Organizacja projektowa

Transkrypt

1 Organizacja projektowa

2 Podstawy Organizacja projektowa jest to struktura, która umożliwia koordynację i implementację działań w projekcie Głównym powodem tworzenia organizacji projektowej jest tworzenie środowiska, które sprzyja interakcjom pomiędzy uczestnikami projektu z minimalnym prawdopodobieństwem powstania opóźnień, przesunięć, nakładania się zadań i konfliktów Każdy projekt ma unikatową charakterystykę i struktura organizacyjna powinna uwzględniać otoczenie organizacji, cechy projektu i poziom władzy (autorytetu) kierownika projektu Każda struktura projektowa może przyjmować różne formy, z którymi łączą się określone zalety i wady Jednym z głównych celów tworzenia struktury organizacyjnej jest redukcja niepewności na początku fazy projektowania pm4dev, 2007 management for development series K. Mazur, prof. UZ 2

3 Porównanie typów organizacji (Trocki, 2009) Typ organizacji Kryterium Organizacja tradycyjna Organizacja projektowa Zadania Powtarzalne Niepowtarzalne Struktura organizacyjna Trwała Nietrwała, ograniczona w czasie Czas realizacji Krótki Długi Nakłady, koszty Małe, średnie Duże, bardzo duże Finansowanie Podmiotowe Przedmiotowe Ryzyko Średnie Wysokie Kompetencje fachowe Średnie Wysokie Innowacyjność Niewielka Duża Zmiany Ewolucyjne Radykalne Standaryzacja Wysoka Niska K. Mazur, prof. UZ 3

4 Porównanie typów organizacji (O Reilly, Tushman, 2004) Typ organizacji Profil Organizacja tradycyjna Organizacja projektowa Strategiczna motywacja Koszt, zysk w długim okresie Innowacje, wzrost Najważniejsze zadania Operacje, wydajność, innowacjemodyfikacje Zdolność adaptacyjna, przełomowe innowacje Kompetencje Zarządzanie operacjami Przedsiębiorczość Struktura Sztywna, mechaniczna Dostosowująca się do okoliczności, elastyczna Kryteria oceny i nagród Poziom produktywności i efektywności Czas, budżet jakość Kultura organizacyjna Efektywność, unikanie ryzyka, jakość, klienci Podejmowanie ryzyka, tolerancja niepewności, klient, czas, budżet Charakter przywództwa Autorytarne, odgórne Wizjonerskie, zaangażowane K. Mazur, prof. UZ 4

5 Przykładowa organizacja projektu Koordynator projektu Koordynator szkoleń Księgowy/Administrator Koordynator Regionalny 1 Koordynator Regionalny 2 Koordynator obszarowy 1.1 Koordynator obszarowy 2.1 Koordynator obszarowy 1.2 Koordynator obszarowy 2.2 pm4dev, 2007 management for development series K. Mazur, prof. UZ 5

6 Czynniki determinujące strukturę projektu Specjalizacja Koordynacja pm4dev, 2007 management for development series K. Mazur, prof. UZ 6

7 Przykład WBS K. Mazur, prof. UZ 7

8 Ograniczenia tworzenia organizacji projektowej Wzrost zatrudnienia i wzrost kosztów (osobowych, infrastrukturalnych etc.) Wzrost kosztów może doprowadzić do utraty konkurencyjności Potencjalna destabilizacja organizacji (powstawania silosów konkurujących projektów) Potencjalne problemy związane z zależnościami hierarchicznymi i uprawnieniami Optymalizacja projektów a nie organizacji Potencjalne obniżenie jakości (Opracowanie własne na podst. Kerzner 2005) K. Mazur, prof. UZ 8

9 Organizacja tymczasowa (Lundin i Söderholm 1995) Organizacja temporalna a permanentna Organizacja tymczasowa i projektowa reprezentują powszechną i istotną część współczesnej praktyki organizacyjnej Wynika to z tego, że obecnie organizacje często podejmują nowe działania i nowe projekty wymagające realokacji zasobów; projekty te są unikatowe zetem organizacje są tymczasowe Istnieją takie branże, w których organizacje tymczasowe są typowe K. Mazur, prof. UZ 9

10 Organizacja tymczasowa 4 razy T (Lundin i Söderholm 1995) podstawowe koncepcje teoretyczne Rozgraniczenie działań i jego konsekwencje: Problem czasu (Time) Problem zadań (Task) * Problem zespołu (Team)** Problem przejścia/zmiany (Transition) K. Mazur, prof. UZ 10

11 Organizacja tymczasowa (Lundin i Söderholm 1995)* Cele Doświadczenie Kompetencje Przywództwo Zadania powtarzalne Bezpośrednie (natychmiastowe), wyszczególnione Własne lub zakodowane przez profesjonalistów Wynikające z zastosowania procedur (kodów) lub wiedzy niejawnej Menedżerowie niskiego i średniego szczebla Zadania unikatowe Wizjonerskie, abstrakcyjne Innych lub brak Wymagają elastyczności i kreatywności Najwyższy zarząd Proces rozwoju Odwracalny Nieodwracalny Sposób ewaluacji Zorientowany na wyniki Zorientowany na użyteczność Uczenie się Doskonalenie Odnowa K. Mazur, prof. UZ 11

12 Organizacja tymczasowa (Lundin i Söderholm 1995) Interakcje zespołu ** Otoczenie Budowanie uzasadnienia społecznego (legitimacy building) Zespół Budowania zaangażowania organizacyjnego (commitment buil Osoby indywidualne K. Mazur, prof. UZ 12

13 Podejście kontraktualne w organizacji projektowej Organizacje coraz częściej wybierają formy realizacji projektów oparte na współdziałaniu Argumenty (Bartusik, Sołtysik 2013) : złożoność projektów, ograniczenia w dostępie do zasobów, koszty związane z projektami innowacyjnymi, niedostateczne kompetencje pracowników w zakresie przedmiotu projektu, ryzyko związane z realizacją projektów, pozyskanie funduszy z zewnątrz Organizacje projektowe mają często charakter sieciowy Podstawa relacji: podejście kontraktualne K. Mazur, prof. UZ 13

14 Rodzaje sieci projektów(kozarkiewicz 2015, s. 89) Rodzaj sieci projektów Sieć koordynacji Sieć wartości Sieć biznesowa Ekosystem projektowy Sieć relacji interpersonalnych Sieć instytucji Charakterystyka Sieć międzyorganizacyjna zbudowana z organizacji tymczasowych jako metaorganizacja, która ze względu na dynamikę i ciągłość odbudowywania traci cechy tymczasowości [Gultani, Puranam i Tushman, 2012] o ile projekt jest organizacją tymczasową, o tyle portfel projektów nie ma takiej właściwości, sieć projektów wymaga mechanizmów ciągłej koordynacji. Sieć zorientowana na synergię wartości wielu organizacji, poszczególne projekty takiej sieci pozostają w relacjach wpływających na kokreowanie wartości i dostarczanie wartości większej niż prosta suma wartości każdego projektu. Z perspektywy wartości istotne są procesy destrukcji wartości wynikające np. z błędów popełnionych w realizacji jednego projektu oraz procesy zawłaszczania (lub wywłaszczania) wartości przez określone projekty ze względu na ich prominencję lub monocentryczność sieci. Sieć tworzona dla realizacji celów biznesowych całej organizacji taki obraz portfela odpowiada podporządkowaniu mechanizmów kształtowania portfela strategicznemu dostosowaniu i realizacji określonego modelu biznesowego organizacji, np. włączania do portfela projektów e- biznesowych. Zbiór organizmów współżyjących w symbiozie, wzajemnie uzależnionych [Stańczyk-Hugiet, 2013, s. 42], inaczej: portfel projektów jako heterogeniczna koalicja różnych organizacji tymczasowych tworzących określoną społeczność interesów, skupioną wokół określonego lidera (projektu wiodącego), który narzuca swój sposób lub tempo rozwoju i uzależnia inne organizacje. Przykładem ekosystemu projektowego może być duża inwestycja infrastrukturalna, której towarzyszy określona liczba drobnych projektów towarzyszących. W założeniach o funkcjonowaniu ekosystemów przyjmuje się, że organizacja (tu: projekt) w ekosystemie nie adaptuje się wyłącznie do otoczenia (tu: innych projektów), ale je aktywnie współtworzy. Sieć bazująca na społecznych więziach łączących wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy poszczególnych projektów: zespoły projektowe, klientów, sponsorów itp. Jest to istotna kategoria w przypadku projektów realizowanych wspólnie przez wielu wykonawców, zarówno biznesowych, jak i działających non profit, w której ważnym mechanizmem podlegającym analizom jest mechanizm instytucjonalny, np. prawo w postaci regulacji działań agencyjnych lub współpracy publiczno-prywatnej [Jacobson i Choi, 2008]. K. Mazur, prof. UZ 14

15 Rodzaje sieci projektów - Kategoryzacja sieci projektów (Kozarkiewicz 2015, s. 90) Wysoki Typ A Typ B Sieci projektów Sieci projektów bazujących na koopetycji tworzących efekt skali Poziom konkurowania o zasoby Niski Typ C Sieci projektów badawczych Typ D Sieci projektów wymagających komplementarnych zasobów Sieć zdecentralizowana o podobnej pozycji poszczególnych projektów Sieć scentralizowana lub hierarchiczna, istnieje projekt o wyraźnej prominencji K. Mazur, prof. UZ 15

16 Project Management Maturity Model K. Mazur, prof. UZ 16

17 Zarządzanie Integracją Zarządzanie zakresem Zarządzanie czasem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie komunikacją Zarządzanie ryzykiem Poziom 1 Procesy inicjalne Poziom 2 Procesy strukturyzowane i standardy Obszary wiedzy Poziom 3 Standardy organizacyjne i procesy zinstytucjonalizo wane Poziomy dojrzałości Poziom 4 Procesy zarządzane Poziom 5 Procesy zoptymalizowane 17

18 Literatura Bartusik K., Sołtysik M. (2013), Przegląd form organizacyjnych współdziałania firm w realizacji projektów Zeszyty Naukowe UEK, nr 915, s Kerzner H. (2005), Advanced Project Management. Edycja polska, Helion, Gliwice. Kozarkiewicz A. (2015), Sieci organizacji tymczasowych nowa perspektywa badawcza w zarzadzaniu portfelem projektów, Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, nr 224, s Lundin R.A, Söderholm A. (1995), A theory of the temporary organization, Scandinavian Journal of Management, Volume 11, Issue 4, Pages O Reilly C.A., Tushman M.L. (2004), The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review April, pp Trocki M. (2009), Organizacja projektowa, BIZARRE, Warszawa. Turner J. R., Müller R. (2003), On the nature of the project as a temporary organization, International Journal of Project Management Volume 21, Issue 1, pp. 1 8 pm4dev, 2007 management for development series K. Mazur, prof. UZ 18