Ocena kompetencji dla 100% stanowisk Szanse, zagrożenia, wnioski po realizacji projektu dla 1400 pracowników

Transkrypt

1 Ocena kompetencji dla 100% stanowisk Szanse, zagrożenia, wnioski po realizacji projektu dla 1400 pracowników 2

2 CEMEX O nas Globalny lider w branży rozwiązań budowlanych Firma z ponad 100 letnią historią Koncern notowany na NYSE Ponad 50 tysięcy pracowników na całym świecie Nr 1 światowej produkcji i sprzedaży betonu Nr 3 światowej produkcji i sprzedaży kruszyw Nr 6 światowej produkcji i sprzedaży cementu W Polsce CEMEX należy do ścisłej czołówki liderów branży materiałów budowlanych. W blisko sześddziesięciu zakładach w całej Polsce oraz w biurze korporacyjnym w Warszawie CEMEX zatrudnia dziś ok osób. Co nas wyróżnia? środowisko pracy: bezpieczeostwo, przejrzyste zasady, duża dynamika nowoczesna organizacja: globalny model zarządzania, dzielenie się wiedzą i najlepszymi praktykami zaawansowane technologie: w produkcji, w zarządzaniu i pracy na co dzieo 3

3 Trio Management O nas Jedyna firma doradcza w Polsce grupująca tak szeroką gamę specjalistów pracujących jako JEDEN ZESPÓŁ. powstaliśmy w pracowników (eksperci, konsultanci) biura: Warszawa, Bukareszt, Sofia synergia 7 zespołów ponad 450 Klientów w Polsce większośd Klientów z Listy 500 Rzeczpospolitej 4

4 Geneza projektu / sytuacja przed projektem Potrzeba: systematyczny proces oceny (performance & potential) obejmował dotąd kadrę zarządzającą i kluczowych pracowników korporacyjnych (ok. 15% pracowników) niezbyt udane doświadczenia organizacji z wdrożenia oceny 360 nowy, globalny model przywództwa CEMEX profil przełożonego: ekspert w swojej dziedzinie, inżynier, finansista wyniki badania zaangażowania: 2 na 5 pracowników w CEMEX w Polsce uważa, że jego przełożony: nie udziela mu systematycznej informacji zwrotnej na temat pracy i potencjału nie pracuje z pracownikiem nad realizacją jego indywidualnego planu rozwoju w CEMEX-ie Podejście/ Cele do osiągnięcia: Zmiana kultury korporacyjnej Integracja z procesami HRM Zasięg krok w stronę kształtowania postaw wg nowego modelu przywództwa Integracja z innymi procesami zarządzania ludźmi: rozwój, zarządzanie talentami, sukcesja, zarządzanie wynagrodzeniami cała organizacja: 1400 osób 5

5 WDROŻENIE Projekt jako proces w organizacji Szczegółowy harmonogram kontrolowany i aktualizowany na bieżąco Wytyczne korporacyjne Kampania informacyjna Model kompetencji + Koncepcja prowadzenia oceny Narzędzia Oceny Plan Wdrożenia Narzędzia wdrożeniowe + organizacja logistyki Warsztaty dla oceniających Narzędzia webowe System wsparcia na życzenie Potrzeby lokalne Dystrybucja materiałów 6

6 Opracowane narzędzia Kanały komunikacji Metryczka Wyniki Kompetencje Arkusze oceny (7 typów) Materiały informacyjne Dokumentacja wewnętrzna Warsztaty wdrożeniowe Rozwój Hot Line - dla Oceniających HR Serwis Uwagi 7

7 Wdrożenie Starannie zaplanowana komunikacja kluczowy aspekt wdrożenia K O M U N I K A C J A Budowanie wsparcia Kampania zapowiadająca Komunikacja w toku wdrożenia Komunikacja bezpośrednia (cykl spotkao) Zarząd (wsparcie z góry; Komitet Sterujący) oraz kadra kierownicza Rola Związków Zawodowych i Rady Pracowników (damage control) Direct Mailing zapowiedź wdrożenia wysłany do każdego pracownika CO? :: DLACZEGO? :: KIEDY? :: JAK? :: A CO JEŚLI? Reklama w Intranecie, plakaty na tablicach informacyjnych w zakładach Informator Wdrożeniowy (elektroniczny i tradycyjny) Intranet specjalne sekcje Centrum Informacji w HR Services (call center Centrum Obsługi Spraw Pracowniczych) 8

8 C e n t r u m O b s ł u g i Spraw Pracowniczych Zintegrowany serwis dla pracowników Dlaczego wprowadzamy ocenę okresową? System Oceny Okresowej Pracowników jest wprowadzany w trosce o ciągłe doskonalenie kompetencji i dbałośd o rozwój pracowników. Aby taki rozwój był możliwy, konieczna jest regularna wymiana informacji pomiędzy przełożonymi różnych szczebli, a podległymi im pracownikami (proces informacji zwrotnej dla pracownika). Wdrożenie procesu oceny przyniesie nam wiele korzyści: przełożeni : będą przekazywad pracownikom informacje na temat jakości pracy regularnie i w jednakowej formie będą mogli wyznaczad dla pracowników zadania służące poprawie i rozwojowi pracownika oraz podnoszące jego kwalifikacje będą mogli w sposób obiektywny ocenid pracę wszystkich pracowników pracownicy: będą wiedzieli, jakie elementy decydują o ocenie ich pracy otrzymają ocenę pracy w ustalonej i jednakowej formie będą mieli możliwośd znaleźd rozwiązania trudnych sytuacji zawodowych Wdrożenie procesu oceny jest też odpowiedzią na wyniki ankiety pracowniczej, w której pracownicy powiedzieli, że oczekują lepszej informacji zwrotnej od przełożonych. Ważnym czynnikiem sukcesu w prawidłowej ocenie okresowej jest rola i podejście przełożonego. Dlatego duży nacisk położymy na odpowiednie przygotowanie przełożonych do przeprowadzenia oceny. Szkolenia dla przełożonych W szkoleniach przygotowujących do rozmowy oceniającej weźmie udział ok. 200 przełożonych od prezesa, po kierowników liniowych na produkcji. Program szkoleniadlaprzełożonych będzie obejmowad następujące tematy: Ocena pracownika - jej cel i główne zasady Korporacyjny Model Kompetencji CEMEX Omówienie procesu oceny oraz arkusza oceny Warsztat na temat zasad efektywnego udzielania pracownikowi informacji zwrotnej z oceny okresowej Ponadto każdy przełożony otrzyma Podręcznik dla oceniającego który będzie zawierał m.in. wskazówki dotyczące prawidłowych sposobów oceniania oraz dokładny opis kompetencji CEMEX. Podręcznik dla przełożonego System Oceny Okresowej Pracowników i Informacji Zwrotnej Informator wdrożeniowy dla pracowników Ocena okresowa pracowników CEMEX Podręcznik dla oceniających Ogólne informacje o Systemie Oceny Okresowej Oceną okresową objęci są wszyscy pracownicy CEMEX (od najwyższego do najniższego szczebla w strukturze firmy). Ocena będzie prowadzona raz do roku, pomiędzy grudniem a styczniem i będzie miała formę indywidualnej rozmowy bezpośredniego przełożonego z podwładnym w oparciu o standardowy arkusz oceny. Arkusze oceny będą miały jednolity układ dla całej organizacji, ale będą występowad w różnych wariantach - w zależności od zajmowanego stanowiska. Ocena będzie zawierad następujące elementy: Ocena zadao rocznych / standardów pracy Ocena kompetencji Obszary do poprawy i rozwoju Kluczowe etapy wdrożenia Systemu Oceny Okresowej 1 Etap wdrożenia Dystrybucja pełnej informacji dla pracowników na temat systemu oceny (Podręcznik dla ocenianych) Termin realizacji II połowa listopada Szkolenie z procesu oceny dla przełożonych II połowa listopada Rozpoczęcie procesu oceny (pracownicy operacyjni) I połowa grudnia 2010 Rozpoczęcie procesu oceny (pracownicy korporacyjni i kadra 4 kierownicza) Materiały dla pracowników styczeo 2011 Na przebieg i wynik oceny okresowej duży wpływ ma również zrozumienie tego procesu przez pracownika oraz odpowiednie nastawienie z jego strony. Z myślą o wszystkich pracownikach przygotowaliśmy specjalną broszurę Podręcznik dla ocenianych. W podręczniku tym zawarte są informacje na temat tego czym jest ocena, czemu służy i jaki będzie miała przebieg. Podręcznik informuje również o tym, jak pracownik powinien przygotowad się do oceny okresowej i rozmowy z przełożonym. Zawiera też specjalną sekcję, która mówi jak przyjmowad informację zwrotną od przełożonego na temat oceny. Podręcznik dla pracownika HUMAN RESOURCES M A N A G E M E N T Ocena okresowa pracowników CEMEX Podręcznik dla ocenianych Ocena okresowa pracowników CEMEX Podręcznik dla oceniających Ocena okresowa pracowników CEMEX Podręcznik dla ocenianych CEMEX_Wewnętrzny materiał informacyjny na temat nowego procesu zarządzania ludźmi.

9 Komunikacja wdrożeniowa Warsztaty Grupa : ok. 200 przełożonych z całego kraju Czas : 3 tygodnie Realizacja: 15 warsztatów / 4 lokalizacje Każdy warsztat prowadzony przez łączony zespół: Przedstawiciel HR CEMEX + Konsultant Trio Materiały warsztatowe wraz z dwiczeniami Opis poszczególnych slajdów Omówienie dwiczeo Minutowy grafik dnia warsztatowego 10

10 Kompetencje na stanowiskach operacyjnych Dlaczego ocena kompetencji u pracowników operacyjnych (ok. 700 osób)? Zaangażowanie konieczna zmiana jakości przywództwa potrzeba informacji zwrotnej poprawa komunikacji przełożony podwładny High Potentials identyfikacja ludzi o potencjale rozwojowym na niższych poziomach struktury w operacjach przyszli specjaliści, eksperci oraz kierownicy liniowi w operacjach Wynagrodzenia powiązanie procesu zarządzania wynagrodzeniami z oceną potencjału pracowników vs. podwyżki wynagrodzeo według standardowych porozumieo płacowych ze ZZ 11

11 Kompetencje na stanowiskach operacyjnych Model kompetencyjny Ocena standardów pracy A B C D Jakość realizacji pow ierzonych zadań Zarządza nie wizją i celem Orientacja na klienta Dążenie do osiągania wyników Terminow ość realizacji pow ierzonych zadań Zaangażow anie w w ykonyw ane zadania Dbałość o dobrą w spółpracę w zespole Utrzymyw anie dobrych relacji z innymi zespołami Dążenie do ograniczenia kosztów Myślenie strategicz ne Radzenie sobie ze zmiennością Prawośd i zaufanie Dążenie do osiągania wyników Zdolnośd uczenia się Zdolność uczenia się Podejmo wanie decyzji Dbałość o pow ierzone mienie firmy Dbałość o porządek i bezpieczeństw o w miejscu pracy Plan poprawy i (lub) doskonalenia Wybór jednego standardu pracy oraz jednej kompetencji na których poprawę (doskonalenie) będzie największy nacisk w następującym roku Budowan ie zespołów Podejmowanie Negocjacdecyzji je 12

12 Kompetencje na stanowiskach operacyjnych Efekty: Nowe twarze w procesach rekrutacji wewnętrznej i planach sukcesji :: Operator => Kierownik Liniowy Bardzo poważne podejście do tematu przez przełożonych :: tylko 2 procesy odwoławcze :: duża dyscyplina czasowa Badanie wpływu na zaangażowanie i jakośd przywództwa :: wrzesieo

13 Łącznie 1.Orientacja na klienta Uzasadnienie 2.Dążenie do osiągania wyników Uzasadnienie 3.Zdolnośd uczenia się Uzasadnienie 4.Podejmowanie decyzji Uzasadnienie 5.Negocjajce Uzasadnienie 6.Budowanie zespołów Uzasadnienie Po zamknięciu pierwszego cyklu oceny Analiza procesu Analiza ilościowa procesu pod kątem doskonalenia procedur i narzędzi np. kompletnośd wypełniania arkuszy TYP ARKUSZA Dyrektorzy 95% 100% 92% 100% 85% 100% 81% 100% 58% 100% 77% 100% 73% Kierownicy Liniowi 97% 100% 82% 100% 85% 100% 78% 100% 82% 100% 79% 99% 82% Menadżerowie 96% 100% 88% 98% 87% 98% 79% 100% 83% 98% 85% 100% 83% Pracownicy 95% 100% 74% 100% 75% 100% 72% Pracownicy Korporacyjni 97% 100% 90% 100% 89% 100% 87% 100% 85% 99% 90% 97% 87% Pracownicy Sprzedaży 97% 100% 87% 100% 96% 100% 73% 98% 84% Analiza ilościowa trendów wśród oceniających pod kątem opracowania dedykowanych programów wspierających rozwój kompetencji menedżerskich Analiza jakościowa informacji zwrotnej pozyskanej od losowej grupy ok. 60 oceniających, zebranej metodą wywiadów ustrukturyzowanych. 14

14 Po zamknięciu pierwszego cyklu oceny Analiza wyników Performance Kompetencje Rozwój 15

15 Po zamknięciu pierwszego cyklu oceny Dalsze kroki Doskonalenie procesu i narzędzi Doskonalenie umiejętności oceniających Analiza przełożenia oceny okresowej na zaangażowanie pracowników (Na podstawie korporacyjnego, cyklicznego badania zaangażowania pracowników CEMEX wrzesieo 2011) Powiązanie wyników oceny z systemem wynagrodzeo Plany rozwojowe pracowników wykorzystujące wyniki oceny 16

16 Kamila Skorupioska CEMEX Polska Daniel Niedbalski Trio Management DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ CZAS NA PYTANIA