partner w doskonaleniu procesów produkcyjnych

Transkrypt

1 Autor: Justyna TROJANOWSKA, Adam KOLIŃSKI Tytuł publikacji: Strategia efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem poprzez adaptacyjne sterowanie produkcją Miejsce publikacji: Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej, 16/2011, s STRATEGIA EFEKTYWNEGO ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM POPRZEZ ADAPTACYJNE STEROWANIE PRODUKCJĄ Artykuł zawiera rozważania na temat miejsca adaptacyjnego sterowania produkcją w strategii efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Omówiono problem pomiaru efektywności oraz przedstawiono strategie efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym ukierunkowane na konkurowanie ceną, czasem oraz jakością. Następnie opisano strategie w odniesieniu do wybranej, współczesnej koncepcji zarządzania produkcją. Omówiono czynniki mające wpływ na proces produkcyjny i rozregulowanie planów produkcyjnych, przedstawiono problemy sterowania produkcją oraz istotę adaptacyjnego sterowania produkcją w odniesieniu do omówionych strategii konkurencyjności przedsiębiorstw. Słowa kluczowe: efektywność, strategia produkcyjna, adaptacyjne sterowanie produkcją 1. WPROWADZENIE Współczesne wyzwania stojące przed efektywnym zarządzaniem przedsiębiorstwem sprowadzają się nie tylko do problemu odpowiedniego zdefiniowania efektywności produkcji i wskaźników jej oceny, ale również problemu bilansowania i rezerwowania zasobów produkcyjnych. Problematyka efektywności zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym dotyczy również oceny wykorzystania bądź wdrożenia poszczególnych koncepcji zarządzania produkcją. Należy pamiętać o tym, aby dokonywać rozsądnych wdrożeń poszczególnych koncepcji zarządzania produkcją. Sam fakt, że ma się je wdrożone, może nawet wpłynąć negatywnie na efektywność przedsiębiorstwa (Kolińska, Cyplik 2010, s. 209). Przed każdym wdrożeniem metody powinno się dokładnie przeanalizować proces produkcyjny i ustalić jakie działania przyniosą najlepsze efekty. Problem jednoznacznego zdefiniowania efektywności jest kluczowym elementem wpływającym na system opracowanych wskaźników oceny działalności przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu można znaleźć pojęcia bliskoznaczne, takie jak skuteczność, sprawność czy wydajność. Jednak stosowanie jako synonimów nie jest poprawne, bowiem np. wydajność i efektywność nie zawsze mierzą i oznaczają to samo. Strona 1 z 16

2 W aspekcie ekonomicznym, efektywność jest wynikiem działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, będący stosunkiem uzyskanego efektu, do poniesionego nakładu (Szafrański, 2007): e E (1) n gdzie: E efektywność; e efekty; n nakłady Efektywność jest zatem pomiarem, przedstawionym zazwyczaj w postaci procentowej, oczekiwanych wyników do rzeczywistej wielkości produkcji (APICS 2004). Bardzo często można również spotkać wzór pomiaru efektywności (1) jako podstawową miarę produktywności. Świadczą o tym liczne odniesienia w literaturze przedmiotu (Pająk, 2006; Borkowski, Ulewicz 2008; Śliwczyński, 2008). Zgodnie ze Słownikiem terminologii logistycznej, produktywność jest relacją między zmierzoną w określonym mierniku wielkością wyjścia danego procesu lub jednostki produkcyjnej, a zmierzoną w tym samym okresie, wielkością wejścia (Fertsch, 2006). Z tego względu, że wyjściem danego procesu są efekty, a wejściem są nakłady, produktywność może być interpretowana jako efektywność wykorzystania zasobów systemu produkcyjnego (Lis, 1999). Wynikową poprawę efektywności można osiągnąć poprzez celowe kształtowanie procesów ukierunkowanych na wartość, określając w ten sposób odpowiednią (standardową) alokację zasobów (np. zapasów, magazynów, środków transportu, ludzi, maszyn, kapitału). Przedstawiona powyżej metoda oceny efektywności alokacji zasobów jest zbieżna z koncepcją efektywności Kaldora-Hicksa, w myśl której rozwiązanie prowadzi do wzrostu efektywności, gdy w wyniku odpowiedniej alokacji zasobów, można dokonać poprawy wskaźnika efektywności opisanego wzorem (1). W sytuacji, gdy przy określonej alokacji zasobów, każda zmiana alokacji, która powoduje spadek wskaźnika efektywności, świadczy o tym, że obecna alokacja jest najbardziej efektywna (Śliwczyński, 2011, s. 127). W literaturze przedmiotu można znaleźć dwie tendencje w rozwiązywaniu problemów związanych z bilansowaniem zasobów produkcyjnych (Wróblewski, 1993, s. 129): bilansowanie zasobów z ograniczoną zdolnością produkcyjną stosuje się podczas planowania długookresowego. Celem bilansowania w tym ujęciu jest określenie, czy dysponowane zasoby są wystarczające do wykonania planowanych zadań w określonym przedziale czasu, oraz w przypadku występowania przeciążeń, do podjęcia decyzji zbilansowania zadań z dostępnymi zasobami poprzez równomierne ich rozłożenie w czasie, zmniejszenie planowanych zadań lub powiększenie zasobów ograniczających cały proces; Strona 2 z 16

3 bilansowanie zasobów z nieograniczoną zdolnością produkcyjną stosuje się na niższych poziomach planowania i sterowania procesem. W tym ujęciu bilansowanie należy rozumieć jako planowanie zapotrzebowania na określone zasoby w kolejnych okresach planistycznych. Występujące krótkookresowe przeciążenia zasobów powinno się likwidować za pomocą takich działań doraźnych jak: przesuwanie terminów realizacji poszczególnych zadań; przesuwanie siły roboczej do wykonywania innych prac; przekazywanie zadań w outsourcing; zwiększenie ilości godzin, w których można realizować proces (dodatkowa zmiana) lub stosowanie nadgodzin. Kluczowym czynnikiem bilansowania jest określenie zapotrzebowań na poszczególne zasoby w tych samych miernikach, czy jednostkach. Jednak w przypadku szeroko rozwiniętych struktur procesu produkcyjnego, zastosowanie odpowiedniego miernika jest zadaniem bardzo trudnym. Sposobem wspomagającym bilansowanie zasobów może być analiza i ocena efektywności zarządzania przedsiębiorstwem w aspekcie strategii konkurencyjności przedsiębiorstwa. 2. STRATEGIE EFEKTYWNEGO ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM Przedsiębiorstwo produkcyjne może rywalizować na rynku globalnym opierając swoją strategię produkcyjną na jednym z trzech czynników: czas (t); cena (p); jakość (q). Strategia rywalizacji czasem polega na zrealizowaniu zamówień klienta w jak najkrótszym czasie oraz utrzymaniu pozostałych czynników konkurencyjności na racjonalnym poziomie. Analiza efektywności produkcji w strategii cenowej sprowadza się w głównej mierze do oceny opłacalności realizacji zamówienia, dla którego należy się skoncentrować na minimalizacji funkcji czasu, przy jednoczesnym utrzymaniu jakości na poziomie akceptowalnym przez klienta oraz na analizie opłacalności z punktu widzenia finansowego, dotyczącej określenia takiego poziomu ceny, która gwarantuje rentowność realizacji tego zlecenia, a jednocześnie jej poziom jest akceptowalny przez klienta. Na rysunku 1 przedstawiono ideę strategii produkcyjnej opartej o konkurowanie czasem i jej wpływ na pozostałe czynniki mające istotne znaczenie dla konkurencyjności przedsiębiorstwa. Strona 3 z 16

4 Rys. 1. Strategia produkcyjna oparta o konkurowanie czasem Rysunek 1 przedstawia podstawowe zależności pomiędzy funkcją czasu, a funkcją jakości i ceny. Opierając się na założeniu minimalizacji funkcji czasu, można wyróżnić następujące warianty realizacji strategii: minimalizacja funkcji czasu może nastąpić przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu funkcji ceny i funkcji jakości; minimalizacja funkcji czasu może spowodować spadek funkcji jakości, jednak tylko do poziomu akceptowalnego przez klienta, przy jednoczesnym utrzymaniu poziomu funkcji ceny; minimalizacja funkcji czasu może spowodować wzrost funkcji ceny, jednak tylko do poziomu akceptowalnego przez klienta, przy jednoczesnym utrzymaniu poziomu funkcji jakości; minimalizacja funkcji czasu może spowodować wzrost funkcji ceny, jednak tylko do poziomu akceptowalnego przez klienta, przy jednoczesnym spadku poziomu funkcji jakości, nie większym niż poziom akceptowalny przez klienta. Pozostałe warianty nie zostały wzięte pod uwagę w analizie strategii konkurowania czasem, gdyż np. podwyższanie poziomu jakości (zakładając, że obecny jest co najmniej na poziomie akceptowalnym), jest nieefektywne przy niezmienionych warunkach produkcyjnych, gdyż ma negatywny wpływ na funkcję czasu. Należy pamiętać, że kadra kierownicza przedsiębiorstw, stosując strategię produkcyjną opartą o konkurowanie czasem Strona 4 z 16

5 preferuje utrzymywanie pozostałych czynników konkurencyjności jedynie na poziomie akceptowalnym przez klienta. Strategia rywalizacji jakością polega na zapewnieniu oczekiwanego przez klienta poziomu jakości, nawet jeżeli wiąże się to z wydłużeniem czasu realizacji zlecenia lub koniecznością podniesienia ceny celem zbilansowania zwiększonych kosztów produkcji. Strategia rywalizacji jakością jest specyficzną strategią, dotyczącą w szczególności projektowania na zamówienie i opartą o budowanie zaufania klientów do danej marki. Przedsiębiorstwo konkurujące jakością musi zatem charakteryzować się silną marką i ugruntowaną pozycją na rynku. Na rysunku 2 przedstawiono ideę strategii jakościowej i jej wpływ na pozostałe czynniki mające znaczenie w aspekcie konkurencyjności przedsiębiorstwa. Rys. 2. Strategia produkcyjna oparta o konkurowanie jakością Rysunek 2 przedstawia podstawowe zależności pomiędzy funkcją jakości, a funkcją czasu i ceny. Opierając się na założeniu wzrostu poziomu jakości, nie przekraczającego jednak poziomu jakości oczekiwanego przez klienta, można wyróżnić następujące warianty: maksymalizacja funkcji jakości może nastąpić przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu funkcji ceny i funkcji czasu; maksymalizacja funkcji jakości może spowodować wzrost funkcji ceny, przy jednoczesnym wzroście funkcji czasu; maksymalizacja funkcji jakości może spowodować wzrost funkcji ceny, przy jednoczesnym utrzymaniu funkcji czasu na niezmienionym poziomie; Strona 5 z 16

6 maksymalizacja funkcji jakości może spowodować utrzymanie funkcji ceny na dotychczasowym poziomie przy jednoczesnym wzroście funkcji czasu. Analiza pozostałych wariantów nie została przeprowadzona, gdyż np. obniżenie ceny zakładając utrzymanie strategii jakościowej, jest operacją nielogiczną, bardzo często nieumożliwiającą realizację tej strategii. Strategia rywalizacji ceną polega na uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej poprzez oferowanie wyrobów atrakcyjnych cenowo, przy zachowaniu pozostałych czynników na akceptowalnym poziomie. Konkurowanie ceną jest możliwe dzięki odpowiedniemu, niskokosztowemu podejściu do zarządzania produkcją. Ideę wykorzystania strategii cenowej i jej wpływ na pozostałe czynniki konkurencyjności przedstawia rysunek 3. Rys. 3. Strategia produkcyjna oparta o konkurowanie ceną Rysunek 3 przedstawia podstawowe zależności pomiędzy funkcją ceny, a funkcją jakości i czasu. Opierając się na założeniu minimalizacji funkcji ceny, z zachowaniem warunku opłacalności produkcji, można wyróżnić następujące warianty: minimalizacja funkcji ceny może nastąpić przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu funkcji czasu i funkcji jakości; minimalizacja funkcji ceny może spowodować utrzymanie funkcji jakości na niezmienionym poziomie i wzrost funkcji czasu; Strona 6 z 16

7 minimalizacja funkcji ceny może spowodować obniżenie funkcji jakości (jednak nie bardziej niż do poziomu akceptowalnego przez klienta) przy utrzymaniu funkcji czasu na dotychczasowym poziomie; minimalizacja funkcji ceny może spowodować obniżenie funkcji jakości oraz jednoczesnym wzroście funkcji czasu. Pozostałe warianty nie zostały wzięte pod uwagę w analizie strategii konkurowania ceną, gdyż np. podnoszenie poziomu jakości przy jednoczesnym skracaniu czasu realizacji zamówienia w aspekcie rywalizacji ceną jest nieuzasadnione z ekonomicznego punktu widzenia. Wybór odpowiedniej strategii ma zasadniczy wpływ na działania operacyjne w przedsiębiorstwie. Odpowiednie przełożenie strategii na poziom taktyczny i operacyjny funkcjonowania przedsiębiorstwa jest kluczowym elementem wpływającym na sposób oceny efektywności działań. Skoncentrowanie się na wybranej strategii powiązane jest z koniecznością zastosowania odpowiedniego systemu wskaźników oceny efektywności, zgodnego z podstawowymi założeniami obranej strategii. Przedstawione strategie można przedstawić za pomocą trzech wybranych koncepcji zarządzania produkcją. Propozycję wykorzystania koncepcji zarządzania produkcją zgodną z poszczególnymi strategiami konkurencyjności przedstawia rysunek 4. jakość TQM LEAN AGILE cena czas Rys. 4. Zestawienie koncepcji zarządzania produkcją ze strategiami konkurencyjności przedsiębiorstw Idea przedstawionego rysunku wynika z przekonanie, że koncepcja Lean Manufacturing, poprzez likwidowanie marnotrawstwa, koncentruje się na obniżaniu poziomu kosztów wytwarzania, co jest zbieżne z założeniem realizacji strategii cenowej bazującej na obniżeniu nakładów. Jeżeli ograniczy się straty występujące w procesie produkcyjnym to (Trojanowska, Kolińska, Koliński, 2011, s. 38): Strona 7 z 16

8 zmniejszą się koszty produkcji, a tym samym koszt jednostkowy produkowanych wyrobów; nastąpi wzrost efektywność pracy operatorów poprzez ograniczanie wykonywania czynności pomocniczych i koncentracji na czynnościach kluczowych; zmniejszy się poziom obciążenia pracowników poprzez wyeliminowanie zbędnych czynności; skróci się czas produkcji wyrobu dzięki wyeliminowaniu czynności, nieplanowanych napraw, a także nieplanowanych przerw w pracy, czyli tzw. czekania; zmniejszą się koszty magazynowania w związku ze zlikwidowaniem produkcji na zapas. Powyższe rozważania jedynie potwierdzają możliwość wykorzystania koncepcji Lean Manufacturing jako skutecznego narzędzia realizującego strategię konkurowania ceną. Realizacja strategii rywalizacji czasem może z kolei zostać wzmocniona wykorzystaniem koncepcji Agile Manufacturing, która koncentruje się na elastycznym dostosowaniu procesu do oczekiwań klientów. Głównymi celami koncepcji Agile jest szybka reakcja na nieprzewidywalny popyt, a także ograniczenie do minimum niedoborów podaży oraz czasu utrzymywania zapasów, czyli skrócenie cyklu rotacji. Agile Manufacturing sprowadza się do realizacji następujących działań (Śliwczyński, 2011, s ): planowanie zdolności produkcyjnych według zmiennych obciążeń produkcyjnych; utrzymywanie rezerwy zdolności produkcyjnych; planowanie produkcji według składanych zamówień. Strategia czasowa skupia się na jednym z najbardziej kluczowych czynników podnoszącym poziom obsługi klienta, co jest zbieżne z przedstawionymi założeniami Agile Manufacturing. Podnoszenie poziomu obsługi klienta następuje poprzez skrócenie czasu realizacji zleceń, bardzo często poprzez podniesienie kosztów produkcji, co jednak jest bilansowane przez przedsiębiorstwo poprzez podnoszenie ceny. Strategia konkurowania jakością jest zbieżna z podstawowymi założeniami koncepcji Total Quality Management (TQM), którą definiuje się jako sposób zarządzania przedsiębiorstwem skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich pracowników organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta (Hamrol, 2008, s. 68). Wzrost znaczenia koncepcji TQM spowodował, że jakość stała się integralną częścią strategii przedsiębiorstw odnoszących sukcesy na współczesnym, bardzo wymagającym rynku (Knosala, 2007, s.199). Przedsiębiorstwo produkcyjne konkurując na rynku jakością wszystkie swoje wysiłki kieruje na dostarczenie klientowi niezawodnych wyrobów o wysokiej jakości, nawet jeżeli czasami może oznaczać to niedotrzymanie terminu realizacji zlecenia lub konieczności podniesienia kosztów produkcji. Strona 8 z 16

9 Porównanie realizacji celów strategicznych uwzględniające podstawowe założenia omówionych koncepcji zarządzania produkcją, przedstawia Tablica 1. Tablica 1 Podstawowe założenia strategiczne analizowanych koncepcji zarządzania produkcją Koncepcja Podstawowe założenia koncepcji Agile Manufacturing Lean Manufacturing minimalizacja czasu utrzymanie lub obniżenie jakości do poziomu akceptowalnego utrzymanie lub podniesienie ceny do poziomu akceptowalnego obniżenie ceny poprzez minimalizację kosztów utrzymanie lub obniżenie jakości do poziomu akceptowalnego utrzymanie lub wydłużenie czasu realizacji zamówienia maksymalizacja jakości TQM utrzymanie lub podwyższenie ceny do poziomu akceptowalnego utrzymanie lub wydłużenie czasu realizacji zamówienia Z praktyki przedsiębiorstw wynika, że kadra kierownicza jest skłonna szukać alternatywnych sposobów poprawy efektywności produkcji w przedsiębiorstwie. Skutkuje to licznymi próbami hybrydowych powiązań poszczególnych strategii konkurencyjności. Do najczęściej analizowanych możliwości podniesienia konkurencyjności można zaliczyć: podniesienie jakości przy jednoczesnym obniżeniu ceny; podniesienie jakości przy jednoczesnym skróceniu czasu realizacji zamówienia; obniżenie poziomu ceny przy jednoczesnym skróceniu czasu realizacji zamówienia. Strategia operacyjna określająca sposób konkurowania przedsiębiorstwa na rynku, określa ogólny kierunek działania, pozostawiając wiele wariantowych możliwości postępowania (Meredith, 1992). Określenie możliwych wariantów postępowania jest jednym z zadań adaptacyjnego sterowanie produkcją, czyli sposobu szybkiego i efektywnego dostosowywania Strona 9 z 16

10 systemu produkcyjnego do zmieniających się warunków w otoczeniu produkcyjnym. Założenia adaptacyjnego sterowania produkcją zależne są od przyjętej strategii konkurencyjności. Należy zaznaczyć, że strategia rywalizacji przypisana jest do danej rodziny wyrobów, a więc jest możliwe, że w ramach jednego przedsiębiorstwa realizowane są różne strategie produkcyjne w zależności od rodziny produktów. 3. ISTOTA ADAPTACYJNEGO STEROWANIA PRODUKCJĄ 3.1. Sterowanie produkcją Obecna sytuacja rynkowa oraz coraz powszechniejsza wśród małych i średnich firm produkcyjnych strategia dywersyfikacji prowadzi do powiększania oferowanego asortymentu. Szeroki asortyment i zróżnicowane wielkości zamówień powodują, że część asortymentu produkowana jest na magazyn, a część na zamówienie. Zakup surowców do produkcji jest prognozowany, co zawsze obarczone jest błędem, tym większym im dłuższego horyzontu czasowego prognozowanie dotyczy. Szeroki i mało stabilny asortyment powoduje, że trudno jest z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym przewidzieć wielkość potencjalnych zamówień oraz ich prawdopodobne rozłożenie w czasie. Ponadto skraca się średni okres między terminem wpłynięcia zamówienia a terminem jego realizacji (Knosala i zespół, 2007, s. 120). Różne terminy realizacji zleceń produkcyjnych, niewystarczające zasoby produkcyjne, problemy z terminowością dostaw surowców powodują znaczne utrudnienia w planowaniu produkcji, a wymagające nieustannych korekt plany produkcji wymuszają konieczność sterowania. Analizując sytuację przedsiębiorstw produkcyjnych warto zwrócić uwagę na pewne trudności, które pojawiają się w niemal każdej firmie produkcyjnej zajmującej się wytwarzaniem szerokiej gamy produktów w warunkach zróżnicowanej wielkości nieregularnie spływających zamówień. Należą do nich m.in.: wysokie koszty związane z utrzymywaniem zapasów surowców oraz magazynów międzyoperacyjnych, długi czas przepływu materiału przez system produkcyjny negatywnie wpływa na jakość wyrobu finalnego, nieterminowa realizacja zamówień klientów, brak informacji online o aktualnym stanie realizacji poszczególnych zleceń, szybka dezaktualizacja planów. Wysoka zmienność warunków zarówno wewnętrznych i zewnętrznych jest poważnym problemem znacznie utrudniającym planowanie, a co za tym idzie również sterowanie produkcją. Pomimo, iż centralnym procesem każdego systemu zarządzania produkcją jest planowanie, którego zadaniem staje się wygenerowanie właściwego planu oraz rozłożenie go w czasie (Brzeziński, 1999, p.11), to jednak zmienność czynników produkcyjnych i dynamika środowiska produkcyjnego powoduje, że plany szybko przestają być aktualne, a to stwarza konieczność sterowania produkcją w celu uzyskania założonych wcześniej efektów. W literaturze Strona 10 z 16

11 przedmiotu znaleźć można wiele różniących się między sobą definicji pojęcia sterowania produkcją. Na potrzeby niniejszego artykułu sterowanie produkcją będzie rozumiane jako zespół działań zmierzających do uzyskania przez system produkcyjny i przedsiębiorstwo, oczekiwanych efektów (Pająk, 2006, s.192). Przedstawiona definicja opiera się bowiem na założeniu, że w przypadku rozregulowania systemu, wynikającego z działających na niego czynników zewnętrznych i wewnętrznych, następują odchylenia od planu i w celu osiągnięcia założonych na wstępie efektów konieczne jest podjęcie zespołu działań, czyli sterowanie produkcją. Należy zwrócić uwagę, że kierunek podejmowanych działań musi być zbieżny z przyjętą strategia produkcyjną. Do podstawowych zadań sterowania produkcją należą (Śliwczyński 2008): kontrola i bieżące sprawdzanie dostępności pracowników, maszyn i urządzeń, narzędzi, materiałów na potrzeby realizacji opracowanych planów produkcji, wyznaczanie bieżących priorytetów w realizacji zadań produkcyjnych, śledzenie i raportowanie przebiegu prac w procesie produkcyjnym i przepływu materiałów oraz braków produkcyjnych, zapasów, stanu maszyn i wykorzystania siły roboczej, zapewnienie przepływu informacji i dokumentów produkcyjnych, koniecznych do oceny i regulacji prac w toku, wykorzystania zapasów i przepływu materiałów. Stopień trudności w realizacji tych zadań zależy od stosowanego w danym przedsiębiorstwie typu, formy i odmiany organizacji produkcji. W przypadku wieloastortymentowej, zróżnicowanej i nieregularnej produkcji, charakteryzującej się wieloma małymi zamówieniami nie tylko na wyroby standardowe, ale również unikatowe, czasami wręcz produkcji jednostkowej, przepływ materiałów przez proces produkcyjny zorganizowany jest w formy niepotokowe. Asortyment wyrobów jest szeroki i mało stabilny. Trudno jest z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym przewidzieć wielkość potencjalnych zamówień oraz ich prawdopodobne rozłożenie w czasie. Duża zmienność tego typu produkcji powoduje, że maszyny są rozmieszczane w grupach, np. według rodzajów, tworząc komórki specjalizowane technologicznie, a każdy realizowany produkt wymaga użycia tylko niektórych zasobów (Knosala 2007). Warto również zaznaczyć, że ilość zatrudnionych pracowników produkcyjnych przy takiej organizacji produkcji nie odpowiada liczbie operatorów jaka jest potrzebna do prawidłowego funkcjonowania wszystkich maszyn jednocześnie. Jest to uzasadnione ekonomicznie, gdyż maszyny nie są obciążone równomiernie, zdarza się też tak, że niektóre są wykorzystywane bardzo rzadko, jednak niesie to za sobą poważny problem w obszarze sterowania produkcją. Planując produkcję należy pamiętać nie tylko o zabezpieczeniu zapotrzebowania materiałowego na odpowiednim poziomie, ale o właściwym, uzasadnionym ekonomicznie obciążeniu maszyn. W warunkach ograniczonych zasobów może to oznaczać podjęcie decyzji o wykorzystaniu maszyny we właściwym momencie kosztem zaprzestania wykonywania zadań na innym zasobie produkcyjnym. Rzeczą charakterystyczną dla tej formy organizacji produkcji jest to, że dział sterowania produkcją może przysporzyć tu najwięcej zysków, jednak zorganizowanie efektywnej pracy Strona 11 z 16

12 tego działu może okazać się bardzo trudne (Muhlemann, Oakland, Lockeyer 2001).W nowej rzeczywistości przedsiębiorstw pojawił się zatem problem adaptacyjnego sterowania produkcją Adaptacyjne sterowanie produkcją Dostarczanie wyrobów w terminie uzgodnionym z klientem, zgodnych pod względem wymagań jakościowych oraz w akceptowalnej cenie jest dziś standardem (Żywicki, 2010, p. 699). Pamiętając jednak o czynnikach wpływających na proces produkcyjny, należy stwierdzić, że nie jest to zadanie łatwe. Czynniki wpływające na funkcjonowanie systemu produkcyjnego przedstawiono schematycznie na rysunku 5. Na wewnętrzne ograniczenia przedsiębiorstwa składają się m.in. takie elementy jak uwarunkowania przestrzeni produkcyjnej, zasoby produkcyjne, kwalifikacje pracowników i inne. Otoczenie przedsiębiorstwa, a więc klienci i dostawcy są źródłem wielu zmienności. Czynnikami wpływającymi na plany produkcyjne ze strony dostawców są: nieterminowość dostaw, długie terminy realizacji zamówień, nieodpowiednia jakość dostarczanych surowców, itd. Natomiast wymagania klienta jakie należy uwzględnić przy planowaniu produkcji to m.in.: jakość wyrobów, odpowiedni poziom cenowy, akceptowalny termin realizacji zamówienia, kompletność dostawy. Uwzględniając czynniki jakie wpływają na możliwości realizacji zleceń produkcyjnych należy pamiętać, że właścicieli bądź akcjonariuszy interesuje rentowność przedsiębiorstwa, a więc uzyskiwanie dodatniego wyniku finansowego. Działania podejmowane w obszarze produkcji powinny cechować się elastycznością. Operacyjna elastyczność oznacza zdolność do wprowadzania zmian w odpowiednim czasie i przy rozsądnych wydatkach w wewnętrznym otoczeniu operacyjnym jako forma reakcji na zmianę warunków produkcyjnych (Watts, Hahn, Byung-Kuy, 2000). Elastyczność wymuszana jest koniecznością dostosowania procesów produkcyjnych do zmieniających się wymagań klientów, przy zachowaniu akceptowalnego przez klienta poziomu cenowego. Chcąc sprostać standardom i jednocześnie zapewnić rentowność produkcji konieczne jest szybkie reagowanie na problemy pojawiające się w trakcie realizacji procesów produkcyjnych i korygowanie planów produkcyjnych. Strona 12 z 16

13 WŁAŚCICIEL zysk D O S T A W C A jakość dostarczanych surowców terminy dostawy czas realizacji zamówienia PRZEDSIĘBIORSTWO przestrzeń produkcyjna zasoby parku maszynowego kwalifikacje pracowników informacje technologia OGRANICZENIA WEWNĘTRZNE terminowa realizacja zamówień kompletność dostawy akceptowalna jakość dostarczanych wyrobów możliwość zmiany wielkości zamówienia odpowiedni poziom cenowy K L I E N T konkurencja nowe rynki zbytu zmienne ceny uregulowania prawne OTOCZENIE Rys. 5. Czynniki wpływające na funkcjonowanie systemu produkcyjnego Adaptacyjne sterowanie produkcją musi zatem łączyć w sobie szybkość i łatwość dostosowania się do nowych warunków ponosząc racjonalne koszty. Szybkie podejmowanie trafnych decyzji uwarunkowane jest możliwością pozyskiwania i analizowanie wielu istotnych informacji, m.in. o: wydajności i bieżącym obciążeniu maszyn, ewentualnych awariach maszyn, kwalifikacjach pracowników produkcyjnych i ich bieżącym zaangażowaniu w realizację poszczególnych zadań, strukturze procesu technologicznego produkowanych obecnie elementów, bieżących zapasach robót w toku, wymaganych terminach realizacji zleceń produkcyjnych, stanach magazynowych i możliwości realizacji dostawy, ewentualnych opóźnieniach w dostawach surowców, półwyrobów, części zamiennych itd. Celem adaptacyjnego sterowania produkcją jest zapewnienie realizacji planu zgodnie z przyjętą strategią produkcyjną. Oznacza to, że podejmując bieżące decyzje odnośnie zmian, które zamierza się wprowadzić do planu produkcji należy kierować się wskaźnikami efektywności, odpowiednimi dla danej strategii. Największym wyzwaniem stojącym przed adaptacyjnym sterowaniem produkcją jest konieczność pozyskiwania i przetwarzania ogromnej ilości informacji, które należy na bieżąco analizować i na podstawie uzyskanych wyników podejmować decyzje o wprowadzeniu konkretnych zmian do istniejącego planu produkcji. Głównym zadaniem adaptacyjnego Strona 13 z 16

14 sterowania produkcją jest efektywne, zorientowane na wynik, dostosowywanie na bieżąco systemu produkcyjnego do zmieniających się warunków. Biorąc pod uwagę trzy główne aspekty strategii konkurencyjności przedsiębiorstw należy zauważyć, że podejście do adaptacyjnego sterowania produkcją jest różne w zależności od przyjętej koncepcji zarządzania produkcją. W przedsiębiorstwach, w których wdrożona została koncepcja Lean decyzje dotyczące adaptacyjnego sterowania produkcją będą ukierunkowane na jak najniższe koszty wytwarzania, z uwagi na konkurowanie ceną. Wykorzystanie jakości jako strategicznego czynnika w walce z konkurencją i kluczowego aspektu wpływającego na podjęcie decyzji odnośnie korekty bieżących warunków produkcyjnych celem osiągnięcia założonych wcześniej efektów będzie miało miejsce w przedsiębiorstwach funkcjonujących w myśl koncepcji TQM. Analogicznie przedsiębiorstwo stosujące podejście Agile będzie starało się rywalizować z innymi skracając czas realizacji zleceń, a więc decyzje odnośnie adaptacyjnego sterowania produkcją będą podejmowane z uwzględnieniem jak najkrótszego, możliwego w danych warunkach produkcyjnych, czasu produkcji. TQM jakość adaptacyjne sterowanie produkcją cena czas LEAN AGILE Rys.6. Miejsce adaptacyjnego sterowania produkcją w odniesieniu do strategii konkurencyjności przedsiębiorstwa Należy jednak wyraźnie podkreślić, że mając na uwadze główny czynnik rywalizacji czas, cenę lub jakość, nie można zapomnieć, o pozostałych dwóch czynnikach konkurencyjności, które również muszą spełniać oczekiwania klientów, jednak nie są dla nich kluczowe. Dlatego właśnie w centralnej części schematu przedstawionego na rysunku 6 znajduje się produkcja Strona 14 z 16

15 adaptacyjna. Oznacza to, że podejście do adaptacyjnego sterowania produkcją musi łączyć w sobie wszystkie trzy czynniki konkurencyjności. W jakim stopniu będą one realizowane zależy natomiast od indywidualnego podejścia przedsiębiorstwa produkcyjnego, wynikającego m.in. z polityki firmy, specyfiki branży czy charakterystyki rynku. 4. PODSUMOWANIE Dobór odpowiednich dla danego procesu wytwórczego technik wytwarzania, a także warunków ich realizacji, powodujących zmniejszenie różnicy pomiędzy kosztami procesu, a wartością procesu z punktu widzenia klienta, jest w wielu przypadkach źródłem uzyskania przewagi konkurencyjnej organizacji (Pająk, 2004, s.270). Należy również pamiętać, że zarządzanie przedsiębiorstwem jest możliwe dzięki monitorowaniu, mierzeniu i analizowaniu zachodzących w nim procesów. Dlatego istotnym jest stosowanie odpowiednich, a więc opracowanych pod kątem wybranej strategii konkurencyjności, wskaźników efektywności. Klienci nie zawsze zdają sobie sprawę, że cena i czas realizacji mogą być wykorzystane jako narzędzie manipulacji (Hamrol, 2008, s.25). Jednak przedsiębiorstwo produkcyjne opracowując ofertę produktową i sposoby uzyskiwania przewagi konkurencyjnej dla danych rodzin produktów musi uwzględnić w analizie wszystkie czynniki wpływające na procesy zachodzące w przedsiębiorstwie. Dokładna analiza środowiska produkcyjnego, jak również otoczenia przedsiębiorstwa powoli na przyjęcie ogólnej strategii zarządzania przedsiębiorstwem, która to strategia będzie zbudowana na bazie jednej z omówionych w artykule, ale w zależności od indywidualnej specyfiki przedsiębiorstwa będzie zawierała również elementy pozostałych strategii. Założenia strategii należy przenieść na operacyjny poziom funkcjonowania przedsiębiorstwa, co pozwoli na wypracowanie systemu adaptacyjnego sterowania produkcją. Wytyczne przygotowane pod adaptacyjne sterowanie produkcją wskażą kluczowe czynniki, w oparciu o które należy podejmować decyzje w przypadku rozregulowania planów produkcyjnych, jednocześnie zapewniając przedsiębiorstwu możliwość realizacji przyjętej strategii. LITERATURA [1] APICS Dictionary, 11th Edition, American Production and Inventory Control Society, Inc., Falls Church, VA, [2] Borkowski S., Ulewicz R., Zarządzanie produkcją. Systemy produkcyjne, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec, [3] Fertsch M. (red.), Słownik terminologii logistycznej, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, Strona 15 z 16

16 [4] Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, [5] Knosala R., Komputerowe wspomaganie zarządzania przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa [6] Kolińska K., Cyplik P., Work standardization - tool for increasing effectiveness of activities, in: Innovative and intelligent manufacturing systems, Fertsch M. (ed.), Publishing House of Poznan University of Technology, Poznan, 2010, s [7] Lis S. (red.), Vademecum produktywności, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, [8] Meredith J.R., The Management of Operations. A Conceptual Emphasis, J.Wiley & Sons, [9] Pająk E., Przykłady zastosowania symulacji komputerowej w przygotowaniu produkcji, w: Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, Tom II, Knosala R. (red.), Warszawa, 2004, s [10] Pająk E., Zarządzanie produkcją: produkt, technologia, organizacja, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, [11] Trojanowska J., Kolińska K., Koliński A., Stosowanie narzędzi Lean w przedsiębiorstwach produkcyjnych jako skuteczny sposób walki z kryzysem gospodarczym, w: Zarządzanie w kryzysie, Piaseczny J. (red.), Problemy Zarządzania, Vol. 9, nr 1, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011, s [12] Szafrański M., Elementy ekonomiki jakości w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, [13] Śliwczyński B., Planowanie Logistyczne, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, [14] Śliwczyński B., Controlling operacyjny łańcucha dostaw w zarządzaniu wartością produktu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Poznań, [15] Żywicki K., Komputerowy system wspomagający zarządzanie operacjami produkcyjnymi, w: Komputerowo Zintegrowane Zarządzanie, Tom II, Knosala R. (red.), Opole, 2010, p [16] Watts C.A., Hahn C.K., Byung-Kuy S., Manufacturing Flexibility: Concept and Measurement, Operation Management Review, vol. 9, no. 4. [17] Wróblewski K. J., Podstawy sterowania przepływem produkcji, Wydawnictwa Naukowo- Techniczne, Warszawa, Strona 16 z 16