partner w doskonaleniu procesów produkcyjnych

Transkrypt

1 Autor: Tytuł publikacji: Miejsce publikacji: Adam KOLIŃSKI, Justyna TROJANOWSKA, Karolina KOLIŃSKA Analiza wykorzystania metod i technik zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym w celu minimalizowania skutków kryzysu gospodarczego wyniki badań Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, nr 8/2011, s ANALIZA WYKORZYSTANIA METOD I TECHNIK ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM PRODUKCYJNYM W CELU MINIMALIZOWANIA SKUTKÓW KRYZYSU GOSPODARCZEGO WYNIKI BADAŃ Kryzys gospodarczy spowodował znaczne spowolnienie rozwoju przedsiębiorstw działających na polskim rynku. Mimo negatywnych skutków, które będą odczuwalne jeszcze przez kilka lat, należy zauważyć zmianę w postrzeganiu zarządzania przedsiębiorstwem. Nowe warunki rynkowe wymusiły na kadrze zarządczej firm wprowadzanie drastycznych zmian w organizacji przedsiębiorstw. Wykreowały się dwie tendencje minimalizacji skutków kryzysu w Polsce, poprzez uszczuplanie organizacji lub poprzez uelastycznienie i dostosowanie działalności gospodarczej pod dynamicznie zmieniające się potrzeby rynkowe. Przedstawione przesłanki stały się podstawą przygotowania przez Autorów badań dotyczących zastosowania poszczególnych metod i technik zarządzania w przedsiębiorstwach produkcyjnych w celu minimalizowania negatywnych skutków kryzysu gospodarczego. W niniejszym artykule Autorzy przedstawiają wyniki badań. Słowa kluczowe: dywersyfikacja, lean management, efektywność koncepcji zarządzania Wstęp Kryzys gospodarczy spowodował znaczne spowolnienie rozwoju przedsiębiorstw działających na polskim rynku. Mimo negatywnych skutków, które będą odczuwalne jeszcze przez kilka lat, należy zauważyć zmianę w postrzeganiu zarządzania przedsiębiorstwem. Nowe warunki rynkowe wymusiły na kadrze zarządczej firm wprowadzanie drastycznych zmian w organizacji przedsiębiorstw. Wykreowały się dwie tendencje minimalizacji skutków kryzysu w Polsce, poprzez uszczuplanie organizacji lub poprzez uelastycznienie i dostosowanie działalności gospodarczej pod dynamicznie zmieniające się potrzeby rynkowe. Wykorzystanie narzędzi lean management w przedsiębiorstwach produkcyjnych jest Strona 1 z 11

2 powszechne i ekonomicznie uzasadnione 1. Należy jednak zwrócić uwagę na problemy w ocenie efektywności wdrożeń poszczególnych narzędzi. Należy pamiętać o tym, aby dokonywać rozsądnych wdrożeń. Nie można wdrażać na siłę wszystkich istniejących metod i technik zarządzania produkcją. Wybór odpowiedniej metody powinien być poprzedzony szczegółową analizą środowiska produkcyjnego 2. W przeciwnym wypadku sam fakt wdrożenia metod i technik zarządzania może nawet wpłynąć negatywnie na efektywność przedsiębiorstwa 3. Z tego względu kadra kierownicza ciągle poszukuje nowych sposobów na podniesienie efektywności przedsiębiorstw. Coraz częściej przedsiębiorstwa decydują się na zdywersyfikowanie swojej działalności gospodarczej, gdyż upatrują w tym szansę nie tylko przetrwania burzliwego okresu kryzysu gospodarczego, ale również dalszego rozwoju i poprawy zyskowności poprzez zdobywanie nowych rynków. Należy jednak pamiętać, że dywersyfikacja produkcji niesie za sobą zagrożenie zbyt dużego rozdrobnienia wachlarza produkowanych wyrobów 4. Na temat dywersyfikacji powstało kilka pozycji literaturowych, jednak większość przedstawia tę koncepcję zarządzania w negatywnym świetle 5. Niewielu jest autorów, którzy upatrują w dywersyfikacji szansę na rozwój przedsiębiorstw 6. W literaturze można również spotkać rozważania głoszące, że dywersyfikacja jest elementem składowym koncepcji agile management 7. Powyższe przesłanki stały się podstawą przygotowania przez Autorów badań dotyczących zastosowania poszczególnych metod i technik zarządzania w przedsiębiorstwach produkcyjnych w celu minimalizowania negatywnych skutków kryzysu gospodarczego. Metodologia badań Na potrzeby niniejszego artykułu zostało przeprowadzone badanie ankietowe na próbie 192 przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowo-produkcyjnych, produkcyjno-handlowych oraz 1 J. Trojanowska, K. Kolińska, A. Koliński, Stosowanie narzędzi Lean w przedsiębiorstwach produkcyjnych jako skuteczny sposób walki z kryzysem gospodarczym, Problemy Zarządzania, nr 1/ J.Trojanowska, E. Pająk, How to Improve Production Processes by Using Contemporary Methods of the Production Management, III International Interdisciplinary Technical Conference of Young Scientists, May 2010, Poznań, Poland, p K. Kolińska, P. Cyplik, Work standardization tool for increasing effectiveness of activities, in: Innovative and intelligent manufacturing systems, M. Fertsch (ed.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznan 2010, p A. Koliński, Diversification of Production innovative tool for Controlling, in: Innovative and intelligent manufacturing systems, M. Fertsch (ed.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznan 2010, p C. Zook, Beyond the core: expand your market without abandoning your roots, Harvard Business Press G. Kenny, Diversification Strategy: How to grow a business by diversifying successfully, Kogan Page Limited, London and Philadelphia H. Ch. Pfohl, Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 1998, s Strona 2 z 11

3 produkcyjno-handlowo-usługowych z terenu województwa wielkopolskiego. Celem badania było wykazanie jakie działania zostały podjęte przez firmy produkcyjne w obliczu konieczności zapobiegania, bądź łagodzenia skutków kryzysu gospodarczego. Badanie przeprowadzane było w pierwszych miesiącach 2011 roku. Ankiety zostały rozesłane po firmach biorących udział w badaniu (część firm umożliwiła obserwację i przeprowadzenie badań na terenie przedsiębiorstw), a arkusz ankiety składał się z 15 pytań, wśród których znalazły się pytania otwarte oraz wielokrotnego wyboru. Podstawowe informacje dotyczące badanych przedsiębiorstw zawiera tabela 1. Tabela 1. Podstawowe informacje dotyczące badanych przedsiębiorstw Charakterystyka odpowiedzi (%) 1. Ilość pracowników zatrudnianych przez przedsiębiorstwo: poniżej 10 pracowników 5,21% od 10 do 49 pracowników 15,63% od 50 do 250 pracowników 26,04% powyżej 250 pracowników 53,12% 2. Rodzaj przedsiębiorstwa: produkcyjne 55,21% produkcyjno-handlowe 17,71% produkcyjno-usługowe 14,58% produkcyjno-handlowo-usługowe 12,50% 3. Stanowisko pracownika ankietowanego: kierownik produkcji 29,17% pracownik działu controllingu 30,21% mistrz zmiany 25,52% pracownik bezpośrednio produkcyjny 15,10% 4. Branża przedsiębiorstwa: motoryzacyjna 24,48% chemiczna 15,63% agd 14,06% maszynowa 13,54% spożywcza 9,38% meblowa 8,33% farmaceutyczne 7,81% inne 6,77% Źródło: badania własne Strona 3 z 11

4 Pierwszą część ankiety dotyczyła klasyfikacji firm pod względem wielkości zatrudnienia, rodzaju przedsiębiorstwa oraz branży, w której funkcjonuje. Główną część ankiety stanowiły pytania dotyczące działań podjętych w ramach walki z kryzysem (możliwość wielokrotnego wyboru) oraz oceny ich relatywnej skuteczności. Respondenci odpowiedzieli również na pytanie dotyczące subiektywnego odczucia o zasadność wprowadzenia wymienionych wcześniej działań oraz efektów ich wdrożenia. Na zakończenie badania respondenci zostali zapytani o znajomość pojęć dywersyfikacji oraz koncepcji lean management. Autorzy artykułu twierdzą, że wykorzystywanie poszczególnych narzędzi nie jest skorelowane ze znajomością danych koncepcji. Należy zatem wnioskować, że duża część przedsiębiorstw wykorzystuje poszczególne narzędzia w sposób nieświadomy. Na rysunku 1 zaprezentowano algorytm przedstawiający schematycznie opisaną metodologię badań. START Wielkość, rodzaj przedsiębiorstwa, branża, stanowisko ankietowanego Zidentyfikowanie podstawowych informacji o badanym przedsiębiorstwie Tak Czy przedsiębiorstwo dotknął kryzys? Nie Zidentyfikowanie podstawowych sposobów łagodzenia negatywnych skutków kryzysu Zidentyfikowanie podstawowych sposobów zapobiegania potencjalnym negatywnym skutkom kryzysu Ocena skuteczności wykorzystania zidentyfikowanych sposobów łagodzenia negatywnych skutków kryzysu Ocena skuteczności wykorzystania poszczególnych sposobów zapobiegania potencjalnym negatywnym skutkom kryzysu Analiza efektów wdrożonych sposobów walki z kryzysem gospodarczym Zidentyfikowanie stopnia wykorzystania lean management przed kryzysem gospodarczym Analiza znajomości terminologii dotyczącej dywersyfikacji oraz lean management STOP Rysunek 1 Metodologia badań. Źródło: opracowanie własne Strona 4 z 11

5 Analiza wyników badań Jednym z głównych założeń prowadzonych badań było zidentyfikowanie czy przedsiębiorstwa odczuły skutki kryzysu gospodarczego. W wyniku tego zidentyfikowano, że 43% przedsiębiorstw biorących udział w ankiecie nie dotknął kryzys, natomiast w pozostałej grupie firm odnotowano negatywne skutki kryzysu. Należy podkreślić, że tak wysoki procent firm twierdzących, że nie dotknął ich kryzys jedynie potwierdza ogólnie panującą opinię o stosunkowo niewielkim wpływie globalnego kryzysu finansowego na działalność gospodarczą w Polsce. W wyniku obserwacji przeprowadzonych przez Autorów ten wynik mógł zostać zniekształcony z powodu wpływu wielu czynników na przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu. Kadra kierownicza części przedsiębiorstw jest przekonana, że brak negatywnego wpływu kryzysu gospodarczego wynika z faktu podpisywania długoterminowych kontraktów biznesowych. Niektóre z firm biorących udział w badaniu podkreśliły, że długoletnie kontrakty gwarantują im niezachwiany zbyt produktów i usług na określonym poziomie, również w trakcie trwania globalnego kryzysu. Inne firmy przekonują, że specyfika ich branży nie jest wrażliwa na wahania rynkowe. Przykładowo przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją opakowań kartonowych zwróciło uwagę, że nie odnotowało zmiany popytu, a co więcej utrzymało tempo wzrostu. Autorzy uważają, że jednym z najważniejszym czynników zniekształcających ten wynik badania (43% przedsiębiorstw nie dotknął kryzys) są subiektywne odczucia kadry kierowniczej. Kadra kierownicza niektórych badanych przedsiębiorstw nie zauważyła znaczącej zmiany w poziomie wygenerowanego zysku firmy, pomimo zmniejszenia zmianowości produkcji. Brak znaczących różnic w zysku, w porównaniu z okresem sprzed kryzysu, mógł być zrównoważony zmniejszeniem kosztów związanych z wynagrodzeniami pracowników zatrudnionych poprzez pośrednictwo pracy. Zgodnie z przedstawionym algorytmem metodologii badań, w dalszej części analizy wyników dokonano podziału odpowiedzi dotyczących sposobu minimalizowania negatywnych skutków kryzysu gospodarczego oraz sposobów ich zapobiegania. Na rysunku 2 przedstawiono rodzaje działań podjętych przez firmy dotknięte przez kryzys. Strona 5 z 11

6 Zmiana rodzaju Jednorazowa redukcja zapasów Zmiana procesu technologicznego, ale Przekazanie pewnych procesów w Szkolenia dla pracowników Optymalizacja zapasów Poszerzenie portfolio Redukcja pracowników Poszukiwanie nowych rynków zbytu Redukcja pracowników produkcyjnych 2% 4% 6% 6% 10% 14% 1 22% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Rysunek 2 Rodzaje działań podjętych przez firmy dotknięte przez kryzys Źródło: badania własne Można zaobserwować, że do najczęstszych działań, które zostały podjęte przez firmy dotknięte kryzysem gospodarczym należy zaliczyć: redukcję pracowników produkcyjnych (22%), poszukiwanie nowych rynków zbytu (1), redukcję pracowników administracyjnych (14%). Podjęcie działania pierwszego i ostatniego, spośród wymienionych powyżej, było uzasadniane przez osoby wypełniające ankiety stosowaniem koncepcji lean. Ankietowani argumentowali, że koncepcja lean opera się o redukcję kosztów, a zwolnienie pracowników, według ankietowanych, jest najszybszym sposobem na osiągnięcie tego efektu. Należy jednak podkreślić, że jest to błędne rozumienie koncepcji lean, wynikające z powierzchownej znajomości niniejszej problematyki. Takie działanie może spowodować bardzo istotne, negatywne konsekwencje. Przedsiębiorstwo jest bowiem zespołem powiązanych i zależnych od siebie elementów, więc działanie podejmowane w jednym obszarze musi mieć wpływ na inny obszar jego funkcjonowania. Redukcja pracowników produkcyjnych może negatywnie odbić się na jakości wytwarzanych wyrobów, głównie w aspekcie utraty umiejętności i wiedzy. W efekcie, koszty szkoleń nowych pracowników są wyższe niż koszty wynikające z utrzymania dotychczasowych. W jednym z ankietowanych przedsiębiorstw zwrócono uwagę, że w ramach programu redukcji kosztów zaproponowano zmniejszenie zatrudnienia pracowników o 25% w każdym dziale. Spowodowało to redukcję Strona 6 z 11

7 m.in. pracowników odpowiedzialnych za kalibrację narzędzi pomiarowych. Naturalnym rezultatem podjętej decyzji był znaczący wzrost kosztów jakości, co negatywnie wpłynęło na całkowity zysk przedsiębiorstwa. Uzasadnione jest zatem stwierdzenie, że poważnym błędem jest pozbywanie się wysokiej klasy specjalistów, którzy mają znaczący wpływ na wartość dodaną produktu. Rysunek 3 przedstawia działania podjęte przez przedsiębiorstwa, które deklarują, że nie odczuły skutków kryzysu. Jednorazowa redukcja zapasów Zmiana rodzaju produkcji/oferowanych Zmiana procesu technologicznego, ale 4% 4% 5% Redukcja pracowników administracyjnych Poszerzenie portfolio Przekazanie pewnych procesów w Redukcja pracowników produkcyjnych Szkolenia dla pracowników 8% 10% Optymalizacja zapasów 16% Poszukiwanie nowych rynków zbytu 28% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Rysunek 3 Działania podjęte przez przedsiębiorstwa, które nie zostały dotknięte kryzysem Źródło: badania własne Przedsiębiorstwa deklarujące, że nie odczuły negatywnych skutków kryzysu, najczęściej podejmowały działania związane z poszukiwaniem nowych rynków zbytu (28%) oraz optymalizacją zapasów (16%). Przedstawione wyniki wskazują, że zrównoważone zarządzanie zapasami oraz dywersyfikacja produkcji mogą być traktowane jako skuteczne działania chroniące przed kryzysem. Z analizy wyników badań można wywnioskować, że wyraźnie wyróżnia się druga grupa czynników, które uchroniły przedsiębiorstwa przed kryzysem. Należą do nich: szkolenia dla pracowników (10%), redukcja pracowników produkcyjnych (), Strona 7 z 11

8 przekazanie pewnych procesów w outsourcing (), poszerzenie portfolio (), redukcja pracowników administracyjnych (8%). Redukcja pracowników zarówno produkcyjnych jak i administracyjnych potwierdza opisaną wcześniej tendencję do podejmowania drastycznych działań, które są błędnie kojarzone z koncepcją lean. Natomiast pozostałe czynniki należy uznać za właściwy kierunek walki z kryzysem. Przedstawioną tendencję poświadczają rezultaty kolejnych etapów badania, z których wynika, że 75% badanych przedsiębiorstw potwierdza przydatność zastosowanych metod i działań. Ze względu na dwukierunkowość przeprowadzonych badań (jednoczesna analiza przedsiębiorstw dotkniętych i niedotkniętych przez kryzys) bardzo ważnym elementem jest wskazanie przez respondentów metod i technik, które w największym stopniu wpłynęły na efektywność działalności gospodarczej. Zgodnie z algorytmem przedstawionym na rysunku 1, respondenci zostali zatem poproszeni o wskazanie najskuteczniejszych ich zdaniem działań, spośród wszystkich podjętych w ramach zapobiegania lub łagodzenia negatywnych skutków kryzysu gospodarczego. Jednorazowa redukcja zapasów Zmiana rodzaju produkcji/oferowanych usług Zmiana procesu technologicznego, ale produkcja Przekazanie pewnych procesów w outsourcing Redukcja pracowników administracyjnych Redukcja pracowników produkcyjnych Szkolenia dla pracowników Optymalizacja zapasów Poszerzenie portfolio Poszukiwanie nowych rynków zbytu 2% 2% 4% 5% 8% 13% 14% 14% 2 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Rysunek 4 Skuteczność działań podjętych w ramach walki z kryzysem. Źródło: badania własne Respondenci, którzy deklarowali, że ich przedsiębiorstwo dotknął kryzys, jako najskuteczniejsze narzędzie do walki z jego skutkami podali poszukiwanie nowych rynków Strona 8 z 11

9 zbytu (2). Kolejną grupę czynników wskazanych jako właściwe narzędzia do łagodzenia skutków kryzysu stanowią: poszerzenie portfolio (14%), optymalizację zapasów (14%), szkolenia dla pracowników (13%). Rysunek 5 przedstawia ocenę skuteczności działań podjęty w celu zapobiegania skutkom kryzysu. Zmiana procesu technologicznego, ale produkcja Zmiana rodzaju produkcji/oferowanych usług Redukcja pracowników produkcyjnych Szkolenia dla pracowników Redukcja pracowników administracyjnych Przekazanie pewnych procesów w outsourcing Podjęcie działań inwestycyjnych Poszerzenie portfolio Optymalizacja zapasów Poszukiwanie nowych rynków zbytu 3% 3% 3% 5% 8% 10% 10% 15% 18% 28% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Rysunek 5 Skuteczność działań podjętych w celu zapobiegania skutkom kryzysu. Źródło: badania własne Analizując wyniki badań przedstawionych na rysunku 5 warto zwrócić uwagę, że najskuteczniejszym działaniem jest poszukiwanie nowych rynków zbytu (28%), analogicznie jak w przypadku firm dotkniętych kryzysem. Do grupy czynników, które również w istotnym stopniu wpływają na skuteczność walki z kryzysem, należą: optymalizacja zapasów (18%), poszerzenie portfolio (15%), podjęcie działań inwestycyjnych (10%), przekazanie pewnych procesów w outsourcing (10%). Strona 9 z 11

10 Przedstawione powyżej działania podjęte przez wszystkie firmy biorące udział w badaniach pozwoliły przede wszystkim na: zatrudnienie nowych pracowników (36%), zakup nowego sprzęt produkcyjnego (34%), podwyższenie pensji pracowników (21%). Podsumowanie Przeprowadzone badania miały na celu określenie działań, które w skuteczny sposób przyczyniały się do minimalizacji lub zapobiegania skutkom kryzysu gospodarczego. Wyniki tych badań potwierdzają również efektywność wykorzystania poszczególnych metod i technik zarządzania, gdyż ich zastosowanie podczas kryzysu jedynie potwierdza ogólną skuteczność w praktyce. Analiza wyników przeprowadzonych badań pozwala zaliczyć do najlepszych praktyk biznesowych takie działania jak poszukiwanie nowych rynków zbytu, poszerzanie portfolio, optymalizację zapasów oraz przeprowadzanie szkoleń dla pracowników. Wyniki badań wskazują, iż wykorzystanie strategii dywersyfikacji, utożsamianej z poszerzaniem oferty oraz wejściem na nowe rynki zbytu, jest coraz bardziej popularne w Polsce. Należy jednak pamiętać, że podejmowanie działań dywersyfikacyjnych, w naturalny sposób prowadzących do zróżnicowania produkcji, powoduje istotną zmianę w organizacji procesów produkcyjnych. Wysoka zmienność warunków produkcyjnych implikuje zmiany w planowaniu i sterowaniu produkcją. Ważne jest zatem, by wraz z podjęciem decyzji o dywersyfikacji poszukiwać nowych rozwiązań w obszarze zarządzania produkcją na szczeblu operacyjnym. Warto również zauważyć, że przedsiębiorstwa nie są świadome wykorzystywania metod i technik strategii dywersyfikacji z badań wynika, że jedynie 14% badanych przedsiębiorstw zna pojęcie dywersyfikacji. Ta sytuacja jedynie potwierdza postawioną we wstępie tezę, że stosowanie dywersyfikacji w przedsiębiorstwie jest utożsamiane z działaniem negatywnym i niepożądanym. Należy także zwrócić uwagę na pozytywne skutki kryzysu gospodarczego. Wiele firm w tym okresie podejmowało działania inwestycyjne, mające na celu usprawnienie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie oraz organizowało szkolenia dla pracowników. Głównymi przyczynami takich działań było postrzeganie kryzysu jako momentu, w którym jest szansa odrobienia strat lub też zwiększenia przewagi konkurencyjnej na rynku. Dzięki takiemu podejściu przedsiębiorstwa mogły de facto zaoszczędzić, ponieważ większość usług czy to konsultingowych czy też szkoleniowych były tańsze niż w czasie rozwoju gospodarczego. Strona 10 z 11

11 Wyniki przedstawionych badań nie wskazują jednoznacznie na użyteczność koncepcji lean i nie pozwalają wyciągnąć obiektywnych wniosków na temat rzeczywistego stopnia wykorzystania tej koncepcji. Wynika to jednak z faktu, że w 52% badanych przedsiębiorstw już wcześniej wdrożono poszczególne narzędzia lean management. O skuteczności stosowanych narzędzi lean świadczą możliwości rozwoju jakie przyniosły przedsiębiorstwom, pozwalając na podnoszenie efektywności procesów produkcyjnych. Problem rzetelnej analizy wykorzystania narzędzi lean management jest związany z mylnym rozumieniem tej koncepcji w praktyce. Bardzo często kadra kierownicza wskazuje na trudności w ocenie efektywności wdrożeń poszczególnych metod i narzędzi koncepcji lean management. Z tego względu wykorzystanie podczas kryzysu gospodarczego metod i technik charakterystycznych dla strategii dywersyfikacji świadczy jedynie o tym, że przedsiębiorstwa ciągle poszukują nowych sposobów na poprawę efektywności procesów produkcyjnych. Bibliografia 1. G. Kenny, Diversification Strategy: How to grow a business by diversifying successfully, Kogan Page Limited, London and Philadelphia K. Kolińska, P. Cyplik, Work standardization - tool for increasing effectiveness of activities, in: Innovative and intelligent manufacturing systems, M. Fertsch (ed.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznan 2010, s A. Koliński, Diversification of Production innovative tool for Controlling, in: Innovative and intelligent manufacturing systems, M. Fertsch (ed.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznan 2010, s H. Ch. Pfohl, Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań J. Trojanowska, K. Kolińska, A. Koliński, Stosowanie narzędzi Lean w przedsiębiorstwach produkcyjnych jako skuteczny sposób walki z kryzysem gospodarczym, Problemy Zarządzania, nr 1/ J.Trojanowska, E.Pająk, How to Improve Production Processes by Using Contemporary Methods of the Production Management, III International Interdisciplinary Technical Conference of Young Scientists, May 2010, Poznań, Poland, p C. Zook, Beyond the core: expand your market without abandoning your roots, Harvard Business Press Strona 11 z 11