NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców, 2005
SYSTEM ERP - ZMIANY W INFORMATYCE Wiele firm staje przed decyzj o poprawie efektywnoci własnego systemu informacyjnego, czsto utosamiajc to zagadnienie z wdroeniem aplikacji klasy ERP. Samo utosamianie moe prowadzi do błdu - cho w przypadku przedsibiorstwa wykorzystujcego autonomiczne aplikacje dziedzinowe te procesy zwykle s powizane. System informatyczny jest zwykle jdrem systemu informacyjnego. Jednak nawet bardzo dobra aplikacja, ale le wdroona moe sta si czci złego systemu informacyjnego. Czsto mylca jest te nazwa handlowa system ERP. Twórcy oprogramowania klasy MRP II poszukujc moliwoci ekspansji na rynku stworzyli nowe pojcie system ERP traktujc to jako dalsz rozbudow systemów MRP II o złoone moliwoci analityczne. Ukuta w ten sposób nazwa została ochoczo podchwycona przez twórców systemów ewidencyjnych, którzy tak samo zaczli nazywa swoje rozwizania. Ten zabieg marketingowy spowodował, e na rynku istnieje mnóstwo aplikacji ewidencyjnych (nazywanych handlowo systemami ERP), które nie maj zaimplementowanej zamknitej ptli MRP II, a przez to s mało przydatne dla przedsibiorstw o złoonych procesach produkcyjnych lub logistycznych. W dalszej czci tego tekstu dla uniknicia pomyłek stosowana jest nazwa system klasy ERP/MRP II. SYSTEM INFORMATYCZNY TO INWESTYCJA Wybór i wdroenie systemu zintegrowanego klasy ERP/MRP II jest przedsiwziciem złoonym, wieloetapowym, angaujcym istotnie róne zasoby inwestora (nie tylko finansowe). Przygotowanie i przeprowadzenie tego przedsiwzicia wymaga podobnego procesu przygotowawczego jak kada inna inwestycja. Trzeba wic znale rzeczow odpowied na cał seri pyta: CO? DLACZEGO? JAK? ILE? Co firma chce osign? Dlaczego naley osign te cele? Jakie działania naley podj, aby osign te cele? Jakie zasoby s potrzebne? Ile to bdzie kosztowało? Ile dziki temu mona zarobi (zaoszczdzi, unikn strat)? NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 2 z 13
Takie same pytania s stawiane przed rozpoczciem dowolnej inwestycji. Jest jednak pewna cecha, która wyrónia inwestycje informatyczne. Jeeli wybór rozwizania bdzie nietrafny lub sposób jego wdroenia zły ewentualna warto odsprzeday tej inwestycji jest bardzo niska. Główn cz nakładów inwestycyjnych tworz wartoci niematerialne uyteczne tylko dla inwestora. Dziki pracy konsultantów wdroeniowych zakupiona aplikacja zostaje sparametryzowana zgodnie z potrzebami konkretnego inwestora i efekt tej pracy nie bdzie uyteczny dla nikogo innego Nikt nie odkupi le wdroonego systemu informatycznego - podczas gdy nieprzydatn lini technologiczn mona sprzeda. Ze stratami, ale odzyska si jednak wiksz cz nakładów. Przypadku systemu informatycznego warto odsprzeday zbywalnych urzdze nie przekroczy kilkunastu procent nakładów inwestycyjnych (głównie sprzt, gdy licencje na aplikacje i oprogramowanie narzdziowe s zwykle nieprzenaszalne). CO WYBRA? JAKI SYSTEM JEST NAJLEPSZY? Takie pytanie zazwyczaj jest stawiane przez decydenta. Natychmiastowej odpowiedzi na takie pytanie - bez dogłbnej analizy - moe udzieli tylko jasnowidz. Publikowane porównania aplikacji, w których zestawia si cechy techniczne i funkcjonalne systemów nie s pomocne jako narzdzie pomagajce dokona wyboru rozwizania odpowiedniego dla konkretnej firmy. W rzeczywistoci takie zestawienie nadaje si przyszłemu inwestorowi co najwyej do odrzucenia rozwiza całkowicie nieadekwatnych do potrzeb. Optymalny wybór rozwizania wymaga wypracowania odpowiedzi na powyej postawione pytania i skorzystania ze zbiorowej mdroci zespołu z wntrza firmy wspomaganego przez dowiadczonych specjalistów. Omówione poniej prace obejmuj cykl inicjujcy zmiany w organizacji dziki wykorzystaniu odpowiednich metod i rodków informatyki. Kadorazowo w konkretnym przypadku rozwaa si czynniki sytuacyjne (w tym plany rozwoju i wstpne przygotowanie organizacji do zmian) oraz dostosowuje plan postpowania i zakres działa do potrzeb. Zasadniczo, na cało procesu wyboru i wdroenia rozwizania informatycznego składaj si nastpujce grupy prac: Studium wykonalnoci przedsiwzicia, Opracowanie wymaga w stosunku do systemu informatycznego, Wybór oferenta i negocjacje umowy, Wdroenie i eksploatacja systemu. NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 3 z 13
STUDIUM WYKONALNOCI Studium wykonalnoci to analiza moliwoci podjcia działa inwestycyjnych poprzez ocen i wskazanie ewentualnych ogranicze. Obejmuje dwa główne elementy: Analiza strategiczna analiza strategicznych celów biznesu i wynikajcych z tego celów stawianych przed wdroeniem. Załoenia i definicja ogranicze pod wzgldem technicznym, finansowym, organizacyjnym, ogranicze czasowych wszystkich zaangaowanych stron, wiedzy, umiejtnoci i podejcia zarzdu i pracowników, moliwoci wykorzystania dofinansowania zewntrznego. System wybrany w najbliszym czasie bdzie wdraany przez kilka do kilkunastu miesicy i po tym czasie rozpocznie si jego eksploatacja. W wielu wypadkach ograniczenia operacyjne mog wydłuy ten proces nawet do 2-3 lat. Rzeczywisto firmy przez ten czas nie zatrzyma si i zostan zapewne wdroone planowane ju teraz zmiany organizacyjne. Zmiany te powinny by uwzgldnione na tym etapie, aby dokonujc wyboru kierowa si nie tylko obecnymi potrzebami wspomagania operacyjnego, ale take przyszłymi potrzebami informacyjnymi. Raport podsumowujcy studium wykonalnoci przedsiwzicia dostarcza kierownictwu firmy syntetycznych informacji o: celach, załoeniach, ograniczeniach, wstpnym harmonogramie, ramowym budecie przedsiwzicia. Uzyskuje si w ten sposób odpowiedzi na strategiczne pytania - "Co?", "Dlaczego?" oraz "Jak?" i "Ile?". Efekt tych prac przedstawia uwarunkowania wewntrzne i zewntrzne organizacji oraz moliwe scenariusze działania. Na tej podstawie mona podj decyzje o rozpoczciu prac przygotowawczych do inwestycji - majc pełne rozeznanie w głównych czynnikach, które zadecyduj o powodzeniu przedsiwzicia. SPONSOR I KIEROWNIK PROJEKTU Rozpoczcie przedsiwzicia i pojawianie si nowych zada wymaga ju na tym etapie wskazania przez zarzd firmy dwóch kluczowych osób: sponsora oraz kierownika projektu. Bd oni od pocztku podejmowa decyzje przygotowujce wdroenie, a tym samym stan si w przyszłoci czci zespołu odpowiadajcego za wdroenie. Ich role NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 4 z 13
przez cały czas trwania przedsiwzicia s istotnie róne, przez co jedna osoba nie powinna łczy tych funkcji. Sponsor Projektu sprawuje strategiczny nadzór nad projektem, zapewnia zasoby do realizacji projektu a w razie potrzeby - konstruktywne zaangaowanie osób spoza stałego składu zespołu projektowego. Kierownik Projektu to osoba, która odpowiada za operacyjne zarzdzanie projektem i biec koordynacj prac w ramach projektu z innymi działaniami firmy. Kierownik projektu powinien operacyjnie podlega tylko Sponsorowi Projektu. W miar moliwoci, obowizki Kierownika Projektu naley powierzy osobie, której budet czasu pozwala na zaangaowanie si w projekt. SYSTEM INFORMATYCZNY WYMAGANIA Przygotowanie si firmy do przeprowadzenia oceny otrzymanych ofert wymaga podjcia prac, w wyniku których kontekst wyboru zostanie dostatecznie dobrze doprecyzowany. Tylko wówczas bd mogły zosta postawione precyzyjne wymagania wzgldem rozwizania docelowego. Sformułowana na wstpie lista wymaga wobec docelowej aplikacji bdzie wykorzystana zasadniczo w nastpujcych etapach: tekst zapytania ofertowego wszyscy potencjalni oferenci powinni odnie si do tych samych wymaga i jednolitego modelu prezentacji ofert, porównanie otrzymanych ofert pisemnych wszystkie oferty powinny mie ten sam układ, co ułatwi dokonanie wstpnej ich oceny, z opisu wymaga wynikaj precyzyjne (szczegółowe) kryteria oceny prezentowanych aplikacji, co porzdkuje prac zespołu dokonujcego wyboru, lista wymaga powinna sta si integralnym elementem umowy kocowej, dziki temu okrela zakres prac i moe by podstaw egzekwowania zobowiza wynikajcych z tej umowy, po zakoczeniu wdroenia model wstpny jest odniesieniem do prowadzonego zwykle audytu powdroeniowego a take punktem wyjcia do analizy i racjonalizacji procesów biznesowych. Definicja wymaga stawianych aplikacji, która bdzie docelowo wspomaga system informacyjny oraz proces wyboru przebiegaj zgodnie z nastpujcymi etapami: Analiza obecnych i sformułowanie docelowych potrzeb w zakresie wspomagania; technicznie realizowana jako analiza funkcjonalna lub procesowa, powinna obj cało aktywnoci firmy niezalenie od planowanego obecnie zakresu wspomagania nowym systemem, analiza powinna odwzorowa NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 5 z 13
stan obecny, nastpnie uwzgldni przyszłe potrzeby i w takiej formie sta si podstaw do oceny oferowanych rozwiza. Powołanie i merytoryczne przygotowanie wewntrznego zespołu, który wspólnie z kierownikiem projektu dokona szczegółowej merytorycznej oceny otrzymanych ofert. Zaleca si, aby w skład wewntrznego zespołu weszli przedstawiciele obszarów funkcjonalnych objtych docelowo systemem, pełnicy w nich istotn rol, ale nie osoby kierujce tymi zespołami. Zadaniem zespołu jest wypracowanie stanowiska w imieniu przyszłych uytkowników, która z rozwaanych aplikacji ma szans najlepiej wspomaga działania operacyjne. Wskazane jest przygotowanie zespołu do dalszych prac poprzez szkolenie obejmujce takie zagadnienia jak: o projekt i zarzdzanie projektem a cele biece firmy, o zintegrowane systemy informatyczne, o ocena rozwiza informatycznych i proces wyboru rozwizania w firmie, o wieloczynnikowa ocena ofert metodyka postpowania. Zalecana przez nas metodyka oceny ofert zakłada sformułowanie hierarchicznego systemu kryteriów oceny wraz z okreleniem wpływu poszczególnych kryteriów na ocen łczn. Formułowane czstkowe kryteria oceny odnosz si przede wszystkim do realizowanych procesów. a nie s ocen kształtowania si stałych parametrów aplikacji (np. moliwo zdefiniowania zgodnych z potrzebami tej firmy operacji na kluczu ksigowym a nie długo tego klucza w znakach). Wewntrzny zespół opracowuje i przedkłada do zatwierdzenia: kryteria oceny ofert, wymagania prezentacji aplikacji, szczegółowy przebieg analizy moliwoci poszczególnych aplikacji oraz wnioski z zakoczonych etapów. Wewntrzny zespół poprzez swego kierownika wnioskuje o wyborze najkorzystniejszej merytorycznie oferty. Z chwil wyboru i rozpoczcia wdroenia osoby te zwykle staj si członkami zespołu wdroeniowego inwestora współpracujcego z konsultantami firmy wdraajcej. Opracowanie zapytania ofertowego powinno obejmowa dostatecznie precyzyjnie sformułowane wymagania funkcjonalne, operacyjne, technologiczne a take ramowy harmonogram całego przedsiwzicia. Wymagania funkcjonalne stanowi wzorzec, do którego bd odnoszone oferowane aplikacje i oceniane zgodnie z jednolitymi kryteriami. Zatwierdzenie kryteriów i sposobu przeprowadzenia oceny ofert okrelona zostaje lista kryteriów, które bd oceniane podczas prezentacji i ewentualnych innych kontaktów z aplikacj, drugim elementem jest okrelenie organizacji NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 6 z 13
prowadzenia procesu wyboru a take wagi przypisywane poszczególnym kryteriom i grupom kryteriów. Analiza i ocena otrzymanych ofert pisemnych celem jest weryfikacja formalna, odrzucenie ofert, które nie spełniaj istotnych kryteriów, a take opracowanie szczegółowego harmonogramu dalszych prac. Ocenie poddaje si zarówno merytoryczne czci ofert, jak te ofert technologiczn, projekt umowy oraz warunki finansowania i odbiorów. Decyzja podejmowana na tym etapie oznacza wskazanie oferentów, których zostan zaproszeni do bardziej szczegółowego zaprezentowania swoich aplikacji (zwykle 3 do 8 ofert). Prezentacja wybranych systemów przez ich dostawców przeprowadzana jest na przykładowych danych testowych. Dostawcy otrzymuj szczegółowe wymagania, co do zakresu i scenariusza prezentacji. Celem prezentacji jest ocena funkcjonalnoci aplikacji wzgldem wymaga jak równie wygldu ekranów i ergonomicznoci posługiwania si nim. Kada prezentacja powinna odbywa si według opracowanego przez zespół jednolitego scenariusza, w którym okrelono, jakie elementy i w jakiej kolejnoci winny by zaprezentowane. Praktykuje si przekazywanie w charakterze danych testowych wybranego podzbioru danych rzeczywistych zwykle z obszaru produkcyjnego. Ten etap procesu wyboru ma take istotne znaczenie edukacyjne dla osób uczestniczcych w prezentacjach. Sformułowane uprzednio wymagania potrafi na tym etapie do istotnie si zmienia i rozwija. Dzieje si tak dziki uwiadomieniu sobie przez przyszłych uytkowników moliwych do uzyskania korzyci. Szczególnie tych, które wynikaj ze zintegrowania aplikacji. Jest to bardzo korzystne, gdy odbywa si to jeszcze przed podjciem kocowych decyzji i mona rozpatrywa aplikacje przy uwzgldnieniu tych nowych oczekiwa. Weryfikacja referencji zamieszczonych w ofertach jest przeprowadzana poprzez kontakt telefoniczny lub bezporedni członków zespołu z firmami, które eksploatuj rozpatrywane systemy: całkowicie wdroone i działajce przynajmniej rok. Celem nie jest tyle ocena aspektów funkcjonalnych przez uytkowników, ale zebranie informacji o współpracy członków zespołu nabywcy z konsultantami dostawcy przez cały czas wdroenia. Na obnienie efektywnoci tej współpracy i rezultat kocowy wdroenia wpływ bd mie nie tylko kompetencje merytoryczne konsultantów wdraajcych system, ale take ich umiejtno współpracy z innymi i organizacji pracy. Negocjacje spotkania z umocowanymi przedstawicielami oferenta (lub dwóch oferentów) majce na celu jednoznaczne uzgodnienie: merytorycznego przedmiotu umowy (czsto popełniane s tu błdy, których konsekwencje NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 7 z 13
ujawniaj si w trakcie wdroenia), aspektów organizacji przeprowadzenia przedsiwzicia, zasad dokonywania odbiorów czciowych i ostatecznych, płatnoci czciowych i rozlicze ostatecznych, warunków gwarancji na dostawy materialne, oprogramowanie aplikacyjne i jego wdroenie (element czsto pomijany), warunków serwisowania i wiadczenia usług modyfikacji i rozwijania. Zawarcie umowy i rozpoczcie wdroenia to nie tylko kamie milowy przedsiwzicia, ale zwizany z nim cig działa majcych na celu przygotowanie inwestora do rozpoczcia wdroenia. WDROENIE Wdroenie aplikacji to prace wyznaczone metodyk wdroenia stosowan przez firm wiadczc t usług a take wynikajce z przyjtego harmonogramu. Jest to cisła współpraca zespołu wdroeniowego inwestora z konsultantami wdroeniowymi. Z uwagi na wielowtkowo tego przedsiwzicia a take przewag wiedzy konsultantów wdraajcych system - istotnym elementem tego etapu jest cigły audyt projektu wdroeniowego. Audytor to osoba o dowiadczeniu porównywalnym z dowiadczeniem szefa wdroenia po stronie firmy wdraajcej. Zadaniem audytora jest przede wszystkim wystpowanie w roli mentora zespołu wdroeniowego nabywcy i jego lidera oraz biece rejestrowanie problemów, przekrocze budetu (czasu, kosztu), take ewidencja i analiza ustale istotnie odbiegajcych od pierwotnych załoe. Audytor powinien przekazywa swoje opinie bezporednio Sponsorowi Projektu. Kada z metodyk wdroenia stosowanych przez firmy wiadczce te usługi zakłada scenariusz działania w podziale na etapy, fazy i pomniejsze jednostki. Elementem wspólnym tych metodyk s (jakkolwiek rónie nazywane) nastpujce składniki procesu wdroenia: Szkolenie zespołu wdroeniowego i wybranych uytkowników kocowych przygotowanie do współpracy (szkolenie) kluczowych uczestników, którzy wspólnie z konsultantami opracuj załoenia i dokonaj uruchomienia nowego systemu. Analiza przedwdroeniowa to szczegółowa analiza wszystkich obszarów podlegajcych wdroeniu, koczy si opracowaniem szczegółowego planu wdroenia bardzo czsto z wykorzystaniem wbudowanego w system narzdzia opisu procesów objtych wdroeniem. Parametryzacja na podstawie wymaga uzgodnionych w analizie nastpuje wprowadzanie parametrów sterujcych prac aplikacji u klienta. Wiele aplikacji konfigurowanych jest w ten sposób, e tworzone jest rodowisko testowe, w NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 8 z 13
którym prowadzone s ustalenia i weryfikowane przyjte załoenia i dopiero zaakceptowane rozwizania s przenoszone do tzw. wersji produkcyjnej. Konwersja i przeniesienie danych dane zgromadzone w dotychczas eksploatowanych systemach (szczególnie dane stałe o charakterze normatywnym oraz dane ksigowe) zostaj przeniesione do nowej aplikacji. Bardzo czsto wymaga to przygotowania indywidualnego mechanizmu ułatwiajcego ten proces. Na tym etapie szczególnie istotna jest współpraca informatyków obu stron. Szkolenie uytkowników kocowych działajcym systemem bdzie posługiwa si grono osób znacznie szersze ni zespół wdroeniowy. Osoby te zostaj przeszkolone (zwykle przez członków zespołu wdroeniowego inwestora) na skonfigurowanej aplikacji gotowej do rozpoczcia eksploatacji. Testy akceptacyjne testowa eksploatacja systemu na danych po próbnej konwersji z zamkniciem kilku cykli rozliczeniowych, podczas których uytkownicy weryfikuj poprawno parametryzacji systemu. Uruchomienie eksploatacji produkcyjnej jest moliwe tylko po pozytywnym zakoczeniu testów akceptacyjnych. W tym te czasie uytkownicy kocowi nabywaj praktycznej umiejtnoci posługiwania si systemem. Asysta przy pocztkowej eksploatacji w pocztkowym okresie eksploatacja systemu obywa si pod nadzorem i przy wsparciu konsultantów wdraajcych system. Zwykle po około dwóch tygodniach wystarczajce staje si wsparcie telefoniczne. Audyt powdroeniowy niezalena ocena osignicia celów wdroenia i opracowanie planów dalszego postpowania. Wnioski mog mie wpływ na ustalenia zwizane z ostatecznym odbiorem usługi wdroeniowej i finalne rozliczenia z firm wdraajc. Analiza i optymalizacja procesów biznesowych firmy rozpoczcie operacyjnej eksploatacji systemu nie oznacza zamknicia prac zwizanych z wprowadzanymi zmianami. W lad za wdroeniem systemu powinny zosta przeprowadzone prace polegajce na kompletnym mapowaniu procesów biznesowych oraz okreleniu ich istotnych metryk. Po zebraniu odpowiednich danych naley przeprowadzi optymalizacj procesów biznesowych i wprowadzi wynikajce z analizy zmiany organizacyjne. Kada z prac wymienionych w całym zalecanym scenariuszu ma swe uzasadnienie, cho nie zawsze rezultat oddziałuje na bezporednio nastpujcy po niej etap (np. wymóg dołczenia do ofert pisemnych propozycji umowy daje czas na ich wielostronn NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 9 z 13
analiz; skutki drobnych klauzul lecych poza warstw prawnicz umowy mog by bardzo istotne). BIAŁY SCENARIUSZ Zawsze interesujce jest dla potencjalnego inwestora, kiedy zmodernizowany system informacyjny wspomagany zakupion aplikacj rozpocznie działanie. Jest to pytanie o biały scenariusz okrelany na podstawie dowiadczenia. Typowy czas trwania poszczególnych etapów (przy załoeniu sprawnego przebiegu prac) jest nastpujcy: Studium wykonalnoci przedsiwzicia: 3 do 6 tygodni Opracowanie wymaga w stosunku do systemu informatycznego: 4 do 8 tygodni Wybór oferenta i negocjacje umowy: 2 do 5 miesicy Uruchomienie systemu: od 5 miesicy (uruchomienie podstawowej funkcjonalnoci) do 2 lat (pełne wdroenie systemu i zaplanowanie dalszej optymalizacji procesów biznesowych). Oznacza to, e firma uzyska pierwsze efekty operacyjne najwczeniej po około roku od podjcia decyzji o przeprowadzeniu studium wykonalnoci. Pełne efekty mog okaza si osigalne dopiero półtora roku póniej. CZARNY SCENARIUSZ Nie zawsze i nie wszystko przebiega zgodnie z planem. Równie winnego nie zawsze mona wskaza jednoznacznie. Czarny scenariusz to wnioski z projektów, których załamania, a nawet całkowite klski widzielimy z bliska lub takie, które poznalimy dziki wymianie dowiadcze w rodowisku zawodowym. W skrajnym wypadku moe nawet okaza si, e po 3 latach prac i wydatkowaniu sporych rodków finansowych firma znajduje si w punkcie wyjcia. W całym omówionym procesie wyboru i wdroenia (a szczególnie na pocztku) pracownicy pogłbiaj wiedz i zdobywaj dowiadczenie, co przekłada si na coraz bardziej wiadome formułowanie oczekiwa wobec rozpatrywanych aplikacji. Pominicie którego z etapów zwykle skutkuje problemami po upływie pewnego czasu po przeprowadzeniu kolejnych kroków i podjciu wicych decyzji. Rozwizanie tych problemów czsto wymaga powtórzenia poprzednich etapów prac zwykle w istotnym zakresie. Wie si to oczywicie z dodatkowymi kosztami, ale naley take bra pod uwag takie czynniki, jak utrata entuzjazmu i zaangaowania pracowników. Poniej podajemy przykłady typowych błdów popełnianych w całym procesie wdroenia: NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 10 z 13
brak dostatecznego zaangaowania cisłego kierownictwa zespół prowadzcy proces wyboru jak i pracownicy bardziej postrzegaj to zjawisko jako zagroenie swej niezakłóconej pracy ni jako zamiar jej usprawnienia, czsto nie angauj si albo wrcz staraj si temu przeszkodzi, dokonanie wyboru bez dogłbnego przygotowania si poprzez uporzdkowanie i spisanie wymaga od docelowej aplikacji, w przeciwnym razie prezentacje maj charakter prezentacji artystycznych a podjte decyzje wynikaj bardziej z oddziaływania sprawnych sprzedawców ni faktycznych moliwoci aplikacji, scedowanie wyboru na słuby informatyczne wyboru w obszarze funkcjonalnym powinni dokona ci, którzy w przyszłoci bd eksploatowa system za informatycy opiniowa aspekty zwizane ze rodowiskiem technicznym docelowego systemu, zaburzenie hierarchii wanoci, wyej stawianie technologicznych warunków eksploatacji przyszłego systemu ni jego elastycznoci funkcjonalnej. Dostawcy aplikacji otrzymuj niejawny sygnał o stopniu przygotowania firmy do wyboru oferenta, przez co koncentruj si na działaniach efektownych i rozgrywaniu emocji, a nie na rzeczowej dyskusji, momentem, gdzie równie moliwe jest wycignicie niewłaciwych wniosków s porozumienia dotyczce udzielania referencji. Istnieje realne zagroenie manipulowania referencjami. Zespół pozyskujcy informacje z takich ródeł powinien by przygotowany do pozyskiwania rzetelnych informacji, prowadzenie rozmów w kierunku radykalnej obniki kosztów moe doprowadzi do zawarcia umowy, w której wykonawca nie bdzie w realny sposób odpowiadał za efekty prac wdroeniowych, innym zagroeniem jest umowa, która obejmuje tylko cz przedsiwzicia; pozostałe prace (przedstawiane przez sprzedawc jako drobne i uzupełniajce ) s wykonywane na bazie umowy z otwartym budetem.. Znamy przypadek pozostawienia poza budetem wdroenia ptli MRP II, co stanowiło około 50% kosztu wdroenia. Uproszczenia w stosunku do proponowanego scenariusza stanowi zagroenie dla sukcesu wdroenia. Czsto koczy si to powanymi problemami z samym wdroeniem i terminowoci zakoczenia oraz powoduje dodatkowe koszty wskutek niepełnego doprecyzowania zakresu w umowie. Przedstawiony scenariusz postpowania jest zalecany i z powodzeniem stosowany przez firmy doradcze, które zajmuj si tego rodzaju usługami. NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 11 z 13
MRP II CO TO JEST? Metodyka zarzdzania MRP II to sposób kompleksowego planowania wykorzystania wszelkich zasobów produkcyjnych (materiały, podzespoły, linie technologiczne, kadra, rodki finansowe, magazyny etc.). Została opracowana przez amerykaskie Stowarzyszenie Zarzdzania Operacyjnego (www.apics.org). MRPII pomaga w rozwizaniu uniwersalnego równania produkcji, czyli wspomaga udzielenie odpowiedzi na 4 pytania: Co i kiedy trzeba wyprodukowa, aby zaspokoi popyt i zoptymalizowa wyniki? Czym trzeba dysponowa i w jakim czasie? Które z tych zasobów ju posiadamy? Co trzeba jeszcze pozyska? Naley podkreli, e sama metodyka zarzdzania zasobami MRP II to tylko scenariusz kompleksowego działania opisujcy procedury i algorytmy, a nie gotowe oprogramowanie czy nawet algorytm. To od twórców aplikacji zaley, w jaki sposób mechanizmy te znajduj odzwierciedlenie w aplikacji wspomagajcej wykorzystanie tej metodyki. Ide metodyki MRP II przedstawia poniszy rysunek. Zadaniem zamknitej ptli zarzdzania jest przekazywanie wytycznych działania "w dół" do poszczególnych działów funkcjonalnych firmy a równoczenie "w gór" danych o realizacji planów produkcji i sprzeday - a co za tym idzie przekazywania równie informacji o zakłóceniach. Celem MRP II jest wic integracja wszystkich trzech poziomów planowania i sterowania produkcj zgodnie z przyjtym celem (kryterium). Kluczowym elementem informatycznego wsparcia metodyki zarzdzania MRP II jest numeryczne rozwizywanie uniwersalnego równania produkcji. Równanie to jest rozwizywane iteracyjnie w zamknitej ptli sprzenia zwrotnego. Zamknita ptla zarzdzania obejmuje wszelkie zasoby produkcyjne: materiały, półprodukty, rodki finansowe, procesy i linie technologiczne, zasoby kadrowe, magazyny, logistyk. Te dwie cechy najbardziej odróniaj systemy MRP II od innych rozwiza słucych do planowania produkcji. NGD.PL: Niezalena Grupa Doradców Strona 12 z 13
Wybór i wdro enie aplikacji klasy ERP MRP II: zamkni ta p tla sprz enia zwrotnego w zarz dzaniu NGD.PL: Niezale na Grupa Doradców Strona 13 z 13