki skalowania, podziału intensywności występowania w ramach danego kryterium na wymiarze macierzy. W zależności od ilości przyjętych poziomów intensywności występują macierze cztero-, dziewięcio- i szesnastopolowe. Można stwierdzić, że same macierze portfolio, to tylko określony sposób prezentacji wyników analizy strategicznej wewnętrznej i zewnętrznej. Wartość tych modeli leży poza nimi: polega na usprawnianiu metod analizy strategicznej oraz formułowania strategii. Forma prezentacji wyników narzuca systematyczną, jednolitą metodologię analiz strategicznych, skłania do pogłębiania analiz, uświadamia stosowane podejście i syntetyzuje obraz firmy.