Modele ciągłego doskonalenia stosowane w Six Sigma

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Modele ciągłego doskonalenia stosowane w Six Sigma"

Transkrypt

1 Modele ciągłego doskonalenia stosowane w Six Sigma dr inż. Radosław Wolniak Jakość to wszystko to, co można poprawić Masaaki Imai Gutta cavat lapidem non vi sed saepe cadendo Kropla drązy kamień nie siłą, lecz często padając Ovidius Epist ex. P Wprowadzenie Wdrażanie koncepcji projakościowych opiera się w dużej mierze na wdrożeniu koncepcji ciągłego doskonalenia. Wszystkie dotychczasowe podejścia do zarządzania jakością poczynając od klasyków takich jak Deming czy Juran, poprzez normy z serii ISO 9000 i nagrody jakości aż do koncepcji Six Sigma przyjmują pewien model doskonalenia, którego realizacja pozwala na uzyskiwanie ciągłej poprawy jakości. W ostatnich latach zyskuje sobie popularność koncepcja Six Sigma. Sukcesy odniesione dzięki niej w wielu firmach świata (między innymi: Motorola, Texas Instruments, Digital Equipment, IBM, ABB, AlliedSignal, GE). Wykorzystanie Six Sigma pozwoliło osiągnąć konkretne, bardzo duże oszczędności finansowe. Trudno tak do końca powiedzieć czym jest Six Sigma. Jedni nazywają ją koncepcją, inni metodą, można spotkać także prace, gdzie nazywa się ją filozofią zarządzania jakością. Koncepcję Six Sigma można zdefiniować w sposób następujący [16]: Six Sigma to projakościowa inicjatywa opierająca się na wykorzystaniu metod statystycznej kontroli, planowania eksperymentów oraz narzędzi doskonalenia w celu określenia przyczyn zmienności w zakresie wszystkich procesów zachodzących w organizacji. Kontrola zmienności jest najważniejszym celem Six Sigma. Nazwa Six Sigma oznacza, że zmienność została ograniczona do 3,4 niezgodności na milion. Jednocześnie Six Sigma jest kompleksowym systemem osiągania, utrzymywania i poprawy wyników organizacyjnych poprzez wykorzystanie faktów, metod statystycznych, oraz różnorodnych analiz w celu zarządzania i poprawiania wszystkich procesów organizacyjnych, tak aby spełnić wymagania klienta. Filozofia Six Sigma opiera się na następujących zasadach [15]: określenie krytycznych wymagań klienta, wprowadzanie przełomowych usprawnień, opieranie się na faktach, szerokie uwzględnienie danych liczbowych, stosowanie metod statystycznych, stosowanie analizy zmienności, kontrola wejść do procesu. Zarządzanie jakością i jej doskonalenie wymaga ciągłego poprawiania, doskonalenia wszystkich działań podejmowanych w organizacji. Doskonalenie to, opiera się zwykle na całej sekwencji etapów, które można różnie przedstawiać i nazywać, a które dotyczą: pomiaru, analizy i poprawiania produktów lub projektów. W niniejszej publikacji wychodząc od klasycznych modeli ciągłego doskonalenia przedstawiono analizę różnych koncepcji doskonalenia jakie są wykorzystywane w popularnej ostatnio zwłaszcza na terenie Stanów Zjednoczonych koncepcji Six Sigma. 1

2 2. Modele Deminga i Jurana 1 Pojęcie doskonalenia jest często rozumiane jako synonim pojęć: ulepszanie usprawnianie, itp. Norma ISO 9000 definiuje termin ciagłe doskonalenie w sposób następujący [9]: Celem ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością jest zwiększenie prawdopodobieństwa wzrostu zadowolenia klienta i innych stron zainteresowanych. Działania dotyczące ciągłego doskonalenia obejmują: a) analizowanie i ocenianie istniejącej sytuacji w celu zidentyfikowania obszarów do doskonalenia, b) ustanowienia celów dotyczących doskonalenia, c) poszukiwanie możliwych rozwiązań do osiągnięcia celów, d) ocenianie tych rozwiązań i dokonywanie wyboru, e) wdrażanie wybranych rozwiązań, f) mierzenie, weryfikowanie, analizowanie i ocenianie wyników wdrożenia w celu określenia, czy cele zostały osiągnięte, g) formalizowanie zmian. Doskonalenie jakości to część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości. Klasycznym cyklem ciągłego doskonalenia stosowanym w zarządzaniu jakością jest tak zwane koło Deminga, nazywane cyklem PDCA. Cykl ten przedstawia poglądowo proces ciągłego doskonalenia i składa się z czterech następujących po sobie, sekwencyjnie przeprowadzanych etapów: P Plan planuj, D Do wykonaj, C check sprawdź, A act działaj. Kolejne następstwo tych etapów bywa nazywane toczeniem się koła Deminga lub ciągłą poprawą jakości. Zgodnie z cyklem przedstawionym poglądowo za pomocą koła Deminga organizacja powinna podlegać procesom ciągłego samodoskonalenia pomagającym jej dostosować się do zmian zachodzących w otoczeniu [10]. 2 Podobną koncepcją jest tak zwana trylogia, lub inaczej mówiąc triada Jurana. Tenże proces doskonalenia składa się z trzech etapów, bardzo podobnych jak ma to miejsce w przypadku koła Deminga. Poszczególne elementy jego triady można zdefiniować następująco [10]: Planowanie jakości zawiera serię czynności, których celem jest: określenie klienta, identyfikacja potrzeb klienta, rozwijanie cech produktu zdeterminowanych potrzebami klienta, rozwijanie procesów odpowiedzialnych za kreowanie tych cech, przeniesienie uzyskanych wyników na czynności operacyjne. Kontrola jakości ma na celu zagwarantowanie osiągnięcia ustalonych zamierzeń w zakresie produktu, jak i procesu, podczas działań operacyjnych. Proces kontroli jakości powinien zawierać w sobie następujące elementy: oszacowanie aktualnego stanu wykonania działań operacyjnych, porównanie ich stanu z ustalonymi wytycznymi, podjęcie działań w zakresie eliminacji różnic. 1 Problematyka modeli klasycznych Deminga i jurana zostanie potraktowana w niniejszej pracy jedynie skrótowo, gdyż istnieje na ten temat wiele opracowań w języku polskim a przedmiotem niniejszej publikacji są koncepcje doskonalenia w Six Sigma. Temat klasycznych modeli doskonalenia został przedstawiony jedynie jako źródło porównania z modelami stosowanymi w Six Sigma. 2 Koncepcja Deminga stała się obecnie standardem na których oparte są normy z serii ISO Model ciągłego doskonalenia zastosowany w normie ISO 9001:2000 oparty jest właśnie na cyklu PDCA Deminga. 2

3 Usprawnianie jakości polega na wprowadzeniu usprawnień procesu planowania w celu redukcji lub eliminacji strat. Szczególną uwagę należy zwrócić na mechanizm sprzężenia zwrotnego sprawiający, iż efektem prowadzenia procesu kontrolnego będzie nie tylko skorygowanie błędu, ale również wyciągnięcie odpowiednich wniosków i wdrożenie ich do realizacji. Porównując koncepcję Jurana z kołem Deminga można zauważyć brak etapu wykonywania. Przy czym Juran w pierwszym etapie swej koncepcji nazwanym planowanie jakości zawiera zagadnienia i planowania i wykonywania z modelu koła jakosci Deminga. 3. Model DMAIC Model DMAIC jest standardowym modelem ciągłego doskonalenia znajdującym zastosowanie w Six Sigma. Wykorzystywany jest do poprawy procesów organizacyjnych i eliminacji pojawiających się, różnorodnych problemów. Definiuj Jakie istnieją potrzeby w zakresie procesu? Kto jest klientem? Ja wygląda mapa stanu obecnego? Jaki jest cel procesu? Które elementy są najważniejsze? Kiedy trzeba wykonać działania? Czy podczas procesu można kontrolować: ryzyko, jakość, koszty, harmonogram, i zmiany w zakresie planu? Jakie raporty będą niezbędne do analizy zmian? Jak można udowodnić, ze cele procesu zostały osiągnięte i będą utrzymywane w przyszłości? Jak zostanie zapewnione utrzymanie uzyskanych korzyści? Jakie są kluczowe miary dla analizowanego procesu? Czy miary są wystarczająco dokładne i godne zaufania? Czy mamy wystarczające dane o procesie? Jak kształtuje się linia bazowa Jak można zmierzyć postępy programu? Jak można zmierzyć sukces programu? Poprawiaj Jak wygląda przyszła mapa procesu? Czy istnieją możliwości załamania się procesu zmian? Jakie jeszcze działania należy podjąć aby osiągnąć cele procesu? Jaki jest stan obecny? Czy jest on wystarczająco dobry? Kto może przeprowadzić zmiany? Jakie są potrzeby w zakresie zasobów? Co może spowodować, że zmiany się nie powiodą? Jakie największe trudności trzeba pokonać przy realizacji projektu Rysunek 1. Model doskonalenia DMAIC Źródło: [14] 3

4 Zastosowanie modelu wymaga sekwencyjnego wykonania wszystkich kroków w modelu, które będą periodycznie powtarzane w celu weryfikacji zmian. Jego nazwa pochodzi od pierwszych liter słów [1, 3, 7, 20]: D - define definiuj tworzenie definicji procesu - należy definiować procesy tak dokładne jak to tylko możliwe, M - measure mierz gdy problem zostanie zdefiniowany należy zastosować najlepsze z dostępnych metod zbierania danych o procesie, A analyse analizuj muszą zostać zanalizowane wszelkie dostępne dane, aby określić ich związek z zdefiniowanym problemem oraz poszukiwać przyczyn tego problemu, czasami zachodzi potrzeba dokonania ponownej definicji problemu I improve poprawiaj po znalezieniu rozwiązani problemu należy je wdrożyć, rezultaty działań powinny być zweryfikowane w oparciu o nowe dane, C control sprawdzaj weryfikacja podjętych działań. Podczas rozwiązywania problemów należy dokładnie krok po kroku podążać ścieżką wyznaczoną przez model DMAIC (rysunek 1). Zwłaszcza należy zwrócić uwagę aby nie podejmować się wprowadzania znaczących zmian w procesach bez uprzedniego zastosowania omawianego modelu. W literaturze przedmiotu można spotkać się z opiniami 32], że wprowadzanie zmian bez dokładnego przeanalizowania wszystkich kroków powoduje liczne dodatkowe problemy, często większe niż w przypadku zupełnego zaniechania działań. Wynika to z faktu, iż dokonujemy wtedy zmian nie określając uprzednio dokładnie co jest rzeczywistym problemem i nie analizując wszystkich czynników, które na niego mogą wpływać, co daje bardzo niepełny a w niektórych sytuacjach wręcz fałszywy obraz istniejącej sytuacji. Zastosowanie metodologii DMAIC nie ogranicza się jedynie do przypadku rozwiązywania problemów. Model może także zostać wykorzystany jako wygodne i efektywne narzędzie kontrolne w przypadku opracowywania nowych projektów. Doskonalenie w oparciu o model DMAIC wymaga, co oczywiste, zastosowania różnorodnych narzędzi, bez których proces ten nie może mieć miejsca. W tablicy 1 przedstawiono wybrane narzędzia i metody zarządzania jakie mogą zostać wykorzystane na poszczególnych etapach stosowania modelu DMAIC. Tablica 1. Wybrane narzędzia stosowane na poszczególnych etapach modelu DMAIC Definiuj Poprawiaj plany zbierania burza mózgów danych benchmarking wykresy Parateo 5S histogramy TPM próbki Kanban statystyczne planowanie karty kontrolne sprzedaży i określenie zdolności jakościowej procesu określenie efektywności procesu metody wyboru projektów analiza łańcucha wartości analizy finansowe analiza statusu projektu analiza z punktu widzenia stron zainteresowanych QFD analiza Kano mapy SIPOC plany komunikacji Źródło: [7] metoda Pareto metody macierzowe diagram rybiej ości burza mózgów metody statystyczne analiza map procesów analiza czasu testowanie hipotez statystycznych analiza regresji ANOVA FMEA teoria kolejek operacji Kaizen, Poka Yoka FMEA testowanie hipotez metody macierzowe symulacje i testy pilotażowe karty kontrolne standardowe procedury operacyjne plany szkoleń plany komunikacji plany wdrożeniowe plany kontrolne analiza kosztów błędów 4

5 Z przedstawionej tablicy wynika, że w przypadku modelu DMAIC można wykorzystywać liczne metody zarządzania. Warto chociażby powiązać omawiane podejście z koncepcją Kaizen umożliwiającą wprowadzanie ciągłych, drobnych zmian i usprawnień w zakresie wszelkich realizowanych procesów. Jednakże nie wszystkie wymienione koncepcje znajdują swe zastosowanie w każdym przypadku. W standardowym zastosowaniu modelu wystarczy ograniczyć się do znacznie mniejszej liczby wykorzystywanych narzędzi. W szczególności można polecić zestaw narzędzi zebrany w tablicy 2, która prezentuje zestawienie najważniejszych technik jakich zastosowanie jest względnie uniwersalne i można je polecić właściwie w większości typowych zastosowań modelu. Tablica 2. Przykładowy zestaw narzędzi stosowany w modelu DMAIC Etap DMAIC Narzędzie Sposób użycia Na wejściu należy dostarczyć szczegółowych informacji Uproszczone QFD dotyczących potrzeb klienta. Należy także uzyskać informacje o produkcie lub usłudze od projektantów, inżynierów, specjalistów od spraw zarządzania jakością oraz menedżerów produktu. Definiuj Należy identyfikować wszystkie procesy jakie mogą negatywnie Uproszczone FMEA wpłynąć na dany projekt. Opracuj zestaw działań zapobiegawczych. Trzeba zidentyfikować wszystkie czynniki mogące mieć wpływ na Diagram rybiej ości występowanie danego problemu. Umożliwi to późniejsze dokładne analizy i eliminacje najistotniejszych problemów. Określenie potrzebnych danych, Należy obliczyć minimalną wielkość próbki, która będzie potrzebna aby rozpocząć analizę statystyczną danego zjawiska. obliczenie minimalnej wielkości próbki Poprawiaj Źródło: [3] Wstępna weryfikacja metod pomiarowych Poszukiwanie kluczowych czynników, analiza zmiennych Wprowadzanie usprawnień Testowanie wprowadzonych zmian Karty kontrolne Końcowa weryfikacja Należy dokonać wstępnego sprawdzenia zastosowanych metod zbierania danych w celu sprawdzenia czy są one adekwatne do analizowanego problemu i czy są one wystarczające aby można było zastosować do nich metody statystyczne. Należy przeprowadzić szczegółową analizę zebranych w poprzednim etapie danych przy wykorzystaniu różnego rodzaju metod statystycznych. Warto wykorzystać do analizy danych kilka różnych metod aby sprawdzić czy zastosowane metody analizy są adekwatne do problemu. W przypadku gdy wyniki analiz różnymi metodami wykazują poważne różnice, należy dokonać weryfikacji danych lub zastosować dodatkowe metody ich analizy. Na podstawie przeprowadzonych analiz należy określić działania zapobiegawcze i zmiany jakie trzeba wprowadzić aby wyeliminować analizowany problem. Ważne jest aby nie tylko wprowadzić zmiany ale także dokonać ich ponownej wstępnej weryfikacji, czy rzeczywiście mają one zakładany, pozytywny efekt. Wykorzystując dane wyjściowe należy prowadzić analizę wprowadzonych zmian zwłaszcza z punktu widzenia porównania danych bieżących z danymi historycznymi. W przypadku gdy dane wyjściowe wykazują znaczące negatywne różnice wobec danych wcześniejszych możemy stwierdzić, że wprowadzone działania nie funkcjonują poprawnie i należy je niezwłocznie zmienić. Do sprawdzania funkcjonowania procesu, zwłaszcza w przypadku działalności produkcyjnej, warto wykorzystać karty kontrolne, które są wygodnym narzędziem analizy danych. Należy dokonać ostatecznej weryfikacji projektu lub wprowadzonych zmian. Proces weryfikacji należy okresowo powtarzać w celu stwierdzenia czy w procesie nie pojawiły się nowe, wcześniej nieznane problemy. 5

6 Wykorzystanie modelu DMAIC jest bardzo wygodnym i skutecznym narzędziem doskonalenia procesów organizacyjnych. W wyniku tego można uzyskać wczesne znaki ostrzegawcze o ewentualnych pojawiających się problemach. Konsekwentne stosowanie cyklu DMAIC zapewnia ciągłe doskonalenie projektów i umożliwia poprawę zarządzania jakością w całej organizacji. 4. Model DCOV Przedstawiony model DMAIC bywa czasem stosowany w pewnej odmianie nazywanej modelem DCOV. Składa się on z następujących etapów [7, 17]: D define definiuj, C characterize - charakteryzuj, O optimize - optymalizuj, V verify sprawdzaj. Jest on bardzo podobny do modelu DMAIC. Na każdym z etapów stosowane są bardzo podobne metody jak miało to miejsce w klasycznym modelu DMAIC. Z tym, że w modelu DCOV zamiast klasycznych etapów pomiaru i jego weryfikacji jest jeden etap charakteryzowania procesu. Wydaje się iż rozwiązanie zastosowane w klasycznym modelu jest jednak lepsze, gdyż proces określania charakterystyki procesu lepiej jest rozbić na dwa etapy w których osobno zostanie dokonany pomiar zmiennych a następnie ich analiza. Oddzielenie pomiaru od analizy pozwala dokładniej zaplanować pobieranie próbek oraz umożliwia co jest bardzo istotne odróżnienie danych od ich interpretacji. Model ten można polecić zwłaszcza w sytuacjach gdy zmienne są bardzo trudno mierzalne. W przypadku modelu DCOV do najważniejszych wykorzystywanych narzędzi można zaliczyć między innymi [20]: myślenie systemowe, zaawansowane planowanie jakości produktu (APQP), proces aprobaty partii produkcyjnych (PPAP), model Kano QFD, metody statystyczne, modelowaie i symulacje, analiza cyklu życia, tworzenie idei, projektowanie aksjomatyczne, tworzenie map procesów, przegląd procesów, audity. 5. Model DMADV Model ten jest popularny przy tworzeniu projektów nowych procesów. Składa się on z następujących etapów (rysunek 2) [17]: D define definiuj, M measure mierz, A Analyze analizuj, D Design projektuj V Verify sprawdzaj. 6

7 Jest on bardzo podobny w swej idei do omówionego uprzednio modelu DMAIC z tym, że zamiast etapu poprawiania występuje etap projektowania. Dlatego też model DMAIC bywa zwykle stosowany przy poprawianiu istniejących procesów, podczas gdy model DMADV znajduje swe zastosowanie w sytuacji opracowywania całkowicie nowych projektów. Definiuj Projektuj Rysunek 2. Model DMADV Źródło: Opracowanie własne na podstawie [9]. 6. Model DMEDI Innym rodzajem modelu wykorzystywanym, także w przypadku implementacji Six Sigma jest model DMEDI. Nazwa tego modelu pochodzi od pierwszych liter następujących słów [7, 17]: D define definiuj, M measure mierz, E Explore zbadaj, D Develop projektuj, I -Implement wdrażaj, Model ten zasadniczo służy także do projektowania nowych wyrobów lub procesów. Wobec poprzedniego modelu wykazuje pewne różnice odnośnie następstwa etapów. Nie ma etapu analizy danych a na jego miejsce pojawia się etap badania, polegający na określaniu warunków jakie musza być spełnione w celu wdrożenia nowego projektu. W etapie tym należy przeanalizować i opracować parametry jakie są wymagane w projekcie danego produktu bądź procesu. Nie ma także w omawianym modelu etapu sprawdzania, zamiast którego wprowadzono wdrażanie. Podejście takie wydaje się w przypadku tworzenia nowych projektów zasadne. Etap implementacji jest konieczny i bardzo istotny. Musi on zostać najpierw wykonany aby można było w ogóle podjąć się testowania wprowadzonych rozwiązań. Natomiast samo testowanie powinno zostać wykonane w etapie następnym który będzie początkiem nowego cyklu. Nowy cykl powinien być w tym miejscu nie cyklem DMEDI, który ma zastosowanie jedynie dla nowych projektów, ale cyklem DMAIC wykorzystywanym do analizy i weryfikacji istniejących projektów. Stąd możemy dokonać połączenia tych dwóch modeli w jeden model zintegrowany umożliwiający jednocześnie realizację nowych projektów i ich późniejsze ulepszanie (rysunek 3). Przy czym należy pamiętać, że cykl DMEDI jest wykonywany jednokrotnie, natomiast cykl DMAIC będzie miał charakter procesu ciągłego doskonalenia i będzie stosowany periodycznie w celu usprawnienia zaprojektowanego uprzednio procesu lub produktu. 7

8 Zbadaj Potrzeba nowego projektu Definiuj Projektuj Tworzenie projektu Wdrażaj Okresowe powtarzanie Definiuj Usprawnianie istniejącego projektu Poprawiaj Rysunek 3. Połączenie cyklów DMEDI i DMAIC w celu projektowania i doskonalenia powstałych projektów Źródło; Opracowanie własne. Zastosowanie modeli doskonalenia DMADV lub DMEDI opiera się na podobnych zasadach. Do najważniejszych wśród nich można zaliczyć [7]: wszystkie projekty są prowadzone przez osoby posiadające czarny pas 3 a nadzorowane przez mistrzów i właścicieli procesów, nad projektami pracują szerokie interdyscyplinarne zespoły aby ograniczyć ryzyko wystąpienia błędów w projekcie oraz aby zapewnić, że projekt będzie odpowiadał potrzebom klientów i wszystkich obszarów organizacji, komputerowe oprogramowanie powinno pomóc monitorować bieżące postępy w zakresie projektu oraz jego finansowe rezultaty, projekty powinny być dokładnie zarządzane i monitorowane szczególnie przez właścicieli procesów, aby zapewnić, że wszystkie wymagania stron zainteresowanych będą faktycznie spełnione, a zespół nie skupi się tylko na technicznych kwestiach projektowania, 3 Czarny pas to jeden ze stopni stosowanych w Six Sigma. Wykorzystywanie różnorodnych nazw i stopni jest cechą typową dla Six Sigma. W koncepcji tej wyróżnia się następujące stopnie osób biorących w niej udział: zielone pasy, czarne pasy, mistrzowie czarnego pasa, czempioni i sponsorzy oraz kierownictwo wyższego szczebla. 8

9 zespoły projektowe powinny być częścią opracowanego systemu ich tworzenia i utrzymania, który umożliwi powołanie i zarządzanie właściwą liczbą zespołów adekwatną do potrzeb i możliwości. Podsumowanie Pomiędzy wszystkimi modelami doskonalenia jakie można spotkać w literaturze przedmiotu występują znaczne podobieństwa. Występujące różnice dotyczą głównie spraw związanych z zastosowaniem modelu. Modele tradycyjne (koło Deminga, trylogia Jurana, itp.) są uniwersalne i mogą być zastosowane w każdych warunkach. Jednakże spora ogólność tychże modeli sprawia, że warto także korzystać z modeli bardziej rozbudowanych, jakie znajdują zastosowanie w Six Sigma. W przypadku Six Sigma można tu wyróżnić dwie grupy modeli: modele służące do projektowania nowych produktów bądź procesów (DMADV, DMEDI), modele służące do usprawniania i eliminacji występujących lub potencjalnych problemów w zakresie istniejących produktów i procesów (DMAIC i DCOV). W tablicy 3 sporządzono zestawienie etapów poszczególnych omawianych w publikacji modeli pozwalające się zorientować w zakresie ich różnic i podobieństw. Zasadniczo wybór konkretnego modelu w przypadku wdrażania Six Sigma zależy od problemu, z którym mamy do czynienia. Przy wyborze cyklu doskonalenia dostosowanego do aktualnych potrzeb warto skorzystać na przykład ze schematu przedstawionego na rysunku 4. Tablica 3. porównanie następstwa etapów w różnych modelach doskonalenia Modele dosknalenia Etapy Modle klasyczne Cykle PDCA Trylogia Deminga Jurana Planowanie Planuj jakości Wykonaj Kontrola jakości Usprawnienie jakości Model DMAIC Modele stosowane w Six Sigma Model Model DCOV DMADV Model DMEDI Definiuj Definiuj Definiuj Definiuj Charakteryzuj Zbadaj Poprawiaj Optymalizuj Projektuj Sprawdź Działaj Źródło: Opracowanie własne. Projektuj Wdrażaj 9

10 Definiuj Czy tworzony jest nowy projekt? Tak Czy wielkości są trudno mierzalne? Nie Tak Charakteryzuj Nie / Badaj Czy wdrożenie jest skomplikowane? Optymalizuj Tak Wdrażaj Poprawiaj Model DMAIC Model DCOV Model DMADV Model DMEDI Rysunek 4. Procedura wyboru modelu doskonalenia w Six Sigma Źródło: Opracowanie własne Wdrażanie koncepcji Six Sigma w przedsiębiorstwach powinno opierać się na którymś z wymienionych (lub połączeniu na raz kilku np. rysunek 3) modeli doskonalenia. W ten sposób będzie można uzyskać wszystkie korzyści jakie wynikają z Six Sigma. Nowe projekty zostaną dokładnie zdefiniowane i przetestowane a kluczowe zmienne jakie mają odniesienie do funkcjonowania firmy i zadowolenia klienta zostaną zmierzone i zanalizowane. Pozwoli to tworzyć i utrzymywać procesy i produkty maksymalnie wolne od wad i niegodności a jednocześnie bardzo dobrze dostosowane do wymagań klienta. 10

11 Literatura: 1. Barney M., McCarty T.: New Six Sigma: A Leader's Guide to Achieving Rapid Business Improvement and Sustainable Results, Prentice Hall, Bhote K. R.: The power of ultimate Six Sigma, Amacom Brussee W.: Statistics for Six Sigma Made Easy, Mc-Graw Hill, Eckes G.: Six Sigma for Everyone, John Willey & Sons Eckes G.: Six Sigma team dynamics, John Willey & Sons, Federico M., Beaty R.: Rath & Strong's Six Sigma Team Pocket Guide, Mc-Graw Hill, George M. L.: Lean Six Sigma For Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, Mc-Graw Hill, Gupta P.: Six Sigma Busieness Scorecard, McGraw-Hill, ISO 9000:2000. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. 10. Krzemień E., Wolniak R.: Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych. Wyższa Szkoła Bankowości i Finansów, Bielsko-Biała Larson A.: Demystyfing Six Sigma, Smacom Michalski W. J.: Six Sigma Tool Navigator: The Master Guide for Teams, Productivity Press, Pande P. S., Neuman R. P., Cavanagh R. R.: The Six Sigma way, MC-Graw Hill, Pyzdec T.: The Six Sigma project planner, MC-Graw Hill, QSM 754, The National Gratuate School, prezentacja. 16. Six Sigma Glossary, Dynamic Solution Stamatis D. H..: Six Sigma and Beyond: Design for Six Sigma, Volume VI, St. Lucie Press, Stamatis D. H.: Six Sigma and Beyond: Statistical Process Control, Volume IV, St. Lucie Press, Stamatis D. H.: Six Sigma and Beyond: Statistics and Probability, Volume III, St. Lucie Press, Stamatis D. H.: Six Sigma Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods and Tools, Productivity Press, Truscott W.: Six Sigma. Continual Improvement for Busieness, Butherworth Heinemann, Weat B., Mils Ch., Carnell M.: Leaning into Six Sigma, McGraw-Hill, Yang K., El-Haik B.: Design for Six Sigma, McGraw Hill,

Lean SIX SIGMA black belt

Lean SIX SIGMA black belt Lean SIX SIGMA black belt Opis OGÓLNE ZASADY WYBORU DRUGIEGO PROJEKTU DLA BLACK BELT: - szacunkowe oszczędności z projektu powinny być powyżej 100k PLN rocznie. - problem powinien być widoczny w głównych

Bardziej szczegółowo

Lean SIX SIGMA black belt

Lean SIX SIGMA black belt Lean SIX SIGMA black belt Informacje o usłudze Numer usługi 2016/09/28/7223/18513 Cena netto 8 400,00 zł Cena brutto 10 332,00 zł Cena netto za godzinę 0,00 zł Cena brutto za godzinę 0,00 Usługa z możliwością

Bardziej szczegółowo

Six Sigma Black Belt. Program szkoleniowy

Six Sigma Black Belt. Program szkoleniowy Six Sigma Black Belt Program szkoleniowy Program Six Sigma Black Belt Etap procesu: Czas trwania [godz.] Define 32 Measure 24 Analyse 32 Improve 24 Control 32 Sesje przeglądu projektów 16 Obrona projektów

Bardziej szczegółowo

Lean SIX SIGMA champion executive

Lean SIX SIGMA champion executive Lean SIX SIGMA champion executive Opis Przedmiotem szkolenia jest zapoznanie personelu kierowniczego z możliwościami stosowania metodologii Six Sigma, mając za cel wzrost wydajności i stabilności procesu

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE LEAN SIX SIGMA ZIELONY PAS. Najbardziej logiczne i przejrzyste szkolenie z prowadzenia projektów Six Sigma na poziomie Green Belt w Polsce.

SZKOLENIE LEAN SIX SIGMA ZIELONY PAS. Najbardziej logiczne i przejrzyste szkolenie z prowadzenia projektów Six Sigma na poziomie Green Belt w Polsce. SZKOLENIE LEAN SIX SIGMA ZIELONY PAS Najbardziej logiczne i przejrzyste szkolenie z prowadzenia projektów Six Sigma na poziomie Green Belt w Polsce. Podczas szkolenia kaŝdy kandydat na tytuł Zielonego

Bardziej szczegółowo

Kontakt Email: office.gdansk@ifss.net Telefon: +48 58 73 22 987

Kontakt Email: office.gdansk@ifss.net Telefon: +48 58 73 22 987 Wszelkie prawa do treści opisu szkolenia są zastrzeżone. Stanowią one własność ifss Polska Sp. z o.o. Korzystanie z zasobów treści niniejszych opisów wymaga zgody autorów. Osoby zainteresowane publikacją

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i inżynieria jakości / Adam Hamrol. Warszawa, Spis treści

Zarządzanie i inżynieria jakości / Adam Hamrol. Warszawa, Spis treści Zarządzanie i inżynieria jakości / Adam Hamrol. Warszawa, 2017 Spis treści Wprowadzenie 11 1. O inżynierii jakości i zarządzaniu jakością 11 2. Zakres i układ książki 14 3. Komentarz terminologiczny 17

Bardziej szczegółowo

Koordynacja projektów inwestycyjnych

Koordynacja projektów inwestycyjnych Koordynacja projektów inwestycyjnych OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Koordynacja projektu inwestycyjnego jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących stworzyć nowe produkty lub procesy w ramach

Bardziej szczegółowo

Process Analytical Technology (PAT),

Process Analytical Technology (PAT), Analiza danych Data mining Sterowanie jakością Analityka przez Internet Process Analytical Technology (PAT), nowoczesne podejście do zapewniania jakości wg. FDA Michał Iwaniec StatSoft Polska StatSoft

Bardziej szczegółowo

Statystyczne Zarządzanie Jakością

Statystyczne Zarządzanie Jakością Statystyczne Zarządzanie Jakością Opis Obecnym wyzwaniem dla większości procesów produkcyjnych jest utrzymanie powtarzalnej jakość zgodnie z oczekiwaniami klientów nie dla partii pięciu sztuk ale dla serii

Bardziej szczegółowo

Lean SIX SIGMA green belt

Lean SIX SIGMA green belt Lean SIX SIGMA green belt Terminy szkolenia 18-20 listopad 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 16-18 grudzień 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 8-9 luty 2016r.,

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH W USA metodologia Six Sigma

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Six Sigma Black Belt Upgrade od poziomu Green Belt. Program szkoleniowy

Six Sigma Black Belt Upgrade od poziomu Green Belt. Program szkoleniowy Six Sigma Black Belt Upgrade od poziomu Green Belt Program szkoleniowy Program Six Sigma Black Belt Etap procesu: Czas trwania [godz.] Define 24 Measure 8 Analyse 16 Improve 8 Control 16 Sesje przeglądu

Bardziej szczegółowo

PO PROSTU JAKOŚĆ. PODRĘCZNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Autor: JAN M. MYSZEWSKI

PO PROSTU JAKOŚĆ. PODRĘCZNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Autor: JAN M. MYSZEWSKI PO PROSTU JAKOŚĆ. PODRĘCZNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Autor: JAN M. MYSZEWSKI WSTĘP CZĘŚĆ I FUNDAMENTY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1. Istota jakości 1.1. W poszukiwaniu znaczenia pojęcia "jakość" 1.2. Struktura jakości

Bardziej szczegółowo

* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; * redukcję kosztów. Zasady kaizen Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych

* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; * redukcję kosztów. Zasady kaizen Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych William Edwards Deming (14 października 1900 20 grudnia 1993) amerykański statystyk. Urodził się w Sioux City w stanie Iowa, w którym to stanie także się wychował. Studiował na uniwersytetach Wyoming,

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

ISO 9001:2015 przegląd wymagań

ISO 9001:2015 przegląd wymagań ISO 9001:2015 przegląd wymagań dr Inż. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) Normy systemowe - historia MIL-Q-9858 (1959 r.) ANSI-N 45-2 (1971 r.) BS 4891 (1972 r.) PN-N 18001 ISO 14001 BS 5750 (1979 r.) EN

Bardziej szczegółowo

Ryzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015

Ryzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015 Ryzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015 Rafał Śmiłowski_04.2016 Harmonogram zmian 2 Najważniejsze zmiany oraz obszary Przywództwo Większy nacisk na top menedżerów do udziału w systemie

Bardziej szczegółowo

ISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania

ISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania ISO 9000/9001 Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania Co to jest ISO International Organization for Standardization największa międzynarodowa organizacja opracowująca standardy 13700 standardów zrzesza narodowe

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

DMAIC I DMADV JAKO METODY DOSKONALENIA JAKOŚCI

DMAIC I DMADV JAKO METODY DOSKONALENIA JAKOŚCI STUDIA I PRACE WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZĄDZANIA NR 21 Marian Gołębiowski Zamierzając przedstawić metody: DMAIC (akronim od pierwszych liter angielskich słów Defi ne Measure Analyze Improve Control),

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością w logistyce ćw. Artur Olejniczak

Zarządzanie jakością w logistyce ćw. Artur Olejniczak ćw. artur.olejniczak@wsl.com.pl Plan spotkań Data Godziny Rodzaj 18.03.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 14.04.2012 4 godziny ćw. 28.04.2012 4 godziny ćw. 14:30-15:30 dyżur 19.05.2012 4 godziny ćw.

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA

DOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy., red. Sikora T., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008, ss. 17-22 Urszula Balon Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie DOSKONALENIE SYSTEMU

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ 1. Podstawy zarządzania jakością, w tym definicje: Jakość stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania Proces - często przedstawia się jako łańcuch/ciąg zdarzeń

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wydanie II.

Zarządzanie projektami. Wydanie II. Zarządzanie projektami. Wydanie II. Autor: Nancy Mingus Dobierz najlepszy zespół i efektywnie kontroluj postępy pracy Zaplanuj szczegółowo każdy detal projektu i wprowadź go w życie Zastosuj skuteczne

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

APQP i PPAP - zaawansowane planowanie jakości

APQP i PPAP - zaawansowane planowanie jakości APQP i PPAP - zaawansowane planowanie jakości Opis Zaawansowane zarządzanie projektami wdrożeniowymi wyrobów do produkcji w firmie branży motoryzacyjnej wg wymagań IATF, ISO/TS 16949:2009 i podręcznika

Bardziej szczegółowo

Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o.

Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o. Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o. Kamil Sałata Kimball Electronics Poland Inżynier Jakości Plan Cel wykładu Co to jest

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Proces certyfikacji ISO 14001:2015

Proces certyfikacji ISO 14001:2015 ISO 14001:2015 Informacje o systemie W chwili obecnej szeroko pojęta ochrona środowiska stanowi istotny czynnik rozwoju gospodarczego krajów europejskich. Coraz większa liczba przedsiębiorców obniża koszty

Bardziej szczegółowo

W 30 C 30 Rodzaj : Symbol : Semestr : Grupa : Nr w siatce studiów : Data opracowania : 2012

W 30 C 30 Rodzaj : Symbol : Semestr : Grupa : Nr w siatce studiów : Data opracowania : 2012 Nr karty: 1/5 KARTA PROGRAMU RAMOWEGO PRZEDMIOTU PW - IOSP Narzędzia i metody jakością Quality Management Methods and Tools 1. Identyfikator przedmiotu: Rodzaj studiów : Studia I-go stopnia (inżynierskie

Bardziej szczegółowo

METO T D O Y O C O ENY J A J KOŚ O CI

METO T D O Y O C O ENY J A J KOŚ O CI Wykład 8. METODY OCENY JAKOŚCI I NARZĘDZIA JEJ KSZTAŁTOWANIA 1 1. Pomiar i ocena jakości: Pomiaru i oceny jakości dokonujemy na podstawie zbioru cech (mierzalnych i niemierzalnych). Działania w procesie

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r.

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r. HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r. Termin Temat Zakres merytoryczny Prowadzący Szkolenie obejmuje zagadnienia związane z przygotowaniem się i przeprowadzeniem auditu wewnętrznego systemu

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Koncepcje i narzędzia systemów zarządzania jakością

Koncepcje i narzędzia systemów zarządzania jakością Koncepcje i narzędzia systemów zarządzania jakością Koncepcje zarządzania jakością -TQM Geneza TQM (Kompleksowe Zarządzanie Jakością) 1. Początki TQM lata 40. XX wieku. 2. Twórcy W.E. Deming i J. Juran

Bardziej szczegółowo

Kontakt Email: office.gdansk@ifss.net Telefon: +48 58 73 22 987

Kontakt Email: office.gdansk@ifss.net Telefon: +48 58 73 22 987 Wszelkie prawa do treści opisu szkolenia są zastrzeżone. Stanowią one własność ifss Polska Sp. z o.o. Korzystanie z zasobów treści niniejszych opisów wymaga zgody autorów. Osoby zainteresowane publikacją

Bardziej szczegółowo

Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12

Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12 Załącznik Nr 5 do Zarz. Nr 33/11/12 (pieczęć wydziału) KARTA PRZEDMIOTU Z1-PU7 WYDANIE N1 Strona 1 z 5 1. Nazwa przedmiotu: METODY PROJEKTOWANIA JAKOŚCI 3. Karta przedmiotu ważna od roku akademickiego:

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością Kod przedmiotu

Systemy zarządzania jakością Kod przedmiotu Systemy zarządzania jakością - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Systemy zarządzania jakością Kod przedmiotu 06.1-WM-MiBM-MTR-D-12_15 Wydział Kierunek Wydział Mechaniczny Mechanika i budowa

Bardziej szczegółowo

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

Szkolenia wewnętrzne Lean Six Sigma czyli jak motywować i budować kompetencje pracowników. PREZENTACJA PROJEKTU Marcin Sprawski, Paweł Klimek

Szkolenia wewnętrzne Lean Six Sigma czyli jak motywować i budować kompetencje pracowników. PREZENTACJA PROJEKTU Marcin Sprawski, Paweł Klimek Szkolenia wewnętrzne Lean Six Sigma czyli jak motywować i budować kompetencje pracowników PREZENTACJA PROJEKTU Marcin Sprawski, Paweł Klimek Dendro Poland Ltd Sp. z o.o. ul. Magazynowa 4 64-610 Rogoźno

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

1

1 Wprowadzenie 0.1 Postanowienia ogólne Wprowadzenie 0.1 Postanowienia ogólne Wprowadzenie 0.1 Postanowienia ogólne 0.2 Podejście procesowe 0.2 Zasady zarządzania jakością 0.2 Zasady zarządzania jakością

Bardziej szczegółowo

Podręcznik jest przeznaczony dla studentów uczelni technicznych na kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji.

Podręcznik jest przeznaczony dla studentów uczelni technicznych na kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji. Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem. Zofia Zymonik, Adam Hamrol, Piotr Grudowski Podręcznik obejmuje wiedzę o zarządzaniu jakością produkcji i bezpieczeństwem produktu. Autorzy przedstawili: historię,

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA I PÓŁROCZE 2011 r.

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA I PÓŁROCZE 2011 r. HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA I PÓŁROCZE 2011 r. Termin Temat Zakres merytoryczny Prowadzący Szkolenie obejmuje zagadnienia związane z przygotowaniem się i przeprowadzeniem auditu wewnętrznego systemu zarządzania

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Podejmowanie decyzji na podstawie faktów to jedna z ośmiu zasad zarządzania jakością wymienionych w normie

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym

PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Kod szkolenia: Tytuł szkolenia: H6C26S PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Dni: 5 Opis: Metodyka PRINCE2 jest akceptowana na poziomie międzynarodowym i uznana za wiodące

Bardziej szczegółowo

Program naprawczy Lean Navigator

Program naprawczy Lean Navigator Program naprawczy Lean Navigator OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Program Naprawczy Lean Navigator jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących kompleksowo usprawnić swoją sytuację organizacyjną

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami pomocniczymi w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami pomocniczymi w przedsiębiorstwie WYDAWNICTWO PAŃSTWOWEJ WYŻSZEJ SZKOŁY ZAWODOWEJ W PŁOCKU Leszek Pruszkowski Zarządzanie procesami pomocniczymi w przedsiębiorstwie Koncepcja Facility Management Płock 2009 1 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE...

Bardziej szczegółowo

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r.

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r. Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie Warszawa 8 maja 2013 r. Efektywne zarządzanie energią jest jednym z warunków krytycznych do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

System Zarządzania Jakością. Nazwa Szkolenia Termin Czas Miasto Cena netto

System Zarządzania Jakością. Nazwa Szkolenia Termin Czas Miasto Cena netto System Zarządzania Jakością Termin Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001:2008 Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001:2008 Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001:2008 Zarządzania Jakością wg normy ISO

Bardziej szczegółowo

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 1 Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 2 1. Wprowadzenie Zgodnie z regulaminem Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) normy dla systemów zarządzania (MSS)

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Tester oprogramowania 2014/15 Tematy prac dyplomowych

Tester oprogramowania 2014/15 Tematy prac dyplomowych Tester oprogramowania 2014/15 Tematy prac dyplomowych 1. Projekt i wykonanie automatycznych testów funkcjonalnych wg filozofii BDD za pomocą dowolnego narzędzia Jak w praktyce stosować Behaviour Driven

Bardziej szczegółowo

Katarzyna Kaczmarska GO.pl

Katarzyna Kaczmarska GO.pl Katarzyna Kaczmarska GO.pl Dbanie o jakość ma sens, jest możliwe i potrzebne w każdej organizacji. Nie potrzeba do tego certyfikatów i dużych inwestycji. Aby uzyskać efekty warto zastosować sprawdzone

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE a. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych szkolenie modułowe moduł I Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii,

Bardziej szczegółowo

PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI

PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat programów poprawy Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych z programami poprawy Rozwój postawy definiującej gotowość do

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS)

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS) ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS) studia dzienne, wieczorowe i zaoczne Wykłady studia dzienne i wieczorowe 30 godz., a studia zaoczne 18 godz. 1. Zarządzanie jakością podstawowe pojęcia: Jakość i jej istota;

Bardziej szczegółowo

Wpływ zarządzania procesowego na jakość i innowacyjność przedsiębiorstwa, red. E. Skrzypek, UMCS, Lublin 2008, t. I, ss.

Wpływ zarządzania procesowego na jakość i innowacyjność przedsiębiorstwa, red. E. Skrzypek, UMCS, Lublin 2008, t. I, ss. Wpływ zarządzania procesowego na jakość i innowacyjność przedsiębiorstwa, red. E. Skrzypek, UMCS, Lublin 2008, t. I, ss.83-89 URSZULA BALON DOSKONALENIE FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI ZGODNIE Z NORMĄ ISO 10014

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja procesów produkcji, logistyki i magazynowania

Optymalizacja procesów produkcji, logistyki i magazynowania Optymalizacja procesów produkcji, logistyki i magazynowania Audyt Podatki Outsourcing Doradztwo www.grantthornton.pl W skrócie Wprowadzenie 3 Jakie korzyści przynosi optymalizacja 4 Jak podejść do optymalizacji

Bardziej szczegółowo

INTEGROWANIE LEAN I SIX SIGMA W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM

INTEGROWANIE LEAN I SIX SIGMA W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM INTEGROWANIE LEAN I SIX SIGMA W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM Dr Józef Bielecki Six Sigma Master Black Belt Maj 2010 System Zarządzania Jakością Six Sigma Geneza Six Sigma SixSigma jest to jedna z najnowszych

Bardziej szczegółowo

czynny udział w projektowaniu i implementacji procesów produkcyjnych

czynny udział w projektowaniu i implementacji procesów produkcyjnych Inżynier Procesu Zarobki: min. 3500 zł brutto (do negocjacji) czynny udział w projektowaniu i implementacji procesów produkcyjnych określenie cyklu produkcyjnego opis działań produkcyjnych dla nowych projektów,

Bardziej szczegółowo

Team Prevent Poland Sp. z o.o. Graficzna prezentacja struktury ISO 9001:2015 i IATF 16949:2016

Team Prevent Poland Sp. z o.o. Graficzna prezentacja struktury ISO 9001:2015 i IATF 16949:2016 Graficzna prezentacja struktury ISO 9001:2015 i 16949:2016 Struktura ISO 9001:2015 ISO 9001:2015 4. Kontekst organizacji 5. Przywództwo 6. Planowanie 7. Wsparcie 8. Działania operacyjne 9. Ocena efektów

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001 UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z ISO 9001 Andrzej Pacana 1. ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością Podstawowe zasady i słownictwo 2. ISO 9001: 2008 Systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Zarządzanie projektami to nie jest takie skomplikowane! TERMIN od: 02.10.2017 TERMIN do: 04.10.2017 CZAS TRWANIA:3 dni MIEJSCE: Gdańsk CENA: 1500 zł + 23% VAT Jak sprawniej

Bardziej szczegółowo

Metody i narzędzia poprawy efektywności w kontroli jakości

Metody i narzędzia poprawy efektywności w kontroli jakości 8 Kongres Świata Przemysłu Farmaceutycznego Metody i narzędzia poprawy efektywności w kontroli jakości Piotr Lipiński, Kierownik Działu Systemów Jakości/QP Ożarów Mazowiecki Listopad 2016 Czego od nas

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością. POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

System Zarządzania Energią według wymagań normy ISO 50001

System Zarządzania Energią według wymagań normy ISO 50001 System Zarządzania Energią według wymagań normy ISO 50001 Informacje ogólne ISO 50001 to standard umożliwiający ustanowienie systemu i procesów niezbędnych do osiągnięcia poprawy efektywności energetycznej.

Bardziej szczegółowo

Etapy życia oprogramowania

Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 w prezentacji wykorzystano również materiały przygotowane przez Michała Kolano

Bardziej szczegółowo

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając Praca dyplomowa Ocena wdrożenia oraz skuteczności wykorzystania metod, narzędzi i technik zarządzania jakością w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego Autor: Magdalena Karaś Opiekun pracy: dr inż. Stanisław

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o.

Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją. Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. Usprawnienie procesu zarządzania konfiguracją Marcin Piebiak Solution Architect Linux Polska Sp. z o.o. 1 Typowy model w zarządzaniu IT akceptacja problem problem aktualny stan infrastruktury propozycja

Bardziej szczegółowo

Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych)

Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych) Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych) Załącznik nr do Zarządzenia Rektora PG nr 1. Wykaz przedmiotów i ich treść, wymiar godzinowy,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Darmowy fragment www.bezkartek.pl

Darmowy fragment www.bezkartek.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci bez zgody wydawcy zabronione. Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań aby zawarte

Bardziej szczegółowo

Six Sigma. Opracowanie: Michalina Półtorzycka Sandra Roszyk Natalia Szumińska

Six Sigma. Opracowanie: Michalina Półtorzycka Sandra Roszyk Natalia Szumińska Six Sigma Opracowanie: Michalina Półtorzycka Sandra Roszyk Natalia Szumińska Plan prezentacji: 1. Co to jest Six Sigma? 2. Kroki Six Sigmy 3. Zasady Six Sigmy 4. Dlaczego Six Sigma? 5. Przykład Motorli

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami

Zarządzanie procesami Charakter organizacji Zarządzanie procesami Modele zarządzania procesami Organizacja nastawiona na ciągłe doskonalenie Organizacja nastawiona na jednorazowe zmiany innowacyjne Zarządzanie procesami 1 2012

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Lean Management Fundament. Certyfikowany Program Szkoleniowy

Lean Management Fundament. Certyfikowany Program Szkoleniowy Lean Management Fundament Certyfikowany Program Szkoleniowy Program Lean Management Fundament Nr zjazdu Zakres Czas trwania Termin 1 Wprowadzenie do Lean Management Lean Intro Game 2 dni 17-18.11.2016

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo