Podstawy zarządzania projektami

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Podstawy zarządzania projektami"

Transkrypt

1 Podstawy zarządzania projektami Część II II Dorota Kazanecka Pieńkosz Grupa Antares Warszawa, Plan szkolenia r. czwartek Omówiliśmy: 1. Wprowadzenie 2. Podstawy zarządzania projektami 3. Metodyka PRINCE2 opis ogólny 4. Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Przygotowanie założeń projektu Inicjowanie projektu Strategiczne zarządzanie projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktów Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Pytania? - 1

2 PRINCE2 - Podejście procesowe w zarządzaniu projektami Plan szkolenia r. piątek 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 2

3 PRINCE2 - komponenty Sterowanie Zmianami Uzasadnienie Biznesowe Zarządzanie Konfiguracją Zarządzanie Jakością Procesy Organizacja Plany Zarządzanie Ryzykiem Elementy Sterowania Plan dnia 09:00 Początek zajęć 1 10:00 Przerwa (15 min) 10:15 Zajęcia 2 11:15 Przerwa (15 min) 11:30 Zajęcia 3 12:30 Przerwa (1 godz.) 13:30 Zajęcia 4 15:30 Koniec zajęć - 3

4 Planowanie Jeden z 8 procesów metodyki PRINCE2 -wywoływany przez wszystkie pozostałe procesy, Określanie struktury i opracowywanie wszystkich planów Plany komponent PRINCE2 wykorzystywany we wszystkich procesach Planowanie oparte na produktach - podstawowa technika PRINCE2 Szacowanie, planowanie i uaktualnianie planów są nieustannymi i podstawowymi działaniami w zarządzaniu projektem Proces Planowania Zaprojektowanie planu Identyfikacja produktów Analiza produktów Określenie działań i zależności pomiędzy nimi Oszacowania i harmonogramowanie Analiza ryzyka Kompletacja planu Planowanie jest powtarzalnym procesem i odgrywa ogromną rolę w innych procesach - 4

5 Planowanie Wejścia: Polityka jakości Założenia projektu Produkty: Plan (projektu, etapu, pracy zespołu, naprawczy, jakości, przeglądu poprojektowego) Lista produktów (kontrolna) Uaktualniony rejestr ryzyka Podział projektu na etapy Rozbicie Projektu na Etapy w PRINCE2 jest obowiązkowe Etapy w/g metodyki PRINCE2 to Etapy Zarządcze Etapy to części Projektu z punktami decyzyjnymi Etap jest odrębnym zbiorem aktywności, mającym swój j początek i koniec. Etap zawiera produkty oraz czynności potrzebne na wytworzenie tego produktu Etapy nigdy się nie zazębiają - 5

6 Podział projektu na Etapy techniczne i zarządcze Etapy zarządcze PRINCE2 Inicjacja W fazie realizacji może być kilka etapów zarządczych Zamknięcie Co najmniej 2 Etapy techniczne metodyka wykonania Faza realizacji projektu Zależą od przyjętej metody wykonania projektu Etapów technicznych w fazie realizacji może być więcej niż zarządczych Etapy techniczne mogą być wykonywane równoległe, na zakładkę Etapy techniczne a zarządcze - 6

7 Wytyczne podziału na etapy zarządcze Kolejność wytwarzania produktów i półproduktów Grupowanie produktów w jednorodne zestawy Grupowanie produktów w zależności od związanych z nimi procesów Naturalne punkty decyzyjne, powiązane z przeglądami i przydzielaniem zasobów Ryzyko i biznesowa wrażliwość projektu Wielkość projektu Kończenie jednego lub kilku odrębnych procesów Podział na etapy techniczne Zależy od specyfiki projektu (IT, budownictwo,..) Zależy od przyjętej metodyki wykonania projektu Fazy i etapy zdefiniowane w metodyce wykonania Cykl wytwórczy produktu Różne metodyki i podejścia Działania potrzebne do wykonania i odpowiedniej jakości produktów Wielkość projektu Koordynacja z wynikami innych projektów (IT: wykonanie oprogramowania i dostawa sprzętu) Wymagania klienta - 7

8 Przykład IT podział projektu wykonania systemu IT na etapy techniczne Specyfikacja wymagań systemu Analiza Projektowanie Implementacja Integracja i testowanie oprogramowania Integracja i testowanie systemu Instalacja Wdrożenie Eksploatacja próbna Pielęgnacja (konserwacja) systemu i oprogramowania - przez określony czas PLANY Plan jest podstawą przy kierowaniu projektem PRINCE plan powinien zawierać: Produkty które będą wytwarzane Zadania - Czynności niezbędne do wytworzenia tych produktów Czynności potrzebne do zapewnienia jakości tym produktom Zasoby i czas potrzebny dla wykonania tych czynności Zależności pomiędzy tymi czynnościami Zewnętrzne zależności (informacje, produkty, serwis) Kiedy czynności mają się odbywać Punkty kontrolne w których odbędzie się kontrolowanie postępu prac - 8

9 Produkty Warunki wstępne Wymagania Jakości Założenia Czynności Zasoby Czas i Koszt Ryzyka Zrewidowane Czynności i Zasobów Punkty Kontrolne Struktura planów - 9

10 Rodzaje planów w PRINCE2 Plan projektu - ogólny Plan etapu - szczegółowy Plan pracy zespołu Plan naprawczy Plan jakości Plan przeglądu poprojektowego Każde działanie powinno być zaplanowane Poziomy planowania - 10

11 Opracowanie planów różnego poziomu Plan projektu tworzony jest na początku projektu Weryfikowany i aktualizowany przy końcu każdego etapu Plan pierwszego etapu tworzony jest na początku projektu wraz z planem projektu Plan etapu szczegółowy, dotyczy tylko tego etapu Plan następnego etapu tworzony jest pod koniec poprzedzającego go etapu Plan prac zespołu nieobowiązkowy w PRINCE2 ale bardzo przydatny Planowanie w PRINCE2 oparte na produktach Określenie produktów projektu Produkty właściwe (specjalistyczne, merytoryczne) np.. System IT Produkty Zarządcze (np( np.. DIP, plany, raporty,.) Podział produktów na produkty cząstkowe Opis każdego produktu z kryteriami jakościowymi Terminy dostawy (mogą wynikać z kontraktu) Działania potrzebne do wytworzenia Produkty główne, opisy na poziomie ogólnym na początku w planie projektu Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego - 11

12 Identyfikacja i definicja produktów projektu Struktura produktów (workbreakdown workbreakdown structure) Podział na produkty cząstkowe Diagram Struktura produktów Diagram następstwa produktów Opis produktów (w PRINCE iteracyjne ogólny) (w PRINCE dość szczegółowy, metodyki Kryteria jakości dla każdego produktu Lista kontrola produktów (z terminami dostawy) bardzo użyteczna Zadania (Czynności do wykonania) Identyfikacja i opis zadań (czynności) potrzebnych do wytworzenia produktów Oszacowanie pracochłonności poszczególnych zadań Określenie czasu potrzebnego do wykonania zadań Określenie umiejętności niezbędnych do wykonania zadań Określenie ilości zasobów potrzebnych do wykonania zadań Określenie zależności pomiędzy zadaniami Ustawienie zadań w odpowiedniej kolejności Zadania główne, definicje na poziomie ogólnym na początku w planie projektu Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego - 12

13 Co należy oszacować? Pracochłonność Harmonogram czas trwania zadań i całego projektu Zasoby ludzkie jak duży zespół Budżet Koszty wynagrodzeń Koszty sprzętu i oprogramowania Koszty materiałów Koszty usług obcych (podwykonawców) Koszty szkoleń, wyjazdów itp. Szacowanie pracochłonności Bardzo ważne, a niełatwe Najważniejsze jest doświadczenie Pomiary pracochłonności, metryki duże firmy wykonawcze Różne metody, specyficzne dla rodzaju projektów Problemy szczególnie w IT Presja terminów Dobre chęci to, co oszacowałeś x 2 Realistyczne szacowanie pracochłonności jest krytyczne dla powodzenia projektu - 13

14 Szacowanie pracochłonności czynniki do uwzględnienia Złożoność zadania Umiejętności i doświadczenie pracowników Znajomość i dostępność technologii Czas nieproduktywny (praca w innych projektach, administrowanie, wakacje, choroby, szkolenia) Czynności i czas związany z zarządzaniem (spotkania, przygotowywanie raportów, sprawozdań itp.) Czas niezbędny dla komunikacji w zespole Czas przeznaczony na kontrolę jakości (np Audyty, przeglądy, inspekcje) np. Trudności w szacowaniu (IT) Bardzo duże zróżnicowanie i złożoność projektów informatycznych Nieliniowy wzrost złożoności oprogramowania przy zwiększaniu zakresu projektu Zmienność wymagań, środowiska, organizacji przy każdym nowym projekcie Zmienność technologii praktycznie każdy nowy projekt w innej technologii Rosnący udział kosztu opracowania oprogramowania w ogólnych kosztach systemu Niematerialny charakter oprogramowania trudny z natury do oszacowania Brak doświadczenia zespołów projektowych Brak dojrzałych metryk oprogramowania dobrze skorelowanych z procesem tworzenia oprogramowania - 14

15 Metody szacowania pracochłonności Na zasadzie analogii z podobnymi przedsięwzięciami Szacowanie wstępujące (zadania) Szacowanie zstępujące określenie stopnia pracochłonności zadania względem większej całości (np.. Na zasadzie reguły ) Standard task method podział zadań względem wielkości i złożoności Ocena ekspertów Metoda delficka Szacowanie algorytmiczne Na podstawie linii kodu Na podstawie struktury programu (np( np.. Metoda punktów funkcyjnych) Użycie i porównanie kilku metod Zalecenia przy szacowaniu Aktualizacja oszacowań Im później szacujemy, tym dokładniej bo mamy więcej informacji (w praktyce zalecenie to sprowadza się do weryfikacji oszacowań) Dekompozycja Możliwość precyzyjniejszego oszacowania mniejszego zadania, modułu itp. Opieranie się na charakterystyce produktywności zespołu konieczność mierzenia produktywności, gromadzenia danych i uaktualniania charakterystyki Stosowanie różnorodnych oszacowań Określanie i dążenie do minimalizacji rozrzutu szacunków - 15

16 Ustawienie zadań w czasie Czasy rozpoczęcia i zakończenia (terminy, okresy, czas trwania realizacji) Równoległe ścieżki Ścieżka krytyczna (zbiór operacji decydujących o długości projektu, jeśli zadanie krytyczne się opóźni, się cały projekt) Zależy od przyjętej metodyki realizacji produktu Zależności między zadaniami - poprzedniki, następniki Kamienie milowe Techniki (analiza sieciowa) Identyfikacja zasobów ludzkie techniczne Zasoby potrzebne do wykonania zadań i wytworzenia produktów Przydział zasobów ludzkich (nie tylko) do zadań Potrzebne umiejętności Ilość Wyrównywanie obciążenia zasobów Wraz z liczbą pracowników rośnie nakład czasu na komunikację! PRINCE2 nie określa planu dotyczącego zasobów, ale Komitet Sterujący potrzebuje takich informacji Zasoby główne, określenie na poziomie ogólnym na początku w planie projektu Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego - 16

17 Harmonogram Określenie ustawienia zadań w czasie Terminy początku, końca, okres trwania Daty (na początku określone jako okresy od rozpoczęcia projektu) Tabela Wykres Gantta najbardziej popularny oprogramowanie (MS Project) Raport wykorzystania zasobów Cel: dostarczenie kompletnego obrazu zasobów i obrazu finansowego przedsięwzięcia (budżet plan i wykorzystanie) Powinien określać: rodzaj, ilość koszt zasobów potrzebnych zużytych do projektu, w rozbiciu na etapy zarządcze projektu Powinien określać także wyposażenie, budynki i inne koszty stałe związane z projektem Tabela Arkusze kalkulacyjne (Ms( Excel) PRINCE2: uzyskany na podstawie komputerowo przygotowanego Planu projektu - 17

18 Raport wykorzystania zasobów Planowanie i Tolerancje Tolerancje - dopuszczalne odchylenia dla: czasu kosztów jakości, zakresu, korzyści ryzyka w ramach których Kierownik projektu może działać bez odwoływania się do Komitetu sterującego Tolerancję można stosować do dowolnego aspektu projektu, który jest mierzalny - 18

19 Tolerancje Tolerancje ustala Komitet sterujący dla: Planu Projektu Planów etapów zarządczych Ustalana w celu odzwierciedlenie odpowiedniego ryzyka biznesowego Nie jest zapasem czasu i pieniędzy do beztroskiego wykorzystania! Elastyczność zarządzania i planowania Adaptacja Usprawnienie zarządzania Kierownik projektu bez angażowania komitetu sterującego Tolerancja jest zmienna Zasada praktyczna: tolerancja dla czasu około plus/minus jednego tygodnia dla kosztów plus/minus 10% jest bliska właściwej Planowanie i Tolerancje - 19

20 Planowanie istotne czynniki sukcesu Realistyczne planowanie! Rygorystyczna kontrola i przestrzeganie zakresu etapu (funkcjonalnego) Tylko uzgodnione wymagania, nie można ulec pokusie (i naciskom!) realizacji dodatkowych wymagań Problemy bo często wymagania są określone na poziomie ogólnym Właściwy dobór odpowiednich zasobów Lekkie planowanie na początku przy planie projektu, bardziej szczegółowe przy planach etapu Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 20

21 Komponent - ORGANIZACJA Dobra struktura organizacyjna projektu jest niezbędna do sukcesu całego przedsięwzięcia Organizacja w PRINCE2 Struktura organizacyjna i opisy ról Przydział osób do konkretnych ról Podstawowe ustalenia w procesie Przygotowanie założeń projektu, w ramach którego wyznaczany jest Przewodniczący Komitetu sterującego Kierownik projektu, proponowany i mianowany zespól zarządzania projektem Skład zespołu zarządzania projektem jest weryfikowany na końcu każdego etapu zarządczego w procesie Zarządzania zakresem etapu - 21

22 Schemat organizacyjny projektu PRINC2 Komitet sterujący Wszystkie 3 role: Przewodniczący reprezentuje Biznes Ostateczna władza w projekcie Główny Użytkownik (może być kilku) Główny Dostawca musza być zawsze obecne (reprezentuje interes dostawcy, dobrze wybrać jednego) Zarządzanie ogólne i Strategiczne projektu Decydenci Przydzielają zasoby Dbają o interesy projektu w organizacjach, które reprezentują Musza mieć czas! Mają obowiązki wobec projektu i muszą je znać! - 22

23 Bieżące zarządzanie projektem Najważniejsza osoba w projekcie Kierownik Projektu Otrzymuje wytyczne od Komitetu Sterującego i podlega jego członkom om Dostarcza potrzebnych informacji i wypracowuje rekomendacje do decyzji KS Raportuje do Komitetu Sterującego (postępy projektu, sytuacje wyjątkowe, ) Przekazuje instrukcje wykonawcom, kierownikom zespołów Bieżące planowanie i kontrolowanie prac Zleca rozpoczęcie wykonania zadań Dostarcza wykonane produkty Przywódca Motywuje zespół Powinien znać się na dziedzinie projektu (nie jest to wymaganie PRINCE) Doskonale musi się orientować w realiach projektu, problemach, stanie s aktualnym Czynnik ludzki Bardzo ważny Motywacja i inspirowanie zespołu Marsz ku klęsce, Missin impossible Współpraca z klientem PRINCE2 nie zajmuje się tym aspektem zarządzania projektami Inne metodyki np.. PMI, metodyki extreme poświęcają więcej uwagi Rekomendacja: dodatkowe specjalizowane techniki - 23

24 Kierownik zespołu W dużych lub złożonych projektach można wyznaczyć jednego lub kilku kierowników zespołów Odpowiedzialność za zapewnienie, aby produkty jednego lub kilku określonych etapów prac technicznych lub wykonanie specjalistycznych grup zadań zostały zaplanowane, kontrolowane i wytworzone zgodnie z harmonogramem oraz z określonymi i uzgodnionymi standardami jakości, w ramach budżetu Rola Kierownika zespołu w PRINCE2 jest nieobowiązkowa Występuje gdy Kierownik projektu nie posiada merytorycznych kwalifikacji potrzebnych do planowania lub sterowania specyficznymi częściami projektu Określenie Lidera zespołu bardzo pomaga Kierownik Zespołu Kierownik Projektu Wsparcie Projektu Kierownik Zespołu Kierownik Zespołu Kierownik Zespołu Zasoby Projektu i Zespoły - 24

25 Zespoły specjalistyczne Zespoły specjalistów, których zadaniem jest wykonywanie określonych działań i tworzenie produktów etapu Organizacja zespołu, zakresy odpowiedzialności i ich przypisanie do poszczególnych osób zależy od rozmiaru i charakteru projektu, jak też różnorodności dostępnych umiejętności PRINCE2 widzi potrzebę ustanowienia roli kierownika zespołu w projektach, w których ma to sens i jest właściwe Problem dwu zespołów środowisko Klienta i Dostawcy po stronie użytkownika (Odbiorcy) sponsor (komitet sterujący) zespół projektowy kierownik (dyrektor) projektu po stronie wykonawcy (Dostawcy) sponsor (komitet sterujący) zespół projektowy kierownik (dyrektor) projektu Tak jest w rzeczywistości, aby nie było konfliktów podczas realizacji zadania Wymogi PRINCE2 jeden wspólny komitet sterujący, przewodniczący i kierownik projektu - 25

26 Schemat organizacyjny projektu PRINCE2 w środowisku klienta i dostawcy PRINCE2 w zespole projektu część ról obsadzona jest przez dostawcę, część przez klienta Nadzór projektu PRINCE2 odpowiedzialność każdego z członków komitetu sterującego Nadzór nad: Standardami zarządzania projektem Standardami zarządzania jakością Podejściem do projektu Przestrzeganiem zasad etycznych Odpowiedzialności delegować nie można Wsparcie ekspertów delegowanie bieżących czynności nadzoru Ważne: niezależny od kierownika projektu Kierownik może mieć swojego eksperta, bieżące zapewnienie jakości Czy wszystko przebiega tak, jak jest informowany Komitet Sterujący? - 26

27 Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie Komponent ELEMENTY STEROWANIA Kontrola - podejmowanie decyzji Planuj Monitoruj Kontroluj - 27

28 Elementy sterowania Przykłady Zezwolenia Komitetu Sterującego: Zezwolenie na inicjację projektu Zezwolenie na rozpoczęcie etapu Zamknięcie projektu Zgoda na wykonanie grupy zadań Raporty Kierownika Projektu do Komitetu Sterującego Raport o ważnych zdarzeniach Raport o odchyleniach Oceny decyzyjne Inne Ocena końcowa etapu Ocena nadzwyczajna Tolerancje Punkty kontrolne Przeglądy jakości Zarządzanie dokumentacją PRINCE2 wykorzystanie elementów sterowania Wszystkie procesy wykorzystują komponent Elementy sterowania Szczególnie: Inicjowanie projektu,, w ramach którego jest ustalana ogólna struktura sterowania projektem Sterowanie etapem,, wykorzystuje: Raporty z punktów kontrolnych do odnotowywania postępu i rejestracji faktycznego wykorzystania zasobów Raporty o ważnych zdarzeniach służą do informowania Komitetu sterującego o postępie prac Zarządzanie wytwarzaniem produktów raporty z punktów kontrolnych służące celom kontroli Zarządzanie zakresem etapu Zatwierdzanie etapów w wyniku oceny końcowej etapu Raporty o odchyleniach informowanie o sytuacjach alarmowych Strategiczne zarządzanie projektem podejmowane są decyzje o wszelkich zezwoleniach W tym celu wykorzystuje on takie elementy, jak: Ocena końcowa etapu. Ocena odchyleń, Tolerancje, Inicjowanie projektu i Zamykanie projektu - 28

29 Raporty o ważnych zdarzeniach Cel: informowanie Komitetu sterującego o postępach prac w stosunku do planów przyjętych dla poszczególnych etapów zarządczych, i dla całego projektu Przygotowywane przez Kierownika projektu Raporty regularne, przekazywane w określonych terminach Zazwyczaj co miesiąc, ale ich częstotliwość powinna być zawsze uzgodniona z Komitetem sterującym Zawiera: oświadczenie o postępie osiągniętym w ostatnim okresie (zwykle miesięcznym) zestawienie problemów występujących w ostatnim okresie wraz z opisem podjętych działań potwierdzenie działań i produktów, które mają być wykonane w następnym okresie oświadczenie o sytuacji finansowej i realizacji harmonogramu dla całego projektu oraz dla aktualnego etapu zarządczego Ocena końcowa etapu Jest to obowiązkowy zarządczy element sterowania występujący na końcu każdego etapu zarządczego Przygotowywany przez kierownika projektu Cel: Zakończenie etapu, wydanie zgody na realizację następnego Zanim projekt przejdzie do następnego etapu, musi uzyskać akceptację Komitetu sterującego, uzgodnioną przez wszystkich jego członków - 29

30 Ocena końcowa etapu Zwykle składa się z formalnej prezentacji Komitetowi sterującemu: Aktualnego statusu projektu Przeglądu pełnego uzasadnienia biznesowego (korzyści i ryzyka) Akceptacja planów proponowanych dla następnego etapu przez komitet sterujący Decyzja co do ewentualnego rozpoczęcia następnego etapu Raport o istotnych odchyleniach Opracowywany prze Kierownika Projektu, w sytuacjach, kiedy przewiduje się, że koszty lub terminy wyjdą poza tolerancje określone przez Komitet sterujący Cel: jak najszybsze zaalarmowanie Komitetu sterującego, kiedy tylko t stanie się widoczne, że przewidywane jest znaczące odchylenie od przyjętego planu Raport o odchyleniach opisuje: zaistniałe okoliczności przyczynę odchylenia od planu jego konsekwencje dla etapu, całego projektu, uzasadnienie biznesowe rekomenduje Komitetowi sterującemu działania korygujące, aby w miarę możliwości uzyskać poprawę sytuacji lub wcześniejsze zamknięcie! KS po rozpatrzeniu Raportu zleca KP ewentualne przygotowanie planu naprawczego Plan naprawczy jest rozpatrywany przez Komitet sterujący w trakcie Oceny nadzwyczajnej - 30

31 Ocena nadzwyczajna Służy do zbadania przez Komitet Sterujący znaczących odchyleń od zatwierdzonego planu etapu i podjęciu decyzji o: Zatwierdzeniu planu naprawczego etapu Wcześniejszym zamknięciu projektu Kierownik projektu opracowuje plan naprawczy etapu na żądanie Komitetu sterującego w następstwie Raportu o Odchyleniach Po zatwierdzeniu, plan naprawczy zastępuje część planu aktualnego etapu, jaka pozostała jeszcze do realizacji Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 31

32 Ryzyko Możliwość wystąpienia niepomyślnych przyszłych zdarzeń i ich konsekwencje Dwa rodzaje ryzyka: Ryzyko Biznesowe Ryzyko Projektowe Możliwość, prawdopodobieństwo, że coś się nie uda (zagrożenie) Typowe źródła ryzyka charakter projektu duży stopień złożoności napięte (mało elastyczne) terminy długi czas trwania projektu duże prawdopodobieństwo znacznych zmian (technologii, pracowników, otoczenia, kierownictwa, prawa, itd.) zbyt optymistyczny budżet nieznana, nie wypróbowana nowa technologia środowisko zespołu wykonawczego doświadczenie i umiejętności zespołu (merytoryczne, w metodykach prowadzenia projektu, w zarządzaniu, itd.) motywacja i zaangażowanie zespołu zdrowie fizyczne i psychiczne koordynacja duża liczba kooperantów (dostawców, podwykonawców itd.) rozmieszczenie miejsc realizacji projektu środowisko klienta zaangażowanie klienta w projekt (specyfikacja wymagań, zmiany wymagań, komunikacja) poziom wiedzy użytkowników organizacja klienta liczba komórek objętych projektem konieczność wprowadzenia reorganizacji czynniki zewnętrzne - 32

33 Kategorie ryzyka znane gdy wystąpienie zagrożenia jest prawie pewne; przewidywalne gdy wystąpienie zagrożenia jest prawdopodobne i może być wcześniej wykryte/rozpoznane; nieprzewidywalne gdy wystąpienia zagrożenia nie można przewidzieć z wyprzedzeniem (przypadki losowe).! Zarządzanie ryzykiem zajmuje się dwiema pierwszymi kategoriami tzn. ryzykiem znanym oraz przewidywalnym koncentruje się na: wczesnym wykrywaniu możliwego ryzyka i działaniach zapobiegawczych, nie zaś na usuwaniu skutków powstałych problemów - 33

34 Zarządzanie Ryzykiem Analiza Ryzyka Zarządzanie Ryzykiem Identyfikacja Oszacowanie Ewaluacja Określenie reakcji Wybór reakcji Planowanie Przydzielanie Zasobów Kontrolowanie Monitorowanie i raportowanie Identyfikacja ryzyka analiza źródeł ryzyka charakter projektu klient wykonawcy podwykonawcy procesy zarządzania i tworzenia oprogramowania technologia (sprzęt, oprogramowanie) inne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne wywiady, warsztaty, burze mózgów listy kontrolne kwestionariusze oceny zagrożeń (ryzyka) informacja archiwalna z poprzednich projektów analogie do znanych przypadków eksperymenty lub testy (np( np.. nowej technologii) - 34

35 Strategie zarządzania ryzykiem Unikanie ryzyka eliminacja zagrożeń, np.. Przez usuwanie ich przyczyn, rezygnację z ryzykownych alternatyw Łagodzenie wpływu ryzyka Redukcja prawdopodobieństwa wystąpienia, np.. Poprzez wprowadzenie redundancji, prototypowanie, wybór standardowych rozwiązań Redukcja wartości strat Przenoszenie ryzyka np.. Na inny etap, na klienta (ujmując to w umowie) lub inną instytucję (ubezpieczenie) Akceptacja ryzyka zgoda na skutki ryzyka Ustalenie procedury działania w przypadku wystąpienia zagrożenia Śledzenie poziomu ryzyka Zarządzanie ryzykiem Zidentyfikowane ryzyko jest rejestrowane przez Kierownika Projektu w Rejestrze Ryzyka Może on zawierać, np: Lista zidentyfikowanych czynników ryzyka Waga (Prawdopodobieństwa wystąpienia x istotność wpływu na projekt Możliwe skutki wystąpienia Propozycje działań zapobiegawczych lub łagodzących skutki Wpis o podjęciu działań zapobiegawczych i ich skutkach Aktualizacja rejestru! - 35

36 Szacowanie ryzyka Prawdopodobieństwo wystąpienia parametry liczbowe podział na kategorie np.. prawdopodobieństwo bardzo wysokie, wysokie,, średnie, niskie, bardzo niskie Skutki wystąpienia liczone w pracochłonności, koszcie, opóźnieniu, jakości produktu itp. podział na kategorie np.. skutki katastrofalne, duże, średnie, małe Określenie wagi ryzyka waga ryzyka = (prawdopodobieństwo) (skutek) na podstawie macierzy wag np.. ryzyko wysokie, średnie, niskie, nieistotne, itp. Reprezentacja w tabeli - prosta Identyfikacja i Szacowanie ryzyka - problemy Trudności w zidentyfikowaniu Polityka! 2 listy ryzyka klienta i dostawcy (nie ujawniamy słabości drugiej stronie) Podwładny a kierownictwo Trudności w szacowaniu prawdopodobieństwa i skutków Niedoszacowanie! - 36

37 Zarządzanie ryzykiem w projekcie PRINCE2 Ocena ryzyka jest przeprowadzana początkowo w ramach Przygotowania założeń projektu,, kiedy tworzone są założenia projektu i jest zakładany Rejestr ryzyka Wstępnie zidentyfikowane ryzyka są doprecyzowane w inicjowaniu projektu,, kiedy powstaje Uzasadnienie biznesowe Analiza ryzyka jest uaktualniana w trakcie Zarządzania zakresem etapu,, w celu stworzenia podstawy dla decyzji podejmowanych przez Komitet sterujący Komitet sterujący, w ramach Zarządzania strategicznego projektem podejmuje decyzje (np( np.. o przejściu do następnego etapu) m.in., na podstawie przygotowanych przez Kierownika Projektu rejestru ryzyka Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie ryzykiem ściśle wiąże się z korzyściami biznesowymi, które są określone i przedstawione w Uzasadnieniu biznesowym Są rozpatrywane razem Zarówno Uzasadnienie biznesowe, jak i analiza ryzyka są uaktualniane przez Kierownika Projektu przynajmniej na koniec każdego etapu zarządczego (w trakcie przygotowań do Oceny końcowej etapu lub Oceny nadzwyczajnej) PRINCE nie zaleca żadnych konkretnych narzędzia do analizy ryzyka - 37

38 Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie Sterowanie Zmianami Wszystkie potencjalne zmiany są traktowane jako problemy projektowe Zmiany w specyfikacji czy zakresie projektu mogą zrujnować projekt Zmiany są bardzo prawdopodobne Muszą być kontrolowane Mogą być wprowadzane jedynie w sposób zdyscyplinowany, w oparciu o formalne procedury Muszą być zarejestrowane w rejestrze zmian Konieczne jest uzgodnienie działań w celu określenia wpływu zmiany a także uniknięcia znacznych odstępstw od planu - 38

39 Sterowanie zmianami Wychwytywane propozycji zmian Oszacowywanie wpływu na projekt Podejmowane wynikających z tego działań Sterowanie zmianami w PRINCE2 Właściwa obsługa propozycji wprowadzenia zmian w projekcie jest istotnym aspektem zarządzania projektem W szczególności procesu sterowanie etapem Propozycje zmian, jako zagadnienia projektowe najlepiej jest rozwiązywać w ramach formalnego schematu zarządzania konfiguracją - 39

40 Przykłady propozycji zmian Nieplanowane sytuacje związane ze zmianami w jednym lub kilku produktach Usprawnienia sugerowane przez członków zespołu Zmiany wymagań zgłaszane przez użytkowników / klientów Zmiany zasobów Błędy wykryte w zakończonych produktach Wykryte odstępstwa od uzgodnionej specyfikacji Nieplanowane sytuacje w otoczeniu, mające wpływ na produkty lub proces wytwórczy (np( np.. Projekty powiązane) Plan szkolenia Podstawy zarządzania projektami 5. Planowanie 6. Organizacja 7. Elementy sterowania 8. Zarządzanie ryzykiem 9. Sterowanie zmianami 10. Zarządzanie jakością 11. Zarządzanie konfiguracją 12. Organizacja systemu gromadzenia akt i zarządzania dokumentacją 13. Podsumowanie - 40

41 Zarządzanie jakością Służy do oceny produktu lub półproduktu poprzez sprawdzenie jego zgodności z uzgodnionymi i zapisanymi standardami jakości Zarządzanie Jakością w PRINCE2 Zgodność z ISO 9001 Możliwość wykorzystania istniejącego w firmie Systemu Jakości Planowanie jakości definiowanie wymogów jakościowych od najwcześniejszych faz projektu Kontrola Jakości sprawdzanie czy Produkty są zgodne z wymogami Jakości Przegląd Jakości (Quality( Review) technika używana przez Prince - 41

42 Przeglądy jakości w PRINCE2 PRINCE2 dopuszcza: nieformalne przeglądy jakości (zwykle: sprawdzenie przy biurku, testy zespołu lub inspekcja wizualna) formalne przeglądy jakości (bardziej ustrukturyzowane,, pełne przeglądy produktu) Formalny przegląd jakości składa się z trzech odrębnych faz: przygotowania, narady przegląd jakości działań następczych (naprawa błędów) Uwaga: działania związane z przeglądami jakości i działaniami następczymi zużywają zasoby, czas i musza być uwzględnione w planach projektu i harmonogramamch Działania związane z jakością powinny być zapisywane w Rejestrze Jakości Plan jakości w PRINCE2 Plan działań opracowany w celu zapewnienia, że projekt może wytworzyć produkty zgodnie ze standardami jakości oczekiwanymi przez klienta (wyrażonymi w Jakościowych oczekiwaniach klienta) Kryteria jakości muszą być określone i uzgodnione, dla wszystkich zidentyfikowanych, istotnych produktów, na przykład dla produktów na poziomie projektu i etapów zarządczych Muszą być włączone w Opis produktu (Plan projektu) Należy opracować, opublikować i przyjąć: Plan jakości projektu, a później Plany jakości dla etapów zarządczych Należy określić procedury przeglądów jakości Należy wyszkolić personel do ich właściwego przeprowadzenia Czasem niezbędna budowa środowiska testowego (system IT: serwer testowy, tworzenie danych testowych, scenariusze testowe) Wszelkie działania proponowane w celu wbudowania jakości w projekt muszą być spójne z Systemem zarządzania jakością (SZJ), który już funkcjonuje w instytucji - 42

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Metodyki zarządzania projektami PRINCE2

Metodyki zarządzania projektami PRINCE2 Metodyki zarządzania projektami PRINCE2 Zarządzanie projektem Kontroluj Planuj Monitoruj Deleguj 6 aspektów efektywności projektu Koszty Terminy Jakość Zakres Ryzyko Korzyści 4 zintegrowane elementy metodyki

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia- założenia do metodyki realizacji przedmiotu zamówienia

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia- założenia do metodyki realizacji przedmiotu zamówienia Załącznik nr 2 Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia- założenia do metodyki realizacji przedmiotu zamówienia W niniejszym załączniku do SIWZ Zamawiający zawarł wymagania i założenia jakie musi przyjąć

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia założenia dla metodyki realizacji Projektu

Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia założenia dla metodyki realizacji Projektu Załącznik nr 2 do SIWZ Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia założenia dla metodyki realizacji Projektu W niniejszym załączniku do SIWZ Zamawiający zawarł wymagania i założenia jakie musi przyjąć Wykonawca

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

Etapy życia oprogramowania

Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 w prezentacji wykorzystano również materiały przygotowane przez Michała Kolano

Bardziej szczegółowo

Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania

Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 Określenie wymagań Testowanie Pielęgnacja Faza strategiczna

Bardziej szczegółowo

SZABLONY DOKUMENTÓW PROJEKTOWYCH

SZABLONY DOKUMENTÓW PROJEKTOWYCH Załącznik 2 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi SZABLONY DOKUMENTÓW PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Założenia Projektu... 2 2. Dokumentacja Inicjowania Projektu... 6 3. Grupa Zadań... 11 4.

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji.

Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI JAK ZAKOŃCZYĆ PROJEKT Z SUKCESEM Beata Kozyra 2018 2 dni Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Każdy projekt musi mieć cel, który można zmierzyć,

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Zasady systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym. w Łubnianach

Zasady systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym. w Łubnianach Załącznik nr 3 do Regulaminu systemu kontroli wewnętrznej B S w Łubnianach Zasady systemu kontroli wewnętrznej w Banku Spółdzielczym w Łubnianach Rozdział 1. Postanowienia ogólne 1 Zasady systemu kontroli

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Regulamin zarządzania ryzykiem. Założenia ogólne

Regulamin zarządzania ryzykiem. Założenia ogólne Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 14/2018 dyrektora Zespołu Obsługi Oświaty i Wychowania w Kędzierzynie-Koźlu z dnia 29.11.2018r. Regulamin zarządzania ryzykiem 1 Założenia ogólne 1. Regulamin zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

ISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania

ISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania ISO 9000/9001 Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania Co to jest ISO International Organization for Standardization największa międzynarodowa organizacja opracowująca standardy 13700 standardów zrzesza narodowe

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego,

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Skuteczne zarządzanie projektami IT w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski

Skuteczne zarządzanie projektami IT w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski Skuteczne zarządzanie projektami IT w otoczeniu uczelnianym Piotr Ogonowski Agenda Najważniejsze elementy organizacji projektowej Agile czy klasycznie? Jak wdrożyć podejście projektowe na Uczelni? Kluczowe

Bardziej szczegółowo

Przedszkole Nr 30 - Śródmieście

Przedszkole Nr 30 - Śródmieście RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Przedszkole Nr 30 - Śródmieście raport za rok: 2016 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

Cykle życia systemu informatycznego

Cykle życia systemu informatycznego Cykle życia systemu informatycznego Cykl życia systemu informatycznego - obejmuję on okres od zgłoszenia przez użytkownika potrzeby istnienia systemu aż do wycofania go z eksploatacji. Składa się z etapów

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie ryzykiem systemów informacyjnych

Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 2. Zarządzanie ryzykiem systemów informacyjnych Wstęp... 13 1. Wprowadzenie... 15 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji?... 17 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne?... 18 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wydanie II.

Zarządzanie projektami. Wydanie II. Zarządzanie projektami. Wydanie II. Autor: Nancy Mingus Dobierz najlepszy zespół i efektywnie kontroluj postępy pracy Zaplanuj szczegółowo każdy detal projektu i wprowadź go w życie Zastosuj skuteczne

Bardziej szczegółowo

ISO 9001:2015 przegląd wymagań

ISO 9001:2015 przegląd wymagań ISO 9001:2015 przegląd wymagań dr Inż. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) Normy systemowe - historia MIL-Q-9858 (1959 r.) ANSI-N 45-2 (1971 r.) BS 4891 (1972 r.) PN-N 18001 ISO 14001 BS 5750 (1979 r.) EN

Bardziej szczegółowo

Struktura zarządzania złożonymi projektami ekologicznymi

Struktura zarządzania złożonymi projektami ekologicznymi Struktura zarządzania złożonymi projektami ekologicznymi Polskie Stowarzyszenie Budownictwa Ekologicznego Polish Green Building Council (PLGBC) Kraków, ul.wadowicka 6 www.plgbc.org 22 MAJ 2009 ROMAN HATOSSY

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

INŻYNIERIA OPROGRAMOWANIA Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny

INŻYNIERIA OPROGRAMOWANIA Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny Wykład 6 Organizacja pracy w dziale wytwarzania oprogramowania - przykład studialny Cel: Opracowanie szczegółowych zaleceń i procedur normujących pracę działu wytwarzania oprogramowania w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Łatwa czy niełatwa droga do celu? - wdrożenie COSMIC w ZUS

Łatwa czy niełatwa droga do celu? - wdrożenie COSMIC w ZUS - wdrożenie COSMIC w ZUS Warszawa, 07.06.2017 Dlaczego w ZUS zdecydowano się na wdrożenie wymiarowanie złożoności oprogramowania akurat metodą COSMIC? jest metodą najbardziej transparentną i ograniczającą

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center

Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center Zarządzanie testowaniem wspierane narzędziem HP Quality Center studium przypadku Mirek Piotr Szydłowski Ślęzak Warszawa, 17.05.2011 2008.09.25 WWW.CORRSE.COM Firma CORRSE Nasze zainteresowania zawodowe

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie dosystemów informacyjnych

Wprowadzenie dosystemów informacyjnych Wprowadzenie dosystemów informacyjnych Projektowanie antropocentryczne i PMBoK Podejście antropocentryczne do analizy i projektowania systemów informacyjnych UEK w Krakowie Ryszard Tadeusiewicz 1 Właściwe

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU>

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

PRINCE Foundation

PRINCE Foundation PRINCE2 2009 Foundation Istota PRINCE2 Metodyka PRINCE2 stanowi doskonałą podstawę do realizacji wszelkich projektów w przedsiębiorstwach i organizacjach dowolnej wielkości i branży. Pozwala w zorganizowany

Bardziej szczegółowo

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem

2.11. Monitorowanie i przegląd ryzyka 2.12. Kluczowe role w procesie zarządzania ryzykiem Spis treści Wstęp 1. Wprowadzenie 1.1. Co to jest bezpieczeństwo informacji? 1.2. Dlaczego zapewnianie bezpieczeństwa informacji jest potrzebne? 1.3. Cele, strategie i polityki w zakresie bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

System kontroli wewnętrznej w Krakowskim Banku Spółdzielczym

System kontroli wewnętrznej w Krakowskim Banku Spółdzielczym System kontroli wewnętrznej w Krakowskim Banku Spółdzielczym Działając zgodnie z zapisami Rekomendacji H KNF, Krakowski Bank Spółdzielczy zwany dalej Bankiem przekazuje do informacji opis systemu kontroli

Bardziej szczegółowo

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ECDL ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI EUROPEJSKI CERTYFIKAT UMIEJĘTNOŚCI KOMPUTEROWYCH ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Syllabus v. 1.0 Oficjalna wersja dokumentu jest dostępna w serwisie WWW Polskiego Biura ECDL www.ecdl.pl

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

System kontroli wewnętrznej w Limes Banku Spółdzielczym

System kontroli wewnętrznej w Limes Banku Spółdzielczym System kontroli wewnętrznej w Limes Banku Spółdzielczym Spis treści Rozdział 1. Postanowienia ogólne Rozdział 2. Cele i organizacja systemu kontroli wewnętrznej Rozdział 3. Funkcja kontroli Rozdział 4.

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Konwencja zapisu przyjęta w niniejszym podręczniku

Spis treści. Konwencja zapisu przyjęta w niniejszym podręczniku Prince2 : skuteczne zarządzanie projektami / OGC ; [tł. i oprac. wersji polskiej zespół red. Iwona Semik-Żbikowska et al.]. wyd. 2, pol. Londyn, cop. 2010 Spis treści Spis rysunków Spis tabel Przedmowa

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W OPARCIU O PMBOK GUIDE 5TH.ED.

PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W OPARCIU O PMBOK GUIDE 5TH.ED. PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W OPARCIU O PMBOK GUIDE 5TH.ED. Możliwość uzyskania 23 punktów PDU Cel szkolenia: Celem szkolenia jest podniesienie efektywności działań uczestników szkolenia w projektach

Bardziej szczegółowo

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr Or. 0152-38/10 Wójta Gminy Damasławek z dnia 31 grudnia 2010 r. Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek celem procedury jest zapewnienie mechanizmów

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów

Bardziej szczegółowo

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

Cykl szkoleń z zarządzania projektami z certyfikacją IPMA poziom D - IV

Cykl szkoleń z zarządzania projektami z certyfikacją IPMA poziom D - IV Szkolenie zamknięte Cykl szkoleń z zarządzania projektami z certyfikacją IPMA poziom D - IV Opis szkolenia i cel Szkolenie ma na celu zapoznanie uczestników z metodyką zarządzani projektami oraz przygotować

Bardziej szczegółowo

1

1 Wprowadzenie 0.1 Postanowienia ogólne Wprowadzenie 0.1 Postanowienia ogólne Wprowadzenie 0.1 Postanowienia ogólne 0.2 Podejście procesowe 0.2 Zasady zarządzania jakością 0.2 Zasady zarządzania jakością

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA O REALIZACJI ZADAŃ Z ZAKRESU AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W ROKU 2016

INFORMACJA O REALIZACJI ZADAŃ Z ZAKRESU AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W ROKU 2016 AW/AS/1/2017 INFORMACJA O REALIZACJI ZADAŃ Z ZAKRESU AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W ROKU 2016 1. Audyt realizowano w Komunikacyjnym Związku Komunalnym Górnośląskiego Okręgu Komunalnego w Katowicach ADRES: ul. Barbary

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNE MYŚLENIE - WYKORZYSTANIU NARZĘDZI IT KONTROLA ZARZĄDCZA PRZY. Szczyrk, 2-3 czerwiec 2016

STRATEGICZNE MYŚLENIE - WYKORZYSTANIU NARZĘDZI IT KONTROLA ZARZĄDCZA PRZY. Szczyrk, 2-3 czerwiec 2016 STRATEGICZNE MYŚLENIE - KONTROLA ZARZĄDCZA PRZY WYKORZYSTANIU NARZĘDZI IT Szczyrk, 2-3 czerwiec 2016 CELE SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Określenie celów strategicznych i operacyjnych dla organizacji. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Ograniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)

Ograniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?) Harmonogram Ograniczenia projektu Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?) Pojęcia podstawowe Harmonogram: Daty wykonania działań Daty osiągnięcia kamieni milowych Działanie: Element składowy pakietu

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 483/14 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 22 grudnia 2014 r.

ZARZĄDZENIE NR 483/14 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 22 grudnia 2014 r. ZARZĄDZENIE NR 483/14 PREZYDENTA MIASTA ZDUŃSKA WOLA z dnia 22 grudnia 2014 r. w sprawie ustalenia organizacji i funkcjonowania kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Zduńska Wola oraz w pozostałych jednostkach

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

Metodyka Sure Step. Agenda:

Metodyka Sure Step. Agenda: Metodyka Sure Step Agenda: 1. Wstęp 2. Czym jest Microsoft Dynamics Sure Step? 3. Zespół wdrożeniowy 4. Etapy wdrożenia 5. Przebieg wdrożenia typu Standard 6. Diagnoza 1 Wstęp 1. Plan wdrożenia 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE Dobre narzędzia, które pomogą Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 04.11.2017 TERMIN do: 04.11.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Katowice

Bardziej szczegółowo

Opis systemu kontroli wewnętrznej Banku Spółdzielczego w Połańcu. 1. Cele i organizacja systemu kontroli wewnętrznej

Opis systemu kontroli wewnętrznej Banku Spółdzielczego w Połańcu. 1. Cele i organizacja systemu kontroli wewnętrznej Opis systemu kontroli wewnętrznej Banku Spółdzielczego w Połańcu 1. Cele i organizacja systemu kontroli wewnętrznej 1. 1. Stosownie do postanowień Ustawy Prawo bankowe z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo

Bardziej szczegółowo

Adonis w Banku Spółdzielczym w Trzebnicy

Adonis w Banku Spółdzielczym w Trzebnicy Adonis w Banku Spółdzielczym w Trzebnicy J O A N N A M O R O Z PAW E Ł K O N I E C Z N Y AGENDA I. Charakterystyka Banku II. Wdrożenie systemu ADONIS III.Proces zarządzania ryzykiem operacyjnym w BS Trzebnica

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025: ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W LABORATORIUM BADAWCZYM W ASPEKCIE NOWELIZACJI NORMY PN-EN ISO/ IEC 17025:2018-02 DR INŻ. AGNIESZKA WIŚNIEWSKA DOCTUS SZKOLENIA I DORADZTWO e-mail: biuro@doctus.edu.pl tel. +48 514

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem prawnym w praktyce

Zarządzanie projektem prawnym w praktyce Zarządzanie projektem prawnym w praktyce Program 2 dniowy Po raz pierwszy kompleksowe szkolenie dla prawników Definiowanie, planowanie i skuteczna realizacja w pracy prawnika Terminy: Wrocław, 6-7 grudnia

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami. projektami

Podstawy zarządzania projektami. projektami Podstawy zarządzania projektami Dorota Kazanecka Pieńkosz Grupa Antares Warszawa, 30.11.2006 01.12.2006 Cel szkolenia Zapoznanie słuchaczy z podstawami zarządzania projektami Szkolenie prowadzone będzie

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności 1 Program kursu 14 dni (7 x 2 dni) Temat Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności Metodologia/Sposób realizacji DZIEŃ 1 Pojęcie projektu, programu, portfela projektów Projekt, a proces Cykl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski

Zarządzanie projektami w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski Zarządzanie projektami w otoczeniu uczelnianym Piotr Ogonowski 1 Agenda Kluczowe elementy organizacji projektowej Jak wdrożyć organizację projektową na uczelni? Dobre praktyki z wdrożeń W czym pomoże nam

Bardziej szczegółowo

Zatwierdzone przez Zarząd Banku uchwałą nr DC/92/2018 z dnia 13/03/2018 r.

Zatwierdzone przez Zarząd Banku uchwałą nr DC/92/2018 z dnia 13/03/2018 r. Informacje ogłaszane przez Euro Bank S.A. zgodnie z art. 111a ust. 4 Ustawy Prawo Bankowe z dnia 29 sierpnia 1997 r. (Dz. U. z 2002 r. Nr 72, poz. 665 z późniejszymi zmianami) I. Opis systemu zarządzania,

Bardziej szczegółowo

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności 1 Program kursu 14 dni (7 x 2 dni) Temat Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności Metodologia/Sposób realizacji DZIEŃ 1 Pojęcie projektu, programu, portfela projektów Projekt, a proces Cykl

Bardziej szczegółowo

Program kursu w ramach Projektu. Postaw na rozwój - szkolenia dla osób dorosłych z województwa mazowieckiego

Program kursu w ramach Projektu. Postaw na rozwój - szkolenia dla osób dorosłych z województwa mazowieckiego 1 Program kursu w ramach Projektu Postaw na rozwój - szkolenia dla osób dorosłych z województwa mazowieckiego Program kursu 14 dni (7 x 2 dni) Temat Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 Foundation - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym

PRINCE2 Foundation - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Kod szkolenia: Tytuł szkolenia: H6C24S PRINCE2 Foundation - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Dni: 3 Opis: Metodyka PRINCE2 jest akceptowana na poziomie międzynarodowym i uznana za wiodące podejście

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie

Bardziej szczegółowo