Zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami. prof. dr hab. Michał Trocki Katedra Zarządzania Projektami SGH

Transkrypt

1 Zarządzania Podstawy zarządzania prof. dr hab. Michał Trocki Katedra Zarządzania Projektami SGH 1

2 Co to są projekty? Projekty są to: zorganizowane ciągi działań ludzkich, zmierzające do osiągnięcia założonego celu, czyli przedsięwzięcia złożone, oryginalne / jednorazowe / niepowtarzalne, zawarte w skończonym przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i końcem, z wykorzystaniem ograniczonej ilości zasobów obarczone wysokim ryzykiem Ograniczeni zasobowe Ograniczenie czasowe Jasne cele Przedsięwzięcie Wysokie ryzyko Wysoka złożoność Oryginalność Projekty to złożone, niepowtarzalne przedsięwzięcia 2

3 Konsekwencje realizacji projektów Realizacja projektów: jest rozciągnięta znacznie w czasie, wymaga zaangażowania znacznych lecz limitowanych środków: ludzkich, rzeczowych, finansowych, opiera się na pracy zespołowej licznych, wyspecjalizowanych - indywidualnych i instytucjonalnych - wykonawców, podwykonawców i dostawców, związana jest z wysokim ryzykiem: technicznym, organizacyjnym, ekonomicznym, prestiżowym i w związku z tym : wymaga zastosowania specjalnych metod zarządzania: planowania, organizowania, kontroli i koordynacji Zbiór wiedzy i umiejętności z tego zakresu tworzy dziedzinę zarządzania 3

4 Ocena znaczenia projektów dla organizacji wg kadry kierowniczej Znaczenie Bardzo duże znaczenie 33,0% 69,0% 46,7% 83,4% Duże znaczenie 36,0% 36,7% Umiarkowane znaczenie 28,0% 16,6% Małe znaczenie 3,0% 0,0% Bez znaczenia 0,0% 0,0% Źródło: Project Management Solution 2002, Strascheg Institute

5 Przyczyny wysokiego znaczenia projektów w zarządzaniu Rosnąca skala i złożoność (wewnętrzna i zewnętrzna) problemów zarządzania Wysoka dynamika zmian otoczenia i warunków działania (wartości, potrzeb, wiedzy, technologii) Wzrost ryzyka realizacji (treść, czas, koszty) i wykorzystania (akceptacja, funkcjonalność, oddziaływanie środowiskowe) rozwiązań Długie okresy realizacji i oddziaływania rozwiązań Rosnące potrzeby innowacyjnych rozwiązań problemów zarządzania Interdyscyplinarność i wynikające z tego problemy komunikacyjne i koordynacyjne Duże znaczenie dla pozycji konkurencyjnej i sukcesu organizacji 5

6 Trójkąt zarządzania (złoty, żelazny, magiczny) Odpowiedniej jakości Jakość (Performance) Na czas Czas i termin (Time) Zamierzony rezultat Zakres (Scope) W ramach budżetu Koszty (Cost) 6

7 Co nie jest projektem Przedsięwzięcia małe - o małym znaczeniu, proste, tanie, krótkotrwałe: np. przygotowanie posiłku Przedsięwzięcia nie wydzielone z bieżącej działalności czasowo, zasobowo, kosztowo: np. remont urządzenia w ramach planowego przeglądu Przedsięwzięcia bez ograniczeń czasowych i budżetowych: np. budowa domu systemem gospodarczym, film offowy Przedsięwzięcia o nieokreślonym rezultacie : np. budowa hotelu Czarny Koń Przedsięwzięcia o dominacji jakości - których jakość rezultatu jest tak ważna, że nie stawia się ograniczeń budżetowych i czasowych: np. wybitne przedsięwziecia artystyczne Drzwi Raju 7

8 Hotel, który nie był projektem Hotel Czarny Kot - My Warsaw Residence Na przełomie lat 80. i 90 działka przy rondzie Babka w Warszawie, blisko narodowej nekropolii - cmentarza Powązkowskiego, została wydzierżawiona pod niewielki pawilon handlowy, który wciąż się rozrasta na zasadzie przyrostowej : pierwotna bryła budynku uzupełniana jest co pewien czas nowymi elementami: przybudówkami, nadbudówkami. Nie wiadomo jaki ma być efekt końcowy i termin zakończenia tego przedsięwzięcia. 8

9 Dzieło sztuki, które nie było projektem Drzwi Raju L. Ghibertiego Skoro Florencja dzięki pracom tego świetnego mistrza zyskała tyle sławy, starsi kongregacji kupieckiej zawarli umowę z Ghibertim o trzecie drzwi do baptysterium Św. Jana, wykonane tak samo z brązu. (...) Postanowiono, że Ghiberti będzie pracować bez żadnych ograniczeń, z największym, na jaki go stać, wysiłkiem. Dlatego przekazując w jego ręce, dano mu swobodę, aby zrobił co zechce, byle praca wypadła najzdobniej, najlepiej, najświetniej słowem jak najpiękniej jak Tylko ją sobie wyobrazi. Zachęcono go, by nie szczędził czasu ani kosztów, gdyż skoro przewyższył wszystkich innych rzeźbiarzy, to teraz w tym dziele powinien przewyższyć nawet własne dzieła. G. Vasari, Żywoty najsławniejszych malarzy rzeźbiarzy i architektów, PIW, Kraków 1980, s. 113 Czas realizacji: 25 lat ( ) Koszty: stały dochód w okresie realizacji, pokrycie wszystkich kosztów, majątek w Settimo 9

10 Przykład Metro Warszawskie Liczba stacji: 23 Tabor: 34 składy 6-cio wagonowe Pasażerowie dziennie : 450 tys. (290 tys. sb. / 190 tys. nd.) Długość linii: 23,1 km Pasażerowie 2007 r.: 113,5 mln Przychody: 191 mln zł / rok Koszt budowy: 3,5 mld, zł (4,1 mld zł z taborem) Planowany okres budowy: (11 lat) Rzeczywisty okres budowy: (25 lat, opóźnienie 14 lat) 10

11 Przykład Channel Tunnel tunel podmorski Calais Folkestone pod Kanałem La Manche o długości 51,5 km, z tego 37,5 pod morzem dwa tunele komunikacyjne (ø7,6m) i jeden serwisowy (ø5m) inwestor: konsorcjum Eurotunnel 10 firm (5 francuskich i 5 brytyjskich) pociąg La Shuttle: 298 km/h, 800 pasażerów, wykonawstwo: podwykonawców i robotników koszt: 10 mld GBP (planowane 5 mld GBP), dwukrotne przekroczenie kosztów o 5 mld GBP okres realizacji: , oddany do użytku: r. 11

12 Rodzaje projektów wg dziedziny : przemysłowe, budowlane, energetyczne, bankowe itd. wg rezultatu: naukowo-badawcze, rozwojowe, inwestycyjne, organizacyjne, społeczne wg stopnia konkretyzacji: koncepcyjne, wdrożeniowe, kompleksowe wg pochodzenia: zewnętrzne, wewnętrzne wg znaczenia: strategiczne, taktyczne, operatywne wg innowacyjności: wysoko- i nisko-innowacyjne wg rozmiarów: b. małe, małe, średnie, duże, b. duże wg powtarzalności: jednorazowe - niepowtarzalne, powtarzalne wg rodzaju rezultatu: twarde - obiektowe, miękkie - procesowe wg zasięgu: instytucyjne, lokalne, krajowe, międzynarodowe, globalne 12

13 Dziedziny stosowania projektów Projekty przemysłowe np. uruchomienie montowni samochodów Projekty budowlane np. budowa domu jednorodzinnego Projekty energetyczne np. remont bloku energetycznego Projekty bankowe np. wprowadzenie oferty kredytu hipotecznego Projekty ubezpieczeniowe np. zmiana systemu likwidacji szkód Projekty informatyczne np. opracowanie i wdrożenie systemu ERP Projekty telekomunikacyjne np. zmiana systemu billingowego Projekty medialne np. wprowadzenie na rynek nowego tytułu czasopisma Projekty edukacyjne np. wprowadzenie systemu studiów dwustopniowych Projekty kulturalne np. festiwal muzyki organowej Projekty obronne np. realokacja sił zbrojnych Projekty administracyjne np. wymiana dowodów osobistych Projekty samorządowe np. budowa oczyszczalni ścieków Projekty polityczne np. kampania wyborcza Projekty sportowe mistrzostwa Polski w piłce ręcznej Projekty turystyczne - wakacyjna wyprawa turystyczna Projekty osobiste przeprowadzka zna Projekty występują we wszystkich dziedzinach aktywności ludzkiej 13

14 Przykład - Stadion Narodowy w Warszawie Lokalizacja: Centrum Warszawy Pojemność: 55 tys. miejsc Wymiary boiska: 105 x 68 m Planowane mecze: 3 grupowe, ćwierćfinał, półfinał Liczba kondygnacji: 8, max 41 m Garaż: podziemny pod płytą 1800 miejsc Usługi towarzyszące: restauracje, sale wystawowe i konferencyjne, biura, kluby VIP i kibica, Muzeum Sportu, sklep dla fanów, fitness club, ośrodek rehabilitacji Zleceniodawca: Narodowe Centrum Sportu Projektant: JSK Architekci Konsorcjum wykonawców: Alpine Bau Deutschland AG, Alpine Bau GmbH, Alpine Constructions Polska Sp. z o. o., Hydrobudoea Polska S.A., PBG SA Okres budowy: 2008 maj 2012 Koszt budowy: ok. 2 mld zł (plan 1,252 mld zł) 14

15 Gazoport w Świnoujściu Terminal LNG w Świnoujściu polski port przeładunkowy i regazyfikacyjny skroplonego gazu ziemnego (LNG) Terminal pozwoli na regazyfikację do 5 mld Nm³ gazu ziemnego rocznie, z możliwością zwiększenia zdolności regazyfikacyjnej nawet do 7,5 mld Nm³ Projekt obejmuje także budowę: dwóch zbiorników o j pojemności 160 tys. m³ nowego nabrzeża o długości 242,15 m basenu portowego o głębokości 12 m. infrastruktury drogowej, parkingów i placów manewrowych wraz z instalacjami. Okres realizacji : ? Planowany koszt: około 2,5 mld zł Wykonawca: konsorcjum: Saipem (Włochy) Saipem (Francja) Techint Compagnia Technica Internazionale (Włochy) Snamprogetti Canada (Kanada) PBG (Polska) PBG Export.o. (Polska) 15

16 Przykład - cykl filmów Władca pierścieni 3 filmy: Drużyna pierścienia, Dwie wieże, Powrót króla czas trwania produkcji: 15 miesięcy, 274 dni zdjęciowe ( ) użyto 21 kamer, nakręcono 1500 km taśmy filmowej ekipa liczyła 2000 osób, w tym 22 odtwórców głównych ról ekipa pracowała w 5 studiach i w ponad 100 miejscach dla potrzeb filmu zbudowano 30 km dróg wyprodukowano 48 tys. różnego rodzaju rekwizytów koszt trzech części : 300 mln USD wykonano kopie filmu filmy uzyskały 19 nominacji do Oskara i 6 Oskarów uzyskano ok. 3,0 mld USD wpływów (125mln USD wpływów po pierwszych pięciu dniach wyświetlania w USA) 16

17 Projekty europejskie W pierwszej dekadzie członkostwa Polski w UE zrealizowano w Polsce ponad 160 tys. projektów dofinansowanych przez UE w wysokości 333 mld zł, między innymi: wybudowano łącznie 673 km autostrad, wybudowano lub zmodernizowano 808 km dróg ekspresowych, wybudowano lub zmodernizowano 36 tys. km sieci kanalizacyjnej oraz 683 oczyszczalni ścieków, powstało ponad 150 tys. nowych firm, sfinansowano kształcenie na nowych, zamawianych kierunkach studiów dla 62,5 tys. studentów, utworzono lub sfinansowano zajęcia w przedszkolach dla ponad 133 tys. dzieci, ponad 500 tys. gospodarstw domowych otrzymało dofinansowanie dostępu do Internetu itd. 17

18 Przykłady podejścia projektowego w nowych dziedzinach Dziedzina Działalność tradycyjna Działalność projektowa Archeologia Muzealnictwo Edukacja Polityka Dobroczynność Gastronomia Długoletnie badania archeologiczne, bez wyznaczonego terminu zakończenia i bez określonego całościowego budżetu (zabieganie o środki na kolejne sezony) Rzadko zmieniane i uzupełniane stałe ekspozycje Indywidualne, proste zadania edukacyjne Bieżące, sytuacyjne działania i przeciwdziałania w ograniczonym zakresie Bieżąca, powtarzalna działalność instytucji dobroczynnych Codzienna, powtarzalna działalność gastronomiczna Kompleksowe badania archeologiczne wyprzedzające budowę autostrad i realizację innych inwestycji wykonywane za zlecenie inwestorów na termin w ramach przyznanego budżetu Częste zmiany i uzupełnienia stałych ekspozycji, przygotowywanie ekspozycji / wystaw czasowych, liczne przedsięwzięcia towarzyszące Projekty edukacyjne zespołowe złożone przedsięwzięcia edukacyjne Kompleksowe, rozciągnięte w czasie kosztowne przedsięwzięcia obejmujące różne obszary oddziaływania z Skomplikowane akcje dobroczynne i humanitarne na wielka skalę Specjalne imprezy gastronomiczne: ślubne, komunijne, imieninowe, rocznicowe itp. 18

19 Klasyfikacja projektów wg ich rezultatu Projekty badawcze Cel: pozyskanie nowej wiedzy Główny problem: trudność zdefiniowania parametrów i ich liczne zmiany Np.: badanie przyczyn zmian klimatycznych Projekty rozwojowe Cel: opracowanie i drożenie nowego produktu (wyrobu lub usługi) Główny problem: utrzymanie parametrów (jakość, termin, koszty) na zaplanowanym poziomie Np.: opracowanie, wdrożenie do produkcji i wprowadzenie na rynek nowego modelu samochodu osobowego Projekty inwestycyjne Cel: budowa nowych obiektów Główny problem: zwrot zainwestowanych środków ROI Np.: budowa nowej linii produkcyjnej mleczarni Projekty organizacyjne Cel: usprawnienie funkcjonowania organizacji Główny problem: skuteczność i efektywność (zarządzanie kosztami) nowych rozwiązań (struktur, systemów, procesów, metod) Np.: opracowanie i wdrożenie systemu informatycznego ERP wspomagającego zarządzanie Projekty społeczne Cel: zmiana sytuacji społecznych Główny problem: usprawnianie stosunków społecznych Np.: przeciwdziałanie bezrobociu 19

20 Projekt budowy bloku energetycznego 858 MW w PGE Elektrowni Bełchatów Największy i najnowocześniejszy w Polsce blok energetyczny 858 MW Zakres: projektowanie, dostawa, budowa, rozruch, przekazanie do eksploatacji, serwis w okresie gwarancyjnym. Paliwo węgiel brunatny, ok. 907,0 t/h, ok tys. ton/rok (z odkrywek Kopalni Węgla Brunatnego Bełchatów) Planowany okres budowy: X.2006 r. X.2010, (przekroczenie 12 miesięcy) Szacowany koszt: 2 mld zł (rzeczywisty koszt: 839 mln EUR = 3,5 mld zł ) Finansowanie: Konsorcjum ING Bank Śląski, Citibank Handlowy, Nordic Investment Bank, Europejski Bank Inwestycyjny, EBOR i UE Wykonawca: Konsorcjum Firm Alstom (Alstom Power Centrales w Paryżu, Alstom Power Boiler w Stuttgardzie, Alstom Power Polska) 20

21 Przykład resocjalizacji, rolnictwa i ochrony przyrody Cel: zdobycie nowych kwalifikacji przez skazanych w Z. K. w Wołowie, wzrost akceptacji społecznej dla resocjalizacji opartej na pracy, pomoc rolnikom we wdrażaniu programów rolno-środowiskowych, zachowanie wartości przyrodniczych Partnerzy: Polskie Towarzystwo Przyjaciół Przyrody "pro Natura, Z. K. w Wołowie, Okręgowy Inspektorat Służby Więziennej we Wrocławiu, Inicjatywa Samorządowa "Razem Odbiorcy: skazani (310 osób), pracownicy Z. K. w Wołowie (50 osób) oraz rolnicy (40 osób). Okres realizacji: 3 lata Koszt: 11 mln zł 21

22 Projekty wg pochodzenia Projekty służą rozwiązywaniu zarówno problemów zewnętrznych jak i wewnętrznych Projekty zewnętrzne (tzw. dochodowe) - projekty realizowane na zlecenie klientów zewnętrznych, dla zaspokojenia ich potrzeb, opłacane przez nich np.: projektowanie i wznoszenie obiektów budowlanych różnego rodzaju wytwarzanie złożonych obiektów technicznych projektowanie i wdrażanie systemów informatycznych produkcja filmów i dużych imprez kulturalnych i rozrywkowych, przygotowanie i realizacja wielkich kampanii promocyjnych, organizowanie konferencji, szkoleń, itp. prowadzenie złożonych prac badawczych, opracowywanie dużych projektów konsultingowych, realizacja imprez sportowych Projekty wewnętrzne (tzw. kosztowe) - realizowane na zlecenie kierownictwa organizacji, dla zaspokojenia własnych potrzeb, finansowane ze środków własnych organizacji np.: wewnętrzne projekty badawczorozwojowe, wprowadzanie nowych produktów na rynek, wdrażanie nowych technologii, rozwój sieci dystrybucji, przygotowanie i wdrażanie projektów restrukturyzacyjnych, opracowywanie i wdrażanie systemów zapewniania jakości, opracowywanie i wdrażanie nowej strategii działalności przedsiębiorstwa, opracowywanie i wdrażanie projektów marketingowych. 22

23 Najczęściej realizowane rodzaje projektów wewnętrznych Wprowadzenie nowego produktu na rynek Tworzenie nowego produktu 25,49% 27,45% Rozwiązanie konkretnego problemu Doskonalenie istniejącego procesu Doskonalenie istniejącego produktu Rozwój nowego procesu w organizacji 19,61% 17,65% 15,69% 15,69% Doskonalenie istniejącej technologii Tworzenie nowej koncepcji 11,76% 11,76% Prac z zakresu badań rynkowych 9,80% Doskonalenie istniejącej infrastruktury Wprowadzenie do organizacji nowej technologii Prace badawczo - rozwojowe Integracja zespołu 7,84% 7,84% 7,84% 7,84% Inne 5,88% 23

24 Projekty wg innowacyjności Projekty służą rozwiązywaniu problemów o różnym poziomie innowacyjności Projekty o wysokim stopniu innowacyjności projekty naukowo - badawcze projekty kosmiczne projekty techniczne dotyczące złożonych, unikatowych urządzeń opracowywanie nowych produktów farmaceutycznych projekty budowlane realizowane w oparciu o nowe technologie lub w ekstremalnych warunkach wdrażanie nowych technologii Projekty o niskim stopniu innowacyjności projektowanie i wznoszenie budynków mieszkalnych organizacja imprez kulturalnych i sportowych realizacja filmów standardowe projekty konsultingowe organizacja konferencji organizacja szkoleń kampanie promocyjne 24

25 Przykłady projektów o różnym poziomie innowacyjności Projekt budowa domu Dom wolnostojący, nie podpiwniczony, z poddaszem użytkowym i z garażem Liczba pokoi (z salonem): 5 Powierzchnia: 171,5 m2 Okres budowy: 24 miesiące Koszt: 350 tys. zł Projekt misja marsjańska ExoMars Realizacja: Europejska Agencja Kosmiczna ESA przy współpracy 60 europejskich firm przemysłowych i 40 instytucji akademickich Wyposażenie: statek kosmiczny Mars- Express, pojazd-sonda Beagle 2 Czas trwania misji: 2 lata Okres realizacji : / 2016 Koszt : 1,2 mld EUR 25

26 Przykłady rozmiarów projektów Projekty Okres realizacji (lata) Pracochłonność (osobolata) Budżet (mln euro) Samolot cywilny Samochód osobowy 2, Turbina gazowa Elektroniczne dobra konsumpcyjne 0, Zimmermann J., Stark Ch., Rieck J., Projektplanung. 2010, s. 3 26

27 Spektrum projektów Praca dyplomowa Rodzinna przeprowadzka Książka Remont domu Wesele Poszukiwanie złóż gazu i ropy Zmiana lokalizacji firmy Wdrożenie systemu Fundrasing Badania rynkowe Audyt BADANIA PODSTAWOWE Produkcja filmowa BADANIA STOSOWANE Wyprawy geograficzne (Antarktyda, Mt. Everest) ROZWÓJ PRODUKTU Kampania polityczna SS1 Fuzje KONSTRUKCYJNO- BUDOWLANE Fabryka chemiczna Statki Wieżowce Projekt Manhatan Elektrownia nuklearna LaGrande Hydro (Canada) Disney Epcot Porty lotnicze Tamy Autostrady Big Dig KAMPANIE WOJSKOWE Metro Delhi Apollo Kanał Panamski Igrzyska Olimpijskie Stacja Kosmiczna Channel Tunnel Załogowa Misja na Marsa D-Day North Delta Flood Control Pomoc ofiarom tsunami Mała Średnia Duża Bardzo duża Niepewność czasu, kosztów, rezultatu Grupowe Multi-organizacyjne Indywidualne Organizacyjne Multi-narodowe Złożoność Dziesiątki Setki Tysiące Miliony Miliardy Czas Koszt (Roboczogodziny) 27

28 Perspektywy sukcesu Sukces zarządzania projektem: projekt zapewnia produkt o wymaganej jakości, w wyznaczonym czasie i w ramach budżetu np. nowy model samochodu osobowego, most, system CRM, Sukces produktu : produkt zapewnia założone korzyści użytkowe np. wartość użytkowa samochodu, sprawna przeprawa przez rzekę, poprawa relacji z klientami Sukces (biznesowy) : projekt zapewnia trwale założone korzyści biznesowe np. zwrot zainwestowanego kapitału dla producenta, integracja dzielnic miasta, wzrost przychodów ze sprzedaży 28

29 Sukces a horyzont czasowy Źródło: Shenhar A., Levy O., Dvir D. (1997), Mapping The Dimensions of Project Success, Project Management Journal, 28(2), s

30 Sukces w czasie Źródło: Shenhar A., Levy O., Dvir D. (1997), Mapping The Dimensions of Project Success, Project Management Journal, 28(2), s

31 Zakresy sukcesu Źródło: Munns A. K., Bjeirmi B. F. (1996). The role of project management in achieving project success, International Journal of Project Management Vol. 14, No 2, s

32 Główni uczestnicy projektów Sponsor (ten kto ponosi koszty ) Użytkownik (ten kto będzie korzystał z rezultatów ) Kierownictwo (ci którzy będą kierowali projektem) Wykonawca (ten kto realizuje projekt) 32

33 Wymagania stawiane współczesnym projektom Zorientowany na klienta Potrzebny Użyteczny Efektywny kosztowo Spełniający wymagania Terminowy Zorientowany na ludzi Praktyczny Właściwy Korzystny A. B. Badriu, Triple C Model of Project Management, CRC Press, Dayton 2008, s. 7 33

34 Sukces zarządzania - wyniki badań Rok Pełen sukces (zamierzony rezultat, na czas, zgodnie z budżetem) Częściowy sukces (gorzej niż zamierzony rezultat, opóźniony, przekroczony budżet) Porażka (anulowany lub nie spożytkowany) Źródło: CHAOS Report, Standish Group 34

35 Czynniki sukcesu projektów Zaangażowanie użytkowników 20 Wsparcie kierownictwa 15 Jasne cele biznesowe 15 Dojrzałość emocjonalna 12 Optymalny zakres 11 Adaptacyjne / zwinne procesy11 Doświadczenie zarządzania 6 Zasoby wysokiej jakości 5 Wykonawstwo 3 Narzędzia i infrastruktura 2 Wg CHAOS Report 2011, Standish Group 35

36 Kluczowe czynniki sukcesu projektów wg IBM 1. Interesariusze - respektowani 2. Korzyści biznesowe - uświadomione 3. Zadania i ich przebieg - przewidywalne The Seven Keys to Success 7. Korzyści dla organizacji - określone 6. Ryzyko - rozpoznane i zredukowane 4. Zakres - realistyczny i wykonalny 5. Zespół - właściwie dobrany i zaangażowany 36

37 Programy i portfele projektów Programy: są to zespoły powiązanych ze sobą projektów realizowane w skoordynowany sposób dla osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego, niemożliwego do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno; np. program przeprawy rzecznej = projekt administracyjno-prawny + projekt hydrologiczny + projekt mostowy + projekt drogowy Portfele projektów: są to zespoły projektów realizowane i zarządzane jednocześnie w ramach jednej organizacji, niepowiązane lub powiązane ze sobą; np. portfel projektów gminy X: projekt wodociągowy, projekt kanalizacyjny, projekt rekreacyjny, projekt drogowy, projekt szkoleniowy. 37

38 Przykład programu Igrzyska Olimpijskie Londyn 2012 Program: 26 dyscypliny, 302 konkurencje Termin: (17 dni) Uczestnicy: 204 ekip, sportowców, pracowników, dziennikarzy, ok. 7 mln widzów Obiekty: Olimpic Park, Stadion Olimpijski, wioska olimpijska (2,8 tys. mieszkań) i kilkadziesiąt innych obiektów sportowych i towarzyszących Okres realizacji: VII Planowany budżet : 15 mld EUR, przekroczenie budżetu:? 38

39 Przykład programu kosmicznego Program Apollo Cel: seria amerykańskich lotów kosmicznych w celu lądowanie człowieka na Księżycu, a następnie jego bezpieczny powrót na Ziemię. Zadanie zostało zrealizowane w 1969 roku, w czasie misji Apollo 11 Okres realizacji: 1961 (1969) Koszt: 25,4 mld USD (7mld. USD planowane) Good luck, Mr Gorsky 39

40 Przykład programu kosmicznego Program Space Shuttle Cel: program załogowych lotów kosmicznych zrealizowany przez NASA, odbywanych za pomocą wahadłowców kosmicznych (ang. Space Shuttles) rozpoczęty lotem promu Columbia 12 kwietnia 1981 roku, a zakończony 21 lipca 2011 roku lotem wahadłowca Atlantis w misji STS-135. Okres realizacji: 1972 (1981) Koszt: 196 mld USD 40

41 Portfel projektów Wydziału Remontów Elektrowni Bełchatów 41

42 Zarządzanie Zarządzanie jest to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania i realizacji projektów tzn.: osiągnięcia założonych celów projektów, realizacji w wyznaczonym okresie czasu, utrzymania kosztów w wyznaczonym limicie, poprzez harmonizację współdziałania uczestników projekt Zarządzanie jest realizowane przy pomocy procesów: określania celów i zadań planowania organizowania (motywowania) sterowania (kontroli i koordynowania) 42

43 Zarządzanie wieloma (Multi Project Management) Poziomy / dziedziny zarządzania Zarządzanie portfelem projektów (Project Portfolio Management) Zarządzanie zbiorem projektów i programów o zróżnicowanych produktach, realizowanych w tym samym czasie w ramach jednej organizacji/instytucji w celu zapewnienia sprawnej realizacji projektów i programów przy optymalnym wykorzystaniu zasobów organizacji Zarządzanie programami (Program Management) Zarządzanie wieloma o zróżnicowanych produktach, powiązanych dążeniem do osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego Zarządzanie (Project Management) Zarządzanie pojedynczym projektem w celu osiągnięcia zamierzonego rezultatu (produktu) w określonym terminie, w ramach przewidzianych kosztów 43

44 Historyczne projekty Budowa wieży Babel (???) Piramida schodkowa sięgająca nieba Projekt zaniechany z powodu pomieszania języków Budowa piramidy Cheopsa (2560 p.n.e.) 146 m wysokości, 2,3 Mio. Bloków kamiennych 20 lat budowy ca robotników/niewolników Budowa katedry Notre- Dame gotycka katedra w Paryżu koszt:??? okres realizacji: ponad 180 lat ( ) 44

45 Historia nowoczesnego zarządzania Ważniejsze projekty Jager 90 Airbus A Komputer osobisty IBM 1980 Reaktor SNR Rakieta Ariane 1970 Myśliwiec Tornado Spacelab Program Apollo (NASA) Program Polaris (US - Navy) Telewizor kolorowy (USA) 1940 Manhattan Engineering District Project (bomba atomowa) Lata 45

46 Kontekst organizacyjny zarządzania Wizja Misja Strategia i cele Strategiczne i taktyczne zarządzanie operacyjne Zarządzanie portfelem projektów Zarządzanie bieżącą działalnością operacyjną (operatywne) Tworzenie wartości Zarządzanie programami i Rozwój możliwości tworzenia wartości Zasoby organizacji Wg PMI The Standard of Portfolio Management 46

47 Zarządzanie organizacją a zarządzanie Dziedzina Zarządzanie organizacją Zarządzanie zarządzania Kryteria Zadania powtarzalne niepowtarzalne Złożoność działań mała, średnia duża, bardzo duża Czas realizacji krótki długi Nakłady, koszty małe, średnie duże, bardzo duże Struktura organizacyjna trwała nietrwała, ograniczona w czasie Ryzyko średnie wysokie Kompetencje fachowe średnie wysokie Innowacyjność niewielka duża Standaryzacja wysoka niska 47

48 Obszary problemowe zarządzania Przebieg (jak powinna przebiegać realizacja ) Organizacja (jak powinna być zorganizowana realizacja ) Środki Metody i techniki zarządzania Wykonawcy (jak należy kierować zespołem ludzi zaangażowanych w realizację ) 48

49 Wykonawstwo Zarządzanie Model procesowy zarządzania Procesy zarządzania projektem: wyznaczanie celów planowanie organizowanie / motywowanie kontrolowanie koordynowanie Potrzeba Procesy podstawowe : projektowanie rezultatu realizacja Rezultat Procesy obsługi (pomocnicze, wsparcia) : księgowo-finansowej kadrowej prawnej informatycznej i technicznej administracyjno-biurowej itd. 49

50 Wykonawstwo Zarządzanie Cykliczność procesów realizacji projektów Procesy zarządzania projektem: Cykl zarządzania projektem Procesy wykonawcze (podstawowe): Cykl życia Powtarzalne procesy obsługi (pomocnicze, wsparcia) 50

51 Koncepcja cykliczności projektów Koncepcja cykliczności projektów opiera się na założeniu, że różne projekty planowane i realizowane mogą być wg powtarzalnego schematu (cyklu) obejmującego podobne fazy i etapy. Daje to możliwość sformułowania i zastosowania ogólnych zasad, wytycznych i metod planowania i realizacji projektów. Cykliczność odnosi się do wszystkich trzech grup procesów realizacji projektów. Cykl życia jest to uogólnione przedstawienie (model) przebiegu procesów podstawowych (wykonawczych). Cykl zarządzania projektem jest to uogólnione przedstawienie (model) przebiegu procesów zarządzania projektem. 51

52 Charakterystyka cyklu zarządzania Fazy Faza definiowania Faza przygotowania Faza wykonawstwa Faza zakończenia Główny problem Wybór właściwego Określenie warunków skuteczniej realizacji Skuteczna realizacja Wdrożenie rezultatów Charakter działalności Działalność koncepcyjna Działalność koncepcyjna organizacyjna i planistyczna Działalność wykonawcza, kontrolna i koordynacyjna Działalność wdrożeniowa i sprawozdawcza Procesy Inicjowanie Definiowanie Organizowanie zespołu projektowego Projektowanie rezultatu Określanie struktury Planowanie przebiegu Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Wykonawstwo Sterowanie projektem (kontrola i koordynacja ) Zamknięcie Uczestnicy, główni odpowiedzialni Zleceniodawca (sponsor), kierownictwo organizacji, przyszli użytkownicy, eksperci wewnętrzni i zewnętrzni Zespół projektowy, kierownicy funkcjonalni organizacji, eksperci wewnętrzni i zewnętrzni Wykonawcy, zespół projektowy, kierownictwo organizacji, kierownicy funkcjonalni organizacji, eksperci wewnętrzni i zewnętrzni Zleceniodawca (sponsor), j Wykonawcy, zespół projektowy, kierownictwo organizacji, eksperci wewnętrzni i zewnętrzni 52

53 Koszty cyklu zarządzania Koszty Kz-koszty działalności zarządczej Kw-koszty działalności wykonawczej Ko- koszty obsługi KL-koszty łączne KW KL Kz KO Faza definiowania Faza przygotowania Faza wykonawstwa Faza zakończenia Czas 53

54 Główne problemy faz cyklu zarządzania projektem Faza definiowania Faza przygotowania Faza wykonawstwa Faza zakończenia duża liczba wyjściowa pomysłów: ocena celowości, wykonalności i efektywności analiza interesariuszy analiza ryzyka dokładna specyfikacja wymagań kompetentny zespół projektowy harmonizacja głównych celów: jakości (dobrze), czasu (na czas) i kosztów (po akceptowalnych kosztach) solidni, sprawdzeni wykonawcy instrumenty motywacyjne wsparcie kierownictwa ciągły monitoring i kontrola szybkie reagowanie na zakłócenia Udział w nakładach cyklu zarządzania projektem (przykład) 12% 20% 61% 7% staranny odbiór dokumentacja eksploatacyjna przeszkolenie pracowników gromadzenie doświadczeń 54

55 Etapy cyklu zarządzania Inicjowanie Definiowanie Wyznaczanie celów Zarządzanie Organizowanie zespołu projektowego Planowanie struktury Planowanie terminów projektów Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrola Koordynacja Sterowanie wykonawstwem Zamknięcie Projekt Projektowanie rezultatu Wykonawstwo prawna kadrowa księgowofinansowa informatyczna administracyjno -biurowa techniczna 55

56 Przekrojowe dziedziny zarządzania Każdy projekt: obejmuje specyficzny zakres działań (zarządzanie zakresem) przebiega w czasie (zarządzanie czasem) zużywa zasoby (zarządzanie zasobami) generuje koszty (zarządzanie kosztami) dąży do wysokiej jakości rezultatu (zarządzanie jakością) związany jest z ryzykiem (zarządzanie ryzykiem) wymaga sprawnej wymiany informacji (zarządzanie komunikacją) wymaga współpracy z dostawcami (zarządzanie kontraktami) wymaga współpracy z grupami interesów (zarządzanie interesariuszami) obejmuje złożony zbiór działań (zarządzanie integracją) 56

57 Inicjowanie Definiowanie Organizowanie zespołu projektowego Planowanie struktury Planowanie terminów Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Sterowanie projektem Zamknięcie Macierz problematyki zarządzania Procesy / Etapy Zagadnienia przekrojowe Zarządzanie zakresem X X X X X Zarządzanie czasem X X X X X Zarządzanie kosztami X X X X X X Zarządzanie jakością X X X X X Zarządzanie zasobami ludzkimi X X X X Zarządzanie komunikacją X X X Zarządzanie ryzykiem X X X X X X X Zarządzanie zamówieniami X X X Zarządzanie interesariuszami X X X Zarządzanie integracją X X X X X X X X

58 Wspomaganie metodyczne zarządzania - uniwersalne Metodyki Normy ISO BS 6070 PMBoK PRINCE2 Zestawy kompetencji DIN Przebieg PCM P2M APM ICB PMCDF Projekt Modele dojrzałości CMMI NSCPM Uczestnicy Organizacja projektowa PMMM ECITB OPM3 P2MM 58

59 Struktura wspomagania metodycznego zarządzania Normy Kanony wiedzy Metodyki uniwersalne, modele dojrzałości projektowej Zestawy kompetencji Metodyki branżowe i firmowe, metody i techniki, programy Podręczniki, publikacje fachowe, materiały szkoleniowe itp. 59

60 Uniwersalne metodyki zarządzania PMBoK: Project Management Body of Knowledge - metodyka zarządzania opracowana przez PMI (Project Management Institute) PRINCE2: Projects in Controlled Environments - metodyka zarządzania opracowana przez APMG (The Association for Project Management Group) PCM: Project Cycle Management- metodyka zarządzania opracowana dla projektów rozwojowych i europejskich 60

61 Rozpowszechnienie uniwersalnych standardów zarządzania na świecie Źródło: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement,

62 Zestawy kompetencji z zakresu zarządzania PMCDF: Project Manager Competency Framework - standard opisujący kompetencje kierownika opracowany przez PMI (Project Management Institute) ICB: IPMA Competence Baseline - zestaw kompetencji wymaganych od specjalistów zarządzania opracowany przez IPMA (International Project Management Association) NCSPM: National Competency Standards for Project Management - zestaw kompetencji zarządzania opracowany na podstawie PMBoK przez australijskie stowarzyszenie zarządzania ECITB: Engineering Construction Industrie Training Board - brytyjska certyfikacja kwalifikacji obejmująca także zarządzanie 62

63 Modele dojrzałości projektowej organizacji CMMI: Capability maturity Model Integration- model opracowany przez SEI (Software Engineering Institute) dla poprawy procesów opracowania i wdrażania oprogramowania PMMM: Project Management Maturity Model - model opracowany przez H. Kerzner a jako uogólnienie modelu CMMI dla wszystkich rodzajów projektów OPM3: Organizational Project Management Maturity Model- model opracowany przez PMI (Project Management Institute) jako uzupełnienie metodyki PMBoK P2MM: PRINCE2 Maturity Model - model opracowany przez APM Group (The Association for Project Management Group) jako wspomaganie metodyki PRINCE2 63

64 Inicjowanie projektów schemat etapu Inicjowanie Definiowanie Wyznaczanie celów Zarządzanie Organizowanie zespołu projektowego Planowanie struktury Planowanie terminów projektów Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrola Koordynacja Sterowanie wykonawstwem Zamknięcie Projekt Projektowanie rezultatu Wykonawstwo prawna kadrowa księgowofinansowa informatyczna administracyjno -biurowa techniczna Potrzeba Inicjowanie 1. Analiza potrzeb 2. Formułowanie inicjatyw projektów 3. Zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu 4. Analiza i ocena inicjatyw projektów 5. Przyjęcie inicjatywy przez kierownictwo do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie Inicjatywa wybrana do dalszego opracowania 64

65 Inicjowanie projektów - problemy 1. Skąd pochodzić mogą inicjatywy projektów? 2. Kto może występować z inicjatywą projektów? 3. Jaką formę powinny mieć opisy inicjatyw projektów? 4. Do kogo powinny być skierowane inicjatywy projektów? 5. Jaki powinien być tryb analizy, oceny i selekcji inicjatyw projektów? 6. Kto i na jakiej podstawie decyduje o dalszych losach inicjatyw projektów? 65

66 Źródła inicjatyw projektów Systematyczne - strategie - plany - audyty itd. Sytuacyjne -zmiany rynkowe - zmiany technologiczne -nowe regulacje itd. Spontaniczne - nowe idee - benchmark - sugestie partnerów Inicjatywy projektów Cykl życia Cykl zarządzania projektem Rezultat 66

67 Definiowanie schemat etapu Inicjowanie Definiowanie Wyznaczanie celów Zarządzanie Organizowanie zespołu projektowego Planowanie struktury Planowanie terminów projektów Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrola Koordynacja Sterowanie wykonawstwem Zamknięcie Projekt Projektowanie rezultatu Wykonawstwo prawna kadrowa księgowofinansowa informatyczna administracyjno -biurowa techniczna Inicjatywa Definiowanie 1. Uzupełnienie informacji o projekcie 2. Określenie celów i zakresu 3. Ocena celowości, wykonalności i efektywności 4. Analiza i ocena ryzyka 5. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji 6. Opracowanie zestawu wymagań odnośnie Zestaw wymagań odnośnie (definicja ) 67

68 Definiowanie projektów - problemy 1. Jakie mają być rezultaty? 2. W jakim czasie powinien być zrealizowany projekt? 3. Jaki nakłady i koszty są akceptowane? 4. Jaki powinien być zakres? 5. Czy projekt jest celowy, wykonalny i korzystny (efektywny)? 6. Jakie jest ryzyko? 7. Czy należy dalej pracować nad projektem? 8. Jeśli tak, to jakie wymagania należy przyjąć dla i jak należy je udokumentować? 68

69 Elementy oceny Celowość Potrzeby organizacji Cele Wykonalność Dysponowane możliwości Wymagane możliwości Efektywność Dopuszczalna relacja efekty /nakłady Osiagalna relacja efekty /nakłady 69

70 Analiza środowiska (interesariuszy) Rezultaty są wypadkową oddziaływania różnych grup interesów (interesariuszy). Kierownictwo przedsiębiorstwa Kierownictwo Regulatorzy Klienci, użytkownicy Projekt Inni interesariusze Konkurenci Wykonawcy Służby wspierające i współpracujące 70

71 Interesariusze Interesariusze zewnętrzni poza organizacyjni Dostawcy sponsorzy, banki i instytucje finansowe, ubezpieczyciele, dostawcy materiałów, dostawcy wyposażenia, podwykonawcy, biura inżynierskie, doradcy i firmy doradcze, kancelarie prawne, potencjalni pracownicy. Regulatorzy administracja państwowa i samorządowa, partie polityczne, instytucje UE, inne instytucje międzynarodowe, stowarzyszenia fachowe, media lokalne i krajowe. Interesariusze zewnętrzni wewnątrzorganizacyjni organ nadzorczy, specjaliści funkcjonalni, naczelne kierownictwo, eksperci, kierownicy liniowi, kierownictwo biura projektów, kierownicy funkcjonalni, pracownicy biura projektów, pracownicy liniowi, reprezentacje pracownicze. Interesariusze wewnętrzni komitet sterujący, kierownik, zespoły wykonawcze, zespoły zarządzania, zespoły obsługi administracyjno-technicznej, specjaliści, konsultanci. Projekt Organizacja Konkurenci konkurenci bezpośredni, konkurenci pośredni. Otoczenie organizacji Odbiorcy zleceniodawcy, użytkownicy końcowi, instytucje odbioru, usługodawcy, społeczności lokalne, organizacje społeczne, inne grupy interesu. 71

72 Różne podejścia do interesariuszy Projekt obwodnicy Augustowa Przykład zlekceważenia racji interesariuszy Zablokowanie realizacji Straty ok. 100 mln. zł Kilkuletnie opóźnienia Projekt lotniska dla Lublina Przykład uznania racji interesariuszy Pogodzenie interesów komercyjnych i ochrony srodowiska Brak zagrożeń ze strony obrońców środowiska 72

73 Organizowanie zespołu projektowego schemat etapu Inicjowanie Definiowanie Wyznaczanie celów Zarządzanie Organizowanie zespołu projektowego Planowanie struktury Planowanie terminów projektów Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrola Koordynacja Sterowanie wykonawstwem Zamknięcie Projekt Projektowanie rezultatu Wykonawstwo prawna kadrowa księgowofinansowa informatyczna administracyjno -biurowa techniczna Zestaw wymagań odnośnie (definicja ) Organizowanie zespołu projektowego 1. Wybór formy instytucjonalnej realizacji 2. Powołanie kierownictwa 3. Powołanie innych organów kierowniczych 4. Organizowanie pracy zespołu projektowego 5. Pozyskanie pracowników zespołu projektowego 6. Opracowanie planu pracy zespołu projektowego 7. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołu projektowego przez kierownictwo Zespół projektowy Organizacja i plan pracy zespołu projektowego 73

74 Organizowanie pracy zespołu projektowego problemy 1. W jaki sposób organizacja ma być powiązana ze strukturą organizacji realizującej projekt? 2. Kto powinien być kierownikiem? 3. Jakie inne instancje kierownicze należy powołać (np. komitet sterujący)? 4. Jaki ma być skład zespołu projektowego? 5. Skąd, na jakich zasadach i w jakim zakresie można pozyskać uczestników zespołu projektowego? 6. Jak powinna być zorganizowana ich praca (organizacja, plan, wyposażenie, komunikacja, finansowanie itd.)? 7. Jakie instrumenty motywacyjne należy zastosować? 8. Jak przebiegać ma współpraca z innymi uczestnikami? 74

75 Zadania kierownika zespołu projektowego analiza środowiska podział zadań w zespole dobór członków zespołu doskonalenie kwalifikacji członków zespołu integracja zespołu organizacja pracy zespołu komunikacja w zespole dzielenie się wiedzą podejmowanie decyzji motywowanie członków zespołu ocenianie członków zespołu rozwiązywanie konfliktów Wg: Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. : Kierowanie zespołem projektowym 75

76 Kompetencje menedżerów projektów Kompetencje podstawowe Kompetencje metodyczne - ogólne zagadnienia zarządzania 28,6% - określanie struktury 70,4% - podstawy zarządzania 88,3% - planowanie przebiegu i terminów 62,9% - normy i wytyczne 23,9% - zarządzanie kosztami 52,6% - inne 6,1% - zarządzanie finansowe - inne 28,6% 4,2% Kompetencje socjalne Kompetencje organizacyjne - praca zespołowa - zarządzanie konfliktami - motywacja - kierowanie - inne 62,0% 59,2% 49,3% 60,1% 5,2% - zarządzanie jakością - zarządzanie kontraktami - zarządzanie konfiguracją i zmianą - zarządzanie ryzykiem - narzędzia informatyczne - inne 43,2% 41,3% 36,3% 47,4% 49,3% 3,8% 76

77 Przykładowy profil kompetencji kierownika Konsekwencja w działaniu Samomotywacja Umiejętność współpracy Potrzeba rozwoju osobistego Asertywność Empatia Stabilność emocjonalna Umiejętność radzenia sobie ze stresem Organizacja pracy Doświadczenie w kierowaniu Umiejętność planowania Umiejętność motywowania Umiejętności interpersonalne Umiejętności techniczne Umiejętność podejmowania decyzji Chęć działania x x x x x x x x x x x x x x x x Skala oceny

78 Profil DISC doboru członków zespołu projektowego (Dominance, Influence, Steadiness, Compliance) R.Keeling, Project Management An International Perspective, Macmillan Business, London 2000, s

79 Projektowanie rezultatu schemat etapu Inicjowanie Definiowanie Wyznaczanie celów Zarządzanie Organizowanie zespołu projektowego Planowanie struktury Planowanie terminów projektów Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrola Koordynacja Sterowanie wykonawstwem Zamknięcie Projekt Projektowanie rezultatu Wykonawstwo prawna kadrowa księgowofinansowa informatyczna administracyjno -biurowa techniczna Zestaw wymagań odnośnie rezultatów Projektowanie rezultatu 1. Konkretyzacja wymagań 2. Projektowanie systemowe 3. Projektowanie szczegółowe 4. Testowanie, korygowanie 5. Dokumentowanie rozwiązań Opis (dokumentacja) rezultatu 79

80 Projektowanie rezultatu problemy 1. Jakie wymagania szczegółowe powinien spełnić rezultat (obiekt)? 2. Jakie powinny być zasadnicze, całościowe (systemowe) rozwiązania rezultatu (obiektu)? 3. Jakie powinny być szczegółowe rozwiązania części składowych (podsystemów, części elementarnych) rezultatu (obiektu)? 4. Jakie zakres i jaką formę powinna mieć dokumentacja rozwiązań projektowych rezultatu (obiektu)? 5. Jak powinny zostać zweryfikowane rozwiązania projektowe rezultatu (obiektu)? 6. Jaki powinien być tryb zatwierdzania rozwiązań projektowych rezultatu (obiektu)? 80

81 Opracowanie założeń Projektowanie systemowe Projektowanie szczegółowe Projektowanie wykonawcze Dokumentowanie Cykl życia Projektowanie rezultatu Wykonawstwo 81

82 Cykl życia projektów rozwojowych produktów/systemów Nakłady Analiza problemu 2. Koncepcja 3. Definicja systemu / produktu 4. Rozwój systemu / produktu 5. Realizacja (koniec w przypadku produktów) 6. Wykorzystanie (w przypadku systemów) 7. Wycofanie z użytkowania lub ponowne wykorzystanie (w przypadku systemów) Źródło: J.Hoecke, Projektphasen und -lebenszyklus, s.224 Czas 82

83 Cykl życia projektów informatycznych Nakłady Studia wstępne / Analiza problemu 2. Koncepcja / Projektowanie systemu 3. Szczegółowe definiowanie / organizacja 4. Programowanie 5. Instalacja / Wdrożenie 6. Odbiór 7. Wykorzystanie / utrzymanie Źródło: J.Hoecke, Projektphasen und -lebenszyklus, s.227 Czas 83

84 Przebieg projektowania konstrukcji i technologii VW Golf Fazy 1. Konkretyzowanie wymagań 2. Rozwój konstrukcji 3. Budowa i badanie prototypu 4. Rozwój technologii 5. Wykonanie serii zerowej Procesy - precyzyjne określenie produktu - określenie wymagań sprzedaży - określenie wymagań stylistycznych - porównanie z produktami komercyjnymi - precyzowanie wymagań - opracowanie rozwiązań konstrukcyjnych i dokumentacji rysunkowej - opracowanie konstrukcji prototypu - wykonanie prototypu - badania prototypu - modyfikacja i usprawnienia prototypu - opracowanie rozwiązań technologicznych i dokumentacji - sporządzenie specyfikacji i dokonanie zamówień - zaopatrzenie w maszyny i narzędzia - wykonanie serii wstępnej (10 szt.) - testowanie przebiegu produkcji - korekta rozwiązań technologicznych Okres realizacji (miesiące) Σ 40 84

85 Cykl życia wg NASA 85

86 Planowanie Planowanie terminów Planowanie struktury Planowanie zasobów Planowanie kosztów Budgetansatz mar-03 lut-04 sty-04 gru-03 lis-03 paź-03 wrz-03 sie-03 lip-03 cze-03 maj-03 kwi-03 mar-03 lut-03 sty-03 gru-02 lis-02 paź-02 wrz-02 sie-02 lip-02 86

87 Planowanie struktury (zadań) schemat etapu Inicjowanie Definiowanie Wyznaczanie celów Zarządzanie Organizowanie zespołu projektowego Planowanie struktury Planowanie terminów projektów Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrola Koordynacja Sterowanie wykonawstwem Zamknięcie Projekt Projektowanie rezultatu Wykonawstwo prawna kadrowa księgowofinansowa informatyczna administracyjno -biurowa techniczna Zestaw wymagań odnośnie rezultatów Planowanie struktury 1. Sprecyzowanie celów 2. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących 3. Ustalanie kryteriów podziału 4. Określenie struktury hierarchicznej 5. Określenie struktury kooperacyjnej 6. Zatwierdzenie struktury przez kierownictwo Opis struktury hierarchicznej i kooperacyjnej oraz jej części składowych (pakiety robocze) 87

88 Planowanie struktury problemy 1. Jakie informacje są niezbędne dla opisu struktury? 2. Czy znana jest struktura obiektu powstającego w wyniku? 3. Czy struktura powinna odzwierciedlać strukturę obiektu? 4. Według jakich kryteriów należy dzielić projekt na części składowe? 5. Jak głęboki ma być podział, kiedy trzeba go zakończyć? 6. Jaka ma być ostateczna postać (treść i forma) struktury hierarchicznej? 7. Jakie związki przyczynowo-skutkowe występują pomiędzy częściami elementarnymi? 8. Jaka ma być ostateczna postać (treść i forma) struktury kooperacyjnej? 9. Jak należy opisać części elementarne? 88

89 Struktury w projektach Cele Struktura celów Zadania Struktura zadań Produkty Struktura produktów Czynności Obowiązki Struktura czynności Struktura organizacyjna 89

90 Struktury: hierarchiczna i kooperacyjna Projekt Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Czynności

91 Struktura hierarchiczna (WBS Work Breakdown Structure) Struktura hierarchiczna jest to struktura przedstawiająca powiązania części składowych relacjami przyporządkowania nadrzędności i podrzędności: relacja nadrzędności oznacza, ze na realizację danej części składa się realizacja części składowych o niższej złożoności, relacja podrzędności oznacza, że realizacja danej części składa się, wraz z innymi częściami, na realizację części o wyższej złożoności Im bardziej złożony projekt, tym więcej szczebli podziału, pomiędzy którymi występują relacje nadrzędności i podrzędności. W rezultacie projekty posiadają zazwyczaj wieloszczeblową strukturę hierarchiczną 91

92 Głębokość podziału hierarchicznego Czynniki wpływające na głębokość podziału hierarchicznego : - jedność rezultatu, wykonawców, miejsca i czasu, - właściwa szczegółowość, - ograniczone ryzyko, - skuteczność sterowania, - możliwość oszacowania, - kreacja określonej wartości, - ograniczona pracochłonność. W zasadzie, głębokość podziału powinna obejmować 3 5 poziomów, rzadziej więcej 92

93 Struktura kooperacyjna Struktura kooperacyjna jest to struktura przedstawiająca powiązania części składowych relacjami przyczynowoskutkowymi (logicznymi, technologicznymi). Relacja przyczynowo-skutkowa oznacza, że rozpoczęcie realizacji pewnych części uwarunkowane jest zakończeniem realizacji innych jego części. Relacje przyczynowo-skutkowe dotyczą części współzależnych i mogą łączyć części składowe różnych szczebli podziału hierarchicznego. Realizacja oparta jest w tym ujęciu na współdziałaniu (kooperacji). W rezultacie powstaje złożona struktura kooperacyjna. 93

94 Techniki opisu struktury projektów Techniki opisu Obszar zastosowania Struktury hierarchiczne Struktury kooperacyjne Listy strukturalne kooperacyjne X Listy strukturalne hierarchiczne X Strukturalne schematy graficzne X X Wykresy sieciowe X Macierze powiązań X Schematy powiązań X Wykresy Ishikawy X 94

95 Struktura hierarchiczna przykład Budowa domu jednorodzinnego Przygotowanie budowy Budowa piwnicy Budowa parteru Budowa poddasza i dachu Prace porządkowe Przygotowanie prawne Budowa fundamentu Budowa konstrukcji parteru Budowa konstrukcji poddasza Sprzątanie wnętrza budynku Przygotowanie finansowe Budowa ścianek działowych Budowa stropu Budowa dachu Zakładanie ogródka Przygotowanie organizacyjne Budowa stropu Montaż instalacji Montaż instalacji Montaż instalacji Montaż stolarki Montaż stolarki Montaż stolarki Prace wykończeniowe Prace wykończeniowe 95

96 Struktura kooperacyjna przykład budowy domu Przygotowanie finansowe Montaż stolarki Przygotowanie prawne Budowa fundamentu piwnic Budowa parteru Budowa poddasza i dachu Montaż instalacji Prace porządkowe Przygotowanie organizacyjne Prace wykończeniowe wewnętrzne 96

97 Przykład listy strukturalnej hierarchicznej Symbol hierarchiczny Części składowe 1 Budowa domu jednorodzinnego 1.1 Budowa fundamentów i piwnicy 1.2 Budowa części naziemnej Budowa parteru Budowa piętra Budowa poddasza i dachu 1.3 Prace instalacyjne i wykończeniowe Montaż stolarki Instalacje Tynkowanie i malowanie Prace porządkowe 97

98 Przykład listy strukturalno kooperacyjnej Symbol struktury hierarchicznej Części składowe (elementarne) części bezpośrednio poprzedzające Relacje części bezpośrednio następujące 1.1 Budowa fundamentów i piwnicy Budowa parteru 1 3, Budowa piętra 2 3, Budowa poddasza i dachu 3 4, Montaż stolarki Instalacje Tynkowanie i malowanie 5, Prace porządkowe

99 Struktura organizacyjna Pakiety robocze Pakiety robocze (ang. work package) są to opisy czynności nadające się do wykonania przez jednego wewnętrznego lub zewnętrznego wykonawcę, obejmujące przykładowo: nazwę nazwę i symbol pakietu cel i zakres oczekiwane rezultaty wykonawców okres realizacji niezbędne środki szacowane koszty powiązania z innymi pakietami status pakietu PR 1 Struktura PR 2 PR 3 PR 4 99

100 Planowanie terminów schemat etapu Inicjowanie Definiowanie Wyznaczanie celów Zarządzanie Organizowanie zespołu projektowego Planowanie struktury Planowanie terminów projektów Planowanie zasobów Organizowanie wykonawstwa Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrola Koordynacja Sterowanie wykonawstwem Zamknięcie Projekt Projektowanie rezultatu Wykonawstwo prawna kadrowa księgowofinansowa informatyczna administracyjno -biurowa techniczna Opis struktury Opis pakietów roboczych Planowanie terminów 1. Określenie czasu realizacji czynności 2. Planowanie terminów 3. Obliczenie rezerw czasu 4. Określenie krytycznych elementów 5. Wyznaczenie kamieni milowych 6. Zatwierdzenie planu przebiegu przez kierownictwo Plan przebiegu w czasie 100

101 Planowanie terminów - problemy 1. Ile czasu potrzeba na wykonanie elementarnych części (czynności, pakietów roboczych)? 2. Jaki jest możliwy termin zakończenia, a jaki konieczny termin rozpoczęcia? 3. Jakie powinny być terminy rozpoczęcia i zakończenia czynności? 4. Jakie występują w projekcie rezerwy czasu? 5. Jaka jest ścieżka krytyczna? 6. Jakie są kamienie milowe? 101

102 Techniki planowania terminów projektów Czynności Struktura Zdeterminowane Hierarchiczna Technika LOB Technika drzewa zależności PATTERN CPE zdeterminowana Harmonogramy (wykresy Gantta) Technika sieciowa CPM Technika sieciowa MPM Kooperacyjna stochastyczna Stochastyczne Technika drzewa decyzyjnego Technika sieciowa PERT Technika sieciowa GERT 102