ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

POLITECH NIKA ŚLĄSKA ZESZY TY N A U K O W E N R 1713 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE ZESZY T TRZY D ZIESTY CZW ARTY G liw ice 2006

Kolegium redakcyjne REDAKTOR NACZELNY - Prof. dr hab. inż. Andrzej BUCHACZ REDAKTOR DZIAŁU - Dr hab. Paweł SZEWCZYK Prof. nzw. w Politechnice Śląskiej SEKRETARZ REDAKCJI - Mgr Elżbieta LEŚKO Zamieszczone artykuły zostały pozytywnie zaopiniowane przez Recenzentów wyznaczonych przez Komitet Naukowy Konferencji Wydano za zgodą Rektora Politechniki Śląskiej PL ISSN 1641-3466 WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ ul. Akademicka 5,44-100 Gliwice; tel./fax (0-32) 237-13-81 http://wydawnictwo.poisi.pl Sprzedaż i Marketing tel. (0-32) 237-18-48 wydawnictwo_mark@polsl.pl Nakl. 100+40+10 Ark. wyd. 36 Ark. druk. 30,75 Papier offset. 70x100,80g Oddano do druku 10.05.2006 r. Podpisano do druku 10.05.2006 r. Druk ukończ, w maju 2006 r. W ydrukowano w Zakładzie Graficznym Politechniki Śląskiej w G liw icach, ul. K ujaw ska 1 zam. 168/06

SPIS TREŚCI 1. Jolanta BIJAŃSKA - Technologiczne aspekty działalności inwestycyjnej kopalń węgla kamiennego... 7 2. Jan BRZÓSKA - Elementy Strategicznej Karty Wyników w grupie kapitałowej 19 3. M onther BSOUL - Zapewnienie jakości w procesie przetwarzania tworzywa P E T 29 4. K atarzyna DOHN - Klasyfikacja rezerw produkcyjnych w przedsiębiorstwie przemysłowym... 39 5. Henryk DŹW IGOŁ - Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości... 51 6. Michał GĘBCZYŃSKI - Zarządzanie zasobami ludzkimi a konkurencyjność przedsiębiorstw przemysłu wydobywczego... 63 7. Adam GUM IŃSKI - Analiza możliwości wykorzystania funduszy strukturalnych Unii Europejskiej dla sfinansowania inwestycji proekologicznych w gminach województwa śląskiego... 73 8. M agdalena KOLARZ - Zagraniczne inwestycje bezpośrednie a działalność innowacyjna w przedsiębiorstwach w Polsce... 85 9. Magdalena KOŁODZIEJCZYK - Analiza porównawcza systemów pomiaru efektywności w małych i średnich przedsiębiorstwach... 99 10. Marzena KRAMARZ - Elementy logistycznej obsługi klienta jako czynniki kształtujące sprawność i efektywność kanałów dystrybucji... 113 11. Włodzimierz KRAMARZ - Wykorzystanie metod symulacji komputerowych w logistyce produkcji... 127 12. M ariusz KRUCZEK, Zbigniew ŻEBRUCKI - Opracowanie i wdrożenie Strategicznej Karty W yników... 139 13. M ariusz KRUCZEK, Zbigniew ŻEBRUCKI - Wykorzystanie mapy strategii do opracowania Strategicznej Karty W yników... 157 14. Anna KWIOTKOWSKA - Zaopatrzenie w części zamienne na potrzeby gospodarki remontowej - studium przypadku... 173 15. M irosław M ATUSEK - Kluczowe właściwości sprawności procesu rozwoju nowego produktu... 185 16. Anna M ICHNA-Poziom y uczenia się w organizacji - wybrane aspekty... 199 17. Lidia NADZIAKIEW ICZ - Ocena i badania wyników działania w sferze zakupów zaopatrzeniowych... 211 18. M onika ODLANICKA POCZOBUTT - Outsourcing usług logistycznych w branży farmaceutycznej... 219

19. Monika ODLANICKA - POCZOBUTT - Innowacyjne rozwiązania w zakresie zarządzania siecią dostaw z wykorzystaniem systemu mierników sieci... 233 20. Krzysztof PALUCHA - Wykorzystanie systemów kodowania wyrobów w logistyce produkcji... 247 21. Krzysztof PALUCHA - Analiza procesu zarządzania innowacjami i rozwojem nowych produktów... 265 22. Piotr PIORUNKIEWICZ - Analiza rynku kolejowych przewozów ładunków masowych... 283 23. Jadwiga PROBIERZ - Modele inicjowania centrów logistycznych... 291 24. Małgorzata PRONOBIS - Zarządzanie innowacjami jako jedna z form planowania strategii przedsiębiorstwa... 303 25. Edyta PRZYBYLSKA - Rola usługodawców logistycznych w zintegrowanym łańcuchu dostaw... 311 26. Grażyna RADZIEJOWSKA - Kształtowanie systemu logistycznego zaopatrzenia 321 27. Arkadiusz SZMAL - Definiowanie celów, miar i wskaźników Strategicznej Karty Wyników... 331 28. Seweryn TCHORZEWSKI - Badania w zakresie wykorzystania informatycznych narzędzi dla wsparcia procesu planowania produkcji w górnictwie w ęgla... 343 29. Joanna TOCZYŃSKA - Podwyższenie jakości kształcenia przesłanką budowy nowego systemu zarządzania uczelnią wyższą... 349 30. Marian TUREK - Rynek zbytu węgla kamiennego - stan aktualny, tendencje rozwojowe... 361 31. Anna MUSIOŁ - URBAŃCZYK - Przywództwo w zarządzaniu projektami 381 32. M aria WENGIEREK - System logistyczny odpadów - sfera regulacji. Część IV - planowanie gospodarki odpadami... 393 33. Jerzy WITTEK - Zastosowanie metody Monte Carlo w zarządzaniu ryzykiem projektu... 421 34. Krzysztof WODARSKI - Ocena ryzyka realizacji projektu inwestycyjnego z wykorzystaniem modelu komputerowego... 437 35. Barbara SORYCHTA - WOJSCZYK - Analiza porównawcza perspektyw rozwojowych miast na prawach powiatu województwa śląskiego... 451' 36. Wojciech ZOLEŃSKI Systemowe modele wczesnego ostrzegania... 467 37. Marian BŁACHUT Krytyczne czynniki sukcesu przedsiębiorstwa... 481

CONTENTS 1. Jolanta BIJAŃSKA - Technological aspects of investment activity in coal mines... 7 2. Jan B R Z O S K A -Elements of Balanced Score Card in capital group... 19 3. Mouther BSOUL - Quality assurance during PET treatment... 29 4. K atarzyna DOHN Overcapacity classification in industrial com pany... 39 5. H enryk DŹW IGOŁ - Designing the organizational model of the enterprise of the future... 51 6. M ichał GĘBCZYŃSKI - Human resources management versus competitiveness of extractive industry enterprises... 63 7. Adam GUM IŃSKI - Analysis of making use of European Community structural funds for financing ecological investments in communities o f silesian voivodship... 73 8. M agdalena KOLARZ - Foreign direct investments and the innovative activity in companies in Poland... 85 9. Magdalena KOŁODZIEJCZYK - Comparative analysis of performance measurement systems in small and medium enterprises... 99 10. M arzena KRAMARZ - Elements of the logistic customer s service as factors of the distribution channels efficiency... 113 11. Włodzimierz KRAMARZ - The use of the computer simulations methods in logistics of production... 127 12. M ariusz KRUCZEK, Zbigniew ŻEBRUCKI - Develop and implementation of balanced scorecard... 139 13. M ariusz KRUCZEK, Zbigniew ŻEBRUCKI - The use of strategy map to develop balanced scorecard... 157 14. Anna KW IOTKOWSKA - Spare parts supply for maintenance needs - case study 173 15. M irosław MATUSEK - Key proprieties of efficiency of process development new product... 185 16. Anna MICHNA - Levels of learning in organization - some aspects... 199 17. Lidia NADZIAKIEW ICZ - Estimation and research in department of purchasing and supply... 211 18. Monika ODLANICKA - POCZOBUTT - Outsourcing o f logistic service in pharmaceutical brand... 219 19. Monika ODLANICKA - POCZOBUTT - Innovated solutions in supply network management with application of network measurers system... 233

20. Krzysztof PALUCHA - Barcode systems using in production logistics... 247 21. Krzysztof PALUCHA - Innovation management process and new products development analysis... 265 22. Piotr PIORUNKIEWICZ - Analysis of railways market of cargo transportation 283 23. Jadwiga PRO BIERZ-T h e models of logistic centres initiation... 291 24. Małgorzata PRONOBIS - Innovations management as one of enterprise planning strategy form... 303 25. Edyta PRZYBYLSKA - Logistics service provider s role in the integrated supply chain... 311 26. Grażyna RADZIEJOWSKA - Creating supply logistics system... 321 27. Arkadiusz SZMAL - Defining objectives, measures and indexes of balanced scorecard... 331 28. Seweryn TCHORZEWSKI - Research in the range of making use of information tools for supporting production planning process in hard coal m ining... 343 29. Joanna TOCZYŃSKA - Ameliorating of quality education premise of structure of a new system management of university... 349 30. Marian TUREK - Hard coal market - current situation and developmental tendencies... 361 31. Anna MUSIOŁ - URBAŃCZYK - Leadership in project management... 381 32. M aria WENGIEREK - The logistic system of wastes. The domain of regulation. Part IV. Waste management planning... 393 33. Jerzy W ITTEK - Proj ect risk management with the use of Monte Carlo m ethod 421 34. Krzysztof WOD ARSKI - Risk assessment of investment project realisation on the base of computer m odel... 437 35. Barbara SORYCHTA WOJSCZYK - Comparative analysis of development perspectives of urban counties in silesian voivodship... 451 36. Wojciech ZOLEŃSKI - Early warning system m odels... 467 37. Marian BŁACHUT - The enterprise critical success factors... 481

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 34 2006 Nr kol. 1713 Monika ODLANICKA-POCZOBUTT Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA SIECIĄ DOSTAW Z WYKORZYSTANIEM SYSTEMU MIERNIKÓW SIECI Streszczenie. W artykule zaprezentowano koncepcję zarządzania siecią dostaw z wykorzystaniem systemu mierników sieci, który pozwoli na monitorowanie działania całej sieci i jej poszczególnych uczestników. Przedstawiono również propozycję modelu systemu mierników sieci dostaw oraz inne koncepcje mierników, jak Model SCOR, oraz koncepcję BALANCED SCORECARD. INNOVATED SOLUTIONS IN SUPPLY NETWORK MANAGEMENT WITH APPLICATION OF NETWORK MEASURERS SYSTEM Summary. In this article conception of supply neiwork management with application of network measurers system has been presented. It should let to monitor all network and it s participants activities. The propositions of model of network measurers system and other conceptions as SCOR Model and BALANCED SCORECARD have also been presented. 1. Wstęp Proces {»wstawania i rozwoju innowacyjnych rozwiązań w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest zarówno szansą jak i zagrożeniem dla firm. Opracowania dotyczące innowacji wskazują na czynniki sukcesu niezbędne dla zajęcia dobrej pozycji konkurencyjnej, jednak nie pozwalają na jednoznaczne określenie tego, co trzeba osiągnąć w jaki sposób oraz w jakie zasoby (kompetencje^ należy dziś inwestować. Pozycja strategiczna, jaką firma osiągnie w przyszłości, zależy od jej obecnego potencjału

234 M. Odlanicka-Poczobutt konkurencyjnego i zastosowanych innowacyjnych rozwiązań, które tu należy traktować jako sposób zamiany zasobów tworzących potencjał strategiczny na pozycję strategiczną firmy. Istotną koncepcją, z punktu widzenia zarządzania innowacjami i rozwoju nowych produktów i usług jest zarządzanie siecią dostaw z wykorzystaniem systemu mierników sieci. Zarządzanie siecią dostaw jest stosunkowo nową koncepcją, co nie oznacza jednak, że opiera się ona na całkowicie nowych założeniach. Podobnie jak w organizacjach, tradycyjnie funkcjonujących w otoczeniu rynkowym, aby zapewnić sobie przetrwanie i rozwój, uzyskując trwałą przewagę konkurencyjną należy przede wszystkim ustalać cele i plany strategiczne. Następnie konieczna jest implementacja przyjętych planów oraz monitorowanie ich realizacji, m.in. za pomocą odpowiednio dobranych mierników. W ciągu ostatnich lat dostrzeżona została zarówno przez teoretyków, jak i przez praktyków, konieczność reorganizacji i integracji sieci dostaw. Największe zainteresowanie poświęcano wdrażaniu systemów teleinformatycznych, obejmujących już nie tylko pojedyncze przedsiębiorstwa, ale i pozwalających na wymianę informacji biznesowych z innymi organizacjami, uczestnikami sieci. Zmiany takie powinny być prowadzone w sposób kompleksowy, należy zatem rozpocząć od ustalenia celów i strategii sieci dostaw1, a następnie dokonać odpowiednich zmian organizacyjnych, kulturowych. Należy również pamiętać o stworzeniu systemu mierników, który pozwoli na monitorowanie działania całej sieci i jej poszczególnych uczestników, umożliwi wykrycie odchyleń, a w konsekwencji oceni stopień osiągnięcia celów wyznaczonych sieci. 2. Tworzenie systemu mierników sieci dostaw Brak właściwych mierników, nawet przy dobrej strategii sieci dostaw, może spowodować problemy wr zaspokajaniu potrzeb ostatecznych klientów', dezintegrację sieci oraz suboptymalizację na poziomie danego przedsiębiorstwa bądź pojedynczego działu, a w konsekwencji koszt)' utraconych możliwości i konflikty w sieci dostaw (rys. I)2. W ięcej na temat strategii łańcuchów dostaw zob.: B. Rodawski. Strategia konkurencyjna w tworzeniu łańcuchów dostaw.[w-.) Modelowanie procesów i systemów logistycznych, red.~m. Chaberek, UG, Gdańsk 2002, Ekonomika Transportu Lądowego, nr 24. ) M. Lambert. T.L. Pholen: Supply Chain Metrics, The International Journal o f Losistics M an agem en t, 2001, nr l.s.1.

Innowacyjne rozwiązania w zakresie zarządzania. 235 Rys.l. Ideowy schemat pomiaru wyników Fig. 1. Ideological scheme of result s measurement Źródło: H.Rishers, Ch.Fay, The Performance Imperative. Strategies fo r Enhancing Workforce effectivness. Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1995, za: P.Dura, Mierniki procesów logistycznych, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2002 nr 3, s.2. Opracowanie i wprowadzenie spójnego systemu mierników dla sieci dostaw nie jest łatwym zadaniem. Należy jasno zaznaczyć, iż zasadniczy problem stanowi opracowanie mierników międzyorganizacyjnych oraz standaryzacja i uzgodnienie mierników wewnętrznych stosowanych w ramach poszczególnych przedsiębiorstw. Podstawowego źródła tego problemu należy upatrywać w niechęci uczestników sieci do dzielenia się informacjami biznesowymi z innymi autonomicznymi organizacjami. Kolejną barierą w procesie tworzenia systemu mierników jest złożoność struktury sieci dostaw, co powoduje trudności w opracowywaniu uniwersalnych i spójnych mierników obejmujących całą sieć, jednocześnie akceptowanych przez jej wszystkich uczestników. 3. Cechy mierników sieci dostaw Dobierając mierniki sieci dostaw, należy zadbać o to, aby miały one następujące cechy3: - dokładność - miernik precyzyjnie przedstawia zdarzenia i/lub czynności, które są za jego pomocą monitorowane, a w efekcie kontrolowane; użyteczność - miernik jest zrozumiały dla decydentów, którzy na podstawie jego jednoznacznych wskazań są w stanie podjąć właściwą decyzję; Ch.CapIice, Y.Sheffi: A review and Evaluation o f Logistics Metrics, The International Journal of Logistics Management, 1994 nr 2, s. 14.

236 M. Odlanicka-Poczobutt - ekonomiczność - koszty związane z implementacją i użytkowaniem miernika są niższe od korzyści jego stosowania; - kompatybilność - miernik jest kompatybilny z istniejącymi systemami informacyjnymi, np. z systemem informacji finansowej; - właściwy poziom agregacji - miernik charakteryzuje się poziomem szczegółowości dostosowanym do potrzeb informacyjnych jego użytkownika; - zapobieganie negatywnym zachowaniom - miernik nie stanowi zachęty do podejmowania nieproduktywnych działań bądź oszukiwania, chodzi głównie o zachęcanie pracowników do wymiany informacji, a szerzej - do otwartej współpracy z partnerami biznesowymi; - uniwersalność - miernik jest akceptowany i jednakowo interpretowany przez wszystkich użytkowników nie tylko w danym przedsiębiorstwie, ale również w ramach całej sieci; - integralność - miernik zawiera w sobie wszystkie istotne aspekty danego procesu i przyczynia się do koordynacji różnych obszarów sieci dostaw. Pierwszych sześć wymienionych cech powinno charakteryzować wszystkie mierniki, bez względu na to, czy są stosowane w ramach pojedynczej komórki organizacyjnej, danej organizacji, czy też systemu współpracujących przedsiębiorstw. Dwie ostatnie zaś cechy są szczególnie ważne w sieci dostaw. Uniwersalność miernika jest niezbędna do tego, aby został on zaakceptowany, a przede wszystkim jednakowo rozumiany przez wszystkich uczestników sieci. Należy pamiętać, że niewiele ze stosowanych mierników może charakteryzować się jednocześnie wszystkimi wyżej wymienionymi cechami, ponieważ niektóre z nich po prostu się wykluczają. Na przykład, im bardziej miernik jest dokładny, a więc im precyzyjniej opisuje specyficzne aspekty działań czy procesów, tym jest mniej uniwersalny. Przykładowy zestaw mierników4: 1. udział dostaw' błędnych (%) pokazuje liczbę dostaw' w nieodpowiedniej wielkości lub nieterminowych w ogólnej liczbie dostaw danego okresu, 2. udział dostaw nieterminowych (%) - odzwierciedla liczbę dostaw nieterminowych, 3. udział dostaw' opóźnionych (%) wskazuje na liczbę dostaw', które przybyły za późno w ogólnej liczbie dostaw danego okresu, 4. średnie opóźnienie (dni) - pokazuje, jak średnio w dniach opóźniali się dostawcy, 5. udział dostaw w nieodpowiedniej wielkości (%) ukazuje odsetek dostaw, w których przybyło za dużo lub za mało materiałów, Dyczkowska J.: Ocena dostawców jako element controllingu zaopatrzenia. Controlling i Rachunkowość Zarządcza, nr S-COOS. s.40-41.

Innowacyjne rozwiązania w zakresie zarządzania. 237 6. średnia błędów w wielkości dostaw 9%) - pokazuje, o ile procent średnio myli się dostawcy w wielkości wysyłanej dostawy, 7. udział materiałów nie spełniających wymogów jakościowych (%) - odzwierciedla odsetek materiałów o zbyt niskiej jakości, która uniemożliwia dopuszczenie ich do procesu produkcyjnego. Do mierników o charakterze czysto informacyjnym można zaliczyć, np.: - średnią wielkość zamówienia, - średni czas realizacji dostawy (dni). 4. Propozycja modelu systemu mierników sieci dostaw System wskaźników sieci dostaw powinien mieć budowę hierarchiczną. H.Ch Pfohl zaleca dedukcyjną formę jego konstrukcji - począwszy od najbardziej zagregowanych wskaźników, odpowiadających bezpośrednio celom i strategii całego systemu, a skończywszy na wskaźnikach operacyjnych, wykorzystywanych w obszarach funkcjonalnych danego przedsiębiorstwa uczestniczących w realizacji procesów zaliczanych do zarządzania siecią dostaw5. Zgodnie z tym można powiedzieć, że system mierników powinien składać się z trzech poziomów. Są to: 1. Mierniki strategiczne sieci dostaw - są to mierniki ogólne, zagregowane, które powinny pozwolić określić stopień osiągnięcia celów strategicznych postawionych całej sieci. Wśród tych mierników najczęściej wymienia się6: poziom satysfakcji ostatecznych odbiorców i całkowity koszt produktu w miejscu jego konsumpcji/zakupu przez ostatecznego klienta. 2. Mierniki procesów składających się na sieć dostaw, pozwalające zbadać efektywność i skuteczność realizacji poszczególnych procesów. 3. Mierniki funkcjonalne - najbardziej szczegółowe, umożliwiające badanie czynników wpływających na wyniki procesu. Mierniki te są opracowywane na poziomie poszczególnych obszarów funkcjonalnych, a ich wzajemną spójność, w ramach poszczególnych funkcji, można uzyskać przez uzgodnienie ich z danym procesem. Pfohl H.Ch.: Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty. ILiM, Poznań 1998, s.212. Dura P.: Mierniki procesów logistycznych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 2002, nr 3, s.4.

238 M. Odlanicka-Poczobutt 5. Inne koncepcje mierników sieci dostaw Model SCOR (Supply Chain Opérations Reference) Pierwszą wersję modelu odnoszącego się do operacyjnego zarządzania łańcuchem dostaw- model SCOR wdrożyła organizacja SCC ( Supply- Chain Council). Jest to swego rodzaju zbiór reguł, mających zastosowanie w SCM ( Supply Chain Management)1. Model wiąże działalność związaną z zarządzaniem gospodarką materiałową wytworzeniem produktu, dystrybucją oraz dostarczeniem produktu. Nie obejmuje natomiast strony administracyjnej sprzedaży, rozwoju technologicznego, projektowanią rozwoju i serwisu. Model zakłada połączenie procesów wzdłuż łańcucha, czynności, opisów i definicji dla przedstawienia stanu obecnego oraz osiągania lepszych wyników działania. SCOR utrzymuje drogę definiowania czynności w standaryzowanej formie, analizuje relacje w łańcuchu na poziomie produktu, porównuje wyniki statystyczne zaczerpnięte od członków uczestniczących w przedsięwzięciu. Model ma szeroki zakres możliwości, zawiera bowiem wiele elementów - począwszy od prognoz popytu, kończąc na formach i warunkach płatności. Ponadto, proces opiera się na opisie według danych komponentów: planuj, nabądź, zrób, dostarcz, wróć. Układ jest przedstawiony pięciowymiarowo poprzez niezawodność, prędkość reagowanią elastyczność, koszt oraz wydajność. Model SCOR definiuje mierniki, jakie można wykorzystać do pomiaru procesów (rys. 2). Mierniki w ramach modelu dzielą się na: mierniki czasu - długość cyklu produkcyjnego, cykl obrotu gotówki, mierniki kosztów - np. koszt dostawy produktu, koszt wytworzenia jednostki, koszt magazynowania jednostki, mierniki serwisu/jakości: dostawy na czas, elastyczność dostaw, niezawodność dostaw, mierniki aktywów: średni poziom zapasów. Model SCOR może być wykorzystywany do tworzenia mierników na poziomie procesów oraz funkcji. Jego zaletą jest to, że zawiera konkretne wskaźniki, przyporządkowane do poszczególnych procesów (w ich różnych wariantach kategoriach). Natomiast podstawową wadą modelu jest to, że zawiera on tylko pięć procesów, a więc nie obejmuje wszystkich obszarów sieci dostaw. Zając M., Zając P.: Zarządzanie łańcuchem dostaw z wykorzystaniem modelu SCOR. Politechnika Wrocławska, Logistyka, nr 3/2004, s.27.

Innowacyjne rozwiązania w zakresie zarządzania. 239 Rys. 2. Ideowy schemat modelu SCOR Fig. 2. Ideological scheme of SCOR Model Źródło: Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lanego we Wrocławiu. Strategie i Logistyka Organizacji sieciowych, Supply Chain Council, Supply Chain Reference Model 6.1, www.supply-chain.org

240 M. Odlanicka-Poczobutt Balance Scorecard (BSC) - Zrównoważona K arta Wyników W Polsce termin BSC jest dobrze znany większości menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania. Zrównoważona Karta Wyników jest powszechnie uważana za najciekawszą koncepcję zarządzania organizacją ostatnich lat. Niestety, ta koncepcja jest najczęściej traktowana jedynie jako system pomiaru efektywności.8 W rzeczywistości Balance Scorecard powinna być postrzegana jako: system kompleksowego pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz infrastruktury i rozwoju, spójna i usystematyzowana metodologia opisu strategii, pozwalająca przetłumaczyć wizje i strategie na mierzalne cele szczegółowe, system zarządzania organizacją umożliwiający monitorowanie stopnia realizacji strategii, podejmowanie akcji korygujących, realizację planu strategicznego, zgodnie z założeniami oraz ciągłe doskonalenie i optymalizację strategii.9 Główną ideą systemu BSC jest wykorzystanie finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji. Zrównoważona Karta Wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy.10 Obszar zastosowania BSC ogranicza się do kompleksowego pomiaru efektywności. Dlatego często traktowany jest jako rozbudowany i unowocześniony system controllingu. Należy zwrócić uwagę na różnice między tymi koncepcjami biznesowymi: 1. BSC stanowi kompleksowy system zarządzanią opisujący stan realizacji strategii przedsiębiorstwą podczas gdy controlling opisuje stan ekonomiczno-finansowy przedsiębiorstwa i jest elementem systemu zarządzanią 2. BSC określa, w jaki sposób aktywa niematerialne są transformowane w twarde rezultaty finansowe, podczas gdy controlling prezentuje, jak aktywa materialne generują wyniki finansowe." Strategiczna Karta Wyników obejmuje cztery perspektywy. Tradycyjnie wykorzystywana perspektywa miar finansowych jest uzupełniona o trzy dodatkowe: klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i uczenia się, które powinny umożliwiać ujęcie nie tylko obecnego potencjału aktywów, lecz także określić ich zdolność do generowania wartości dodanej w przyszłości.12 s Brzozowski A.: Balance Scorecard (BSC), INFOR TRAINING Centrum Edukacji Gospodarczej nr 4/2005 9 http:zavww.benten.com.pl/bsc_3001.pdf 10 http:/a\ ww.imsolutions.pl/kbasc/bsc.html Brzozowski A.: Balance Scorecard (BSC), INFOR TRAINING Centrum Edukacji Gospodarczej nr 4/2005, s.24. 1 http:7avv.-w.imsolutions.pl/kbase/bsc.htrnl

Innowacyjne rozwiązania w zakresie zarządzania. 241 Najważniejszy w BSC jest dobór wskaźników z czterech powyższych perspektyw. Praktyka pokazała, że wiele przedsiębiorstw mylnie interpretuje przesłanie Balance Scorecard i traktuje ją, jak nowy system wskaźników. Większość starań sprowadza się do powiązania BSC z istniejącymi już najróżniejszymi systemami zarządzania informacją.13 Konieczne jest generowanie przez przedsiębiorstwo wskaźników, takich jak zadowolenie pracownika, klienta, udziały w rynku, stopień zachorowań. Zarząd może za pomocą programów komputerowych analizować takie wskaźniki na różnych poziomach organizacji.14 Miary w BSC można podzielić na dwie grupy: - miary wynikowe - wskaźniki, które opisują rezultaty zdarzeń z przeszłości, zaliczyć do nich można np. wskaźniki finansowe, - miary prowadzące - wskaźniki wybiegające w przyszłość, mówiące, w jaki sposób to, co się już zdarzyło, może mieć wpływ na funkcjonowanie firmy w przyszłości (np. poziom satysfakcji klientów z naszych produktów i usług); sygnalizują które obszary należy rozwijać, oraz w jaki sposób należy przełożyć zamierzenia mierzone wskaźnikami wynikowymi na działania operacyjne.15 Identyfikacja wskaźników prowadzących oraz zachowanie równowagi pomiędzy obydwoma typami mierników to jedno z najważniejszych założeń koncepcji Balanced Scorecard. Perspektywa Finansowa Perspektywa Klientów Perspektywa Procesów Perspektywa Infrastruktury i Rozwoju Rys. 3. Balanced Scorecrad: Pomiar Efektywności w 4 perspektywach Fig. 3. Efficient measurement in 4 perspective Źródło: http://www.benten.com.pl/bsc_3001.pdf Lewandowska A., Likierski M.: My Balance Scorecard. Moja strategiczna karta wyników. Wydawnictwo C- H. Beck, Warszawa 2004, s.64. Lewandowska A., Likierski M.: My Balance Scorecard. Moja strategiczna karta wyników. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2004, s.65. http://www.imsolutions.pl/kbase/bsc.html

242 M. Odlanicka-Poczobutt Dzisiaj BSC stosowane jest przede wszystkim po to, aby skutecznie i szybko wdrażać przyjętą strategię. Inne najważniejsze zastosowania BSC na świecie to: - formułowanie i skuteczna realizacja strategii, - zapewnienie integracji przedsiębiorstw po fuzjach i przejęciach, - formułowanie i skuteczna realizacja strategii IT, - alokacja zasobów finansowych i ludzkich.16 W drożenie Strategicznej K arty Wyników (BSC) W procesie wdrażania kluczowym elementem jest opracowanie takiej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, która wspomoże realizację celów tego projektu. Często 17 ocena, diagnoza i modyfikacja struktury to pierwszy krok implementacji modelu BSC. Najbardziej korzystnym momentem wdrożenia jest istnienie poniższych aspektów: - przedsiębiorstwo działa na szybko zmieniającym się rynku, - występuje duża dynamika wzrostu przedsiębiorstwa, - budowa jednolitej, wspólnej kultury organizacyjnej o różnych jednostkach strategicznych, - zmiana zarządu firmy, a z nią zmiana priorytetów firmy, - przejęcie przez następców sterów.18 Równocześnie występują takie problemy, jak: - brak informacji bazowych, - niedostatecznie rozwinięta strategia, - problemy komunikacji w kręgu kierowników.19 Nasilenie tych problemów może spowodować, że wdrażanie BSC okaże się wysoce utrudnione lub nawet niemożliwe. Szczegółowy plan wdrożenia BSC został opracowany przez R. Kapłana i D. Nortona. Składa się on z 10 kroków', a cztery główne procesy przebiegają kilkakrotnie, dzięki czemu Balance Scorecard jest coraz bardziej precyzyjna, a równocześnie przekładana jest na niższe szczeble organizacji. Natomiast Horwath & Partner opracowali metodę wdrażania Balance Scorecard, jako relatywnie sztywnego, powiązanego w logiczną całość systemu instrumentów i struktur. Ma to swoje plusy, ponieważ sztywne ramy służą jako wyznacznik, kierunkowskaz. Może to '* Brzozowski A.: Balance Scorecard (BSC), INFOR TRAINING. Centrum Edukacji Gospodarczej nr 4/2005, s. 22. Dariusz T.: Jaką strukturę organizacyjną należy zamodelować na potrzeby skutecznego wdrożenia Strategicznej Karty Wyników? INFOR Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 8/2005, s.25. ' Lewandowska A., Likierski M.: My Balance Scorecard. Moja strategiczna karta wyników. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2004, s.60. 9 Tamże.

Innowacyjne rozwiązania w zakresie zarządzania. 243 pomóc we wdrażaniu strategii. Jednak z drugiej strony nie każde przedsiębiorstwo może dopasować się do sztywno nakreślonych ram. Do podstawowych zalet tej koncepcji należy duża uniwersalność oraz integracyjny (po odpowiednich modyfikacjach) charakter. Ponadto, specyfika Zrównoważonej Karty Wyników przyczynia się do zapobiegania suboptymalizacji, jako że skupia ona w sobie różne grupy mierników, pozwalając badać ich wzajemne relacje.20 Inne korzyści dla przedsiębiorstwa, które wdrożyło BSC to: - poprawa komunikacji strategicznej, - większa zbieżność strategiczna, - korzyści operacyjne, tj. lepsze pozycjonowanie strategiczne, poprawa efektywności kluczowych procesów.21 Można zaobserwować także inne korzyści, jak: - przełożenie strategii na szczegółowe cele operacyjne, - możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii, bieżąca informacja tego, w jakim stopniu założona strategia została zrealizowana, w którym miejscu na drodze do realizowania wizji znajduje się przedsiębiorstwo, - wzrost wartości przedsiębiorstwa, - prosty opis i efektywna komunikacja strategii na wszystkich poziomach organizacji.22 6. Przykład wykorzystania modelu SCOR23 Wiodący producent kabli i przewodów w Europie wspólnie z BCC realizuje kompleksowy przegląd łańcucha dostaw w oparciu o model SCOR. Celem projektu jest wypracowanie nowej koncepcji funkcjonowania firmy, docelowo wspieranej przez rozwiązania SAP. Podstawą metodyki, stosowanej przez BCC w firmie TELE-FONIKA Kable SA, jest model referencyjny SCOR, efekt doświadczeń Supply Chain Council - globalnej organizacji zajmującej się ustanawianiem i popularyzacją najlepszych standardów w zarządzaniu łańcuchem dostaw. SCOR jest metodą powszechnie stosowaną w projektach reorganizacji procesów logistycznych przez liderów światowego rynku. TELE-FONIKA Kable SA oczekuje, że połączenie światowych standardów z wieloletnimi doświadczeniami BCC w optymalizacji Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.: "Strategie i logistyka organizacji sieciowych, 2005, s. 155. 2, Brzozowski A.: Balance Scorecard (BSC), INFOR TRAINING, Centrum Edukacji Gospodarczej nr 4/2005, s. 22. a http://www.benten.com.pl/bsc_3001.pdf http://www.laj.pl/cgi-bin/ksearch/ksearch.cgi - Logistyka a lakość, nr 4/2005.

244 M. Odlanicka-Poczobutt działania firm przemysłowych w Polsce pozwoli wypracować efektywny model funkcjonowania firmy, umacniający ich pozycję konkurencyjną na rynku europejskim. Zgodnie z założeniami SCOR przedsięwzięcie jest skoncentrowane na poprawie biznesu. Jednocześnie realizacja projektu przez konsultantów BCC z dużym doświadczeniem we wdrożeniach SAP gwarantuje im, że wypracowane założenia biznesowe będzie można łatwo przełożyć na język rozwiązań informatycznych. Obecnie TELE-FONIKA Kable SA pracuje nad optymalizacją całego cyklu planowania, uwzględniającego zarówno otoczenie zewnętrzne - zatem współpracę w ramach łańcucha dostaw z dostawcami i odbiorcami - jak i procesy wewnętrzne, jak zarządzanie zapasami. Efektem projektu będzie m.in. nowa struktura organizacji planowania, obejmująca wszystkie obszary związane z realizacją i obsługą zamówień klientów, a także ujednolicenie zasad działania poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy TELE-FONIKA Kable SA, które wpłyną na poprawę oraz doskonalenie działań produkcyjnych i handlowych. 7. Podsumowanie Zastosowanie innowacyjnych rozwiązań w zarządzaniu przedsiębiorstwem ma bardzo istotne znaczenie z punktu widzenia uzyskiwania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie z wykorzystaniem rozwiązań wzorowanych na przedsiębiorstwach, które odniosły sukces, sugeruje, że istnieje realna szansa na powtórzenie tego dokonania. Zarządzanie siecią dostaw poprzez wdrożenie Zrównoważonej Karty Wyników (BSC) lub zastosowanie modelu SCOR to tylko niektóre spośród propozycji. Same koncepcje jako innowacyjne w momencie pojawienia się na rynku, gdzie funkcjonują jako narzędzia wspierające dążenia do poprawienia efektywności zarządzania, przyczyniają się zasadniczo do rozwoju nowych produktów, tym bardziej że same stanowią nowy rozwojowy produkt dla managementu, dynamicznie i nieustannie poszukującego coraz lepszych rozwiązań. Literatura 1. Brzozowski A.: Balance Scorecard (BSC), INFOR TRAINING Centrum Edukacji Gospodarczej nr 4/2005. 2. Caplice Ch., Sheffi Y.: A review and Evaluation of Logistics Metrics. The International Journal of Logistics Management, 1994, nr 2.

Innowacyjne rozwiązania w zakresie zarządzania. 245 3. Dariusz T.: Jaką strukturę organizacyjną należy zamodelować na potrzeby skutecznego wdrożenia Strategicznej karty Wyników? INFOR, Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 8/2005. 4. Dura P.: Mierniki procesów logistycznych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2002, nr 3. 5. Dyczkowska J.: Ocena dostawców jako element controllings zaopatrzenia. Controlling i Rachunkowość Zarządcza, nr 8/2005. 6. Lambert D.M., Pholen T.L.: Supply Chain Metrics. The International Journal of Logistics Management, 2001, nr 1. 7. Lewandowska A., Likierski M.: My Balance Scorecard. Moja strategiczna karta wyników. Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2004. 8. Pfohl H.Ch.: Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty. ILiM, Poznań 1998. 9. Rishers H., Fay Ch.: The Performance Imperative. Strategies for Enhancing WorkForce effectivness. Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1995, za: P. Dura: Mierniki procesów logistycznych. Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 2002, nr 3. 10. Rodawski B.: Strategia konkurencyjna w tworzeniu łańcuchów dostaw [w:] Modelowanie procesów i systemów logistycznych, red. M. Chaberek, UG, Gdańsk 2002, Ekonomika Transportu Lądowego, nr 24. 11. www.benten.com.pl/bsc_3001.pdf. 12. www.czasopismologistyka.pl/archiw/mt0299/ipi.html. 13. www.imsolutions.pl/kbase/bsc.html. 14. www.laj.pl/cgi-bin/ksearch/ksearch.cgi. 15. www.supply-chain.org. 16. Zając M., Zając P.: Zarządzanie łańcuchem dostaw z wykorzystaniem modelu SCOR. Politechnika Wrocławska, Logistyka nr 3/2004. Abstract Application of innovated solutions in management is very important for gaining the competitive advantage. Use of the solutions patterned on enterprises which were successful, suggests, that there is a real chance to repeat the success. Supply network management should be assisted by the application of network measurers system. It should lead to monitoring the activities of all the network and its participants. Supply network management by implementation of BALANCED SCORECARD and SCOR Model is only one of the many possible propositions. These conceptions leading to more effective management support new products evolution, and what is more, they themselves are new evolutionary products for the managers continually looking for new solutions.