PORÓWNANIE PRZEBIEGU CYKLU ŻYCIA PROJEKTU W UJĘCIU TRADYCYJNYM, Z CYKLEM ŻYCIA PROJEKTU SCRUMOWEGO

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "PORÓWNANIE PRZEBIEGU CYKLU ŻYCIA PROJEKTU W UJĘCIU TRADYCYJNYM, Z CYKLEM ŻYCIA PROJEKTU SCRUMOWEGO"

Transkrypt

1 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2014 Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 66 Nr kol Mateusz JUDA Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania PORÓWNANIE PRZEBIEGU CYKLU ŻYCIA PROJEKTU W UJĘCIU TRADYCYJNYM, Z CYKLEM ŻYCIA PROJEKTU SCRUMOWEGO Streszczenie. W artykule zaprezentowano porównanie przebiegu cyklu życia projektu w ujęciu tradycyjnym i przebiegiem cyklu życia projektu Scrumowego. W opracowaniu zawarto szczegółowy opis przebiegu poszczególnych faz projektu według standardowych metodyk zestawionych z fazami projektów realizowanych według zasad metodyki Scrum. Artykuł przedstawia specyfikę projektów, do realizacji których powinno wykorzystywać się poszczególne podejścia. COMPARISON OF THE PROJECT LIFE CYCLE IN THE TRADITIONAL SENSE OF THE PROJECT LIFE AND SCRUM LIFE CYCLE Summary. The article presents a comparison of the course of the project life cycle in terms of the traditional and the Scrum course of the project life cycle Scrumowego. The paper contains a detailed description of the various phases of the project according to standard methodologies juxtaposed with the phases of the projects implemented according to the principles of Scrum. The article presents the specifics of projects to be implemented which should use a different approach. 1. Wprowadzenie Zgodnie z definicją, jedną z cech, która charakteryzuje projekt, jest jego wyjątkowość i niepowtarzalność 1. Mimo to proces zarządzania projektem jesteśmy w stanie podzielić na 1 Karbownik A.: Zarządzanie dużym projektem. Przegląd Organizacji, nr 2, 2004, s. 17.

2 12 M. Juda poszczególne fazy. Z uwagi na niepowtarzalność każdego przedsięwzięcia, a także jego wyjątkowy charakter, działania podejmowane w poszczególnych fazach będą zgodne ze specyfiką danego projektu. W zależności od rodzaju projektu, jego wielkości, ilości zaangażowanych zasobów i czasu trwania, także długość każdego z etapów cyklu życia projektu będzie różna i powinna być adekwatna do parametrów projektu. PMBOK pozycja wydawana przez Project Management Institute definiuje cykl życia projektu jako kolejne etapy łączące początek i koniec przedsięwzięcia 2. Podział projektu na mniejsze części służy usprawnieniu zarządzania całym przedsięwzięciem, a także ułatwieniu procesu kontroli jego przebiegu. Zakończenie danego etapu wiąże się zazwyczaj z wytworzeniem produktu cząstkowego, bądź też innego konkretnego efektu, który transferowany jest do następnej fazy projektu, gdzie natomiast stanowi podstawę do rozpoczęcia dalszych prac. Cykl życia projektu realizowanego przy pomocy metodologii SCRUM znacząco różni się od podejścia tradycyjnego. Tak zwane zwinne zarządzanie projektem wykorzystywane jest głównie w projektach budowy i rozwoju oprogramowania komputerowego i jest, ściśle dopasowane do specyfiki projektów informatycznych. Z uwagi na dużą zmienność wymagań, metodologia SCRUM bazuje na maksymalnie elastycznych działaniach, także w modelu cyklu życia projektu. W porównaniu do modelu tradycyjnego zarządzania projektami, poszczególne fazy cyklu projektu są krótsze i każda z iteracji musi wytworzyć działający fragment produktu końcowego projektu. Poszczególne fazy następują po sobie podczas każdej iteracji, zespół projektowy planuje więc swoją pracę tylko na najbliższy okres czasu. 2. Tradycyjny model cyklu zarządzania projektem. Każdy projekt charakteryzuje się podejmowaniem specyficznych działań w poszczególnych jego etapach. Możemy wyróżnić podstawowy podział projektu na etapy 3 : Ustanowienie projektu, Planowanie (przygotowanie projektu), Realizacja projektu, Zamknięcie projektu. Poszczególne etapy cyklu życia projektu charakteryzują się różnorodnym zapotrzebowaniem na wszystkie rodzaje zasobów. Specyfika projektu kształtuje także zapotrzebowanie 2 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami PMBOK Guide. MT & DC, Warszawa 2006, s Karbownik A., Gumiński A., Tchórzewski S.: Ustalenie wymogów w procesie zarządzania projektem. Zeszyty Naukowe, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 36. Politechnika Śląska, Gliwice 2006, s. 58.

3 Porównanie przebiegu cyklu życia 13 na środki finansowe, które w zależności od projektu mogą być wydatkowane w sposób systematyczny, bądź też chaotyczny. Każdy z etapów wiąże się też z różnorodnym czasem trwania, charakterystyką prac i podejmowanych działań, a także poziomem ryzyka. Szczegółowy model cyklu życia projektu obejmuje następujące fazy: Wybór projektu, Planowanie projektu, Realizację projektu, Kontrolę projektu, Ocenę, Zakończenie. Rys. 1. Cykl życia projektu 4 Fig. 1. Project life cycle Decyzja o przystąpieniu do realizacji projektu powinna być każdorazowo odpowiedzią na istniejącą potrzebę, która ma zostać zaspokojona poprzez realizację przedsięwzięcia. Jeżeli potrzeba dotyczy innego podmiotu np. zleceniodawcy przesyłającego zapytanie ofertowe, bądź zaproszenie do przetargu, firma realizująca pracę będzie je wykonywała dla klienta zewnętrznego. W przypadku zaistnienia potrzeby wewnątrz organizacji, projekt realizowany będzie na zlecenie klienta wewnętrznego. Wybierając projekty do realizacji, każda organizacja ograniczona jest teorią ekonomii, która mówi o tym, że nieograniczone potrzeby musimy zaspokajać przy użyciu ograniczo- 4 Frame J.D.: Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-Press, Warszawa 2001, s. 9.

4 14 M. Juda nych zasobów. W wyniku tego kierownictwo zmuszone jest do wyboru projektów realizowanych w najbliższej przyszłości, odłożenia realizacji projektu, bądź zupełnej rezygnacji z jego realizacji w przyszłości. Konstruowanie portfeli projektów, bądź programów może przebiegać według różnych kryteriów. Najczęściej wybieramy do realizacji projekty, które cechują się najwyższą stopą zwrotu, bądź też innymi finansowymi miernikami. Innym kryterium może być rozwój przedsiębiorstwa, jego restrukturyzacja, bądź też dostosowanie firmy do nowych realiów rynkowych. Podczas wyboru projektu należy pamiętać także o potencjalnych korzyściach, których nie osiągniemy poprzez brak realizacji innych przedsięwzięć. Ważne jest, żeby kierownictwo organizacji miało tego świadomość zwłaszcza w przypadku angażowania się w długie projekty, tj. powyżej 5 lat. Etap planowania projektu zawiera w sobie charakterystyczne działania, są nimi 5 : Zdefiniowanie celu głównego projektu, oraz celów cząstkowych, Określenie zadań do realizacji w postaci Struktury Podziału Pracy, Przygotowanie harmonogramu realizacji zadań, Zdefiniowanie kamieni milowych projektu jako punktów kontrolnych projektu, Ustalenie kosztów cząstkowych realizacji poszczególnych zadań jak i budżetu całego projektu. Podstawą fazy planowania jest właściwe określenie celu głównego, oraz celów cząstkowych projektu. Najpopularniejszym narzędziem służącym do definiowania celów jest akronim SMART, bądź też jego rozszerzona wersja SMARTER. W przypadku definiowania zakresu projektu wykorzystuje się natomiast akronim MoSCoW, który definiuje, które funkcjonalności muszą być zawarte w produkcie końcowym, powinny być zawarte, mogą być zawarte, oraz te, których być nie powinno. Po określeniu celów projektu, należy przystąpić do stworzenia Struktury Podziału Pracy, czyli listy wszystkich zadań, które muszą zostać zrealizowane w celu osiągnięcia planowanych efektów. Podczas definiowania zadań należy pamiętać o uwzględnieniu działań zarządczych, czyli zadań związanych z zarządzaniem projektem i ryzykiem w projekcie. Na tym etapie Kierownik projektu wraz ze swoim zespołem powinien wybrać także strategię realizacji zadań, np. poprzez wybór konkretnej technologii, bądź narzędzi, które będą wykorzystane na etapie realizacji założonego planu. Definiując harmonogram projektu zaczynamy od sfery ogólnej w postaci zadań głównych, a następnie uszczegóławiamy harmonogram, poprzez dodawanie zadań niższego rzędu. Każde zadanie musi być precyzyjnie określone w czasie, powiązane wzajemnymi relacjami z zadaniami poprzedzającymi bądź następującymi po danym zadaniu. Konieczne jest także przypisanie zasobów koniecznych do realizacji konkretnego zadania, a także określenia osoby 5 Karbownik A.: op.cit.

5 Porównanie przebiegu cyklu życia 15 odpowiedzialnej za osiągnięcie pożądanego rezultatu. W proces tworzenia harmonogramu Kierownik projektu, oraz komitet sterujący powinni zaangażować, członków zespołu projektowego, którzy będą realizować powierzone im zadania w sposób bezpośredni. Działanie to korzystnie wpływa na motywację pracowników, a także pomaga stworzyć bardziej realny harmonogram z uwagi na praktyczne doświadczenie pracowników szeregowych. Harmonogram musi zawierać kamienie milowe będące punktami kontrolnymi w projekcie. Są to precyzyjnie i dokładnie sformułowane, a przede wszystkim mierzalne stany, które są podstawą do kontroli, oraz oceny postępu prac na poszczególnych etapach 6. W harmonogramie kamień milowy jest definiowany jako zdarzenie o zerowym czasie trwania. Osiągnięcie kamieniu milowego wiąże się z zakończeniem prac nad danym elementem, oraz przejściem do kolejnej fazy. Często używanym narzędziem jest wykres kamieni milowych. Zawiera on wyłącznie nazwy kamieni milowych, oraz daty planowanego ich osiągnięcia. Narzędzie to ze względu na bardzo duży stopień ogólności wykorzystywane jest głównie przez komitet sterujący, oraz zarząd przedsiębiorstwa w celu sprawowania funkcji nadzorczych. Po ustaleniu harmonogramu, oraz zdefiniowaniu potrzebnych zasobów przygotowywany jest szczegółowy budżet projektu, rozumiany jako ogół wszystkich zasobów koniecznych do realizacji przedsięwzięcia. Dzięki temu możemy sprawdzić, które zadania są najbardziej kapitałochłonne, a także zastanowić się nad sposobami optymalizacji kosztów. W celu sprawnego zarządzania finansowaniem, konieczne jest przygotowanie planu finansowego projektu, oraz harmonogramu zapotrzebowania na zasoby. Plan ten prezentuje listę zasobów potrzebnych do realizacji zadań w poszczególnych dniach. Pozwala to uniknąć sytuacji, w której przedsiębiorstwo płaci za wynajem specjalistycznych narzędzi, bądź usług, lecz ich nie wykorzystuje w danym momencie. Harmonogram zapotrzebowania na zasoby umożliwia także racjonalne gospodarowanie finansami przedsiębiorstwa i chroni przed sytuacją zamrożenia dużej części kapitału firmy. 6 Jones R.: Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania. Biznesola, Warszawa 2009, s. 87.

6 16 M. Juda Rys. 2. Wymiary planowania przebiegu projektu 7 Fig. 2. Dimensions of the planning in project Turbulentne otoczenie, wahania rynków, duża liczba interesariuszy oddziałujących na projekt, sprawiają, że każdy dokument powstający na etapie planowania projektu powinien być aktualizowany na bieżąco. Cykliczna aktualizacja założeń budżetu jak i harmonogramu sprawia, że podejmowane decyzje oparte są na autentycznej sytuacji w projekcie. W przeciwnej sytuacji zapamiętałego i upartego trzymania się założeń bazowych, podejmowane decyzje, a także przedstawiane raporty będą w znaczący sposób odbiegały od stanu faktycznego, natomiast całe przedsięwzięcie będzie narażone na przedwczesne i gwałtowne zakończenie na skutek przekroczenia budżetu, harmonogramu, bądź niedotrzymania norm jakościowych. Faza realizacji projektu polega na podejmowaniu wcześniej zaplanowanych działań, przy udziale zasobów ludzkich, materialnych i finansowych, które zostały przypisane do realizacji tych działań. Celem wszystkich prowadzonych poczynań jest dostarczenie klientowi produktu, bądź usługi, która w jak najwyższym stopniu odpowiada jego oczekiwaniom i zaspokaja potrzeby użytkowników. W przypadku części projektów, których rynek jest regulowany, konieczne może być spełnienie ustawowych wymagań jak narzucone normy państwowe. Etap realizacji projektu, jak również rodzaj i specyfika zasobów potrzebnych do prac wykonawczych, jest w pełni zależna od specyfiki projektu. Przedsięwzięcia o charakterze

7 Porównanie przebiegu cyklu życia 17 budowlanym, bądź remontowym będą w znaczący sposób różniły się od projektów informatycznych, bądź reklamowych. Etap realizacji projektu zazwyczaj jest najdłuższą częścią cyklu życia projektu, ponadto w tej części wykorzystuje się największą liczbę zasobów Wyjątkiem od tej reguły są np. projekty badawcze, gdzie największą ilość czasu poświęca się na planowanie eksperymentu, zaś sama faza realizacji, czyli przeprowadzenia eksperymentu zajmuje znacząco mniej czasu. Etap realizacji projektu w głównej mierze polega na postępie prac zmierzającym do osiągania kolejnych kamieni milowych, oraz celów cząstkowych. Systematyczne i skoordynowane podejmowanie zależnych od siebie i powiązanych ze sobą wzajemnymi relacjami działań ma doprowadzić do osiągnięcia celu głównego projektu. Przez cały cykl życia projektu każde przedsięwzięcie musi podlegać ciągłej i systematycznej kontroli i ocenie. Kierownik projektu prowadzi kontrole w postępie realizacji prac zarówno na użytek własny jak i Komitetu sterującego, bądź sponsora projektu 8. Najważniejszymi kontrolowanymi parametrami projektu powinny być budżet, harmonogram, oraz zakres projektu rozumiany także jako spełnienie norm jakościowych. Innymi krytycznymi obszarami projektu wymagającymi kontroli są kontakty z dostawcami, podwykonawcami, doradcami, firmami partnerskimi, a także współpracy z innymi działami firmy realizującej projekt. Szczególną uwagę należy zwrócić na prowadzenie rejestru ryzyk projektu. Zarządzanie ryzykiem projektu jest kluczowym aspektem w prowadzeniu działań nadzorczych i kontrolnych. Cały etap kontrolowania polega na zestawieniu stanu faktycznego projektu, ze stanem zaplanowanym. Na tym etapie najważniejszym obowiązkiem kierownika projektu jest zarządzanie stwierdzonymi odchyleniami. Stopień dopuszczalnych odchyleń definiowany jest przez Komitet sterujący w momencie ustanawiania projektu. W przypadku powtarzalnych projektów o małym stopniu nowości, oraz relatywnie niskim współczynniku innowacyjności poziom dopuszczalnych odchyleń jest niski i zazwyczaj wynosi do 5%. Przedsięwzięcia wysoce innowacyjne, w których element nowości jest bardzo duży, cechują się także wyższym poziomem dopuszczalnych odchyleń, nawet do 20%. Sytuacja ta spowodowana jest większą dozą niepewności, a także ryzyka, które niesie ze sobą realizacje pionierskich przedsięwzięć. Projekty o mniejszym stopniu skomplikowania, o realizacji i przebiegu których wykonawca posiada bogatą i usystematyzowaną wiedzę, powinny być zarządzane w sposób bardziej przewidywalny, przez co stopień tolerowanych odchyleń powinien być adekwatnie mniejszy. W tego typu projektach możemy korzystać z sprawdzonych rozwiązań, oraz współpracować z stałymi partnerami biznesowymi, co w znaczny sposób ogranicza 7 Łada M., Kozarkiewicz A.: Zarządzanie wartością projektów instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu. C.H. Beck, Warszawa 2010, s Karbownik A.: Przywództwo w zarządzaniu projektami. Wiadomości Górnicze, nr 9, 2008, s. 572.

8 18 M. Juda ryzyko niepowodzenia. Oczywiście w dalszym stopniu tego typu projekty narażone są na ryzyka zewnętrzne takie jak zmiany cen surowców, bądź też zmiana ustawodawcza rządu wpływająca na dany rynek. Ocena projektu to okresowe sprawdzenie parametrów projektu, w przeciwieństwie do kontroli, która musi być prowadzona w sposób ciągły. Ocena projektu wykonywana jest przez osoby nie związane bezpośrednio z realizacją projektu, co zwiększa obiektywizm, przez co raport z oceny jest bardziej rzetelny. Najczęściej działania te zlecane są przez komitet sterujący, bądź też Sponsora projektu. Oceniane są główne parametry projektu, co sprawia, że ocena ma bardziej ogólną formę w zestawieniu z procesem kontroli, który musi być szczegółowy. W zależności od okresu, w którym ocena jest przeprowadzana, spełnia ona różne funkcję. Na etapie realizacji wnioski z oceny mogą wpłynąć na decyzje podejmowane przez Kierownika Projektu, bądź też wskazać mu obszary szczególnie narażone na ryzyko. W skrajnych przypadkach wyniki oceny mogą doprowadzić do zmiany celu projektu, bądź nawet natychmiastowego zakończenia projektu w celu ograniczenia strat. Ocena na zakończenie projektu, pomimo iż nie ma już żadnego wpływu na sam projekt, pozwala na zebranie doświadczeń, a także budowę firmowego know-how. Ostatnim etapem cyklu życia projektu w ujęciu tradycyjnym jest faza zakończenia. Na tym etapie produkt końcowy projektu jest przekazywany i najczęściej wdrażany przez zamawiającego. Kierownik projektu podsumowuje projekt, oraz rozlicza się z wykonanego budżetu. Bardzo istotną czynnością na tym etapie jest stworzenie raportu opisującego całość doświadczeń wyniesionych z realizacji danego przedsięwzięcia. Dokument taki powinien być sporządzony zarówno z perspektywy Kierownika Projektu, jak i Zespołu Projektowego. Tego typu dokumentacja ma za zadanie ułatwiać pracę podczas realizacji kolejnych przedsięwzięć. Dostęp do doświadczeń z prac nad projektem pozwala na powielanie dobrych praktyk i skutecznych działań, a także na unikanie pułapek i wystrzeganie się błędów. Narzędzie tego typu może także zawierać listę sprawdzonych dostawców, czy też podwykonawców, których praca okazała się wykonana w terminie, a także z należytą starannością. Zatwierdzenie podsumowania projektu przez Komitet Sterujący powinno skutkować decyzją o rozwiązaniu zespołu projektowego, oraz o formalnym zakończeniu projektu. 3. Cykl życia projektu według metodyki SCRUM Scrum jest najbardziej rozwiniętą metodologią spośród wszystkich opartych na zasadach Agile. Skupia się ona w głównej mierze na zarządzaniu iteracjami. Metodologia ta nie definiuje narzędzi służących między innymi do zarządzania ryzykiem, bądź też zarządzania

9 Porównanie przebiegu cyklu życia 19 wieloma zespołami. Brak wspomnianych narzędzi sprawia, że musi być ona uzupełniana o narzędzia wykorzystywane w tradycyjnych metodologiach, jak np. Karta zarządzania ryzykiem. Rys. 3. Przepływy w procesie Scrum 9 Fig. 3. Flows in the Scrum Backlog produktu definiuje wszystkie funkcjonalności i wymagania wobec produktu projektu w hierarchii priorytetów. Z tej listy właściciel produktu wybiera te funkcjonalności, które powinny być wykonane w czasie najbliższego sprintu. Zespół projektowy określa, które z proponowanych funkcjonalności będzie mógł wykonać i zobowiązuje się do ich wytworzenia, oraz przetestowania. W momencie rozpoczęcia sprintu zdefiniowane wcześniej wymagania nie mogą ulec zmianie, aż do fazy planowania kolejnej iteracji. Szczegółowo opisane są jedynie funkcjonalności znajdujące się na szczycie backlogu produktu. Wraz ze spadkiem wartości biznesowej, czyli niższą pozycją na liście opis poszczególnych zastosowań staje się bardziej ogólny. Lista wymagań może być uzupełniana po zakończeniu każdego sprintu, pod wpływem nowych doświadczeń, propozycji, bądź też zmiany sytuacji rynkowej, lub wymagań klientów. 9 Cobb Ch.: Zrozumieć Agile Project Management. Równowaga kontroli i elastyczności. APN Promise, Warszawa 2012, s. 223.

10 20 M. Juda Podstawowym działaniem w metodzie Scrum jest sprint rozumiany jako okres od dwóch do maksymalnie czterech tygodni. W trakcie każdego sprintu zespół projektowy wytwarza działający i przetestowany fragment produktu końcowego. Na zakończenie sprintu każdy jego produkt musi być gotowy do natychmiastowego wdrożenia na ewentualne życzenie klienta. Przed przystąpieniem do prac wytwórczych zespół scrumowy podczas zebrania rozpoczynającego sprint, definiuje funkcjonalności z backloga produktu, które zostaną wykonane. Lista ta zawiera dokładny opis wszystkich funkcjonalności, które będą wykonywane w czasie sprintu. W celu kontroli postępu prac najczęściej wykorzystuje się wykres ilości pozostałej do wykonania pracy. Skalą tego wykresu są najczęściej godziny, które pozostały do zakończenia wszystkich zadań w sprincie. Gdy wykres osiąga wartość zerową, jest to jednoznaczne z wykonaniem całości prac. W czasie trwania sprintu codziennie odbywa się tak zwany daily scrum. Codzienny scrum jest spotkaniem zespołu, ograniczonym do maksymalnie piętnastu minut. Podczas tego spotkania definiowana jest lista zadań przeznaczonych do realizacji przez najbliższe dwadzieścia cztery godziny. Przeprowadzana jest także inspekcja wyników prac poprzedzających spotkanie scrumowe, czyli poprzednie dwadzieścia cztery godziny. W celu ograniczenia poświęcanego czasu, spotkania scrumowe odbywają się zawsze w tym samym miejscu i o tej samej porze. Podczas spotkań utrzymywana jest pozycja stojąca, co także wpływa na ograniczenie czasu spotkań. Z uwagi na krótki czas trwania, wymagana jest bezwzględna punktualność każdego z członków zespołu wykonawczego. Podczas codziennego struma każdy z członków zespołu musi odpowiedzieć na następujące pytania 10 : 1. Co zrobiłem wczoraj, co pomogło zespołowi zbliżyć się do osiągnięcia celu sprintu? 2. Co zrobię dzisiaj, co pomoże zespołowi zbliżyć się do osiągnięcia celu sprintu? 3. Czy widzę jakiekolwiek przeszkody mogące uniemożliwić mi lub zespołowi scrumowemu osiągnięcie celu sprintu? Codzienne strumy poprawiają komunikacje, eliminują inne spotkania, identyfikują i usuwają przeszkody, sprzyjają szybkiemu podejmowaniu decyzji i podnoszą poziom wiedzy Zespołu Projektowego 11. Dzięki tym codziennym spotkaniom zespół doskonale wie na jakiem etapie znajduje się postęp prac. Każdy z wykonawców zobligowany jest także do rzetelnego planowania swojej pracy. Część pracowników wykonujących wspólnie obszar zadania, może organizować osobne spotkania, bez pozostałych członków zespołu, w celu uszczegółowienia planu na najbliższy dzień pracy, podziału obowiązków, bądź też wyboru najefektywniejszej wersji realizacji pakietu prac. 10 Schwaber K., Sutherland J.: Przewodnik po Scrumie. Lipiec 2013, s Ibidem, s. 11.

11 Porównanie przebiegu cyklu życia 21 Przegląd sprintu jest to nieoficjalne spotkanie po zakończeniu każdego sprintu. Ma ono na celu sprawdzenie przyrostu wartości produktu projektu, prezentacje działającej funkcjonalności, oraz w razie potrzeby edycję backloga produktu końcowego. Spotkanie może trwać maksymalnie cztery godziny dla sprintu trwającego dwadzieścia osiem dni, w przypadku krótszych sprintów, przegląd sprintu powinien być proporcjonalnie krótszy. Zarówno właściciel produktu jak i zespół scrumowy omawiają zakończony sprint, zarówno w aspekcie pozytywnych rozwiązań jak i porażek. Właściciel produktu prezentuje zaktualizowany backlog produktu, oraz omawia funkcjonalności, które prawdopodobnie zostaną zgłoszone do realizacji podczas następnego sprintu. Jednocześnie wszyscy uczestnicy omawiają aktualną sytuacją, w tym także zmianę rynku, na który produkt ma trafić i wspólnie wybierają najbardziej wartościowe funkcjonalności które powinny zostać dodane, z uwagi na uzasadnienie biznesowe. Backlog produktu w czasie spotkania może także zostać zmieniony pod wpływem pojawiających się nowych możliwości, bądź też szans rynkowych. Retrospektywa sprintu następuje po przeglądzie sprintu, a przed fazą planowania kolejnej interakcji. W spotkaniu tym biorą udział członkowie zespołu projektowego, a także Scrum Master. Czas trwania ograniczony jest do maksymalnie trzech godzin dla sprintów trwających miesiąc i powinien być proporcjonalnie mniejszy dla sprintów o krótszym czasie trwania. Głównym celem retrospektywy sprintu jest zidentyfikowanie działań, które przyniosły korzyść w poprzednim sprincie, oraz tych działań, które wymagają usprawnień. Po zidentyfikowaniu działań kwalifikujących się do optymalizacji, zespół scrumowy wspólnie tworzy plan wdrożenia usprawnień swojej pracy podczas kolejnego sprintu. Proces ten jest powielany aż do ukończenia wszystkich zapisów backlogu produktu. W części przypadków klient osiągając przerywa projekt, gdy uzna, że już wytworzona wartość i działające produkty cząstkowe w dostatecznym stopniu spełniają jego kryteria i są odpowiedzią na istniejące wymagania.

12 22 M. Juda Rys. 4. Cykl życia projektu Scrum 12 Fig. 4. Scrum project lifecycle 4. Podsumowanie 1. Cykl życia projektu w ujęciu tradycyjnym sprawdza się w szerokim spektrum realizowanych projektów niezależnie od branży, wielkości, czy też charakteru przedsięwzięcia. 2. Sformalizowana struktura cyklu życia projektu opiera się na następujących po sobie fazach wyboru projektu, planowania projektu, realizacji, oraz zakończenia projektu. 3. Kontrola, oraz ocena projektu są działaniami, które pozwalają na zrewidowanie postępu prac projektu na każdym jego etapie. 4. Kamienie milowe są kluczowymi narzędziami wspomagającymi przejście do kolejnej fazy projektu. 5. Cykl życia projektu scrum jest oparty na następujących po sobie iteracjach. 12 Cobb Ch.: op.cit., s. 224.

13 Porównanie przebiegu cyklu życia Wynikiem każdej iteracji musi być działająca i przetestowana funkcjonalność, lub produkt cząstkowy. 7. Scrum ściśle określa czasy trwania poszczególnych rodzajów spotkań, a także maksymalną długość każdego sprintu. 8. Ograniczenie długości jednorazowej iteracji do jednego miesiąca uniemożliwia stosowanie metodologii Scrum podczas realizacji bardziej złożonych i rozłożonych w czasie przedsięwzięć. 9. Brak narzędzi służących do zarządzania ryzykiem projektu stwarza konieczność do uzupełniania zasad Scrum, narzędziami z metodyk tradycyjnych. 10. Budowanie przyrostu wartości produktu projektu poprzez kolejne iteracje, uniemożliwia stosowanie zasad Scrum w przypadku części projektów inwestycyjnych. 11. Metodologia Scrum jest doskonałym narzędziem służącym do realizacji projektów cechujących się dynamiczną zmiennością wymagań, oraz turbulentnym i stale zmieniającym się otoczeniem rynkowym. Przykładem tego typu przedsięwzięć są projekty tworzenia, oraz wdrażania systemów informatycznych, a także projekty branży marketingowej. Bibliografia 1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Warszawa Cobb Ch.: Zrozumieć Agile Project Management. Równowaga kontroli i elastyczności. APN Promise, Warszawa Frame J.D.: Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-Press, Warszawa Jones R.: Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania. Biznesola, Warszawa Karbownik A., Gumiński A., Tchórzewski S.: Ustalenie wymogów w procesie zarządzania projektem. Zeszyty Naukowe, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 36. Politechnika Śląska, Gliwice Karbownik A.: Przywództwo w zarządzaniu projektami. Wiadomości Górnicze, nr 9, Karbownik A.: Zarządzanie dużym projektem. Przegląd Organizacji, nr 2, Łada M., Kozarkiewicz A.: Zarządzanie wartością projektów instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu. C.H. Beck, Warszawa Schwaber K., Sutherland J.: Przewodnik po Scrumie. Lipiec scrumguides.

14 24 M. Juda Abstract The aim of the article was to present the issues of the project life cycle leadership which related to the Scrum life cycle. Nowadays, Agile methodology gets very popular, especially in the IT projects. In terms of traditional project proceeds in a chronological and gradual. Each phase has its own specifics and separate nature of the action taken. Projects implemented in accordance with the guidelines of the scrum, are performed in an iterative manner. The activities are divided into shorter up to 28 day cycles that produce further increases the value of the final product. Course of the project managed by the creators of Scrum guidelines characterized by a more detailed rules for team meetings, their course, characteristics, as well as their duration. Agile approach to project management increases flexibility and facilitates understanding of customer requirements. Both the classical approach and Scrum for project lifecycle management across a variety of types of projects carried out.

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Planowanie i realizacja zadań w zespole Scrum

Planowanie i realizacja zadań w zespole Scrum MetaPack IT Academy Uniwersytet Zielonogórski Planowanie i realizacja zadań w zespole Scrum Paweł Przybyła Professional Scrum Master (www.scrum.org) Planowanie i realizacja zadań w zespole Scrum Agenda:

Bardziej szczegółowo

Scrum w praktyce. Michał Piórek

Scrum w praktyce. Michał Piórek Scrum w praktyce Michał Piórek Slajd 2 z 28 Plan prezentacji Scrum metodyka prowadzenia projektów Opis projektu systemu do rozliczania podatków Struktura zespołu i jego role Zespół w firmie Podatnik.info

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Scrum. Zwinna metodyka prowadzenia projektów

Scrum. Zwinna metodyka prowadzenia projektów Scrum Zwinna metodyka prowadzenia projektów Plan prezentacji 1. Ogólna idea 2. Najważniejsze elementy 3. Role 4. Czynności 5. Artefakty 6. Wnioski 7. Literatura Źródło ilustracji: http://commons.wikimedia.org/wiki/file:scrum.jpg

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Zarządzanie Projektami Plan kursu Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM PRZYKŁAD WDROŻENIA

SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM PRZYKŁAD WDROŻENIA ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2017 Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 101 Nr kol. 1974 Andrzej KARBOWNIK Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Zarządzania, Administracji

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do metodyki SCRUM. mgr inż. Remigiusz Samborski Instytut Informatyki Politechnika Wrocławska

Wprowadzenie do metodyki SCRUM. mgr inż. Remigiusz Samborski Instytut Informatyki Politechnika Wrocławska Wprowadzenie do metodyki SCRUM mgr inż. Remigiusz Samborski Instytut Informatyki Politechnika Wrocławska SCRUM Scrum (skrót od scrummage) - metoda ponownego uruchomienia gry w rugby zwana również formacją

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny

SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce. Adam Krosny SCRUM niełatwe wdrażanie metodyki w praktyce Adam Krosny 1 Czym się zajmujemy Realizujemy projekty informatyczne średniej wielkości Ilość osób w projekcie 10-50 Architektura SOA, EBA Wiele komponentów

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów

Bardziej szczegółowo

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami Seweryn SPAŁEK Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami MONOGRAFIA Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 2004 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 5 1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJI 13 1.1. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt

Zarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt Zarządzanie projektami Wykład 1 - Projekt Plan wykładu Informacje organizacyjne Prezentacja sylabusa Omówienie zasad zaliczenia przedmiotu Definicja projektu Współzależne cechy projektu Projekt/Program/Portfel

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w NGO

Zarządzanie projektami w NGO Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

DLACZEGO TO DZIAŁA? 21. marca 2012r.

DLACZEGO TO DZIAŁA? 21. marca 2012r. TO DZIAŁA? 21. marca 2012r. PLAN DZIAŁANIA Wprowadzenie Garstka teorii (Agile, Scrum, Kanban) Ćwiczenie 1 Wesele Ćwiczenie 2 Agencja reklamowa Ćwiczenie 3 Obraz Podsumowanie 2 / 25 O MNIE KRZYSZTOF ZALASA

Bardziej szczegółowo

Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest

Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest wykonywany, przez co sposób prowadzenia projektu jest

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management

Agile Project Management Charles G. Cobb, pmp Zrozumieć Agile Project Management Równowaga kontroli i elastyczności przekład: Witold Sikorski APN Promise Warszawa 2012 Spis treści Wstęp...vii Kto powinien przeczytać tę książkę?...

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary

Bardziej szczegółowo

SCRUM. Metodyka prowadzenia projektów. Na podstawie prezentacji B. Kuka i W. Sidora

SCRUM. Metodyka prowadzenia projektów. Na podstawie prezentacji B. Kuka i W. Sidora SCRUM Metodyka prowadzenia projektów Na podstawie prezentacji B. Kuka i W. Sidora Wprowadzenie. Scrum jest metodyką prowadzenia projektów zaliczaną do metodyk zwinnych, zgodnych z Agile Manifesto. Scrum

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie Zakresem

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie Zakresem Harmonogramowanie projektów Zarządzanie Zakresem Zarządzanie zakresem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie zakresem 2/20 Czas w zarządzaniu projektami Zakres Określone wymagania

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE Dobre narzędzia, które pomogą Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 04.11.2017 TERMIN do: 04.11.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Katowice

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA Dobre narzędzie, które pomoże Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 07.10.2017 TERMIN do: 10.06.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Warszawa

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Programowanie zespołowe

Programowanie zespołowe Programowanie zespołowe Laboratorium 4 - modele tworzenia oprogramowania, manifest Agile i wstęp do Scruma mgr inż. Krzysztof Szwarc krzysztof@szwarc.net.pl Sosnowiec, 14 marca 2017 1 / 21 mgr inż. Krzysztof

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Zarządzanie projektami to nie jest takie skomplikowane! TERMIN od: 02.10.2017 TERMIN do: 04.10.2017 CZAS TRWANIA:3 dni MIEJSCE: Gdańsk CENA: 1500 zł + 23% VAT Jak sprawniej

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest

Bardziej szczegółowo

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem Plan wykładu Informacje organizacyjne Prezentacja sylabusa Omówienie zasad zaliczenia przedmiotu Definicja projektu Współzależne cechy projektu

Bardziej szczegółowo

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta 20 lat doświadczeń D O R A D Z T W O S T R A T E G I C Z N E I S E M I N A R I A Inwestycja w Zespół zwiększa szanse na sukces NO1 Nowe WŚRÓD PROGRAMÓW ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ORGANIZOWANY PRZEZ FIRMĘ

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Scaling Scrum with SAFe. Małgorzata Czerwińska

Scaling Scrum with SAFe. Małgorzata Czerwińska Scaling Scrum with SAFe Małgorzata Czerwińska Agenda 1. Wstęp 2. Współpraca zespołów scrumowych 3. Zarządzanie Programem 4. Podsumowanie Wstęp Skuteczność zespołów developerskich, realizujących projekty

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - wstęp. Paweł Rola

Zarządzanie projektami - wstęp. Paweł Rola Zarządzanie projektami - wstęp Paweł Rola dr inż. Jan Betta jan.betta@pwr.wroc.pl Budynek: B-4, p. 424 Materiały do wykładu i ćwiczeń: www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/betta/ Wprowadzenie Legenda: A. Używali

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI GDAŃSK

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI GDAŃSK PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI GDAŃSK Dobre narzędzie, które pomoże Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 21.10.2017 TERMIN do: 17.06.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Gdańsk CENA:

Bardziej szczegółowo

Programowanie Zespołowe

Programowanie Zespołowe Programowanie Zespołowe Programowanie zwinne dr Rafał Skinderowicz mgr inż. Michał Maliszewski Programowanie zwinne Grupa metodyk wytwarzania oprogramowania oparta na modelu iteracyjno-obiektowym Powstała

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi

Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Planowanie projektu Magdalena Marczewska Poziom wykorzystania zasobów ludzkich

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Asynchroniczne interfejsy WWW

Asynchroniczne interfejsy WWW Asynchroniczne interfejsy WWW Metodyki zwinnego wytwarzania oprogramowania mgr inż. Rafał Grycuk Strona służbowa: http://iisi.pcz.pl/~rgrycuk/ Kontakt: rafal.grycuk@iisi.pcz.pl Konsultacje: Środa, 12-14

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią

Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Organizacja procesu projektowania, rozwoju i serwisowania systemu wspomagającego zarzadzanie uczelnią Marek Bieniasz Sławomir Umpirowicz Piotr Miszewski Kraków, 10 13 września 2012 Plan prezentacji Informacje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wskazówki projektowe. Programowanie Obiektowe Mateusz Cicheński

Wskazówki projektowe. Programowanie Obiektowe Mateusz Cicheński Wskazówki projektowe Programowanie Obiektowe Mateusz Cicheński Przydatne zasady SOLID Wzorce struktury aplikacji MVC MVP MVVM Metody wytwarzania oprogramowania Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

Akademia PMP przygotowanie do egzaminów PMP /CAPM - edycja weekendowa

Akademia PMP przygotowanie do egzaminów PMP /CAPM - edycja weekendowa A PMP Akademia PMP przygotowanie do egzaminów PMP /CAPM - edycja weekendowa Czas trwania: 5 dni (40 h) Poziom trudności: Zaawansowany Autoryzacja: APM Group Ltd Opis: Akademia PMP to 5-dniowy, intensywny

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Kierownik zespołu Team Leader dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 24 listopada 2013 r. Działania organizacji składają się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Jak być agile w projekcie utrzymaniowym? JOANNA SIEMIŃSKA

Jak być agile w projekcie utrzymaniowym? JOANNA SIEMIŃSKA Jak być agile w projekcie utrzymaniowym? JOANNA SIEMIŃSKA Joanna Siemińska o mnie Absolwentka Politechniki Warszawskiej Orange Outbox Europejska Organizacja Badań Jądrowych w Genewie (CERN) TouK Certyfikat

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Usługa: Testowanie wydajności oprogramowania

Usługa: Testowanie wydajności oprogramowania Usługa: Testowanie wydajności oprogramowania testerzy.pl przeprowadzają kompleksowe testowanie wydajności różnych systemów informatycznych. Testowanie wydajności to próba obciążenia serwera, bazy danych

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Cena: 980 zł netto (1 osoba / 2 dni

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Koordynacja projektów IT w AGH

Koordynacja projektów IT w AGH Koordynacja projektów IT w AGH 24.11.2016 Zbigniew Kąkol Maciej Zygmunt Plan 1. Strategia IT w AGH 2. Model bramkowy 3. Zadania koordynator IT 4. Docelowy model zarządzania IT Inicjatywy Rozwiązania Zadowolenie

Bardziej szczegółowo

Informacja o autorach W stęp... 15

Informacja o autorach W stęp... 15 Spis treści Informacja o autorach... 13 W stęp... 15 Część I Wprowadzenie do zarządzania projektami Rozdział 1. Projekty i pojęcia pokrewne... 19 1.1. Projekty... 19 1.2. Rodzaje projektów... 23 Pytania

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6 Projektowanie systemów informatycznych wykład 6 Iteracyjno-przyrostowy proces projektowania systemów Metodyka (ang. methodology) tworzenia systemów informatycznych (TSI) stanowi spójny, logicznie uporządkowany

Bardziej szczegółowo

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Przestrzeń Twojego sukcesu! Projekt Określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi Projekt - cechy słuŝy realizacji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wydanie II.

Zarządzanie projektami. Wydanie II. Zarządzanie projektami. Wydanie II. Autor: Nancy Mingus Dobierz najlepszy zespół i efektywnie kontroluj postępy pracy Zaplanuj szczegółowo każdy detal projektu i wprowadź go w życie Zastosuj skuteczne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

KILKA SŁÓW O ROLI PRODUCT MANAGERA

KILKA SŁÓW O ROLI PRODUCT MANAGERA CZĘŚĆ I. KILKA SŁÓW O ROLI PRODUCT MANAGERA Product manager pracuje na styku świata IT i biznesu. Analizuje potrzeby użytkowników i klientów, współpracuje ze wszystkimi działami firmy maksymalizując wartość

Bardziej szczegółowo

Wyniki ankiety TenStep Polska dla uczestników konferencji PMI Wrocław Chapter

Wyniki ankiety TenStep Polska dla uczestników konferencji PMI Wrocław Chapter Wyniki ankiety TenStep Polska dla uczestników konferencji PMI Wrocław Chapter Jakie standardy / metodyki zarządzania projektami są stosowane w Twojej organizacji? PMBOK Guide (lub modyfikacja) 36 60 %

Bardziej szczegółowo

Projekt Kompetencyjny - założenia

Projekt Kompetencyjny - założenia Projekt Kompetencyjny - założenia sem. V 2013 kgrudzi.kis.p.lodz.pl projekt kompetencyjny 1 System informatyczny zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Zarządzanie projektami dr Joanna Sadkowska Uniwersytet Gdański 4 października 2016 roku Organizatorzy EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL Projekty

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem Projekt: NAUKA Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja przygotowana

Bardziej szczegółowo

Podejście zwinne do zarządzania projektami

Podejście zwinne do zarządzania projektami Podejście zwinne do zarządzania projektami na przykładach projektów wytwarzania oprogramowania Wojciech Czujowski, Łukasz Sienkiewicz Tieto Poland Agenda CZĘŚĆ I-sza: Kilka słów o Tieto SCRUM w organizacji

Bardziej szczegółowo

PRINCE Foundation

PRINCE Foundation PRINCE2 2009 Foundation Istota PRINCE2 Metodyka PRINCE2 stanowi doskonałą podstawę do realizacji wszelkich projektów w przedsiębiorstwach i organizacjach dowolnej wielkości i branży. Pozwala w zorganizowany

Bardziej szczegółowo

Projektowanie oprogramowania. Termin zajęć: poniedziałek, 18.00-19.45. a podstawie materiału ze strony. http://gromit.iiar.pwr.wroc.

Projektowanie oprogramowania. Termin zajęć: poniedziałek, 18.00-19.45. a podstawie materiału ze strony. http://gromit.iiar.pwr.wroc. Projektowanie oprogramowania Termin zajęć: poniedziałek, 18.00-19.45 a podstawie materiału ze strony http://gromit.iiar.pwr.wroc.pl/p_inf/ Przebieg realizacji projektu (tabela 1) Nr tygo dnia Spotkanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Testujemy dedykowanymi zasobami (ang. agile testers)

Testujemy dedykowanymi zasobami (ang. agile testers) Testujemy dedykowanymi zasobami (ang. agile testers) - wspólne standupy; - ten sam manager; - duży przepływ informacji; - po pewnym czasie zanika asertywność; - pojawia się tendencja do nie zgłaszania

Bardziej szczegółowo

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Wspomaganie zarządzania relacjami z dostawcami w branży transportowej Analizy bieżącej i przyszłej sytuacji w branży transportu drogowego, rzetelne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

SYSTEM KONTROLI ZARZĄDCZEJ W SZKOLE WYŻSZEJ

SYSTEM KONTROLI ZARZĄDCZEJ W SZKOLE WYŻSZEJ ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2012 Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 60 Nr kol. 1871 Andrzej KARBOWNIK Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Instytut Zarządzania i Administracji

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo