Wykład Relacje firmy z klientami
Zgodnie z analizami Barclays i EIU osobiste bogactwo najczęściej pochodzi z pracy zarobkowej, inwestycji finansowych, przedsiębiorczości oraz dziedziczenia majątku / firmy.
Z badań banku Barclays wynika, że głównym motywem zarówno gromadzenia jak i ochrony bogactwa jest zapewnienia sobie bezpieczeństwa finansowego w wieku emerytalnym.
Użyteczność klienta Uc = Bc - Cc gdzie: Uc użyteczność /utility/ jaką czerpie klient z relacji z bankiem Bc korzyści /benfits/ klienta z tytułu relacji z bankiem Cc koszty /cost/ relacji z bankiem
Użyteczność banku Ub = Bb - Cb gdzie Ub - użyteczność jaką czerpie bank z relacji z klientem Bb korzyści banku z relacji z klientem Cb - koszty relacji z klientem
Sprzeczne sposoby maksymalizowania korzyści banków i ich klientów Element kompozycji marketingowej Wariant najdogodniejszy dla banków Wariant najdogodniejszy dla klientów Produkty Standardowe Oferta ograniczona Stare, sprawdzone produkty Na miarę Oferta bardzo szeroka Ciągłe innowacje Ceny Możliwie najwyższe Dla wszystkich jednakowe Możliwie najniższe Zróżnicowane
Sprzeczne sposoby maksymalizowania korzyści banków i ich klientów (c.d.) Element kompozycji marketingowej Wariant najdogodniejszy dla banków Wariant najdogodniejszy dla klientów Dystrybucja Jednokanałowa Sieć oddziałów ograniczona Obsługa zautomatyzowana Wielokanałowa Szeroka sieć oddziałów Obsługa przez personel plus kanały elektroniczne Promocja Reklama w mass mediach Promocja sprzedaży skierowana na cały rynek Przekaz informacji przez personel banku i reklamę selektywną Programy lojalnościowe Jakość obsługi Standardowa (umiarkowana) Możliwie najwyższa
Optimum układu Uc = Ub W warunkach optimum układ pozostaje w równowadze i żadna ze stron nie ma powodu do zerwania czy modyfikacji relacji
Przewaga użyteczności po stronie banku Uc < Ub - wzrost opłat i prowizji, bez zwiększenia wartości oferty; - odmowa udzielenia kredytu staremu klientowi; - pojawienie się na rynku lepszej oferta ze strony konkurencji.
Poziom użyteczności usług a sytuacja i wyniki banku Wysoka użyteczność (zadowolenie klientów) Stabilna baza klientów Niska użyteczność (niezadowolenie klientów) Niestabilna baza klientów Niskie wskaźniki rezygnacji Wyższe wskaźniki rezygnacji Relatywnie niskie koszty pozyskiwania klientów Mniejsza elastyczność cenowa klientów Relatywnie wysokie koszty pozyskiwania klientów (konieczność uzupełniania bazy klientów) Większa elastyczność cenowa klientów Ograniczenie asymetrii informacji, niepewności i ryzyka błędnych decyzji Łatwiejsza i tańsza sprzedaż krzyżowa (cross-selling) produktów finansowych Wysoki poziom asymetrii informacji, duża niepewność i ryzyko błędnych decyzji Trudniejsza i droższa sprzedaż krzyżowa (cross-selling) produktów finansowych
Poziom użyteczności usług a sytuacja i wyniki banku c.d. Wysoka użyteczność (zadowolenie klientów) Niska użyteczność (niezadowolenie klientów) Wyższa dochodowość relacji z poszczególnymi klientami Niższa dochodowość relacji z poszczególnymi klientami Stosunkowo pewny i stabilny strumień przepływów pieniężnych Niepewny i niestabilny strumień przepływów pieniężnych Pozytywne publicity, przyciąganie nowych klientów Mniejsze koszty reklamacji Negatywne publicity, odciąganie starych klientów Większe koszty reklamacji Poprawa wizerunku banku Pogorszenie się wizerunku banku
Przewaga użyteczności po stronie klienta Uc > Ub Jeżeli bank oferuje pewnej grupie swoich klientów nadzwyczajne warunki cenowe (np. wysokie oprocentowanie depozytów, niskie oprocentowanie kredytów), to aby osiągnąć zyski będzie musiał angażować się w ryzykowną działalność kredytową w innych segmentach klientów.
QSL Index Oczekiwania Satysfakcja Lojalność Jakość produktów / obsługi Q S L
Ogólna ocena 9 aspektów jakości obsługi bieżącej (segment MSP, 2004) Elementy jakości obsługi Średnia ocena (w pkt.) kompetencje i uprzejmość personelu 4,46 szybkość realizacji operacji (przelewów) 4,38 szybkość i terminowość przesyłania wyciągów 4,31 dokładność / brak pomyłek 4,31 godziny obsługi firm 4,30 funkcjonowanie dostępu elektronicznego 4,22 prostota procedur 4,20 szybkość obsługi na sali operacyjnej 4,10 indywidualne podejście do klientów 4,04
BRE Bank (n=25) Raiffeisen Bank (n=15) BOŚ (n=15) BPH PBK (n=108) citibank handlowy (n=46) Fortis Bank (n=13) ING BSK (n=78) BZ WBK (n=95) PKO BP (n=187) Pekao SA (n=186) Kredyt Bank (n=56) BGŻ (n=36) Bank Millennium (n=27) OGÓŁEM (wszystkie banki) Czas oczekiwania w najpopularniejszych bankach 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 4,75 4,52 przy stanowisku dysponenta przy kasie ogółem przy stanowisku dysponenta ogółem przy kasie 9,15 8,95 8,74 8,20 8,37 7,69 7,76 7,86 8,00 7,92 7,61 7,00 6,93 7,04 6,78 6,59 6,69 6,09 6,15 6,17 6,31 6,46 5,67 5,81 4,87 5,00 s
Hierarchiczna struktura wymiarów satysfakcji klienta CAŁKOWITA SATYSFAKCJA PERSONEL (10,4%) PRODUKTY (5,6%) WIZERUNEK (7,8%) USŁUGI (6,7%) DOSTĘP (69,5%) - wiedza i umiejętności - szerokość oferty - godny zaufania - wygląd oddziałów - ekspansja, wielkość sieci - chęć i szybkość reagowania - warunki ekonomiczne - zaawansowanie technologiczne - czas oczekiwania - problemy w systemie -komunikacja oraz skłonność do współpracy - usługi specjalne - zdolność do zaspokojenia potrzeb w przyszłości - sprawność obsługi, procedury - lokalizacja oddziałów - uprzejmość - koszty - informacje Źródło: G. Mihelis, E. Grigoroudis, Y. Siskos, Y. Politis, Y. Malandrakis, 2001.
Zainteresowanie banków stopniem zadowolenia klientów, segment małych i średnich firm, 2004 Raiffeissen Bank Polska SA 63% 37% BRE Bank SA 60% 40% BGŻ SA 59% 41% Bank Millennium SA 56% 44% Kredyt Bank SA 51% 49% ING Bank Śląski SA citibank handlowy 51% 50% 49% 50% tak nie PKO BP SA 50% 50% BZ WBK SA 47% 53% BPH PBK SA 46% 54% Pekao SA 42% 58%
Wskaźniki zadowolenia z obsługi bieżącej segment MSP, 2004 Zdecydowana większość respondentów jest zadowolona z obsługi bieżącej. Średni wskaźnik satysfakcji (obliczony dla wszystkich banków) wyniósł 88,60%. Wśród banków, które zostały ocenione przez minimum 15 firm, najwyższe wskaźniki satysfakcji klientów uzyskały: Raiffeisen Bank (94,17%), Fortis Bank (91,88%) i BPH PBK (91,63%). Wskaźniki satysfakcji z usług innych banków: PKO BP (88,51%), Bank Millennium (87,81%), BGŻ (87,80%), citibank handlowy (87,76%), BOŚ (85,00%), Pekao SA (84,97%), Kredyt Bank (84,79%).
Najważniejsze przyczyny braku pełnego zadowolenia z usług banku (n=523) kolejki 24% brak indywidualizacji obsługi skomplikowane procedury 13% 12% wyższe opłaty i prowizje problemy z parkowaniem samochodu mała liczba oddziałów awarie systemu komputerowego / bankomatów niedogodne godziny urzędowania wyższe oprocentowanie kredytów błędy w operacjach niższe oprocentowanie lokat podnoszenie opłat / zmiana warunków bez informowania klientów 7% 6% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 3% niekompetentny personel 1% inne przyczyny 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Przyczyny niepełnej satysfakcji z usług bankowych (segment MSP, 2002) Wskaźnik satysfakcji Przyczyny niepełnej satysfakcji (przykładowe wypowiedzi klientów) 50% brak indywidualnego podejścia do klienta, kolejki, nieuprzejmość pracowników 50% zbyt wiele operacji np. przelewy - dzieje się jeszcze wolno, kolejki w oddziałach 50% realizacja przelewów zbyt późna, nieterminowość przesyłania wyciągów 50% duże kolejki, niedouczony personel, biurokracja, sztywne podejście, nieuprzejmość 30% kolejki - do 1godz. trwa oczekiwanie na obsługę, zamknięty w soboty, jednakowe traktowanie klientów "z ulicy" i firm z dużą gotówką 10% kolejki w banku, duże opłaty, aroganckie pracownice 0% bardzo duże kolejki po fuzji, ogólny bałagan, długie oczekiwanie przy załatwianiu spraw 0% brak indywidualnego podejścia do klienta, niemiła obsługa
Klienci lojalni Klienci częściowo lojalni Bank XYZ Klienci podwyższonego ryzyka Klienci nielojalni
Klienci Błędy Strata czasu Gorsze warunki cenowe Braki ofertowe Brak szacunku Brak bezpieczeństwa Brak informacji Problemy techniczne Bank
Liczba wykorzystywanych banków 2010 71,8% 23,7% 4,5% z jednego z dwóch z trzech i więcej 2009 66,5% 27,1% 6,4% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Przyczyny braku pełnego zadowolenia z usług banku podstawowego (n=382) kolejki/ długi czas oczekiwania na obsługę 34,6% biurokracja/ czasochłonne procedury 31,7% niekorzystne oprocentowanie lokat/ kredytów/ ROR 23,8% brak elastyczności/ indywidualnego traktowania / zainteresowania klientem wysoki koszt utrzymania konta/ prowizje niekompetentny/ nieuprzejmy personel/ niedoinformowanie 9,7% 17,5% 17,3% Średni wskaźnik satysfakcji (obliczony dla wszystkich banków) wyniósł 93%. skomplikowana obsługa elektroniczna (internet / homebanking) 1,8% inne 0,5% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Zmiana banku w ciągu ostatnich 3 lat (n=997) tak, zmieniłem/am 8,2% nie zmieniłem/am 91,8% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Przyczyny rezygnacji z usług banku podstawowego (n=79) Niekompetentny personel 63,3% Kolejki / długi czas oczekiwania na obsługę 35,4% Kampania promocyjne innego banku 31,6% Powolny transfer pieniędzy 24,1% Niższe oprocentowanie lokat niż w bankach konkurencyjnych 24,1% Brak indywidualizacji obsługi / mała elastyczność banku 20,3% Wyższe oprocentowanie kredytów niż w bankach konkurencyjnych 11,4% Wyższe opłaty i prowizje niż w bankach konkurencyjnych 10,1% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Zmiana banku prowadzącego obsługę bieżącą MSP w ciągu ostatnich 3 lat, 2007 5,5% 5,6% 8,9% 4,5% OGÓŁEM Firmy mikro (n=572) Firmy małe (n=472) Firmy średnie (n=264)
Przyczyny zmiany banku w sektorze MSP, 2007 wysokie opłaty / koszty 63,2% odmowa przyznania kredytu 19,5% kolejki / powolna obsługa 19,5% atrakcyjna propozycja ze strony innego banku 16,1% nieuprzejmy / niekompetentny personel 10,3% braki w ofercie 6,9% inne powody 20,7%
Liczba wykorzystywanych banków 2010 71,8% 23,7% 4,5% z jednego z dwóch z trzech i więcej 2009 66,5% 27,1% 6,4% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Analiza ofert rachunków bieżących innych banków; n=997 nie 91,9% tak 8,1% Respondenci nie analizują ofert innych banków najczęściej dlatego, bo są zadowoleni z usług obecnego banku (70,9% wskazań). 19,4% osób, które nie analizują ofert innych banków, zasłania się brakiem czasu, a 18,2% twierdzi, że oferty banków nie różnią się znacząco między sobą. Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Kryteria wyboru banku do obsługi kredytowej (wskazania 3 najważniejszych czynników wyboru) posiadanie ROR / konta osobistego w banku wysokość oprocentowania kredytów niskie prowizje prostota procedur kredytowych szybkość otrzymania kredytu wcześniejsze korzystanie z kredytu w banku elastyczność / możliwość negocjacji warunków rekomendacja pośrednika (Open Finance, Expander itp.) mniej rygorystyczne warunki dotyczące zabezpieczeń dogodna lokalizacja dogodny okres karencji kompetencje personelu / uprzejmość personelu możliwość wcześniejszej spłaty bez dodatkowych kosztów polecenie banku przez znajomych inne 48,0% 43,3% 43,9% 31,6% 39,9% 29,9% 30,8% 29,6% 35,9% 18,2% 23,2% 10,3% 10,6% 9,7% 10,1% 9,1% 6,6% 8,3% 13,1% 7,7% 9,6% 6,8% 3,5% 4,6% 3,5% 4,3% 5,1% 2010 2009 1,4% 1,0% 61,8% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Ocena banków oraz znaczenie różnych elementów jakości obsługi bieżącej (n=654) 5 4,42 4,51 4,46 4,45 4,28 4,18 4 3 2 1 Ogólna ocena Dokładność / brak pomyłek Szybkość realizacji operacji (przelewów) Kompetencje personelu / uprzejmość personelu Elastyczność / indywidualne podejście do klienta Szybkość obsługi / brak kolejek Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Przyczyny braku pełnego zadowolenia z usług banku podstawowego (n=382) kolejki/ długi czas oczekiwania na obsługę 34,6% biurokracja/ czasochłonne procedury 31,7% niekorzystne oprocentowanie lokat/ kredytów/ ROR 23,8% brak elastyczności/ indywidualnego traktowania / zainteresowania klientem wysoki koszt utrzymania konta/ prowizje niekompetentny/ nieuprzejmy personel/ niedoinformowanie 9,7% 17,5% 17,3% Średni wskaźnik satysfakcji (obliczony dla wszystkich banków) wyniósł 93%. skomplikowana obsługa elektroniczna (internet / homebanking) 1,8% inne 0,5% Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Zmiana ubezpieczyciela w ciągu ostatnich 3 lat (affluent segment) -ubezpieczenia majątkowe 2008 tak 6,6% W 2010 r. wskaźnik rezygnacji (w ostatnich 3 latach) wyniósł 4,9%. nie 93,4% Najwięcej osób rezygnuje z usług PZU. Źródło: QUALIFACT, Affluent segment, 2010.
Przyczyny zmiany ubezpieczyciela (affluent segment) - ubezpieczenia majątkowe 2008 75,9% 24,1% 22,4% 19,0% 13,8% 1,7% 1,7% zbyt wysokie składki atrakcyjna oferta uciążliwe innej firmy procedury / ubezpieczeniowej biurokracja przy podpisywaniu umowy niekompetentny / nieuprzejmy personel problemy przy braki w ofercie likwidacji szkód ubezpieczeniowej inne
Przyczyny braku pełnego zadowolenia z usług głównego ubezpieczyciela PZU - czekam 2 tygodnie, aby mi ktoś wycenił szkodę - firma mało dba o klientów, po zawarciu umowy klient traktowany jest jak intruz - trudny dostęp do informacji - obsługa na poziomie wczesnego socjalizmu - obsługa pamięta jeszcze dawną komunę - to banda oszustów, jak płacić składki, to jest się dobrym klientem, jak oni mają płacić, to klient jest oszustem - nierzetelne rozliczenie szkody - zaniżanie wartości odszkodowania - zaniżona wartość szkody, długie oczekiwanie na pieniądze - zbyt długi termin oczekiwania na zwrot odszkodowania - zwlekanie z wypłatą odszkodowania
Z badań przeprowadzonych przez Allianz wynika, że z powodu zbyt wysokich cen zmienia firmę 33% klientów. Pozostałe przyczyny rezygnacji, to: czynniki zewnętrzne (21%), czynniki tkwiące w firmie (14%), niezadowolenie z agentów (12%), niezadowolenie z produktów (9%), zła obsługa biurowa (8%).
W Allianz opracowano system identyfikacji klientów lojalnych zwanych zwolennikami (promoters) i klientów mniej związanych z firmą, zwanych krytykami (detractors). Identyfikacja następuje przy pomocy skali od 0 do 10, w której mierzona jest skłonność klientów do rekomendacji. W ten sposób powstaje tzw. indeks czystych zwolenników (Net Promotor Score).