Podstawy zarządzania projektami

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Podstawy zarządzania projektami"

Transkrypt

1 Podstawy zarządzania projektami Część II II Dorota Kazanecka Pieńkosz Grupa Antares Warszawa, Plan szkolenia r. czwartek Omówiliśmy: 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Pytania? - 1

2 PRINCE2 - Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Plan szkolenia r. piątek 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 2

3 PRINCE2 - komponenty Sterowanie Zmianami Uzasadnienie Biznesowe Zarządzanie Konfiguracją Zarządzanie Jakością Procesy Organizacja Plany Zarządzanie Ryzykiem Elementy Sterowania Plan dnia 09:00 Początek zajęć 1 10:00 Przerwa (15 min) 10:15 Zajęcia 2 11:15 Przerwa (15 min) 11:30 Zajęcia 3 12:30 Przerwa (1 godz.) 13:30 Zajęcia 4 15:30 Koniec zajęć - 3

4 Planowanie Jeden z 8 procesów metodyki PRINCE2 -wywoływany przez wszystkie pozostałe procesy, Określanie struktury i opracowywanie wszystkich planów Plany komponent PRINCE2 wykorzystywany we wszystkich procesach Planowanie oparte na produktach - podstawowa technika PRINCE2 Szacowanie, planowanie i uaktualnianie planów są nieustannymi i podstawowymi działaniami w zarządzaniu projektem Proces Planowania Zaprojektowanie planu Identyfikacja produktów Analiza produktów Określenie działań i zależności pomiędzy nimi Oszacowania i harmonogramowanie Analiza ryzyka Kompletacja planu Planowanie jest powtarzalnym procesem i odgrywa ogromną rolę w innych procesach - 4

5 Planowanie Wejścia: Polityka jakości Założenia projektu Produkty: Plan (projektu, etapu, pracy zespołu, naprawczy, jakości, przeglądu poprojektowego) Lista produktów (kontrolna) Uaktualniony rejestr ryzyka Podział projektu na etapy Rozbicie Projektu na Etapy w PRINCE2 jest obowiązkowe Etapy w/g metodyki PRINCE2 to Etapy Zarządcze Etapy to części Projektu z punktami decyzyjnymi Etap jest odrębnym zbiorem aktywności, mającym swój j początek i koniec. Etap zawiera produkty oraz czynności potrzebne na wytworzenie tego produktu Etapy nigdy się nie zazębiają - 5

6 Podział projektu na Etapy techniczne i zarządcze Etapy zarządcze PRINCE2 Inicjacja W fazie realizacji może być kilka etapów zarządczych Zamknięcie Co najmniej 2 Etapy techniczne metodyka wykonania Faza realizacji projektu Zależą od przyjętej metody wykonania projektu Etapów technicznych w fazie realizacji może być więcej niż zarządczych Etapy techniczne mogą być wykonywane równoległe, na zakładkę Etapy techniczne a zarządcze - 6

7 Wytyczne podziału na etapy zarządcze Kolejność wytwarzania produktów i półproduktów Grupowanie produktów w jednorodne zestawy Grupowanie produktów w zależności od związanych z nimi procesów Naturalne punkty decyzyjne, powiązane z przeglądami i przydzielaniem zasobów Ryzyko i biznesowa wrażliwość projektu Wielkość projektu Kończenie jednego lub kilku odrębnych procesów Podział na etapy techniczne Zależy od specyfiki projektu (IT, budownictwo,..) Zależy od przyjętej metodyki wykonania projektu Fazy i etapy zdefiniowane w metodyce wykonania Cykl wytwórczy produktu Różne metodyki i podejścia Działania potrzebne do wykonania i odpowiedniej jakości produktów Wielkość projektu Koordynacja z wynikami innych projektów (IT: wykonanie oprogramowania i dostawa sprzętu) Wymagania klienta - 7

8 Przykład IT podział projektu wykonania systemu IT na etapy techniczne Specyfikacja wymagań systemu Analiza Projektowanie Implementacja Integracja i testowanie oprogramowania Integracja i testowanie systemu Instalacja Wdrożenie Eksploatacja próbna Pielęgnacja (konserwacja) systemu i oprogramowania - przez określony czas PLANY Plan jest podstawą przy kierowaniu projektem PRINCE plan powinien zawierać: Produkty które będą wytwarzane Zadania - Czynności niezbędne do wytworzenia tych produktów Czynności potrzebne do zapewnienia jakości tym produktom Zasoby i czas potrzebny dla wykonania tych czynności Zależności pomiędzy tymi czynnościami Zewnętrzne zależności (informacje, produkty, serwis) Kiedy czynności mają się odbywać Punkty kontrolne w których odbędzie się kontrolowanie postępu prac - 8

9 Produkty Warunki wstępne Wymagania Jakości Założenia Czynności Zasoby Czas i Koszt Ryzyka Zrewidowane Czynności i Zasobów Punkty Kontrolne Struktura planów - 9

10 Rodzaje planów w PRINCE2 Plan projektu - ogólny Plan etapu - szczegółowy Plan pracy zespołu Plan naprawczy Plan jakości Plan przeglądu poprojektowego Każde działanie powinno być zaplanowane Poziomy planowania - 10

11 Opracowanie planów różnego poziomu Plan projektu tworzony jest na początku projektu Weryfikowany i aktualizowany przy końcu każdego etapu Plan pierwszego etapu tworzony jest na początku projektu wraz z planem projektu Plan etapu szczegółowy, dotyczy tylko tego etapu Plan następnego etapu tworzony jest pod koniec poprzedzającego go etapu Plan prac zespołu nieobowiązkowy w PRINCE2 ale bardzo przydatny Planowanie w PRINCE2 oparte na produktach Określenie produktów projektu Produkty właściwe (specjalistyczne, merytoryczne) np.. System IT Produkty Zarządcze (np( np.. DIP, plany, raporty,.) Podział produktów na produkty cząstkowe Opis każdego produktu z kryteriami jakościowymi Terminy dostawy (mogą wynikać z kontraktu) Działania potrzebne do wytworzenia Produkty główne, opisy na poziomie ogólnym na początku w planie projektu Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego - 11

12 Identyfikacja i definicja produktów projektu Struktura produktów (workbreakdown workbreakdown structure) Podział na produkty cząstkowe Diagram Struktura produktów Diagram następstwa produktów Opis produktów (w PRINCE iteracyjne ogólny) (w PRINCE dość szczegółowy, metodyki Kryteria jakości dla każdego produktu Lista kontrola produktów (z terminami dostawy) bardzo użyteczna Zadania (Czynności do wykonania) Identyfikacja i opis zadań (czynności) potrzebnych do wytworzenia produktów Oszacowanie pracochłonności poszczególnych zadań Określenie czasu potrzebnego do wykonania zadań Określenie umiejętności niezbędnych do wykonania zadań Określenie ilości zasobów potrzebnych do wykonania zadań Określenie zależności pomiędzy zadaniami Ustawienie zadań w odpowiedniej kolejności Zadania główne, definicje na poziomie ogólnym na początku w planie projektu Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego - 12

13 Co należy oszacować? Pracochłonność Harmonogram czas trwania zadań i całego projektu Zasoby ludzkie jak duży zespół Budżet Koszty wynagrodzeń Koszty sprzętu i oprogramowania Koszty materiałów Koszty usług obcych (podwykonawców) Koszty szkoleń, wyjazdów itp. Szacowanie pracochłonności Bardzo ważne, a niełatwe Najważniejsze jest doświadczenie Pomiary pracochłonności, metryki duże firmy wykonawcze Różne metody, specyficzne dla rodzaju projektów Problemy szczególnie w IT Presja terminów Dobre chęci to, co oszacowałeś x 2 Realistyczne szacowanie pracochłonności jest krytyczne dla powodzenia projektu - 13

14 Szacowanie pracochłonności czynniki do uwzględnienia Złożoność zadania Umiejętności i doświadczenie pracowników Znajomość i dostępność technologii Czas nieproduktywny (praca w innych projektach, administrowanie, wakacje, choroby, szkolenia) Czynności i czas związany z zarządzaniem (spotkania, przygotowywanie raportów, sprawozdań itp.) Czas niezbędny dla komunikacji w zespole Czas przeznaczony na kontrolę jakości (np Audyty, przeglądy, inspekcje) np. Trudności w szacowaniu (IT) Bardzo duże zróżnicowanie i złożoność projektów informatycznych Nieliniowy wzrost złożoności oprogramowania przy zwiększaniu zakresu projektu Zmienność wymagań, środowiska, organizacji przy każdym nowym projekcie Zmienność technologii praktycznie każdy nowy projekt w innej technologii Rosnący udział kosztu opracowania oprogramowania w ogólnych kosztach systemu Niematerialny charakter oprogramowania trudny z natury do oszacowania Brak doświadczenia zespołów projektowych Brak dojrzałych metryk oprogramowania dobrze skorelowanych z procesem tworzenia oprogramowania - 14

15 Metody szacowania pracochłonności Na zasadzie analogii z podobnymi przedsięwzięciami Szacowanie wstępujące (zadania) Szacowanie zstępujące określenie stopnia pracochłonności zadania względem większej całości (np.. Na zasadzie reguły ) Standard task method podział zadań względem wielkości i złożoności Ocena ekspertów Metoda delficka Szacowanie algorytmiczne Na podstawie linii kodu Na podstawie struktury programu (np( np.. Metoda punktów funkcyjnych) Użycie i porównanie kilku metod Zalecenia przy szacowaniu Aktualizacja oszacowań Im później szacujemy, tym dokładniej bo mamy więcej informacji (w praktyce zalecenie to sprowadza się do weryfikacji oszacowań) Dekompozycja Możliwość precyzyjniejszego oszacowania mniejszego zadania, modułu itp. Opieranie się na charakterystyce produktywności zespołu konieczność mierzenia produktywności, gromadzenia danych i uaktualniania charakterystyki Stosowanie różnorodnych oszacowań Określanie i dążenie do minimalizacji rozrzutu szacunków - 15

16 Ustawienie zadań w czasie Czasy rozpoczęcia i zakończenia (terminy, okresy, czas trwania realizacji) Równoległe ścieżki Ścieżka krytyczna (zbiór operacji decydujących o długości projektu, jeśli zadanie krytyczne się opóźni, się cały projekt) Zależy od przyjętej metodyki realizacji produktu Zależności między zadaniami - poprzedniki, następniki Kamienie milowe Techniki (analiza sieciowa) Identyfikacja zasobów ludzkie techniczne Zasoby potrzebne do wykonania zadań i wytworzenia produktów Przydział zasobów ludzkich (nie tylko) do zadań Potrzebne umiejętności Ilość Wyrównywanie obciążenia zasobów Wraz z liczbą pracowników rośnie nakład czasu na komunikację! PRINCE2 nie określa planu dotyczącego zasobów, ale Komitet Sterujący potrzebuje takich informacji Zasoby główne, określenie na poziomie ogólnym na początku w planie projektu Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego - 16

17 Harmonogram Określenie ustawienia zadań w czasie Terminy początku, końca, okres trwania Daty (na początku określone jako okresy od rozpoczęcia projektu) Tabela Wykres Gantta najbardziej popularny oprogramowanie (MS Project) Raport wykorzystania zasobów Cel: dostarczenie kompletnego obrazu zasobów i obrazu finansowego przedsięwzięcia (budżet plan i wykorzystanie) Powinien określać: rodzaj, ilość koszt zasobów potrzebnych zużytych do projektu, w rozbiciu na etapy zarządcze projektu Powinien określać także wyposażenie, budynki i inne koszty stałe związane z projektem Tabela Arkusze kalkulacyjne (Ms( Excel) PRINCE2: uzyskany na podstawie komputerowo przygotowanego Planu projektu - 17

18 Raport wykorzystania zasobów Planowanie i Tolerancje Tolerancje - dopuszczalne odchylenia dla: czasu kosztów jakości, zakresu, korzyści ryzyka w ramach których Kierownik projektu może działać bez odwoływania się do Komitetu sterującego Tolerancję można stosować do dowolnego aspektu projektu, który jest mierzalny - 18

19 Tolerancje Tolerancje ustala Komitet sterujący dla: Planu Projektu Planów etapów zarządczych Ustalana w celu odzwierciedlenie odpowiedniego ryzyka biznesowego Nie jest zapasem czasu i pieniędzy do beztroskiego wykorzystania! Elastyczność zarządzania i planowania Adaptacja Usprawnienie zarządzania Kierownik projektu bez angażowania komitetu sterującego Tolerancja jest zmienna Zasada praktyczna: tolerancja dla czasu około plus/minus jednego tygodnia dla kosztów plus/minus 10% jest bliska właściwej Planowanie i Tolerancje - 19

20 Planowanie istotne czynniki sukcesu Realistyczne planowanie! Rygorystyczna kontrola i przestrzeganie zakresu etapu (funkcjonalnego) Tylko uzgodnione wymagania, nie można ulec pokusie (i naciskom!) realizacji dodatkowych wymagań Problemy bo często wymagania są określone na poziomie ogólnym Właściwy dobór odpowiednich zasobów Lekkie planowanie na początku przy planie projektu, bardziej szczegółowe przy planach etapu Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 20

21 Komponent - ORGANIZACJA Dobra struktura organizacyjna projektu jest niezbędna do sukcesu całego przedsięwzięcia Organizacja w PRINCE2 Struktura organizacyjna i opisy ról Przydział osób do konkretnych ról Podstawowe ustalenia w procesie Przygotowanie założeń projektu, w ramach którego wyznaczany jest Przewodniczący Komitetu sterującego Kierownik projektu, proponowany i mianowany zespól zarządzania projektem Skład zespołu zarządzania projektem jest weryfikowany na końcu każdego etapu zarządczego w procesie Zarządzania zakresem etapu - 21

22 Schemat organizacyjny projektu PRINC2 Komitet sterujący Wszystkie 3 role: Przewodniczący reprezentuje Biznes Ostateczna władza w projekcie Główny Użytkownik (może być kilku) Główny Dostawca musza być zawsze obecne (reprezentuje interes dostawcy, dobrze wybrać jednego) Zarządzanie ogólne i Strategiczne projektu Decydenci Przydzielają zasoby Dbają o interesy projektu w organizacjach, które reprezentują Musza mieć czas! Mają obowiązki wobec projektu i muszą je znać! - 22

23 Bieżące zarządzanie projektem Najważniejsza osoba w projekcie Kierownik Projektu Otrzymuje wytyczne od Komitetu Sterującego i podlega jego członkom om Dostarcza potrzebnych informacji i wypracowuje rekomendacje do decyzji KS Raportuje do Komitetu Sterującego (postępy projektu, sytuacje wyjątkowe, ) Przekazuje instrukcje wykonawcom, kierownikom zespołów Bieżące planowanie i kontrolowanie prac Zleca rozpoczęcie wykonania zadań Dostarcza wykonane produkty Przywódca Motywuje zespół Powinien znać się na dziedzinie projektu (nie jest to wymaganie PRINCE) Doskonale musi się orientować w realiach projektu, problemach, stanie s aktualnym Czynnik ludzki Bardzo ważny Motywacja i inspirowanie zespołu Marsz ku klęsce, Missin impossible Współpraca z klientem PRINCE2 nie zajmuje się tym aspektem zarządzania projektami Inne metodyki np.. PMI, metodyki extreme poświęcają więcej uwagi Rekomendacja: dodatkowe specjalizowane techniki - 23

24 Kierownik zespołu W dużych lub złożonych projektach można wyznaczyć jednego lub kilku kierowników zespołów Odpowiedzialność za zapewnienie, aby produkty jednego lub kilku określonych etapów prac technicznych lub wykonanie specjalistycznych grup zadań zostały zaplanowane, kontrolowane i wytworzone zgodnie z harmonogramem oraz z określonymi i uzgodnionymi standardami jakości, w ramach budżetu Rola Kierownika zespołu w PRINCE2 jest nieobowiązkowa Występuje gdy Kierownik projektu nie posiada merytorycznych kwalifikacji potrzebnych do planowania lub sterowania specyficznymi częściami projektu Określenie Lidera zespołu bardzo pomaga Kierownik Zespołu Kierownik Projektu Wsparcie Projektu Kierownik Zespołu Kierownik Zespołu Kierownik Zespołu Zasoby Projektu i Zespoły - 24

25 Zespoły specjalistyczne Zespoły specjalistów, których zadaniem jest wykonywanie określonych działań i tworzenie produktów etapu Organizacja zespołu, zakresy odpowiedzialności i ich przypisanie do poszczególnych osób zależy od rozmiaru i charakteru projektu, jak też różnorodności dostępnych umiejętności PRINCE2 widzi potrzebę ustanowienia roli kierownika zespołu w projektach, w których ma to sens i jest właściwe Problem dwu zespołów środowisko Klienta i Dostawcy po stronie użytkownika (Odbiorcy) sponsor (komitet sterujący) zespół projektowy kierownik (dyrektor) projektu po stronie wykonawcy (Dostawcy) sponsor (komitet sterujący) zespół projektowy kierownik (dyrektor) projektu Tak jest w rzeczywistości, aby nie było konfliktów podczas realizacji zadania Wymogi PRINCE2 jeden wspólny komitet sterujący, przewodniczący i kierownik projektu - 25

26 Schemat organizacyjny projektu PRINCE2 w środowisku klienta i dostawcy PRINCE2 w zespole projektu część ról obsadzona jest przez dostawcę, część przez klienta Nadzór projektu PRINCE2 odpowiedzialność każdego z członków komitetu sterującego Nadzór nad: Standardami zarządzania projektem Standardami zarządzania jakością Podejściem do projektu Przestrzeganiem zasad etycznych Odpowiedzialności delegować nie można Wsparcie ekspertów delegowanie bieżących czynności nadzoru Ważne: niezależny od kierownika projektu Kierownik może mieć swojego eksperta, bieżące zapewnienie jakości Czy wszystko przebiega tak, jak jest informowany Komitet Sterujący? - 26

27 Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie Komponent ELEMENTY STEROWANIA Kontrola - podejmowanie decyzji Planuj Monitoruj Kontroluj - 27

28 Elementy sterowania Przykłady Zezwolenia Komitetu Sterującego: Zezwolenie na inicjację projektu Zezwolenie na rozpoczęcie etapu Zamknięcie projektu Zgoda na wykonanie grupy zadań Raporty Kierownika Projektu do Komitetu Sterującego Raport o ważnych zdarzeniach Raport o odchyleniach Oceny decyzyjne Inne Ocena końcowa etapu Ocena nadzwyczajna Tolerancje Punkty kontrolne Przeglądy jakości Zarządzanie dokumentacją PRINCE2 wykorzystanie elementów sterowania Wszystkie procesy wykorzystują komponent Elementy sterowania Szczególnie: Inicjowanie projektu,, w ramach którego jest ustalana ogólna struktura sterowania projektem Sterowanie etapem,, wykorzystuje: Raporty z punktów kontrolnych do odnotowywania postępu i rejestracji faktycznego wykorzystania zasobów Raporty o ważnych zdarzeniach służą do informowania Komitetu sterującego o postępie prac Zarządzanie wytwarzaniem produktów raporty z punktów kontrolnych służące celom kontroli Zarządzanie zakresem etapu Zatwierdzanie etapów w wyniku oceny końcowej etapu Raporty o odchyleniach informowanie o sytuacjach alarmowych Strategiczne zarządzanie projektem podejmowane są decyzje o wszelkich zezwoleniach W tym celu wykorzystuje on takie elementy, jak: Ocena końcowa etapu. Ocena odchyleń, Tolerancje, Inicjowanie projektu i Zamykanie projektu - 28

29 Raporty o ważnych zdarzeniach Cel: informowanie Komitetu sterującego o postępach prac w stosunku do planów przyjętych dla poszczególnych etapów zarządczych, i dla całego projektu Przygotowywane przez Kierownika projektu Raporty regularne, przekazywane w określonych terminach Zazwyczaj co miesiąc, ale ich częstotliwość powinna być zawsze uzgodniona z Komitetem sterującym Zawiera: oświadczenie o postępie osiągniętym w ostatnim okresie (zwykle miesięcznym) zestawienie problemów występujących w ostatnim okresie wraz z opisem podjętych działań potwierdzenie działań i produktów, które mają być wykonane w następnym okresie oświadczenie o sytuacji finansowej i realizacji harmonogramu dla całego projektu oraz dla aktualnego etapu zarządczego Ocena końcowa etapu Jest to obowiązkowy zarządczy element sterowania występujący na końcu każdego etapu zarządczego Przygotowywany przez kierownika projektu Cel: Zakończenie etapu, wydanie zgody na realizację następnego Zanim projekt przejdzie do następnego etapu, musi uzyskać akceptację Komitetu sterującego, uzgodnioną przez wszystkich jego członków - 29

30 Ocena końcowa etapu Zwykle składa się z formalnej prezentacji Komitetowi sterującemu: Aktualnego statusu projektu Przeglądu pełnego uzasadnienia biznesowego (korzyści i ryzyka) Akceptacja planów proponowanych dla następnego etapu przez komitet sterujący Decyzja co do ewentualnego rozpoczęcia następnego etapu Raport o istotnych odchyleniach Opracowywany prze Kierownika Projektu, w sytuacjach, kiedy przewiduje się, że koszty lub terminy wyjdą poza tolerancje określone przez Komitet sterujący Cel: jak najszybsze zaalarmowanie Komitetu sterującego, kiedy tylko t stanie się widoczne, że przewidywane jest znaczące odchylenie od przyjętego planu Raport o odchyleniach opisuje: zaistniałe okoliczności przyczynę odchylenia od planu jego konsekwencje dla etapu, całego projektu, uzasadnienie biznesowe rekomenduje Komitetowi sterującemu działania korygujące, aby w miarę możliwości uzyskać poprawę sytuacji lub wcześniejsze zamknięcie! KS po rozpatrzeniu Raportu zleca KP ewentualne przygotowanie planu naprawczego Plan naprawczy jest rozpatrywany przez Komitet sterujący w trakcie Oceny nadzwyczajnej - 30

31 Ocena nadzwyczajna Służy do zbadania przez Komitet Sterujący znaczących odchyleń od zatwierdzonego planu etapu i podjęciu decyzji o: Zatwierdzeniu planu naprawczego etapu Wcześniejszym zamknięciu projektu Kierownik projektu opracowuje plan naprawczy etapu na żądanie Komitetu sterującego w następstwie Raportu o Odchyleniach Po zatwierdzeniu, plan naprawczy zastępuje część planu aktualnego etapu, jaka pozostała jeszcze do realizacji Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 31

32 Ryzyko Możliwość wystąpienia niepomyślnych przyszłych zdarzeń i ich konsekwencje Dwa rodzaje ryzyka: Ryzyko Biznesowe Ryzyko Projektowe Możliwość, prawdopodobieństwo, że coś się nie uda (zagrożenie) Typowe źródła ryzyka charakter projektu duży stopień złożoności napięte (mało elastyczne) terminy długi czas trwania projektu duże prawdopodobieństwo znacznych zmian (technologii, pracowników, otoczenia, kierownictwa, prawa, itd.) zbyt optymistyczny budżet nieznana, nie wypróbowana nowa technologia środowisko zespołu wykonawczego doświadczenie i umiejętności zespołu (merytoryczne, w metodykach prowadzenia projektu, w zarządzaniu, itd.) motywacja i zaangażowanie zespołu zdrowie fizyczne i psychiczne koordynacja duża liczba kooperantów (dostawców, podwykonawców itd.) rozmieszczenie miejsc realizacji projektu środowisko klienta zaangażowanie klienta w projekt (specyfikacja wymagań, zmiany wymagań, komunikacja) poziom wiedzy użytkowników organizacja klienta liczba komórek objętych projektem konieczność wprowadzenia reorganizacji czynniki zewnętrzne - 32

33 Kategorie ryzyka znane gdy wystąpienie zagrożenia jest prawie pewne; przewidywalne gdy wystąpienie zagrożenia jest prawdopodobne i może być wcześniej wykryte/rozpoznane; nieprzewidywalne gdy wystąpienia zagrożenia nie można przewidzieć z wyprzedzeniem (przypadki losowe).! Zarządzanie ryzykiem zajmuje się dwiema pierwszymi kategoriami tzn. ryzykiem znanym oraz przewidywalnym koncentruje się na: wczesnym wykrywaniu możliwego ryzyka i działaniach zapobiegawczych, nie zaś na usuwaniu skutków powstałych problemów - 33

34 Zarządzanie Ryzykiem Analiza Ryzyka Zarządzanie Ryzykiem Identyfikacja Oszacowanie Ewaluacja Określenie reakcji Wybór reakcji Planowanie Przydzielanie Zasobów Kontrolowanie Monitorowanie i raportowanie Identyfikacja ryzyka analiza źródeł ryzyka charakter projektu klient wykonawcy podwykonawcy procesy zarządzania i tworzenia oprogramowania technologia (sprzęt, oprogramowanie) inne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne wywiady, warsztaty, burze mózgów listy kontrolne kwestionariusze oceny zagrożeń (ryzyka) informacja archiwalna z poprzednich projektów analogie do znanych przypadków eksperymenty lub testy (np( np.. nowej technologii) - 34

35 Strategie zarządzania ryzykiem Unikanie ryzyka eliminacja zagrożeń, np.. Przez usuwanie ich przyczyn, rezygnację z ryzykownych alternatyw Łagodzenie wpływu ryzyka Redukcja prawdopodobieństwa wystąpienia, np.. Poprzez wprowadzenie redundancji, prototypowanie, wybór standardowych rozwiązań Redukcja wartości strat Przenoszenie ryzyka np.. Na inny etap, na klienta (ujmując to w umowie) lub inną instytucję (ubezpieczenie) Akceptacja ryzyka zgoda na skutki ryzyka Ustalenie procedury działania w przypadku wystąpienia zagrożenia Śledzenie poziomu ryzyka Zarządzanie ryzykiem Zidentyfikowane ryzyko jest rejestrowane przez Kierownika Projektu w Rejestrze Ryzyka Może on zawierać, np: Lista zidentyfikowanych czynników ryzyka Waga (Prawdopodobieństwa wystąpienia x istotność wpływu na projekt Możliwe skutki wystąpienia Propozycje działań zapobiegawczych lub łagodzących skutki Wpis o podjęciu działań zapobiegawczych i ich skutkach Aktualizacja rejestru! - 35

36 Szacowanie ryzyka Prawdopodobieństwo wystąpienia parametry liczbowe podział na kategorie np.. prawdopodobieństwo bardzo wysokie, wysokie,, średnie, niskie, bardzo niskie Skutki wystąpienia liczone w pracochłonności, koszcie, opóźnieniu, jakości produktu itp. podział na kategorie np.. skutki katastrofalne, duże, średnie, małe Określenie wagi ryzyka waga ryzyka = (prawdopodobieństwo) (skutek) na podstawie macierzy wag np.. ryzyko wysokie, średnie, niskie, nieistotne, itp. Reprezentacja w tabeli - prosta Identyfikacja i Szacowanie ryzyka - problemy Trudności w zidentyfikowaniu Polityka! 2 listy ryzyka klienta i dostawcy (nie ujawniamy słabości drugiej stronie) Podwładny a kierownictwo Trudności w szacowaniu prawdopodobieństwa i skutków Niedoszacowanie! - 36

37 Zarządzanie ryzykiem w projekcie PRINCE2 Ocena ryzyka jest przeprowadzana początkowo w ramach Przygotowania założeń projektu,, kiedy tworzone są założenia projektu i jest zakładany Rejestr ryzyka Wstępnie zidentyfikowane ryzyka są doprecyzowane w inicjowaniu projektu,, kiedy powstaje Uzasadnienie biznesowe Analiza ryzyka jest uaktualniana w trakcie Zarządzania zakresem etapu,, w celu stworzenia podstawy dla decyzji podejmowanych przez Komitet sterujący Komitet sterujący, w ramach Zarządzania strategicznego projektem podejmuje decyzje (np( np.. o przejściu do następnego etapu) m.in., na podstawie przygotowanych przez Kierownika Projektu rejestru ryzyka Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie ryzykiem ściśle wiąże się z korzyściami biznesowymi, które są określone i przedstawione w Uzasadnieniu biznesowym Są rozpatrywane razem Zarówno Uzasadnienie biznesowe, jak i analiza ryzyka są uaktualniane przez Kierownika Projektu przynajmniej na koniec każdego etapu zarządczego (w trakcie przygotowań do Oceny końcowej etapu lub Oceny nadzwyczajnej) PRINCE nie zaleca żadnych konkretnych narzędzia do analizy ryzyka - 37

38 Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie Sterowanie Zmianami Wszystkie potencjalne zmiany są traktowane jako problemy projektowe Zmiany w specyfikacji czy zakresie projektu mogą zrujnować projekt Zmiany są bardzo prawdopodobne Muszą być kontrolowane Mogą być wprowadzane jedynie w sposób zdyscyplinowany, w oparciu o formalne procedury Muszą być zarejestrowane w rejestrze zmian Konieczne jest uzgodnienie działań w celu określenia wpływu zmiany a także uniknięcia znacznych odstępstw od planu - 38

39 Sterowanie zmianami Wychwytywane propozycji zmian Oszacowywanie wpływu na projekt Podejmowane wynikających z tego działań Sterowanie zmianami w PRINCE2 Właściwa obsługa propozycji wprowadzenia zmian w projekcie jest istotnym aspektem zarządzania projektem W szczególności procesu sterowanie etapem Propozycje zmian, jako zagadnienia projektowe najlepiej jest rozwiązywać w ramach formalnego schematu zarządzania konfiguracją - 39

40 Przykłady propozycji zmian Nieplanowane sytuacje związane ze zmianami w jednym lub kilku produktach Usprawnienia sugerowane przez członków zespołu Zmiany wymagań zgłaszane przez użytkowników / klientów Zmiany zasobów Błędy wykryte w zakończonych produktach Wykryte odstępstwa od uzgodnionej specyfikacji Nieplanowane sytuacje w otoczeniu, mające wpływ na produkty lub proces wytwórczy (np( np.. Projekty powiązane) Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 40

41 Zarządzanie jakością Służy do oceny produktu lub półproduktu poprzez sprawdzenie jego zgodności z uzgodnionymi i zapisanymi standardami jakości Zarządzanie Jakością w PRINCE2 Zgodność z ISO 9001 Możliwość wykorzystania istniejącego w firmie Systemu Jakości Planowanie jakości definiowanie wymogów jakościowych od najwcześniejszych faz projektu Kontrola Jakości sprawdzanie czy Produkty są zgodne z wymogami Jakości Przegląd Jakości (Quality( Review) technika używana przez Prince - 41

42 Przeglądy jakości w PRINCE2 PRINCE2 dopuszcza: nieformalne przeglądy jakości (zwykle: sprawdzenie przy biurku, testy zespołu lub inspekcja wizualna) formalne przeglądy jakości (bardziej ustrukturyzowane,, pełne przeglądy produktu) Formalny przegląd jakości składa się z trzech odrębnych faz: przygotowania, narady przegląd jakości działań następczych (naprawa błędów) Uwaga: działania związane z przeglądami jakości i działaniami następczymi zużywają zasoby, czas i musza być uwzględnione w planach projektu i harmonogramamch Działania związane z jakością powinny być zapisywane w Rejestrze Jakości Plan jakości w PRINCE2 Plan działań opracowany w celu zapewnienia, że projekt może wytworzyć produkty zgodnie ze standardami jakości oczekiwanymi przez klienta (wyrażonymi w Jakościowych oczekiwaniach klienta) Kryteria jakości muszą być określone i uzgodnione, dla wszystkich zidentyfikowanych, istotnych produktów, na przykład dla produktów na poziomie projektu i etapów zarządczych Muszą być włączone w Opis produktu (Plan projektu) Należy opracować, opublikować i przyjąć: Plan jakości projektu, a później Plany jakości dla etapów zarządczych Należy określić procedury przeglądów jakości Należy wyszkolić personel do ich właściwego przeprowadzenia Czasem niezbędna budowa środowiska testowego (system IT: serwer testowy, tworzenie danych testowych, scenariusze testowe) Wszelkie działania proponowane w celu wbudowania jakości w projekt muszą być spójne z Systemem zarządzania jakością (SZJ), który już funkcjonuje w instytucji - 42

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie ryzykiem systemów informacyjnych

Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie ryzykiem systemów informacyjnych Wstęp... 13 1. Wprowadzenie... 15 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji?... 17 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne?... 18 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Cykle życia systemu informatycznego

Cykle życia systemu informatycznego Cykle życia systemu informatycznego Cykl życia systemu informatycznego - obejmuję on okres od zgłoszenia przez użytkownika potrzeby istnienia systemu aż do wycofania go z eksploatacji. Składa się z etapów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji? 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne? 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center studium przypadku Mirek Piotr Szydłowski Ślęzak Warszawa, 17.05.2011 2008.09.25 WWW.CORRSE.COM Firma CORRSE Nasze zainteresowania zawodowe

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA OPROGRAMOWANIA Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny

INŻYNIERIA OPROGRAMOWANIA Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny Cel: Opracowanie szczegółowych zaleceń i procedur normujących pracę działu wytwarzania oprogramowania w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami. projektami

Podstawy zarządzania projektami. projektami Podstawy zarządzania projektami Dorota Kazanecka Pieńkosz Grupa Antares Warszawa, 30.11.2006 01.12.2006 Cel szkolenia Zapoznanie słuchaczy z podstawami zarządzania projektami Szkolenie prowadzone będzie

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego

Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego Normalizacja dla bezpieczeństwa informacyjnego J. Krawiec, G. Ożarek Kwiecień, 2010 Plan wystąpienia Ogólny model bezpieczeństwa Jak należy przygotować organizację do wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI EUROPEJSKI CERTYFIKAT UMIEJĘTNOŚCI KOMPUTEROWYCH ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Syllabus v. 1.0 Oficjalna wersja dokumentu jest dostępna w serwisie WWW Polskiego Biura ECDL www.ecdl.pl

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Zarządzanie Projektami Plan kursu Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka 1 Plan prezentacji Dlaczego potrzebna jest metodyka wdrożeń systemów ERP? Źródła metodyki Założenia metodyki Cykl życia projektu Kastomizacja

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r.

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. w sprawie ustanowienia Polityki zarządzania ryzykiem w Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej w Koninie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r.

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r. Zarząd Planowania Strategicznego P5 Warszawa, dnia 25 czerwca 2014 r. Poz. 213 DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 24 czerwca 2014 r. w sprawie wprowadzenia do użytku Regulaminu funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

Skrót wymagań normy ISO 9001/2:1994, PN-ISO 9001/2:1996

Skrót wymagań normy ISO 9001/2:1994, PN-ISO 9001/2:1996 Skrót wymagań normy ISO 9001/2:1994, PN-ISO 9001/2:1996 (pojęcie wyrób dotyczy też usług, w tym, o charakterze badań) 4.1. Odpowiedzialność kierownictwa. 4.1.1. Polityka Jakości (krótki dokument sygnowany

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF Warszawa, 10 grudnia 2014 r. STRATEGIA zamówień publicznych Robert Kietliński Zastępca Dyrektora Departament Informatyzacji Usług Publicznych Z czym mamy do czynienia? Skala informatycznych zamówień w

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

www.info-baza.pl System e-kontrola Zarządcza

www.info-baza.pl System e-kontrola Zarządcza System e-kontrola Zarządcza Agenda O firmie IBT Wybrani klienci i partnerzy Koncepcja Systemu e-kz Założenia Systemu e-kz Funkcjonalności Systemu e-kz Przykładowe ekrany Systemu e-kz Przedstawienie firmy

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 na przykładzie Urzędu Miejskiego w Bielsku-Białej Gliwice, dn. 13.03.2014r. System Zarządzania Bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

Polityka bezpieczeństwa informacji Główne zagadnienia wykładu

Polityka bezpieczeństwa informacji Główne zagadnienia wykładu Polityka bezpieczeństwa informacji Główne zagadnienia wykładu Bezpieczeństwo systemów informatycznych Polityka bezpieczeństwa Zbigniew Suski 1 Polityka Bezpieczeństwa Jest zbiorem zasad i procedur obowiązujących

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora

Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora Bezpieczeństwo aplikacji i urządzeń mobilnych w kontekście wymagań normy ISO/IEC 27001 oraz BS 25999 doświadczenia audytora Krzysztof Wertejuk audytor wiodący ISOQAR CEE Sp. z o.o. Dlaczego rozwiązania

Bardziej szczegółowo

POWIĄZANIA RYZYKA Z JAKOŚCIĄ W PROJEKTACH

POWIĄZANIA RYZYKA Z JAKOŚCIĄ W PROJEKTACH POWIĄZANIA RYZYKA Z JAKOŚCIĄ W PROJEKTACH Anna KACZOROWSKA Streszczenie: Ryzyko zawsze idzie w parze z zyskiem a wybór poziomu ryzyka, to jeden z podstawowych dylematów kierownika projektu. Potencjalne

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia

Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia Załącznik nr 4 do SIWZ Załącznik nr 1 do umowy Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia są usługi doradztwa technicznego,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Zamknięcie projektu Rozpoczęcie

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne.

I. Postanowienia ogólne. PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie

Bardziej szczegółowo

Procedura: Ocena Systemu Zarządzania

Procedura: Ocena Systemu Zarządzania Procedura: Ocena Systemu Zarządzania I. CEL PROCEDURY Celem niniejszej procedury jest jednoznaczne określenie zasad planowania, prowadzenia, dokumentowania i oceny działań audytowych oraz kontrolnych prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

TEMAT: Zarządzanie projektami. Zasoby i organizacja. Gliwice, 25 czerwca 2013

TEMAT: Zarządzanie projektami. Zasoby i organizacja. Gliwice, 25 czerwca 2013 C EP Centrum Energetyki Prosumenckiej Politechnika Śląska Wydział Elektryczny Klaster 3x20 TEMAT: Zarządzanie projektami. Zasoby i organizacja. Zofia Wawrzyczek Gliwice, 25 czerwca 2013 Agenda Główne przyczyny

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

APQP i PPAP - zaawansowane planowanie jakości

APQP i PPAP - zaawansowane planowanie jakości APQP i PPAP - zaawansowane planowanie jakości Opis Zaawansowane zarządzanie projektami wdrożeniowymi wyrobów do produkcji w firmie branży motoryzacyjnej wg wymagań IATF, ISO/TS 16949:2009 i podręcznika

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik

Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik 1 W związku z opublikowaniem przez Komisję Nadzoru Finansowego Zasad ładu korporacyjnego dla instytucji

Bardziej szczegółowo

Studia podyplomowe PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW

Studia podyplomowe PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW 01-447 Warszawa ul. Newelska 6, tel. (+48 22) 34-86-520, www.wit.edu.pl Studia podyplomowe BEZPIECZEŃSTWO I JAKOŚĆ SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW Studia podyplomowe BEZPIECZEŃSTWO

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA BL-VI.272.94.2012 zał. nr 2 do siwz SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA I. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA OBEJMUJE: 1. Dostawę, instalację i uruchomienie Systemu do zarządzania projektami dla Programu Ochrony

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o.

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. 1 Typowy model w zarządzaniu IT akceptacja problem problem aktualny stan infrastruktury propozycja

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy Ewa Górska Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy EWOLUCJA POGLĄDÓW NA ZAGADNIENIA BEZPIECZEŃSTWA PRACY Hand from root of finger to fingertip Hand frim wist to fingertip Arm from elbow to fingertip

Bardziej szczegółowo

Plan prezentacji. Projektowanie i wdrażanie systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnie z ISO/IEC 27003 dokumentacja ISO/IEC 27003:2010

Plan prezentacji. Projektowanie i wdrażanie systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnie z ISO/IEC 27003 dokumentacja ISO/IEC 27003:2010 Projektowanie i wdrażanie systemów zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnie z ISO/IEC 27003 dokumentacja Plan prezentacji Norma ISO/IEC 27003:2010 Dokumenty wymagane przez ISO/IEC 27001 Przykładowe

Bardziej szczegółowo