Motywowanie służb sprzedaży w dobie kryzysu

Transkrypt

1 Mikołaj Pindelski Katedra Teorii Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Motywowanie służb sprzedaży w dobie kryzysu Wstęp Przewodzenie i motywowanie H.Fayol zaliczył do pierwotnie pięciu, później czterech funkcji zarządzania. To wskazuje, jak ważne są to elementy w życiu organizacji. Bez działań z nimi związanych, w zasadzie żaden podmiot nie jest w stanie funkcjonować. A wątek ten nabiera szczególnego znaczenia w przedsiębiorstwach opartych na pracy ludzi. Te funkcje organizacji, w których automatyka, maszyny, procedura i ściśle ustalone reguły odgrywają relatywnie niewielkie znaczenie, a może nawet są przeszkodą w działaniu, oparte są na ludziach i chęci do wykonywania niektórych, pożądanych działań. Tu właśnie motywacja jest wiodącym problemem menedżerów. Jako, że jednym z takich miejsc, w którym to kreatywność, umiejętności, entuzjazm i chęć są wartościami wiodącymi, jest departament handlu, to motywowaniu służb sprzedaży poświęcone będzie niniejsze opracowanie. Dodatkowo uwzględniony zostanie także wpływ kryzysu, czy spowolnienia gospodarczego, które, jak się zakłada, ma miejsce w Polsce od 2008r. Przedstawione zostaną tu trzy główne podejścia do motywowania pracowników działu sprzedaży. Pierwsze dotyczyć będzie motywacji opartej o stałe elementy wynagrodzenia, drugie o elementy zmienne, trzecie zaś o wartości pozafinansowe. Określenie możliwości ich zastosowania oraz różnych ich kombinacji ma na celu ukazanie sposobów oddziaływania na pracowników handlu, zwłaszcza w kontekście osłabienia finansowej siły organizacji. Całość opisana zostanie także analizą postaw pracowników w czasie wyraźnych zawirowań rynkowych oraz wywodzącej się z tego ewolucji ich oczekiwań w odniesieniu do pracodawcy. W opracowaniu przyjmuje się dwa podstawowe założenia. Pierwsze odnosi się do różnic w postawach i oczekiwaniach pracowników w stosunku do pracodawcy w czasie nadmiernych turbulencji rynkowych (czas kryzysu i spowolnienia gospodarczego), drugie zaś do faktu, że na zachowania pracowników (w tym przypadku pracowników działu sprzedaży) skutecznie 1

2 można oddziaływać za pomocą zmian w systemach motywacji. Celem zawężenia rozważań, jako pracowników działu sprzedaży rozumie się tu sprzedawców i przedstawicieli handlowych, zatem osoby bezpośrednio realizujące sprzedaż i mające bezpośredni kontakt z klientem. Całość stanowić będzie opis możliwych do podjęcia działań w obszarze tworzenia i budowy systemów motywacji w dziale sprzedaży, przy zachowaniu postawionych założeń 1. Postawy w dziale sprzedaży w czasie zawirowań rynkowych Wraz ze wzrostem niepewności co do stałości wynagrodzenia, ale także zachowania miejsca pracy w ogóle, można przypuszczać, iż wzrastać będzie dla pracowników wartość motywatorów odwołujących się do potrzeb związanych z bezpieczeństwem. Zauważa to zarówno A.Maslow, jak i C.Alderfer (potrzeby egzystencji) (Stewart 1996) czy K.Gliszczyńska (Gliszczyńska, 1981). D. McClelland ujmuje je jako potrzeby wpływania na bieg sytuacji, organizację i innych, co w czasie gwałtownych zmian zostaje zachwiane i niekiedy następuje konieczność przewartościowania wszelkich indywidualnych osiągnięć w tym zakresie. Niepewność kolejnego dnia prowadzi do spadku wartości ciekawych zadań, uznania oraz rozwoju jako elementów systemu motywacji. Rośnie natomiast znaczenie stałości umów o pracę, wysokości elementu wynagrodzenia stałego oraz uznania czy rozwoju, ale w kontekście szans na zachowanie etatu lub wzrostu prawdopodobieństwa znalezienia nowego pracodawcy. W takim wypadku, analizowani tu pracownicy działu sprzedaży stają się bardziej pragmatyczni i w podejmowanych działaniach rozwojowych poszukują przede wszystkim elementu związanego z bezpieczeństwem zatrudnienia. Im bardziej system motywacji jest oparty o elementy związane z ryzykiem, tym, w wielu przypadkach, jest on mniej preferowany. Supozycja ta prowadzi także do wniosku, że osoby odczuwające zagrożenie będą poszukiwały środowiska opartego o normy i wartości radykalne, wyraźne i podstawowe (Aronson, 2008). To można z kolei przenieść na grunt organizacji i jako takie przyjąć np. cele strategiczne lub misję, czy wizję organizacji. Nabierają one zwłaszcza znaczenia w sytuacji, gdy odnoszą się do relacji pracodawca pracownik oraz np. uczciwości, wartości zatrudnionych itp. Może to dawać pewne poczucie stabilności i w rozchwianym otoczeniu stanowić wyraźny punkt odniesienia. Filarem tym może również stać się silny przywódca, skupiający wokół siebie zespół. Poszukiwanie silnego lidera jako ważnej platformy i niejako gwaranta bezpieczeństwa mogą w takich sytuacjach przybierać na sile, a jego rola jako menedżera może znacząco wzrosnąć. Środowisko gwałtownych przemian, na które wpływ 2

3 jednostki jest ograniczony, może także powodować poszukiwanie wiarygodnych informacji. Mogą one odnosić się zarówno do oglądu sytuacji, jak i przyszłości czy planów. Można tu przyjąć, że jest to swoisty test systemu komunikacji wewnątrz organizacji. Jako, że w działach sprzedaży najcenniejszym jej źródłem są przełożeni (Pindelski, 2009), to na nich będzie spoczywać większość ciężaru związanego z komunikacją. Jej brak z pewnością może u szkodzić i podnosić ryzyko prowadzenia działalności. Bez niej zespół handlowy może zacząć zachowywać się w sposób zbliżony do ławicy ryb, błyskawicznie reagując na niewielkie bodźce lub działania podjęte przez innych. Nastąpi poszukiwanie chwilowych i sytuacyjnych liderów, zaś zachowania całości systemu staną się bardzo trudne do przewidzenia (Surowiecki, 2005). Mogą one np. objawiać się gremialnym poszukiwaniem nowej pracy, co może nie znajdować uzasadnienia w rzeczywistych danych. Mogą także pomimo wątłych przesłanek lub ich braku, znacząco wpływać na spadek motywacji do pracy. Ich interpretacja jest bowiem nie tylko subiektywna, ale także silnie zniekształcona brakiem poczucia bezpieczeństwa. Działania podejmowane przez pracowników w takiej sytuacji mogą stać się niezwykle destrukcyjne i w efekcie prowadzić do bardzo poważnych problemów nie tylko jednostki, ale także całego podmiotu. Szczególnie dotyczy to występowania takiej sytuacji w dziale sprzedaży, którego efekty pracy silnie wpływają na całokształt funkcjonowania organizacji (Pindelski, 2008). 2. Systemy motywacji w dziale sprzedaży Jak można założyć, pierwszym i podstawowym celem jednostki realizującej funkcję sprzedaży, jest osiąganie i zapewnienie założonego, wysokiego poziomu obrotu. Wokół tego celu zwykle obudowane są systemy motywacji, opierające się na niewielkim elemencie wynagrodzenia stałego oraz położonym nacisku na element ruchomy, uzależniony od wielkości sprzedaży, ilości nawiązanych kontaktów, wizyt u klienta, wykonanych telefonów itp. Wszystkie te elementy w mniejszym lub większym stopniu muszą jednak zostać ocenione przez menedżera lub cały zarząd, jako prowadzące do finalizacji transakcji, zaś wysokość wynagrodzenia wynikająca z wykonania każdej z tych czynności powinna wynikać z oceny stopnia wpływu każdej z nich na zrealizowaną sprzedaż. Konstrukcja elementu ruchomego wynagrodzenia może więc być różna i zależeć zarówno od obiektywnych danych, jak i uznaniowych, przyjętych przez kierownika zespołu. 3

4 Stała część wynagrodzenia powinna spełniać funkcję bezpieczeństwa, podnosząc jego wartość zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Ustalone w dziale handlowym minimum tego poziomu powinno właśnie odnosić się do tej potrzeby i dawać krótkookresowe gwarancje trwałości działu sprzedaży. Nie zawsze zapewnienie tej grupy potrzeb jest tu możliwe, co z kolei wpływa na decyzje zarządów w tym względzie. Niejednokrotnie bowiem trwały związek przedstawiciela handlowego oraz organizacji jest umiarkowanie pożądany, co z kolei prowadzi np. do podpisywania umów z osobami prowadzącymi działalność gospodarczą i opłat wynikających wyłącznie ze zrealizowanych usług, zwykle polegających na doprowadzeniu do dokonania zakupu przez klienta. Taki układ jest jednak bardzo ryzykowny dla osoby objętej zleceniem i, wbrew pozorom, nieco mniej, ale także ryzykownym dla zleceniodawcy. Brak trwałego związku pomiędzy dwiema jednostkami daje im możliwość szybkich i nisko kosztowych zmian, nie mniej jednak nie mają one realnego wpływu na partnera biznesowego. Jego brak może prowadzić do trudności związanych z planowaniem, ale także z realizacją założonych celów. Podejście do ryzyka i preferencje z tym związane zmieniają się jednak w dobie kryzysu. Sprzedawcy, poszukując stałości i bezpieczeństwa, często zaczynają bardziej preferować stałe zatrudnienie powiązane zwykle ze zmniejszonymi, ale bardziej pewnymi dochodami, aniżeli luźny związek z organizacją oraz bardziej ryzykowne lecz potencjalnie znacznie wyższe wpływy. Ocena możliwości dokonania sprzedaży spada, a co za tym idzie, można oczekiwać, że pracownicy będą w mniejszym stopniu preferować rozwiązania motywacyjne oparte o ten element. Tab.1 Subiektywna ocena zmian w preferencjach wybranych elementów systemu motywacji w dziale sprzedaży pod wpływem kryzysu Element systemu motywacji Otoczenie względnie stabilne Otoczenie względnie dynamiczne Relacje z przełożonym Średnie Wysokie Komunikacja Średnie Wysokie Stałość zatrudnienia Niskie Wysokie Stały element wynagrodzenia Niskie Wysokie Zmienny element Wysokie Niskie wynagrodzenia oparty o wyniki sprzedaży Zmienny element Średnie Niskie wynagrodzenia oparty o 4

5 realizację celu Zmienny element Średnie wynagrodzenia oparty o relacje z klientem (wizyty, telefony itp.) Źródło: opracowanie własne na podst Niskie Organizacja może więc oprzeć zmodyfikowany system motywacyjny o elementy bardziej stałe, ale także o te, które nie są powiązane z generowaniem kosztów. Zwiększenie rangi lidera czy poddanie go szkleniom z zakresu przywództwa, poprawa systemu komunikacji, wskazanie na fundamentalne wartości wyznawane przez organizację od lat nie muszą być powiązane z wydatkami gotówkowymi, a jednocześnie mogą mieć długotrwały, pozytywny wpływ na załogę. Jednak element stałego wynagrodzenia, czy propozycja współpracy opartej o umowę o pracę muszą zostać poddane szczegółowej analizie opłacalności. Z jednej strony przedsiębiorstwo powinno zabezpieczyć się przed wzrostem rotacji, zwłaszcza wśród najlepszych handlowców. Z drugiej jednak koszty jakie te rozwiązania generują mogą okazać się bardzo znaczące. Nie jest to jednak sytuacja bez wyjścia. 3. Ustalanie celów jako równowaga wzrostu jednostkowych kosztów zatrudnienia Oczekiwania wzrostu stałego elementu wynagrodzenia w dziale sprzedaży niekoniecznie musi, a być może nawet nie powinna obejmować wszystkich. To doskonały moment na wyróżnienie i zatrzymanie najlepszych, oraz uzasadnione rozwiązanie współpracy z najsłabszymi. Najwyżej oceniani pracownicy powinni znacząco podnieść ocenę poziomu bezpieczeństwa w wyniku takiego zabiegu. Rozstanie z pracodawcą w trudnej sytuacji w jakiej znalazł się rynek zwykle związane jest nie tylko ze stresem, ale często staje się ostatecznością. Poszukiwanie nowego etatu często odbywa się tu równolegle z wykonywaniem zadań u obecnego pracodawcy, zaś decyzja o zmianie często zaskakuje menedżera. To z oczywistych względów sytuacja niepożądana. Zatem działania oparte na podnoszeniu poczucia bezpieczeństwa wybranych pracowników powinny nieco odsunąć groźbę zwiększonej rotacji. Kolejnym elementem w założeniach podnoszącym efektywność oraz skuteczność systemu motywacji, może być wspólne z pracownikami ustalanie indywidualnych celów (Stocki, 5

6 Prokopowicz, Żmuda, 2008) oraz kaskadowe wynagradzanie za ich realizację. To odejście od czystego systemu prowizyjnego i przejście na model wywodzący się ze sportów indywidualnych. Nagrodę otrzymują w nim wyłącznie ci, którzy realizują odpowiedni poziom celu, przy jednoczesnym braku wynagrodzenia pośredniej i niepełnej realizacji zadania. Powinno to prowadzić do rozwarstwienia w dochodach pomiędzy osobami realizującymi kolejne wysokości planów i w efekcie do eliminacji organizacyjnej osób realizujących je na najniższym poziomie. Jak silne będzie to rozwarstwienie zależy od przyjętych założeń odnośnie zarówno postępu w ocenianych poziomach, jak również ich ilości. Powinno także stymulować przedstawicieli handlowych do wzmożonych wysiłków, gdyż nagroda jest przeznaczona jedynie dla tych, którzy osiągną cel. Aby jednak cel wydawał się nie tylko możliwy do osiągnięcia, ale także by jego poziom motywował do działania, powinien być ustalamy na poziomie racjonalnym zarówno z punktu widzenia pracownik, jak i organizacji. Zwykle przybiera to postać negocjacji, najważniejszym jest tu jednak partycypacja obu stron w jego zatwierdzeniu. Uznany przez przedstawiciela handlowego za mało realny, w systemie w którym jego przychód jest powiązany wyłącznie z jego spełnieniem, będzie on silnym de motywatorem do działań. Jednocześnie przy wzroście stałego elementu wynagrodzenia, układ ten może generować zwiększone krótkookresowe koszty, przy jednoczesnym znaczącym spadku wyników. Rys. 1 elementy systemu motywacji w dziale handlowym w dobie kryzysu Wspólne ustalanie celów (partycypacja w zarządzaniu) Poprawa systemu komunikacji Wzrost stałego elementu wynagrodzenia Uzależnienie elementu zmiennego wynagrodzenia od pełnej realizacji celu Źródło: opracowanie własne na podst Elementy te są wobec siebie współzależne i powinny zostać wprowadzane jako składowe całości systemu motywacji na czas sytuacji kryzysowej. Efektywność systemu motywacji, przy niepełnej jego zmianie, znacząco się obniży co może powadzić do dalszych problemów i 6

7 w efekcie nie tylko obniżyć pozycję konkurencyjną podmiotu, ale także stanowić zagrożenie jego rynkowego bytu. 4. Podsumowanie W czasie gwałtownych zmian, na które pracownicy działu sprzedaży odczuwają wyraźny brak realnego wpływu, można spodziewać się wzrostu ich zainteresowania elementami motywacyjnymi dającymi poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia. Bez zaspokojenia tej potrzeby, można się bowiem spodziewać nieoczekiwanych i trudnych do przewidzenia zachowań nie zawsze korzystnych dla organizacji. W efekcie może to prowadzić także do eksodusu najbardziej wartościowych sprzedawców. Takie założenie często wymaga przeformułowania systemu i strategii motywowania. Zmieniające się oczekiwania wpływają na wzrost znaczenia wartości fundamentalnych oraz sposobu szczerej komunikacji, obniżają natomiast wartość elementów związanych faktycznymi wynikami. Te bowiem stają się nie tylko niepewne, ale w krótki okresie, także trudne do osiągnięcia. Dokonująca się więc indywidualna ocena prawdopodobieństwa ich osiągnięcia może prowadzić do znaczącego spadku zainteresowania relatywnie wysokimi, lecz niepewnymi efektami podejmowanych działań sprzedażowych. W takiej sytuacji, organizacje powinny więc zwiększać wagę elementów dających poczucie stabilności, dając jednocześnie wyraźny sygnał, że pracownicy są tu jednostkami niezwykle cennymi. Obniżenie elementu ruchomego wynagrodzenia, wynikającego z zawartych transakcji powinno być jednak dokładnie przeanalizowane i wnikliwie ocenione. Obniżenie wpływu tego elementu nie może się bowiem odbywać kosztem wzrostu zagrożenia utratą pozycji rynkowej. Zatem, choć preferencje przedstawicieli handlowych się zmieniają, to jednak niekoniecznie musi to prowadzić do radykalnych zmian w sposobie ich wynagradzania. Nadal bowiem nadrzędnym celem działu sprzedaży pozostaje realizacja transakcji i wysokość obrotów, a trwałość zespołu i jego motywacja są tu cenne głównie ze względu na możliwość ich realizacji. Bibliografia Aronson E. Człowiek istota społeczna, wyd. PWN, 2008r. Gliszczyńska X. Motywacja do pracy, wyd. Książka i Wiedza, 1981r. 7

8 Reykowski J Z zagadnień psychologii motywacji, wyd. WSiP, 1976r. Stewart D. (red.) Praktyka kierowania, wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1996r. Pindelski M. - Rola strategii organizacji w zarządzaniu działem sprzedaży, w Gospodarka Polski: system funkcjonowania i zarządzania w dobie globalizacji i internacjonalizacji procesów ekonomicznych, pod red. R.Bartkowiak, J.Ostaszewski, s , Szkoła Głowna Handlowa, Warszawa 2009r. Surowiecki J. The Wisdom of Crowds, wyd. Anchor, 2005r. Pindelski M, Mrówka R., Mierzejewska B., Aluchna M. Zarządzanie uwagą w kontekście dorobku teorii zarządzania w Strategie Zarządzania uwagą na współczesnym rynku, pod red. M.Pindelski, M.Aluchna, P.Płoszajski, s , wyd. SGH, Warszawa 2008r. Stocki R., Prokopowicz P., Żmuda G. Pełna partycypacja w zarządzaniu, wyd. Oficyna Ekonomicna WKP, Kraków 2008r. 8