Agenda. Analiza możliwości sprzedażowych firmy. Bibliografia. Warunki zaliczenia. Monika Skorek Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

Transkrypt

1 Agenda Analiza możliwości sprzedażowych firmy Monika Skorek Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW 1. Diagnoza sytuacji wyjściowej firmy Metody portfelowe Cykl życia produktu Analiza sytuacji rynkowej firmy (nabywcy, popytu, konkurencji, pozycji konkurencyjnej) Analiza SWOT 2. Wybór strategii zwiększającej sprzedaż firmy Strategia penetracji rynku Strategia rozwoju rynku Strategia rozwoju produktu Strategia dywersyfikacji Bibliografia Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007 R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 2001 Pozycje z tzw. marketingu ogólnego Warunki zaliczenia Test zaliczeniowy dwa terminy (sesja letnia i poprawkowa we wrześniu) Termin 1

2 Jak zwiększyć sprzedaż? Prezentacja firmy Producent dań gotowych posiada następujący asortyment: Dania gotowe Mrożone dania gotowe Zupy gotowe Konserwy mięsne Pasztety Spichlerz Rusiecki Scenariusze działania Asortyment pozostaje niezmieniony, modyfikujemy promocję, dystrybucję, cenę Zgłębiamy asortyment Poszerzamy asortyment Ograniczamy asortyment Diagnoza sytuacji wyjściowej Gdzie jesteśmy? Narzędzia oceny sytuacji: Metody portfelowe Cykl życia produktu 2

3 Metody portfelowe Stanowią podstawę do określenia wzrostu/rozwoju firmy Można wyróżnić modele: Produkcji Rynków Technologii Projektów badawczych Procedura analizy portfelowej identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny atrakcyjności rynku SJB identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny pozycji konkurencyjnej SJB określenie skali: wag oraz ocen wyznaczenie wartości granicznej wyznaczenie wag poszczególnych czynników zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe) ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne kryteria kalkulacja ocen ważonych dla poszczególnych SJB z punktu widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przypisanie ocenianych SJB do pól macierzy 10 Ocena atrakcyjności rynku 11 Popyt potencjalny na mięso ROZMIAR POPYTU POTENCJALNEGO: (NA PRZYKŁADZIE BRANŻY MISNEJ) METODĄ ILOCZYNOWĄ liczba potencjalnych nabywców: ludność polski - niemowlęta - jarosze = tys. przeciętne miesięczne spożycie mięsa i przetworów mięsnych na osobę: 5.36 kg przeciętna cena mięsa i przetworów mięsnych: 10,9 zł ROCZNY POTENCJALNY POPYT NA POZIOMIE UJĘCIA: ILOŚCIOWEGO: TYS. X 5,36 KG X 12 = 2289,5 TYS. TON WARTOŚCIOWEGO: TYS X 5,36 KG X 12 X 10,9 ZŁ = 24,9 MLD ZŁ NA PODSTAWIE DANYCH STATYSTYCZNYCH PODAŻ WSZYSTKICH DOSTAWCÓW MIĘSA I PRZETWORÓW NA RYNKU POLSKIM: = PRODUKCJA SPRZEDANA + IMPORT EKSPORT + NIELEGALNA PRODUKCJA =...TYS. TON 3

4 Ocena pozycji konkurencyjnej 13 Udział w rynku 14 ilościowy wartościowy Udział w rynku całościowy docelowy absolutny Największy konkurent relatywny Trzech największych konkurentów Udział marki w rynku wg wskaźnika Parfitta i Collinsa udział penetracja lojalność selektywność selektywność w = x x x rynku nabywców nabywców nabywców ceny penetracja nabywców to procent wszystkich nabywców kupujących produkty danego przedsiębiorstwa, lojalność nabywców są to zakupy w tej firmie dokonywane przez nabywców, wyrażone jako procent ich całkowitych zakupów u wszystkich dostawców tych samych produktów; selektywność nabywców to wielkość przeciętnego zakupu produktów danej firmy wyrażana jako procent przeciętnego zakupu na danym rynku produktowym; selektywność ceny to przeciętna cena produktu danej firmy przedstawiona jako procent przeciętnej ceny produktu na danym RPG. Wnioski W takim przypadku spadek udziału w rynku może być wytłumaczony: niższą penetracją nabywców (firma straciła część swoich nabywców), np. kupuję mniej wędlin jedzą nabiał niższą lojalnością nabywców (klienci dokonują mniejszą część swoich łącznych zakupów w naszej firmie), kupują wędliny, ale innych marek niższą selektywnością nabywców (zmniejszyła się wielkość zakupów dokonywanych przez nabywców), np. kupują mniej wędlin niższą selektywnością ceny (ceny produktu oferowanego przez firmę obniżyły się w relacji do cen przeciętnych). 4

5 Wykonane badania marketingowe - Znajomość marki głównej: Analiza portfelowa sposób przeprowadzenia 18 Sesje kadry kierowniczej Spotkanie kadry kierowniczej w celu wyznaczenia kryteriów oceny atrakcyjności rynku i pozycji rynkowej Spotkanie kadry kierowniczej w celu określenie wag poszczególnych kryteriów Spotkanie kadry kierowniczej w celu oceny SJB (źródło: materiały firmy Sokołów S.A.) Wyznaczenie pozycji SJB na macierzy Analiza portfelowa waga, ocena, wartość graniczna Waga łączna suma kryteriów oceny 100% Ocena atrakcyjności rynku skala Bardzo nieatrakcyjne = 0 Nieatrakcyjne = 20 Nieznacznie nieatrakcyjne = 40 Nieznacznie atrakcyjne = 60 Atrakcyjne = 80 Bardzo atrakcyjne = 100 Ocena pozycji konkurencyjnej Znaczna słabość = 0 Słabość = 20 Nieznaczna słabość = 40 Nieznaczna siła (przewaga) = 60 Siła (przewaga) = 80 Znaczna siła (przewaga) = 100 Wartość graniczna łączna ocena ważona 50% 19 Analiza portfelowa wyniki 100 Wysoka Ocena 50 atrakcyjności rynku Niska 0 Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Dobra

6 Metoda Boston Consulting Group BCG 100% Dynamika wzrostu rynku 10% 0 10x 1x Relatywny udział w rynku 0,1x Rodzaje strategii Szybki rozwój Rozwój Selektywny rozwój Alianse Obrona pozycji rynkowej Restrukturalizacja Stopniowe wycofywanie się z rynku Wycofywanie z rynku STRATEGIE ALOKACYJNE Podstawowe cele zwiększanie udziału w rynku (agresywne) i ujemna rentowności zwiększanie udziału w rynku i zmniejszenie rentowności zwiększanie udziału w rynku i utrzymanie rentowności wyszukanie partnera do aliansu zwiększenie udziału w rynku zwiększanie rentowności i utrzymanie udziału w rynku zwiększenie rentowności i spadek udziału w rynku zwiększenie rentowności i znaczny spadek udziału w rynku (sprzedaży) osiągnięcie planowanych wpływów ze sprzedaży biznesu Nakłady zwiększanie nakłady na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) i ich wysoki udział procentowy w sprzedaży zwiększanie nakładów na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) zwiększanie nakładów na marketing (w przypadku wybranych pozycji asortymentowych i segmentów rynku) i B+R ograniczenie nakładów na marketing i B+R poprzez poszukanie partnera do aliansu utrzymanie nakładów marketing i ograniczanie nakładów utrzymanie B+R nakładów na marketing i B+R w układzie procentowym (a nawet niewielkie zwiększenie), ale zmniejszenie całkowitej wartości ograniczenie nakładów nakładów na marketing i zrezygnowanie z wydatków na B+R nakłady na marketing minimalne, gdy nadarzy się okazja należy sprzedać Pozycja w macierzy BCG lub GE Znak zapytania Gwiazda, znak zapytania Gwiazda, dojna krowa, znak zapytania Znak zapytania, Gwiazda Dojna krowa Dojna krowa, Pies Pies Pies Macierz BCG Analizę portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego (portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie odmładzanie i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe) stopnia zrównoważenia portfela (portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne pozwolą na inwestowanie w produkty młode) Portfel prawidłowy portfel równocześnie rozwojowy i zrównoważony. Portfele nieprawidłowe : schyłkowy zrównoważony, ale nierozwojowy młodzieńczy rozwojowy, ale niezrównoważony 6

7 Macierz BCG - podsumowanie Podstawowe zalecenia wynikające z macierzy BCG: zużyć nadwyżkę gotówki zarobioną na dojnych krowach jako podstawę rozwoju i selekcji dylematów oraz doinwestowanie gwiazd, wyeliminować dylematy ze słabymi / niepewnymi perspektywami wycofać z rynku kule u nogi, nie inwestować w nie, dbać o dojne krowy (jak najdłuższe ich zachowanie), Zalety macierzy BCG: skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użycie tego w optymalizacji portfela produkcji dobre wskazanie pozycji konkurencyjnej przez relatywny udział w rynku Wada macierzy BCG: ograniczenie analizy do dwóch wskaźników (wysoka pozycja nie musi koniecznie być efektem dużego udziału w rynku, wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny, Macierz McKinseya (GE) Założenia: firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. Metoda polega na utworzeniu macierzy analizy portfela produkcji w oparciu o: Atrakcyjność przemysłu (niska / przeciętna / wysoka), Pozycję konkurencyjną (mocna / przeciętna / słaba). Określenie atrakcyjności przemysłu: identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przem. (wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna, itd), ocena punktowo-ważona każdego z kryteriów, Określenie pozycji konkurencyjnej: określenie kryteriów dla danego przemysłu (relatywny udział w rynku, posiadanie konkurencyjnej technologii, zdolność do konkurowania cenami, jakość produktu), ocena punktowo-ważona każdego z kryteriów, 7

8 Macierz McKinseya zalecenia strat. Wysoka Wysoka Utrzymanie pozycji lidera Atrakcyjność sektora Średnia Utrzymanie pozycji, nadążanie za rozwojem sektora Niska Poprawianie rentowności Średnia Poprawienie pozycji Rozważne poprawianie rentowności Selektywne wycofywanie się Niska Pozycja konkurencyjna firmy Podwojenie nakładów lub porzucenie Stopniowe i selektywne wycofywanie się Porzucenie działalności Macierz McKinseya - podsumowanie Zastosowanie metody: wyodrębnienie silnych stron portfela produktów, wytyczne dla strategii firmy (np. co robić z daną grupą produktów strategia wzrostu, podtrzymywania, wycofania), Zalety: elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu, większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji p-stwa (niż BCG). Wady: subiektywne kryteria oceny, metoda statyczna (lepiej okre la bie c ni przyszł Macierz ADL Opiera się na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z: pozycji konkurencyjnej p-stwa, stopnia dojrzałości sektora. Zmienne w konstrukcji macierzy ADL: stopień konkurencyjności produktu lub pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa stopień dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (rozruch / wzrost / dojrzałość / schyłek) 8

9 Pozycja konkurencyjna firmy Dominująca Silna Korzystna Niekorzystna Marginalna Faza życia sektora Macierz ADL SFERA ROZWOJU Rozruch Wzrost SFERA UMIARKOWANEGO ROZWOJU I SELEKCJI SFERA STAGNACJI I LIKWIDOWANIA DZIAŁALNOŚCI Dojrzałość Schyłek Macierz ADL - podsumowanie Zalety: podobne jak w metodzie McKinseya, wskazówka co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych (pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność do generowania nadwyżki i wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych). Wady: ograniczona praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów określających wymiary macierzy, 9

10 37 Zalety i wady analizy portfelowej Zalety analizy portfelowej: możliwość sformułowania strategii alokacyjnych wielowymiarowa ocena atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej większa uniwersalność (jeśli chodzi o specyfikę rynków produktowych) Wady analizy portfelowej: wagi kryteriów są ustalane w sposób subiektywny w przypadku niektórych kryteriów ocena może być przeprowadzona tylko w sposób subiektywny trudności interpretacyjne w przypadku jednostek zlokalizowanych na granicach poszczególnych pól macierzy problemy ze zdefiniowaniem rynku nieuwzględnienie wzajemnych relacji pomiędzy jednostkami strategicznymi (produktami) Metody portfelowe Zwiększają dramatycznie świadomość strategiczną menedżerów!!! Asortyment Producent dań gotowych Udział w sprzedaży firmy Ogółem (w %) DG Dynamika wzrostu sprzedaży (w %) 2008 Rynku 2009 Udział w rynku (w %) DG Największego konkurenta Dania gotowe Tradycja (40) Mrożone dania gotowe Przysmak (7) Zupy gotowe Mięspol (25) Konserwy mięsne Pychota (25) Pasztety Spichlerz Rusiecki Dziczyzna (24) Zaścianek (11) 10

11 11

12 Analiza sytuacji rynkowej 48 12