PROJEKT SME-FIT SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ OPRACOWANE DLA SEKTORA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW W KRAJACH UNII EUROPEJSKIEJ

PROGRAM WSPIERANIA BIZNESU II PHARE PROJEKT SME-FIT SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ OPRACOWANE DLA SEKTORA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW W KRAJACH UNII EUROPEJSKIEJ

SPIS TREŚCI WSTĘP 5 JAKOŚĆ A DOROBEK PRAWNY WSPÓLNOTY (ACQUIS COMMUNAUTAIRE) 7 Wprowadzenie 7 Usuniecie barier handlowych w Europie 8 Zarządzanie Jakością a dyrektywy europejskie 9 Warunki i definicje 9 POCHODZENIE I EWOLUCJA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 11 Początki systemów zarządzania jakością 11 Ewolucja koncepcji jakości oraz metod 12 Pionierzy nowoczesnego zarządzania jakością 13 POJĘCIA OGÓLNE 15 Czym jest jakość? 15 Czym jest zarządzanie jakością? 15 Czym jest system zarządzania? 15 Jak działa system zarządzania? 15 Dlaczego MSP powinny wdrażać System Zarządzania Jakością (SZJ)? 16 Przyczyny i korzyści wdrażania SZJ 17 Wymagania systemu zarządzania jakością 19 System zarządzania jakością a MSP 19 Podwykonawstwo 22 Zalecenia dla MSP 22 Podstawowe działania 23 NORMALIZACJA 24 Czym jest norma? 24 Rodzaje norm 24 2

Zasady normalizacji 25 Korzyści wynikłe z normalizacji 25 Normy a MSP 25 MSP a normy systemu zarządzania jakością 26 Normalizacja europejska i międzynarodowa: aktorzy i ich role 26 Polityka normalizacji i certyfikacji w UE 27 CERTYFIKACJA 29 Pojęcia ogólne 29 Problemy MSP związane z certyfikacją 31 CZĘSTE PYTANIA DOTYCZĄCE ISO 33 Co to jest ISO? 33 Pochodzenie ISO 33 Co to jest ISO 9000 33 Dlaczego moja organizacja powinna wdrożyć ISO 9000? 34 W jaki sposób działają Normy ISO 9000? 34 Które to są Modele jakości ISO 9000? 34 Od ISO 9000:1994 do ISO 9000:2000 35 Co to jest norma ISO 9000: 2000? 36 WDRAŻANIE WASZEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 38 PREZENTACJA ISO 9000 : 2000 41 Informacje ogólne 41 W jaki sposób działa ISO 9000:2000? 41 Podstawowe zasady ISO 9000:2000 42 Norma ISO 9001:2000 44 Norma ISO 9004:2000 45 Organizacja ukierunkowana na Procesy 46 Wymagania Systemu Zarządzania Jakością 48 3

Dokumentacja Techniczna 48 Sposób podejścia do Jakości w Organizacjach 53 BENCHMARKING (STUDIUM PORÓWNAWCZE) 55 Co to jest Benchmarking 55 Rezultaty Benchmarking 56 Zasady Benchmarking 56 Opracowanie Projektu Studium Porównawczego 57 Benchmarking a MSP 58 KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TOTAL QUALITY MANAGEMENT- TQM) 60 Pochodzenie Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) 61 Zasady Kompleksowego Zarządzania Jakością 61 Wdrażanie Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) 62 4

WSTĘP Celem niniejszego poradnika szkoleniowego jest przedstawienie ogólnej idei Zarządzania Jakością oraz jego znaczenia dla sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw (MSP). Założono, że czytelnicy nie znają praktycznych aspektów systemu, łącznie z procesem jego wdrażania oraz powiązaniami z dyrektywami europejskimi i dorobkiem prawnym Wspólnoty. Niniejsza monografia nie podaje wyczerpujących i szczegółowych wiadomości w zakresie Zarządzania Jakością; poważne traktaty i instrukcje w tej dziedzinie opublikowane we wszystkich językach można nabyć w księgarniach. Niniejszy dokument jest tylko narzędziem do pracy, wspomagającym użytkowników w zakresie ogólnych zasad i funkcjonowania. Zarządzanie jakością jest zazwyczaj przedstawiane w kontekście standaryzacji, normalizacji i certyfikacji, bowiem dziedziny te są ze sobą ściśle powiązane. Z powodu znaczenia, jakie dziedziny te odgrywają w aktualnym projekcie BSP2, UEAMPE zdecydowało się zająć osobno każdą z powyższych dziedzin, poświęcając im odpowiednią ilość uwagi. Jednakże, aby przestawić całościowy obraz wszystkich aspektów zarządzania jakością, przypomniano kilka podstawowych pojęć standaryzacji i certyfikacji, blisko związanych z Systemami Zarządzania Jakością (SZJ). Prezentacja takich zagadnień jak zarządzanie jakością adresowane do rzemieślników i małych przedsiębiorców wymaga specjalnego traktowania, wiele MSP traktuje ten temat dość niechętnie, kojarząc go błędnie z działalnością dużych przedsiębiorstw. MSP nadal napotykają na duże problemy we wdrażaniu systemów zarządzania jakością, spowodowane głównie: - brakiem specjalistycznej wiedzy; - zaangażowanymi kosztami, które są wysokie dla rzemieślników i małych przedsiębiorstw; - niedocenianiem znaczenia normalizacji i certyfikacji dla rzemiosła i małych przedsiębiorstw. Jednakże, coraz więcej MSP zaczęło korzystać z odpowiednich systemów zarządzania jakością; co nie oznacza, że nie potrzebują one znacznego wsparcia i szkoleń specjalistycznych w tej właśnie dziedzinie. Większość dużych przedsiębiorstw wdrożyło systemy jakości ISO 9001:2000 i wiele z nich osiąga obecnie poziom 9004 w zakresie doskonałej jakości. Nowe inicjatywy, takie jak ISO TC176 zwiększają różnice pomiędzy dużymi i małymi przedsiębiorstwami, dzieje się tak dzięki przyznanym nagrodom za Doskonałą Jakość: nagrodzie Deminga, nagrodzie Malcolma Baldrige a, itp.. Rzemieślnicy i mali przedsiębiorcy, wraz ze zrzeszającymi ich organizacjami krajowymi bądź branżowymi oraz NORMAPME (Europejski Urząd ds. Normalizacji w Rzemiośle i MSP) mogą przyczynić się do niwelowania różnic w dziedzinie systemów jakości poprzez zastosowanie takich systemów we własnych przedsiębiorstwach oraz organizowanie odpowiednich i efektywnych szkoleń jak również profesjonalnych programów pomocy. 5

Duże przedsiębiorstwa wykorzystują swoje wewnętrzne umiejętności i środki do zdefiniowania, wdrażania i zarządzania własnymi systemami jakości. Rzemieślnicy i małe przedsiębiorstwa, zorganizowane razem, powinny uzyskiwać taką wiedzę specjalistyczną poprzez stowarzyszenia krajowe i branżowe wspierane umiejętnościami technicznymi NORMAPME. Systemy Zarządzania Jakością oraz Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) są coraz częściej stosowane jako instrumenty konkurencyjności; dlatego też MSP powinny je wykorzystywać, zwłaszcza, że w ten sposób przestrzegają norm w zakresie produktów. Chociaż większość z nich zdaje sobie sprawę, że jakość coraz częściej stanowi czynnik wpływający na wybory konsumenckie, okazuje się, że wiele MSP uważa, że wprowadzenie takich systemów jest zbyt czasochłonne oraz zbyt kosztowne. Podstawowym celem winno stać się zachęcanie sektora MSP do stosowania takich systemów, aby zwiększyć szanse tych przedsiębiorstw, gdy konkurują z dużymi grupami na tym samym rynku, poprzez wykorzystanie systemu zarządzania o podobnej wydajności i stosowanie podobnych norm. Na przykład, w e-biznesie znikło rozróżnienie pomiędzy małymi i dużymi firmami, bowiem wybór konsumenta zależy od zaufania, jakim darzy on jakość produktu i usługi. Podobnie jak w wielu innych sytuacjach, tak i w tym przypadku oświadczenie o zgodności z systemem zarządzania jakością (które również oznacza przestrzeganie norm) może stanowić przewagę. Odpowiednie prezentacje szkoleniowe dla MSP w zakresie systemów zarządzania jakością oraz kompleksowego zarządzania jakością mogą wyjaśnić dokładnie ich naturę, korzyści z nich wynikające dla MSP, w jaki sposób mogą one spowodować stosowanie norm oraz w jaki sposób mogą być wykorzystywane przez MSP. Adresatami niniejszych prezentacji powinna być kadra zarządzająca MSP oraz pracownicy organizacji MSP, którzy zawarte w nich informacje mogą rozpowszechnić wśród MSP, stając się sami ekspertami w tej dziedzinie. NORMAPME, którego misją jest ochrona interesów europejskich MSP w systemie normalizacji, może efektywnie wspierać i służyć pomocą krajowym i branżowym organizacjom MSP w zakresie świadczenia usług szkoleniowych. 6

JAKOŚĆ A DOROBEK PRAWNY WSPÓLNOTY (ACQUIS COMMUNAUTAIRE) Wprowadzenie Jedną z głównych zadań instytucji międzynarodowych (rządów i organizacji pozarządowych) było i jest usuwanie technicznych barier handlowych. Światową Organizację Handlu (WTO) utworzono w 1947 r. w myśl postanowień wielostronnego Układu Ogólnego w sprawie Ceł i Handlu (GATT). W 1979 r., w dziedzinie oceny zgodności, GATT zalecał Porozumienie w sprawie Technicznych Barier Handlowych wskazując na dyfuzję norm międzynarodowych. Porozumienie to stanowi instrument dostępu rynkowego przy wykorzystaniu różnorodnych środków celem zapobiegania lub usuwania technicznych barier handlowych spowodowanych regulacjami technicznymi, normami nieobowiązkowymi oraz procedurami oceny zgodności. Przestrzeganie najbardziej podstawowych zasad wolności gospodarczej jest jednym z najważniejszych celów, które stawia sobie Unia Europejska; wiąże się on ze swobodnym przepływem towarów, kapitału i pracowników oraz swobodnym świadczeniem usług przy przestrzeganiu zasad ochrony zdrowia, konsumenta i środowiska oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy. Komisja Europejska uważa swobodny przepływ towarów za główny element jednolitego rynku, jak również międzynarodowego swobodnego przepływu towarów w handlu z innymi głównymi partnerami handlowymi (USA, Japonia, Australia, itp.). Komisja Europejska zawsze kładzie nacisk na wszystkie wspomniane aspekty, a dorobek prawny Wspólnoty (Acquis Communautaire) obejmuje większość z nich. O czym wiedzą wszyscy czytelnicy, dorobek prawny Wspólnoty (Acquis Communautaire) stanowi wspólną wykładnię praw i obowiązków, łączącą wszystkie państwa członkowskie. Wszystkie kraje kandydackie przed przystąpieniem do Unii Europejskiej są zobowiązane do przyjęcia Acquis; dlatego też są one w trakcie wprowadzania zmian do odpowiednich ustaw celem dostosowania własnego prawodawstwa do wymagań Unii Europejskiej. Podstawowym warunkiem zapewniającym prawidłowe funkcjonowanie jednolitego rynku jest eliminacja barier handlowych. Swobodny przepływ towarów w krajach Unii Europejskiej może zostać zaburzony poprzez różnice w zakresie międzynarodowych regulacji prawnych oraz badań, certyfikacji i procedur kontroli. Zaufanie do umiejętności technicznych, zdolności, bezstronności oraz uczciwości instytucji dokonujących oceny zgodności odgrywają ważną rolę na jednolitym rynku, jak również w stosunkach pomiędzy UE a krajami trzecimi. Dlatego też tak istotny jest ciągły rozwój norm międzynarodowych oraz konsekwencja w ich stosowaniu. Jednakże, należy zadbać, aby normy nie naruszały wymagań wynikających z, np., dyrektyw w zakresie jednolitego rynku UE. 7

Normy europejskie (EN) są przegłosowywane przez krajowe instytucje normalizacyjne. Przyjęte normy są publikowane w Dzienniku Ustaw Wspólnot Europejskich (OJEC) i odnoszą się do dyrektyw europejskich. Wdrażanie uznanego systemu zarządzania jakością jest bardzo przydatne w kontekście całkowitej harmonizacji z normami europejskimi oraz stosowania się do wymagań dyrektyw europejskich. W uzupełnieniu należy dodać, że dyrektywa europejska 85/374 przenosi na producenta odpowiedzialność prawną za wady produktu po tym jak opuścił on zakład produkcyjny. Może to oznaczać ryzyko oraz dodatkowe koszty ponoszone przez rzemieślników i małe przedsiębiorstwa. Według tej dyrektywy, stosowanie dobrego systemu zarządzania jakością, najlepiej zgodnego z ISO 9001, wdrożonego niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa, może stanowić efektywną ochronę przed odpowiedzialnością prawną. Projekt UEAPME Program Wspierania Biznesu (BSP 1) z 2001 r. adresowany był do krajowych i branżowych organizacji skupiających MSP ze wszystkich krajów kandydackich z Europy Środkowo-Wschodniej i miał na celu wyjaśnienie oraz głębsze poznanie głównych aspektów w zakresie dorobku prawnego Wspólnoty, które najbardziej interesowałyby rzemieślników i małych przedsiębiorców. Tematy technicznych seminariów niniejszego projektu MSP FIT zostały przewidziane w tematyce projektu BSP 1: - swobodny przepływ towarów i usług na wspólnym rynku; - europejska polityka w zakresie środowiska; - ochrona konsumentów i zdrowia; - instrumenty do badań i technologii; - standaryzacja, normalizacja i zarządzanie jakością w Europie; - upowszechnianie zasad najlepszej praktyki w dziedzinie technologii, jakości i standardów odniesienia (benchmarking). Odpowiednie Narzędzia Szkoleniowe, w tłumaczeniu na języki wszystkich krajów kandydackich z Europy Środkowo-Wschodniej można nadal znaleźć na stronie internetowej UEAPME: www.ueapme.com/ wybierając Projekty, Wsparcie dla Biznesu, Narzędzia Szkoleniowe. Jak ważne są systemy jakości można zrozumieć poznając podstawowe koncepcje pochodzące z następujących dyscyplin, ściśle ze sobą powiązanych: standaryzacja, normalizacja, ocena zgodności, certyfikacja. Dlatego też zdecydowanie zalecamy szczegółowe zaznajomienie się z dwiema wyczerpującymi monografiami przygotowanymi przez NORMAPME dla celów obecnego projektu BSP 2 i dotyczących wyżej wymienionych tematów. Usuniecie barier handlowych w Europie Należy wspomnieć jakie kroki i środki zostały przyjęte przez UE celem usunięcia barier handlowych: - Art. 30-36 Traktatu Rzymskiego (1957); - Art. 100 (94) Traktatu Rzymskiego; - Dyrektywy 83/189/EWG oraz 98/34; - Nowe podejście: polityka w zakresie harmonizacji technicznej oraz norm; 8

- Art. 100 a (95) Traktatu Rzymskiego; - Orzecznictwo Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości; Orzeczenie w sprawie Cassis de Dijon (1979). Zarządzanie Jakością a dyrektywy europejskie Decyzja dotycząca wdrażania systemów zarządzania jakością nie jest decyzją obowiązkową lecz dobrowolną. Warto jednak zauważyć, że wiele ustaw oraz dyrektyw międzynarodowych i europejskich uznaje prewencyjne znaczenie systemów zarządzania jakością w zakresie ochrony interesów Wspólnoty, a stosowanie systemów ISO 9000 jest wspomniane w dokumentach prawnych. Możemy przytoczyć kilka przykładów: - w przypadku produktów, dla których istnieje wymóg oznakowania znakiem zgodności CE, dyrektywy europejskie zalecają organom potwierdzającym weryfikacje stosowania systemów zarządzania jakością, ze szczególnym uwzględnieniem ISO 9000; - w prawodawstwie niektórych krajów dotyczącym przetargów publicznych istnieje wymóg wstępnego przedstawienia uznawanego certyfikatu, obowiązkowy dla wszystkich zainteresowanych oferentów, jako forma udokumentowania kwalifikacji oferenta. W podejściu europejskim docenia się korzyści wynikłych z zastosowania w MSP systemów zarządzania jakością uznanych na całym świecie. Ostatnia publikacja nowej normy w zakresie systemów zarządzania jakością 9001:2000 przyniosła wyraźne związki wspomnianego wyżej nowego podejścia w dyrektywach europejskich ; dotyczy to dyrektyw regulujących oznakowanie zgodności CE dla produktów swobodnego przepływu w granicach UE. Dyrektywy te definiują zasadnicze wymagania względem takich produktów, jak również wymogi związane z metodami dokumentowania takiej zgodności z wymaganiami. Pośród tych metod, istnieje wyraźnie odniesienie do wdrażania Zatwierdzonego Systemu Zarządzania Jakością, który w praktyce pozostaje zgodny z jedną lub kilkoma starymi normami 9001, 9002 oraz 9003:1994. Celem ułatwienia korelacji pomiędzy wymaganiami starych norm i nowej normy 9001:2000 przygotowano tabele porównawczą, w której wyszczególniono zakres nowych norm, podany w wyłączeniach. W normie 9002:1994 wyłączono tylko punkt odnoszący się do projektu i rozwoju. W normie 9003:1994, wyłączenia obejmowały, oprócz projektu i rozwoju, również następujące dziedziny: planowanie konstrukcji produktu, zaopatrzenie, działania kontrolujące produkcję, atestacja procesów produkcji, identyfikacja i możliwość prześledzenia procesu. Warunki i definicje Aby lepiej zrozumieć tematykę zarządzania jakością, normalizacji i certyfikacji, należy wyjaśnić kilka oficjalnych terminów. Definicje podane poniżej pochodzą głównie z EN 45020 Normalizacja i dziedziny związane. Terminologia ogólna. 9

10

POCHODZENIE I EWOLUCJA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Początki systemów zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością wywodzą się z ich zastosowań w wojsku. Na początku II wojny światowej, flota aliancka była zatapiana w bardzo szybkim tempie. Amerykanie chcieli szybko budować nowe statki; dostarczano wszystkie komponenty i pracowników. Statki były produkowane w częściach, w różnych miejscach i składane w stoczni. Oznaczało to, że dostawy musiały przychodzić na czas. Dla zapewnienia, że części będą do siebie pasowały potrzebne były szczegółowe specyfikacje techniczne.. Dostawcy musieli dostosować się do tych specyfikacji, aby móc sprzedać swoje produkty. Personel wojskowy sprawdzał czy firmy faktycznie spełniają te wymagania. Wiele części trzeba było odrzucić. W produkcie końcowym wykorzystano tylko te części, które zostały uprzednio zatwierdzone. To właśnie był pierwszy przykład zarządzania jakością, prowadzonego na szeroką skalę. Metodę tę stosowano również po wojnie. W późniejszym okresie, NATO, zamiast dokonywać końcowej kontroli produktów (według odpowiednich wymagań), zaczęło sprawdzać zdolność organizacji do wypełnienia warunków kontraktów na dostarczane produkty. Jakość zapewniana przez organizacje takich producentów musiała być dostosowana do norm wytyczonych przez NATO. Za przykładem NATO, wiele krajów opracowało krajowe normy zarządzania jakością. Jednakże, gdy handel przekroczył granice, stało się to źródłem problemów. Rozwój systemów zarządzania jakością uznanych na całym świecie jest związany z zaawansowaną technologią sektorów przemysłowych (astronautyka, lotnictwo, elektrownie i zakłady petrochemiczne, itp.) oraz odpowiednich norm (ASME, ANSI 45.2, Mil.Std.Q 9858, itp.) stosowanych w tych sektorach, wydanych po II wojnie światowej. Oczywiście, niektóre wewnętrzne systemy jakości były już stosowane przez wiele dużych przedsiębiorstw, ale ich znaczenie było związane z wielkością firmy oraz jej struktury organizacyjnej. W latach 70. programy zapewniania jakości zaczęły rozwijać się gwałtownie w już wspomnianym sektorze zaawansowanych technologii bowiem potrzeba było zapewnić bezpieczeństwo, niezawodność i ochronę inwestycji. Jednakże, jak niektórzy z nas pamiętają, producenci różnie rozumieli znaczenie słów zapewnienie jakości, dostosowując je do różnych klientów. Do lat 80. zasada podziału funkcji (funkcje uruchamiające kontrole i funkcje podlegające kontrolom) była sporym problemem, zwłaszcza dla MSP, z powodu dużych kosztów personelu z tym związanych oraz trudności z zastosowaniem systemu.dopiero ISO 9000 wprowadziło koncept dyfuzji jakości i ponoszenia wspólnej odpowiedzialności za problemy z jakością. Dla systemów jakości ISO 9000 stanowi podstawowy instrument unifikacji, który jest w stanie pokonać bariery geograficzne i kulturowe; wymusiła ona w ten sposób proces konwergencji w kierunku od różnych norm krajowych do jednej wspólnej normy, jak również rozszerzyła i uogólniła te same pojęcia tak, że odnoszą się do bardzo odmiennych sektorów. Osiągnięto to dzięki stopniowemu zastosowaniu 20 klauzul norm, zgodnie z różnorodnymi potrzebami: 11

ISO 9003 odnosiły się tylko do kontroli i badań produktów końcowych; ISO 9002 odnosiły się tylko do procesów produkcji i instalacji; ISO 9001 odnosiły się do projektu i rozwoju produktów. ISO 9000 opracowano jako normy międzynarodowe, posługując się normami krajowymi, jako przykładem. Pierwsze normy ISO 9000 zostały opublikowane w 1987 r.. Ostatnie wydanie normy ISO 9000:2000 Vision stanowi przykład ewolucji norm jakości, ponieważ zwraca ona uwagę na informacje z przeznaczeniem dla menadżerów; system jakości staje się instrumentem zarządzania firmą (może odnosić się do środowiska, bezpieczeństwa, etyki, itp.). Z drugiej strony, dla rzemiosła i małych przedsiębiorców, prosta organizacja zezwala na szybkie ustalenie odpowiedzialności i kompetencji; istnieje jasny podział pomiędzy działaniami produkcyjnymi a kontrolnymi, przyznaniem koniecznych środków proporcjonalnie do włożonej pracy, jest widoczna dla wszystkich; ryzyko i nagroda zostały ze sobą połączone. Tylko, gdy rozmiar struktury organizacji wychodzi ponad zdolności kontroli wszystkich problemów przez jednego człowieka pojawia się, naszym zdaniem, potrzeba systemu, który rozdzieli ograniczone i wyspecjalizowane zadania, ale przyniesie ze sobą trudności w koordynacji i komunikacji pomiędzy ludźmi (zarówno pojedynczymi osobami jak i grupami) zaangażowanymi w wykonanie pracy. Ewolucja koncepcji jakości oraz metod Pytanie jest następujące: w jaki sposób tworzy się jakość w przedsiębiorstwach i organizacjach? Odpowiedź na to pytanie dostarcza nam ponad 50 lat ewolucji. - Do lat 20. jakość oznaczała w zasadzie kontrolę ; wiedza specjalistyczna w zakresie kontroli była wiedzą specjalistyczną w zakresie jakości. Lepsza jakość oznaczała lepszą i bardziej dokładną kontrolę; - W latach 30. zastosowano metody statystyczne w procesach technicznych. Poprzez kontrolę kilku jednostek we właściwy sposób można było zebrać więcej informacji niż poprzez kontrolę wszystkich jednostek. Jakość oznaczała więc właściwe zastosowanie metod statystycznych względem produkcji; - W latach 50. jakość przesunęła się na kontrolę projektu/inżynierię i na techniki niezawodności. Jakość była rozumiana głównie jako stopień zgodności ; - Lata 60. i 70. to przełom w koncepcji jakości; jakość obejmuje całkowitą strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, również dlatego, aby wyszczególnić obowiązki (projekty nuklearne, astronautyczne, petrochemiczne) spoczywające na pojedynczych działach. Tańsze było kontrolowanie jakości w obrębie organizacji niż jakości pojedynczych produktów. Narodziło się Zapewnianie Jakości!; - Pod koniec lat 70. jakość zmienia się w zadowolenie klienta ; - Główne pojęcie na początku lat 80 to: konkurencyjność to wyższa jakość po niższych kosztach. Celem jest szybsze udoskonalanie procesów organizacyjnych. Takie podejście do jakości prowadzi do Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM). Główne, duże zmiany, które nastąpiły na długiej drodze ewolucji są następujące: - od kontroli jakości (inspekcje końcowe) do planowania jakości; - od jakości rozumianej jako brak wad do jakości jako większego zadowolenia klienta; 12

- od jakości jako osiągnięcia ustalonych wymogów do jakości jako ciągłego doskonalenia lub nawet metody przyspieszenia doskonalenia; - od jakości jako zadania kilku specjalistów do jakości jako zadania dla każdego: wartości dla przedsiębiorstwa, organizacji, pracowników. Główne aspekty związane z tą transformacją są następujące: - od aspektu branżowego do aspektu ogólnego; - od wizji wyspecjalizowanej do wizji globalnej; - od tendencji zorientowanej na przeszłość (kontrola już wyprodukowanych towarów) do tendencji zorientowanej na przyszłość (przyszłe cele, ciągłe doskonalenie); - od zorientowania na produkcję do zorientowania na rynek ; - od podejścia biurokratycznego do podejścia funkcjonalnego; - od jakości jako kosztów do jakości jako inwestycji. ISO jest w stanie regulować i organizować wszystkie aspekty przy pomocy strategii międzybranżowej. Pionierzy nowoczesnego zarządzania jakością Przypomnimy tutaj nazwiska pionierów zarządzania jakością, aby pokazać w jaki sposób ich teorie, uznane za rewolucyjne przed pięćdziesięciu laty nie straciły na aktualności i dlatego zostały wykorzystane w opracowywaniu nowoczesnych systemów zarządzania jakością oraz Kompleksowego Zarządzania Jakością. Amerykanina W. E. Deminga uznaje się za jednego z głównych twórców współczesnego zarządzania jakością. W latach 20. zastosował on statystykę w kontroli jakości produkcji masowej. Odkrył wtedy, że kontrola jakości opiera się na kontroli różnorodności. Jego słynne 14 punktów podsumowuje te elementy teorii Deminga, które są istotne z menedżerskiego punktu widzenia i szczegółowo opisane w jego książkach. J. M. Juran, który prowadził badania w tym samym czasie co Deming przedstawił, w swoim znanym Poradniku, kluczową definicję jakości: jakość to dostosowanie do przeznaczenia. Klient odgrywa wtedy najważniejszą rolę w zarządzaniu jakością. Juran uważał, że główna odpowiedzialność za zarządzanie jakością spada na kadrę zarządzającą wyższego szczebla danej organizacji. Kadra ta musi zadbać o odpowiednie planowanie jakości, kontrolę jakości i poprawę jakości. W 1950 r. Deminga i Jurana wysłano do Japonii w ramach amerykańskiej inicjatywy odbudowy przemysłu japońskiego po II wojnie światowej. Japończycy zainteresowali się bardzo opracowanymi przez nich metodami i kursy prowadzone przez naukowców odniosły wielki sukces. W Japonii nie opracowano teorii, które różniłyby się od tych przedstawionych w literaturze amerykańskiej. Japończycy zastosowali tylko te teoretyczne koncepcje, które w niewielkim stopniu były stosowane w amerykańskich przedsiębiorstwach. Produkty japońskie słynęły ze swej kiepskiej jakości. Dzięki systematycznemu zastosowaniu zarządzania jakością przemysł japoński zdołał tak bardzo podwyższyć jakość swoich produktów, że w wielu przypadkach stały się one lepsze niż produkty amerykańskie i europejskie. Te wyniki osiągnięte przez Japończyków spowodowały, ze zachód zaczął się bardzo interesować zarządzaniem jakością. 13

W latach 80. Amerykanie ponownie odkryli Deminga i Jurana; później ich teorie zaczęły odgrywać istotną role w rozwoju jakości w amerykańskim przemyśle samochodowym. Za ojca kompleksowego zarządzania jakością można uważać A.V. Feigenbauma, który pierwszy użył tego terminu pod koniec lat 50.. Wprowadził on w przedsiębiorstwie General Electric system kosztów jakości jako zasadę oceny systemów jakości. On pierwszy poświęcił tyle samo uwagi jakości działań organizacji (konstrukcja, sprzedaż, zarządzanie, itp.) co produktom. P.B. Crosby podkreślał w latach 70., że jakość stanowi inwestycję, a nie koszty, jak również, że jakość zaczyna się od osób. Zaznaczył on wyraźnie, że klient to każdy odbiorca naszej pracy (tj. osoba, która stoi na końcu łańcucha procesu produkcji). 14

POJĘCIA OGÓLNE Czym jest jakość? W ciągu ostatnich 50 lat koncepcja jakości uległa wielu zmianom. Jakość jest koncepcją dynamiczną, którą przechodzi z produktów na organizacje. Przez wiele lat definiowano jakość produktu najczęściej w następujący sposób: - jakość to dostosowanie do przeznaczenia ; - jakość to zgodność ze specyfikacjami. Nowa definicja, zaproponowana przez ISO 9000:2000 jest następująca: Jakość to stopień w jakim spełnione są potrzeby i oczekiwania; dlatego też jakość oznacza wszystkie cechy i właściwości produktu lub usługi, których oczekuje klient. Należy zaznaczyć, że produkt spełnia oczekiwania klienta. Czym jest zarządzanie jakością? Zarządzanie jakością jest zbiorem skoordynowanych działań mających na celu prowadzenie i kontrolę organizacji w zakresie jakości. Aby prowadzić i kontrolować organizację w zakresie jakości należy zdefiniować: politykę w zakresie jakości, cele jakości, przydział środków, kontrolę jakości, zapewnienie jakości oraz poprawę jakości, organizację oraz wdrożenie wszystkich działań kontroli jakości dotyczącej każdego produktu/procesu/usługi wewnątrz lub poza przedsiębiorstwem, jak również okresową ocenę rezultatów w porównaniu z celami. Dlatego też zarządzanie jakością przekazuje informacje o tym, co robi organizacja celem zadbania o to, aby jej produkty odpowiadały oczekiwaniom klientów. Jest to zbiór środków, dzięki którym spełnia się potrzeby klienta. Czym jest system zarządzania? System stanowi połączenie zależnych od siebie części systemu. Zarządzanie systemem oznacza znajomość powiązań i wzajemnych relacji; dlatego też nie możemy odciąć pojedynczych komponentów ponieważ każdy z niech może wpłynąć na rezultaty i odwrotnie, całość ma wpływ na pojedyncze składniki systemu. Dlatego też system zarządzania jest zbiorem działań nastawionych na określenie polityki i celów oraz osiąganie tych celów. Jak działa system zarządzania? - Jest to dobrowolny (nie obowiązkowy), profesjonalnie zorganizowany i udokumentowany audyt jakości stosowany na każdym etapie procesów w firmie:zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży, itp.; - Na każdym z etapów dokonuje się zapisu oceny jakości oraz zaleca działania prewencyjne i korekcyjne do wdrożenia natychmiastowego i w przyszłej produkcji; 15

- Ustala on parametry produktu poprzez definiowanie potrzeb klienta oraz przekładanie ich na parametry procesu i produktu, które następnie podlegają stałej kontroli i są zapisywane; - Ustala on parametry jakości poprzez zdefiniowane i zazwyczaj standardowe metody badań; - Odnosi się on do wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, którzy muszą rozumieć system jakości, w pełni go stosować i angażować się w ciągłą poprawę jakości; - Eliminuje produkty nie spełniające wymogów na każdym etapie procesu, a więc produkt końcowy jest w 100 % pod kontrolą i mieści się w zdefiniowanych kryteriach jakości. Dlaczego MSP powinny wdrażać System Zarządzania Jakością (SZJ)? Przede wszystkim to klienci firmy przedstawiają wymagania względem jakości produktu lub świadczonej usługi. Dlatego dla wielu przedsiębiorstw certyfikat systemu jakości jest niezbędny do utrzymania swojej pozycji na rynku. Taki system jakości zapewnia w szczególności, że został osiągnięty i utrzymany poziom jakości produktów i usług zgodnie z oczekiwaniami klienta. W wielu przypadkach również rząd przywiązuje wagę do wymagań w zakresie jakości, które ma spełnić produkt. Przedstawia on wymagania względem produktu w zakresie bezpieczeństwa, ochrony zdrowia i środowiska. Produkty spełniające te podstawowe wymagania mogą zostać oznakowane znakiem zgodności CE. W niektórych przypadkach oznakowanie CE przyznawane jest tylko wtedy, gdy firma wytwarza produkt według systemu jakości opartego głównie o ISO 9001. Jednakże uzyskanie certyfikatu SZJ (podobnie jak ISO 9000) powinno być korzystne nie tylko dla klientów, ale również dla samej organizacji: w ten sposób QMS jest narzędziem służącym do zarządzania, a nie celem samym w sobie. Dlatego też otrzymanie certyfikatu SZJ powinno być momentem wzrostu dla przedsiębiorstwa. Jest to dobra okazja do tego, aby obserwować, kontrolować, analizować i doskonalić procesy produkcyjne. Działania musza podlegać kontroli! Oznacza to, że procesy będące częścią najistotniejszej działalności firmy są kontrolowane, a o głównych działaniach i praktykach każdego działu się rozmawia. MSP mogą pozwolić sobie na wydatki związane z systemem zarządzania jakości oraz TQM; istnieją tanie rozwiązania jeżeli wiedzę praktyczną udostępnia się MSP wspólnie, zrzeszonym w organizacjach krajowych i branżowych. Korzyści wdrażania SZJ są następujące: - techniczne; - handlowe; - finansowe; - prawne: zgodność i odpowiedzialność; - w zakresie wizerunku. Oto, pokrótce, powody dla których MSP powinny wdrażać systemy zarządzania jakością: - można uniknąć wysokich kosztów poprzez współpracę; - bardziej wydajny system zarządzania przedsiębiorstwem; 16

- wyższa jakość produktów i likwidacja kosztów związanych ze zwrotem produktów wadliwych; - ochrona prawna. Stosowanie się do dyrektyw europejskich; - większe udziały w rynku; - korzystniejszy wizerunek; - narzędzie strategiczne, prowadzące do zrównoważonego rozwoju. Przyczyny i korzyści wdrażania SZJ Większość nowych użytkowników odnosi korzyści, które można zmierzyć w procesie wprowadzania wymagań normy do swoich działań. Te początkowe korzyści dotyczą głównie poprawy organizacji oraz wewnętrznej komunikacji. Korzyści muszą zostać wzmocnione poprzez efektywny audyt wewnętrzny oraz ocenę wyników systemu przez kadrę zarządzającą. Jak wszystkie systemy, tak i ten ulega poprawie lub staje się mniej wydajny, ale nie pozostaje bez zmian przez długi okres czasu. Jakości nie można badać i sprawdzać pod koniec tworzenia produktu, ale realizuje się ją razem z produktem, jakość dotyczy wszystkich etapów życia produktu, dlatego też jakość stanowi problem dotyczący każdego.. Decyzje o wdrażania, zarządzaniu i stosowaniu systemu zarządzania jakością podjęło lub podejmie tysiące organizacji. Za powodami tej decyzji, która oczywiście związana jest z pewnymi kosztami zewnętrznymi, często nie stoją ambitne plany udoskonalenia zarządzania przedsiębiorstwem, ale tylko pojedyncza potrzeba: konkurencyjna przewaga na rynku lub spełnienie wymagań klienta. Wiele organizacji przyjęło system jakości nie w celu poprawy efektywności produkcji, ale tylko po to, aby uzyskać stempel certyfikacji. Dlatego głównym mechanizmem sukcesu systemu zarządzania jakością jest rynek. Jednakże za ambitnymi decyzjami dotyczącymi systemu zarządzania jakością mogą również stać powody innego rodzaju, bardziej strategiczne i obejmujące więcej czynników. Przyjrzyjmy się kilku z nich: 1) Poszanowanie zobowiązań kontraktowych Dostawcy muszą spełnić oczekiwania klienta. System zarządzania jakością zmusza wszystkie organizacje do osiągnięcia tego celu, zobowiązując także, na etapie negocjowania kontraktu, do wyjaśnienia wszystkich punktów, które nie zostały wystarczająco lub odpowiednio zdefiniowane. 2) Odpowiedzialność za produkt Od 1985 r. dyrektorzy finansowi przedsiębiorstw powodujących szkody z powodu swoich wadliwych projektów są karani na mocy dyrektywy europejskiej. System zarządzania jakością stanowi silny instrument prewencyjny: działa od etapu projektu i opracowywania produktu, poprzez produkcję, a także podczas użytkowania (poprzez działania podejmowane po sprzedaży). Należy zauważyć, że, w przypadku wypadku, dowód wprowadzenia systemu zarządzania jakością stanowi ważną okoliczność łagodzącą podczas dochodzenia odpowiedzialności i pozwala ograniczyć szkody poprzez akcje ostrzegawcze; co więcej, pomaga wyszczególnić zewnętrzną odpowiedzialność w przypadku przyznawania odszkodowania. 17

3) Zyskowność Wdrażanie systemu kontroli jakości należy uznać za inwestycję a nie koszty! Koszty ponoszone z powodu wadliwej jakości są zdecydowanie wyższe niż koszty związane z wdrażaniem systemu zarządzania jakością. Niska jakość może spowodować wzrost kosztów projektu nawet o 10 %. 4) Wizerunek i konkurencja Certyfikat systemu zarządzania jakością wpływa na wzrost reputacji, przynajmniej jeżeli certyfikatów nie przyznaje się bez powodu. Jest to istotne w przypadku, gdy organ wydający certyfikaty cieszy się zaufaniem konsumentów i ich organizacji. 5) Ochrona wiedzy specjalistycznej (know how) Dokumentacja systemu zarządzania jakością obejmująca (oprócz aspektów organizacyjnych) również procesy techniczne i systematyczne zbieranie danych pozwala na wewnętrzny transfer i upowszechnianie wiedzy specjalistycznej w sposób konsekwentny i obiektywny, niezależnie od zmian w składzie personelu, jak również szkolenie nowych pracowników. Konsolidacja wiedzy specjalistycznej w firmie oznacza również lepszą ocenę działań podejmowanych przez firmę (fuzje, przejęcia, rejestracja spółki, itp.). 6) Certyfikaty dla systemu oraz produktu/usługi Wdrażanie systemu zarządzania jakością, zgodnego z międzynarodowymi normami może zaowocować certyfikatem zgodności, który jest uznany i respektowany na całym świecie. Certyfikat systemu zarządzania jakością ułatwia uzyskanie (dobrowolne lub obowiązkowe) certyfikatu przez produkt ponieważ zwiększa zaufanie organu przyznającego certyfikat do danego przedsiębiorstwa. Oznacza to mniejszą ilość badań oraz kontroli systemu, a co za tym idzie, niższe koszty i wydatki związane z tym przedsięwzięciem. 7) Pomiary i udoskonalanie Wdrażanie systemu zarządzania jakością zmusza przedsiębiorstwo do częstszej oceny własnej organizacji oraz rozlokowania środków tak, aby spełnić oczekiwania klientów. Zaleca się prowadzenie pomiarów wewnętrznej wydajności oraz efektywności systemu tak, aby udoskonalić cele poprzez porównania wewnątrz organizacji, a także z konkurencją. 8) Sukces przedsiębiorstwa i korzyści społeczne Wdrażanie systemu zarządzania jakością wpływa na wzrost oczekiwań względem sukcesu przedsiębiorstwa i jego produktów. Przedsiębiorstwo, które osiągnęło sukces generuje zyski, które mogą zostać ponownie zainwestowane. Dlatego też system zarządzania jakością zwiększa szanse przedsiębiorstwa na przetrwanie, zapewniając jego pracownikom kontynuację zatrudnienia. Poniżej przedstawiono wyniki kilku ostatnich badań dotyczących prawdziwych korzyści zanotowanych po wdrożeniu systemu zarządzania jakością: - ponad 80% badanej kadry zarządzającej wyższego szczebla zauważyło znaczną poprawę w kontroli zarządzania, wzrost zadowolenia klientów oraz udziałowców; - ponad 60% badanych zauważyło wzrost konkurencyjności, większą wydajność produkcji oraz znaczny spadek liczby artykułów odrzucanych/zmarnowanych; - ponad 50% badanych zauważyło większą wydajność marketingową, redukcję kosztów produkcji oraz wzrost udziałów w rynku; 18

- ponad 25% badanych zauważyło wzrost wolumenu eksportu. Wymagania systemu zarządzania jakością Podstawowe wymagania w zakresie efektywnego systemu zarządzania jakością dotyczą: - ustalenia potrzeb i oczekiwań klientów i udziałowców; - ustalenia polityki i celów organizacji w zakresie jakości; - ustalenia i pozyskania odpowiednich środków niezbędnych do osiągnięcia celów w zakresie jakości; - ustalenia metod pomiarów wydajności i efektywności każdego procesu; - przeprowadzenia działań mających na celu pomiar wydajności i efektywności każdego procesu; - powołania środków, które zapobiegną niezgodnościom i wyeliminują ich przyczyny; - opracowania i wdrażania procesu udoskonalania istniejącego systemu zarządzania jakością. System zarządzania jakością a MSP Zdecydowaną przewagą MSP w porównaniu z dużymi firmami jest często fakt, że MSP jest spółką rodzinną, gdzie kierujący nią dyrektor (który jest właścicielem firmy) pracuje na sukces firmy wraz z przyjaciółmi i członkami rodziny. Wszyscy są bezpośrednio zmotywowani do przyciągania klientów, spełniania ich potrzeb, a w perspektywie, do przynoszenia zysków przedsiębiorstwu. Zarządzanie taką firmą odbywa się często w sposób nieoficjalny. System oznacza, że dyrektor (właściciel), jak patriarcha/matriarcha wydaje rozkazy ustne: kto wykonuje co i w jaki sposób. Inni działają według tych zaleceń pod jego/jej okiem, sprawdzając jakość produktu/usługi. Dyrektor małej firmy ma zazwyczaj duże doświadczenie w prowadzeniu interesów, a jego umiejętności, wiedza i mądrość znajdują uznanie wśród pracowników. Dyrektor taki zajmuje się pracownikami jakby byli ukochanymi członkami rodziny, co nie dziwi: są oni zmotywowani i skoncentrowani na sukcesie ich przedsiębiorstwa. Ogólnie, organizacje takie mają pewien ustalony sposób lub system prowadzenia interesów, który przynosi sukcesy. Jeżeli zadowolenie klienta stanowi wartość dla przedsiębiorstwa, a czas dostaw i koszty odpowiadają klientom, wtedy system przyjęty przez małe przedsiębiorstwo jest dość wydajny; jednakże jest on nieoficjalny i z rzadka dokumentowany. W małych firmach dokumentacja jest potrzebna w niewielkim stopniu, głównie ma ona naturę finansową; są to rachunki, faktury, zamówienia, kontrakty, itp.. Oprócz prywatnych przedsiębiorstw, również rządy i organizacje sektora publicznego mają ustalone sposoby działania. Dlatego też prawodawstwo w danym kraju lub regionie stanowi podstawę takich systemów i jest z reguły dobrze udokumentowane; niestety trudno ocenić jego zastosowanie i efektywność. 19

Międzynarodowe normy systemów zarządzania jakością (takie jak wymogi ISO 9000:2000) identyfikują cechy, które są pomocne w spełnianiu potrzeb klienta przez sektor prywatny lub państwowy. Systemy jakości dotyczą oceny tego, jak i dlaczego robi się pewne rzeczy, zapisywania tego, w jaki sposób się je robi oraz zapisywania wyników celem pokazania, że wykonano je w sposób właściwy. Zapisywanie należy do dokumentacji, i może być nowym i trudnym zadaniem dla MSP. Wymogi systemu zarządzania jakością stanowią uzupełnienie wymogów dotyczących produktów. Użytkownicy i klienci szukają firmy którą mogą darzyć zaufaniem, a to z kolei może zostać udzielone firmie stosującej system zarządzania jakością; wtedy staną się oni jej lojalnymi, stałymi partnerami. Choć różne organizacje wymagają różnych procesów, w jednym sektorze lub podsektorze istnieją duże podobieństwa. Na przykład, zakłady produkcyjne przemysłu tekstylnego w danym kraju mają wiele cech wspólnych dotyczących zarówno procesów, jak i ich podstawowej dokumentacji. Stąd też ich systemy zarządzania jakością będą składały się z wielu identycznych elementów. Doświadczenie dowodzi, że MSP z tego samego sektora (jak, np., dostawcy części samochodowych, sieci dostawców towarów elektrycznych i elektronicznych, małe zakłady obuwnicze) mogą stosować prawie identyczne procedury i systemy zarządzania jakością. Wiele znanych sieci o światowym zasięgu posunęło się tak daleko w procesach normalizacji (i jest to jedna z głównych przyczyn ich sukcesu), że w zasadzie stosują identyczne systemy zarządzania jakością. Przykładem mogą być sieci restauracji fast food na całym świecie oparte na systemie franczyzy. Nowa norma ISO 9001:2000 definiuje wymagania względem systemu zarządzania jakością, który może mieć zastosowanie wewnątrz organizacji dla celów zarówno certyfikacji jak i kontraktowych. Koncentruje się ona na wydajności systemu zarządzania jakością poprzez spełnianie oczekiwań klientów i uzyskiwanie zadowolenia klienta. Definiuje ona wymogi w zakresie systemu zarządzania jakością, w którym organizacja (firma, MSP, etc.): - musi dowieść, że jest w stanie niezmiennie dostarczać produkt/świadczyć usługę, która spełnia oczekiwania klienta i wymogi odpowiednich regulacji; - bierze sobie za cel zwiększenie zadowolenia klienta poprzez efektywne stosowanie systemu, łącznie z procesami ciągłego doskonalenia systemu i zapewniania zgodności z wymogami klienta i odpowiednich regulacji. Wszystkie wymagania ISO 9000 mają ogólną naturę tak, aby mogły stosować się do wszystkich organizacji, niezależnie od typu, rozmiaru oraz dostarczanego produktu/świadczonej usługi. Normy ISO 9001 odnoszą się do wszystkich przedsiębiorstw, ale duże firmy przyjęły ten system jako pierwsze. Jako pierwsze zastosowały one system zarządzania jakością przez okres 10-15 lat i zainwestowały duże sumy celem pełnego wdrożenia systemu. Prawdą jest, że zapewnienie/zarządzanie jakością zostało wynalezione dla celów dużych firm prowadzących masowa produkcję. Jednakże, po latach udoskonaleń, stosować je można również w MSP. Małe przedsiębiorstwa chcą postępować podobnie jak duże, a korzyści płynące z systemu zarządzania jakością są dowiedzione i szeroko stosowane. Jednak konieczność zainwestowania środków i czasu nie ułatwia ich stosowania. 20