Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Recenzja naukowa: Dr hab. Wiktor Adamus, prof UJ Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zaprak Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3398-2 Copyright Helion 2012 Printed in Poland. Kup książkę Poleć książkę Oceń książkę Księgarnia internetowa Lubię to!» Nasza społeczność
Spis tre ci Wst p 9 Rozdzia 1. Funkcja zarz dzania jako ci w organizacji 11 Jako jako ród o przewagi konkurencyjnej organizacji 12 Podej cie pozycyjne 12 Podej cie zasobowe 14 Syntetyczne uj cie przewagi konkurencyjnej 15 Jako a przewaga konkurencyjna 16 Jako w dzia alno ci wytwórczej, us ugowej i handlowej 19 Jako w dzia alno ci wytwórczej 20 Jako w dzia alno ci us ugowej 21 Jako w dzia alno ci handlowej 23 Jako w e-commerce 23 Koszty jako ci w organizacji 25 Budowa systemu rachunku kosztów jako ci 30 Prowadzenie rachunku kosztów jako ci 33 Satysfakcja klientów i jej pomiar w zarz dzaniu jako ci 37 Metodologiczne aspekty badania satysfakcji klientów w organizacji 39 Rozdzia 2. Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 45 Zasada 1.: orientacja na klienta 46 Dotychczasowe badania 46 Praktyczne wykorzystanie zasady orientacja na klienta 47 Zasada 2.: przywództwo 49 Dotychczasowe badania 49 Praktyczne wykorzystanie zasady przywództwo 50 Zasada 3.: zaanga owanie pracowników 52 Dotychczasowe badania 53 Praktyczne zastosowanie zasady zaanga owanie pracowników 54 Zasada 4.: podej cie procesowe 56 Dotychczasowe badania 57 Praktyczne wykorzystanie omawianej zasady 57
6 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko Zasada 5.: podej cie systemowe do zarz dzania 60 Dotychczasowe badania 61 Praktyczne mo liwo ci zastosowania teorii systemowej 62 Zasada 6.: ci g e doskonalenie 62 Dotychczasowe badania 63 Praktyczne mo liwo ci wykorzystania zasady ci g e doskonalenie 64 Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów 65 Dotychczasowe badania 65 Praktyczne wykorzystanie zasady podejmowanie decyzji na podstawie faktów 66 Zasada 8.: wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami 68 Dotychczasowe badania 68 Praktyczne wykorzystanie zasady wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami 69 Ograniczenia omawianych zasad 69 Rozdzia 3. Znormalizowany system zarz dzania jako ci zgodny z ISO 9001:2008 73 Podsystem dokumentacyjny 75 Podsystem spo eczny 78 Podsystem rynkowy 82 Podsystem operacyjny 85 Rozdzia 4. Systemy zarz dzania bezpiecze stwem i higien ywno ci 93 System zarz dzania budowany na podstawie standardu HACCP 94 System zarz dzania budowany na podstawie standardu BRC 98 System zarz dzania budowany na podstawie standardu IFS 102 System zarz dzania budowany na podstawie standardu ISO 22000 106 Rozdzia 5. Systemy zarz dzania zorientowane na ograniczanie ryzyka dzia alno ci organizacji 111 Systemy zarz dzania rodowiskowego 112 Wymagania ogólne 114 Polityka rodowiskowa 116 Planowanie 116 Wdra anie i funkcjonowanie 117 Sprawdzanie 117 Przegl d zarz dzania 118 Systemy zarz dzania bezpiecze stwem i higien pracy 118 Wymagania ogólne 121 Zaanga owanie najwy szego kierownictwa oraz polityka bezpiecze stwa i higieny pracy 121 Planowanie 122 Wdra anie i funkcjonowanie 122 Sprawdzanie oraz dzia ania koryguj ce i zapobiegawcze 123 Przegl d zarz dzania 123 Ci g e doskonalenie 123
Spis tre ci 7 Systemy zarz dzania bezpiecze stwem informacji 124 Systemy zarz dzania ci g o ci dzia alno ci organizacji 127 Planowanie programu 131 Implementacja i bie ce operacje 132 Monitorowanie i przegl dy 132 Utrzymywanie i doskonalenie 132 Systemy zarz dzania bezpiecze stwem a cucha dostaw 133 Systemy zarz dzania ryzykiem 135 Istota i skutki ryzyka dla dzia alno ci organizacji 137 Pojmowanie ryzyka 137 Zapisy z oceny ryzyka 138 System klasyfikacji ryzyka 138 Zasady zarz dzania ryzykiem 138 Planowanie i projektowanie 139 Implementacja i benchmarking 140 Monitorowanie i pomiary 141 Uczenie si i raportowanie 142 Rozdzia 6. Zarz dzanie przez jako (TQM Total Quality Management) 143 Mo liwo ci wdra ania koncepcji zarz dzania przez jako na podstawie systemów znormalizowanych 145 Samoocena organizacji 146 Przyk adowe modele samooceny 147 Motywy wdra ania modeli doskona o ci 153 Metodyka samooceny na przyk adzie modelu EFQM 153 Korzy ci stosowania wymaga zawartych w modelach 161 Aktualno tez Deminga 164 Notka biograficzna 164 Zasady i choroby miertelne wed ug Deminga 165 Przysz o koncepcji TQM 171 Warunek 1.: stosowanie jak najlepszych technologii 171 Warunek 2.: etyczne kszta towanie potrzeb klientów 173 Warunek 3.: doskonalenie komunikacji z klientami 174 Warunek 4.: powi zanie wyników TQM z ide zrównowa onego rozwoju 175 Warunek 5.: dalszy rozwój norm jako ci 175 Warunek 6.: wypracowanie nowych zasad wspó pracy z dostawcami przy realizacji innowacyjnych produktów 176 Zako czenie 177 Bibliografia 181
8 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko
Rozdzia 2. Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy W tym rozdziale zamieszczono nast puj ce podrozdzia y: Zasada 1.: orientacja na klienta Zasada 2.: przywództwo Zasada 3.: zaanga owanie pracowników Zasada 4.: podej cie procesowe Zasada 5.: podej cie systemowe do zarz dzania Zasada 6.: ci g e doskonalenie Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów Zasada 8.: wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami Ograniczenia omawianych zasad W ka dej normie ISO serii 9000 przytaczane s podstawowe zasady zarz dzania jako ci. Uznano, e zasady te mog by stosowane przez najwy sze kierownictwo w celu poprawy funkcjonowania organizacji (ISO 9004). Do o miu zasad zarz dzania jako ci zalicza si : orientacj na klienta, przywództwo, zaanga owanie pracowników, podej cie procesowe, podej cie systemowe do zarz dzania, ci g e doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami. Celami tego rozdzia u s : po pierwsze wyja nienie, w jaki sposób mo na pos ugiwa si owymi zasadami w praktyce zarz dzania jako ci, po drugie przedstawienie aktualnego stanu wiedzy na temat zasad jako ci, po trzecie wskazanie ogranicze i barier zwi zanych ze stosowaniem tych zasad w praktyce. Zastosowan metod badawcz by a krytyczna analiza literatury oraz notatek auditowych (autorzy korzystaj w tym przypadku z w asnych do wiadcze ).
46 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko ZASADA 1.: ORIENTACJA NA KLIENTA Organizacje s zale ne od swoich klientów i dlatego zaleca si, aby rozumia y obecne i przysz e potrzeby klienta, aby spe nia y wymagania klienta oraz podejmowa y starania, aby wykracza ponad jego oczekiwania (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7. Z powy szego sformu owania wynika, e celem podejmowanych dzia a jest osi ganie przez organizacje tzw. jako ci wyprzedzaj cej. Z jednej strony nale y bada potrzeby klientów i d y do ich zaspokajania, z drugiej strony wykazywa w asn inwencj twórcz i stara si wykracza poza oczekiwania klientów (st d jako wyprzedzaj ca ). Za wymaganie klienckie uznaje si potrzeby lub oczekiwania klientów, które zosta y ustalone, przyj te zwyczajowo lub s obowi zkowe (EN ISO 9000:2005, pkt 3.1.2). Potrzeby klientów bywaj ró ne. Najcz ciej wymienia si potrzeby: indywidualne (np. samorealizacji), spo eczne (np. uznania spo ecznego), elementarne (które musz by zaspokajane) i pró ne (których zaspokojenie nie jest konieczne dla funkcji yciowych). Dla praktyki zarz dzania jako ci wa ne jest to, e owe potrzeby ustawicznie si zmieniaj i mog by kszta towane przez organizacje. Dotychczasowe badania Badania przeprowadzone nad realizacj orientacji na klienta wykaza y, e: pomimo i niektóre organizacje znaj swoich klientów, nie s one przekonane: czy w w a ciwy sposób zidentyfikowano ich potrzeby?, czy w odpowiedni sposób organizacje zaspokajaj potrzeby zidentyfikowanych klientów?, czy oferowane wyroby s lepsze lub gorsze od tych, które oferuje konkurencja (Oakland, 1995); stosowanie tej zasady w praktyce jest ci g ym procesem z o onym z: planowania wyrobów, ich projektowania, weryfikacji wymaga, realizacji wyrobów, doskonalenia wyrobów, stopniowego rozwijania nowych potrzeb klienckich (Dale, 1999); orientacja na klienta jako jeden z kilku elementów programów jako ciowych (obok zaanga owania pracowników, szkolenia itp.) przyczynia si w po redni sposób do poprawy produktywno ci ca ej organizacji (np. Agus, 2004); w pierwszej kolejno ci organizacje staraj si poprawi realizowane us ugi oraz wytwarzane produkty w ramach istniej cego potencja u, a dopiero pó niej, gdy ta metoda zawodzi, poszukuj nowych technologii, nowej organizacji pracy i nowych sposobów wiadczenia us ug; skuteczno realizowanej zasady zale y od wielu czynników technicznych, organizacyjnych, psychologicznych, rodowiskowych (np. Fan, Ku, 2010), ale najwa niejsze s procesy zarz dzania wiedz (w tym wymiana wiedzy mi dzy klientami a pracownikami); w niektórych bran ach decyzj o zakupie podejmuj nie u ytkownicy wyrobów, lecz klienci po rednicz cy kszta tuj cy potrzeby rzeczywistych klientów (z tak sytuacj mo na si np. spotka w bran y zabawkarskiej);
Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 47 na jako relacji mi dzy organizacj i klientami wp ywaj decyzje podejmowane przez najwy sze kierownictwo na podstawie dowodów wskazuj cych na efektywno podejmowanych dzia a (znaczna cz organizacji przeprowadza analizy zyskowno ci klientów); realizacja tej zasady zale y od strategii rynkowej przyj tej przez organizacj (np. zdarza si, e nast puje podzia klientów na lepszych i gorszych); zwi kszaj ca si konkurencja w niektórych bran ach (np. w technologiach teleinformatycznych) sprawia, e organizacje w wi kszym zakresie koncentruj si na tym, co robi inni uczestnicy gry rynkowej, ni na rzeczywistych potrzebach klientów (Hillebrand, Kemp, Nijssen, 2011); stosowanie orientacji na klienta powi zane z silnym przywództwem jest ród em sukcesu (np. Hammett, 2008); orientacja na klienta mo e by kszta towana celowo (np. za pomoc : szkole, akcji promocyjnych, reklamowych, wzmacniania poczucia dumy) (np. Celsi, Gilly, 2010); w niektórych organizacjach wydaje si du o pieni dzy na kontakty z klientami, zaniedbuj c sedno orientacji na klienta wzmacnianie jako ci realizowanych wyrobów (np. Gulati, Oldroyd, 1983); ró norodno oferowanych wyrobów (Haxthausen, 2008) nie sprzyja temu, aby sami klienci byli w stanie stwierdzi, jakie s ich oczekiwania, dlatego firmy staraj si stosowa ró ne strategie marketingowe wzmacniaj marki, personifikuj wyroby, szkol klientów lub post puj nieetycznie (np. oferuj wyroby uzale niaj ce). Praktyczne wykorzystanie zasady orientacja na klienta Stosuj c zasad orientacja na klienta, nie tylko poszukuje si odpowiedzi na pytanie: Kto jest moim klientem?, ale równie : okre la si metody badania potrzeb klienckich; ustala si rzeczywiste potrzeby klientów; ustala si sposoby monitorowania wymaga klienckich i dokonywania przegl dów owych wymaga ; bada si potencja organizacji pod k tem mo liwo ci zaspokajania potrzeb; bada si efektywno realizowanych procesów; ustala si kluczowe cechy wyrobów, które decyduj o satysfakcji klienta. Pomi dzy klientem a organizacj oferuj c swoje wyroby jest konieczno wypracowania jakiego kompromisu. Zdarza si bowiem, e: albo wymagania prawne, które s nadrz dne wobec wymaga klienckich, nie pozwalaj na realizacj us ug zgodnie z potrzebami klientów (tak jest w realizacji us ug administracyjnych wiadczonych przez administracj publiczn );
48 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko albo wymagania klienckie znacznie przewy szaj mo liwo ci wytwórcze, technologiczne lub inne (w takiej sytuacji po podpisaniu umowy d y si do poprawy tego stanu rzeczy). W zarz dzaniu jako ci zaleca si wykorzystywanie ró nych metod badania potrzeb klienckich. Najcz ciej wymienia si (Dale, 1999): warsztaty klienckie, gromadzenie danych w terenie, badania rynkowe, panele i wywiady z klientami, badania przy zastosowaniu technologii (za pomoc stron WWW, mailingu itp.), testowanie nowych wyrobów, próbne dostarczanie nowych wyrobów, szkolenia ukierunkowane na identyfikacj potrzeb klienckich. Jedn z form kszta towania potrzeb klienckich jest strategia nazywana gateway. Polega ona na tym, e firmy produkuj ce luksusowe produkty same podrzucaj na rynek tanie podróbki. Okazuje si, e nabywaj ce je osoby bardzo cz sto chc mie orygina, a w przysz o ci staj si nabywcami luksusowych towarów (np. firma Ray-Ban sama wytwarza podróbki swoich okularów). Stosuj c zasad orientacja na klienta, bada si jej skuteczno. Mo na w tym celu wykorzystywa metody badania satysfakcji klientów albo modele doskona o ci. Na przyk ad niektóre organizacje publiczne oceniaj poziom realizacji tej zasady za pomoc kryteriów EFQM (European Fundation for Quality Management Europejska Fundacja ds. Zarz dzania Jako ci ) 1 (Jacobs, Suckling, 1997). Podczas realizowania omawianej zasady w praktyce nie wolno zapomina o warto ciach etycznych, kszta towaniu zaufania, a przede wszystkim o zachowaniu sprawiedliwo ci proceduralnej i dystrybutywnej. Na przyk ad ró nicowanie klientów pod k tem sposobów obs ugi stwarza poczucie niesprawiedliwo ci i sprawia, e z wyrobów rezygnuj nie tylko lekcewa eni klienci, ale równie ci wyró niani, traktowani lepiej. Je eli skuteczno tej zasady zale y od procesów zarz dzania wiedz, to w praktyce nale y poszukiwa czynników, które wzmacniaj procesy dzielenia si wiedz. Z bada wynika np., e takim czynnikiem jest zaufanie (Hoe, 2004), które musi by celowo wzmacniane (z wykorzystaniem takich jego wymiarów jak np. niezawodno realizowanych procesów). Niektóre organizacje prowadz specjalne szkolenia czy akcje reklamowe oraz wzmacniaj poczucie dumy z faktu bycia cz onkiem okre lonej spo eczno ci. Wydaje si jednak, e skuteczno takich dzia a zale y od adu organizacyjnego od tego, czy przywódcy s wystarczaj co zdolni do zapewnienia jako ci realizowanych wyrobów. Po rednim dowodem na takie stwierdzenie jest to, e zdecydowana wi kszo organizacji czy orientacj na klienta z wdro eniem narz dzi jako ciowych (czyli mierzenia i analizowania procesów). Jak ju zaznaczono, firmy stosuj ró ne strategie jako ciowe. Jedn z ciekawszych jest strategia, po jak musz si ga ma e i rednie firmy niemieckie, które wytwarzaj dobre, wysokojako ciowe produkty, ale niestety po cenie znacznie wy szej ni u konkurencji. 1 Charakterystyka tego modelu b dzie omówiona w dalszej cz ci pracy.
Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 49 Firma KSB produkuje pompy i silniki do pomp. Podobne produkty oferuj tysi ce firm chi skich. Ceny chi skich pomp s oczywi cie znacznie ni sze. Dlatego KSB postanowi a oprze swoj strategi na dwóch filarach jako ci i czasie dostaw. Wysoka jako produktów daje odbiorcom pewno, e nabyte produkty nie zepsuj si po kilku dniach od zamontowania. Szybko dostaw udaje si osi gn dzi ki rozwini tej w asnej sieci dystrybucji (Betting China, The Economist z 30.07.2011). ZASADA 2.: PRZYWÓDZTWO Zadania przywódców w zarz dzaniu jako ci s jednoznacznie okre lone. Przywódcy ustalaj jedno celu i kierunku dzia ania organizacji. Zaleca si, aby tworzyli oni i utrzymywali rodowisko wewn trzne, w którym ludzie mog w pe ni anga owa si w osi ganie celów organizacji (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7). Z powy szej definicji wynikaj nast puj ce wnioski: przywódcy nie ustalaj sami celów jako ci, lecz zabiegaj o ich jedno (w praktyce chodzi o to, aby nie doprowadza do konfliktu celów); przywódcy wyznaczaj misj i wizj organizacji; przywódcy stwarzaj wszelkie warunki do tego, aby pracownicy byli zaanga owani w doskonalenie jako ci (st d potrzeba zapewnienia zasobów 2 przez przywódców co wynika z normy EN ISO 9001:2008). Dotychczasowe badania Z bada nad rol i znaczeniem przywództwa w zarz dzaniu jako ci wynika, e: przywództwo jest zaliczane do kluczowych czynników osi gania sukcesu w doskonaleniu jako ci (np. Roberts, 2004); silne przywództwo wp ywa bezpo rednio na zaanga owanie, zarz dzanie lud mi i zarz dzanie procesami, a po rednio na satysfakcj pracowników oraz na orientacj na klienta (Calvo-Mora, Leal, Roldán, 2005); nale y d y do tego, aby mened erowie jako ci stali si przywódcami (Lakshman, 2006); TQM stwarza warunki do rozwoju przywództwa (Paulavi ien, 2007); przywództwo transformacyjne ma olbrzymi wp yw na TQM, je eli koncepcja ta wyra a si wysokim poziomem zaufania, innowacyjno ci, kreatywno ci i prac grupow (Rui, Emerson, Luis, 2010); 2 W zarz dzaniu jako ci zwykle wymienia si zasoby finansowe ludzkie, technologiczne i organizacyjne.
50 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko inicjatywa o wdro eniu TQM powinna pochodzi od najwy szego kierownictwa (tylko wówczas wszelkie programy doskonalenia jako ci maj szans powodzenia) (Soltani, Ying-Ying, Singh,Wei-Yuan, 2010); cechami przywództwa maj cego znacz cy wp yw na powodzenie we wdra aniu TQM s : odgrywanie modelowej roli w planowaniu, umiej tno ci stosowania coachingu, prowadzenie przegl dów osi gni tych wyników, umiej tno ci komunikacyjne oraz uznawanie podejmowanych wysi ków przez pozosta ych pracowników (Al-Tarawneh, 2010); efektywne przywództwo w TQM wyra a si umiej tno ci formu owania jasnej wizji i misji, poprawno ci formu owania celów dzia alno ci, ale równie umiej tno ciami kszta towania kultury organizacyjnej (Oakland, 2011); du e znaczenie dla procesów formowania si zespo ów i jako ci us ug ma przywództwo transformacyjne (Lee, Cheng, Yeung, Lai, 2011); zachowania przywódcze musz uwzgl dnia zarówno wymagania systemów zarz dzania jako ci, jak i potrzeby klientów oraz pracowników (Backstrom, Ingelsson, Wiklund, 2011). Praktyczne wykorzystanie zasady przywództwo W praktyce sukces w doskonaleniu jako ci zale y od kilku czynników kluczowych, do których zaliczy mo na: inicjatyw wdro enia programów jako ci (prawie zawsze pochodzi ona od najwy szego kierownictwa); umiej tno ci podtrzymywania zaanga owania (co przek ada si na rygorystyczne przestrzeganie norm w zakresie informowania pracowników o osi ganych wynikach); warunki, jakie stwarza si prze o onym rednich szczebli zarz dzania w zakresie samodzielnego wdra ania programów doskonalenia jako ci. Praktycy zgadzaj si z kilkoma ogólnymi tezami: 1. Osoby pe ni ce funkcje kierownicze (niekoniecznie przywódcy) musz stosowa zasady zarz dzania przez cele (np. Dale, 1999). Taka konieczno wynika z tego, e zasady zarz dzania s wykorzystywane nie tylko w systemach zarz dzania jako ci, ale nawet w takich narz dziach, jak np. Quality Function Deployment. 2. Nale y jednoznacznie okre li obowi zki kierownictwa w zakresie zarz dzania jako ci (mo na w tym celu pos u y si pkt 5. normy EN ISO 9001:2008, norm PN-ISO 10014:2008, wykorzysta kryteria EFQM oraz zasady opracowane przez prekursorów TQM w tabeli 2.1 zamieszczono przyk ady).
Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 51 Kryterium przywództwo EFQM; wybrany przyk ad dotycz cy przewodzenia zgodnego z wizj Podzia celów ogólnych (np. zapisanych w polityce jako ci) na cele szczegó owe dla ka dych funkcji i szczebli Komunikacja za o e strategicznych (z uwzgl dnieniem zmian w strategii oraz stopnia realizacji celów jako ci) Umiej tno zachowania równowagi pomi dzy potrzebami poszczególnych interesariuszy Podejmowanie decyzji opartych na faktach (np.: danych z analizy procesów, wynikach pomiarów procesów, wynikach z badania satysfakcji) Umiej tno ci elastycznego post powania (w tym umiej tno ci dokonywania rewizji przyj tych celów i za o e strategicznych) Wykorzystywanie empowermentu Zachowania etyczne uwzgl dniaj ce spo eczn odpowiedzialno biznesu Dba o o reputacj organizacji Wspieranie nowych idei, pomys ów (ich weryfikacja, przegl d i ewentualna modyfikacja) Tabela 2.1. Wybrane zadania dla kierownictwa Kryteria zgodne z ISO 9001:2008 Podzia celów dla odpowiednich szczebli i funkcji Zapewnienie zasobów Dokonywanie przegl dów zarz dzania Pomiar i analiza wska ników dla procesów Szkolenie pracowników Okre lanie kompetencji Okre lanie odpowiedzialno ci i uprawnie Budowanie wiadomo ci jako ci Kryteria zgodne z ISO 10014 Stosowanie planów, programów i strategii (zorientowanych na zaplanowane korzy ci finansowe, potrzeby dostawców, pracowników i spo ecze stwa) Ustalanie celów dla zespo ów pracowniczych lub indywidualnych pracowników Kszta towanie rodowiska sprzyjaj cego zaanga owaniu pracowników i osi ganiu celów Zach canie do wykorzystywania informacji zwrotnych Promowanie i wspieranie grup roboczych Ustalanie jedno ci celu i kierunku dzia ania Ustalanie wspólnych warto ci (etyczne wzory post powania) Budowa zaufania, wykazywanie zaanga owania i eliminacja strachu Inspirowanie i motywowanie Zadania przywódców zgodne z ideami prekursorów jako ci (wybrane przyk ady) Eliminowanie barier organizacyjnych Unikanie sloganów i rankingów pracowniczych Szkolenie pracowników Celowe doskonalenie systemu zarz dzania jako ci Usuwanie strachu Zast powanie kontroli systemem zapewniania jako ci opartym na metodach statystycznych Kszta towanie potrzeb i mo liwo ci doskonalenia jako ci Informowanie pracowników o wszelkich sukcesach Ustanowienie celów doskonalenia Kszta towanie systemu prewencji Wdro enie zespo ów ds. doskonalenia jako ci Zdefiniowanie odpowiedzialno ci za jako ród o: opracowanie w asne na podstawie: Fundamental (2010: 4), normy EN ISO 9001:2008 oraz normy PN-ISO 100014:2008
52 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko 3. Zmiany podejmowane przez najwy sze kierownictwo nie mog by rewolucyjne, lecz ewolucyjne (charakter tych zmian odró nia TQM od reengineeringu który w za o eniu jest radykalny i fundamentalny). Ewolucyjny charakter zmian jest konieczny po to, aby nie niszczy przywództwa ju istniej cego. Je eli kierownicy rednich szczebli zarz dzania czuj zagro enie dla w asnych pozycji, to zwykle sabotuj TQM. 4. Przywódcy, doskonal c jako, musz wykorzystywa wszystkie zasady zarz dzania jako ci (podej cie procesowe, systemowe, anga owanie ludzi, podejmowanie decyzji na podstawie faktów itp.). 5. Podstawy zasady przywództwo s zawarte w teoriach prekursorów TQM. Przywódcy powinni: eliminowa bariery organizacyjne, unika sloganów 3, szkoli pracowników, pracowa nad udoskonaleniem systemu zarz dzania jako ci, usuwa strach, zast powa kontrol systemem zapewniania jako ci opartym na metodach statystycznych (Deming), kszta towa potrzeby i mo liwo ci doskonalenia jako ci, informowa pracowników o wszelkich sukcesach, ustanowi cele doskonalenia (Juran), kszta towa system prewencji, wdra a zespo y ds. doskonalenia jako ci, definiowa odpowiedzialno za jako (Crosby). ZASADA 3.: ZAANGA OWANIE PRACOWNIKÓW Zgodnie z norm EN ISO 9000:2005: Ludzie na wszystkich szczeblach s istot organizacji i ich ca kowite zaanga owanie pozwala na wykorzystanie ich zdolno ci dla dobra organizacji (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7). Tak sformu owana definicja mo e budzi kilka w tpliwo ci: 1. Okre lenie na wszystkich szczeblach oznacza raczej, e chodzi o pracowników wykonuj cych ró ne zadania (np. b d cych w a cicielami procesów, pe ni cych funkcje kierownicze), a niekoniecznie o tzw. szczeble w hierarchicznych strukturach organizacyjnych. 2. Okre lenie ca kowite zaanga owanie jest bliskie filozofii kaizen. Kaizen to japo ski termin stosowany w celu okre lenia dzia a zwi zanych z doskonaleniem bie cych procesów. Okre lenie to powsta o przez po czenie dwóch japo skich s ów: kai, które oznacza zmiany, oraz zen t umaczonego jako dobry lub dla poprawy. Kaizen to filozofia post powania 4 znajduj ca zastosowanie we wszystkich dziedzinach ycia (Kaizen, 2007). 3 Typowymi sloganami s : Klient naszym królem, Chcemy by najlepsi. 4 Kaizen uznaje si, podobnie jak TQM, za rodzaj filozofii zarz dzania.
Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 53 Ca kowite zaanga owanie nie oznacza w tym przypadku lepego podporz dkowania czy przedk adania ycia osobistego nad cele ca ej organizacji. Okre lenie to odnosi si raczej do stopniowych, ale ci g ych zmian i procesów zwi zanych z doskonaleniem jako ci. 3. Je eli zaanga owanie ma pozwala na wykorzystanie ich zdolno ci dla dobra organizacji (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2), to musi by zaanga owaniem ukierunkowanym. Oznacza to, e podejmowane wysi ki nale y zintegrowa i zorientowa na osi gni cie wspólnie zaplanowanych celów. Dotychczasowe badania Z dotychczasowych bada wynika, e: w praktyce podstaw podejmowanego wysi ku jest zrozumienie celów i istoty TQM (Dale, 1999); brak zaanga owania jest przyczyn upadku programów doskonalenia jako ci (Soltani, Lai, Gharneh, 2005); w procesie utrzymywania programów jako ciowych liczy si g ównie zaanga owanie prze o onych rednich szczebli zarz dzania (Welikala, Sohal, 2008); konieczna jest odpowiednia praktyka zarz dzania lud mi, warunkuj ca wysoki poziom zaanga owania (Bou, Beltrán, 2005); zaanga owaniu nie sprzyjaj cz ste zmiany dokonywane w sk adzie osobowym (Soltani, 2005); zaanga owanie w zarz dzaniu jako ci wymaga: szkolenia pracowników (Jun, Cai, Shin, 2006), jako ciowej komunikacji, wsparcia udzielanego przez prze o onych, delegowania uprawnie i w adzy, wsparcia zawodowego oraz wynagradzania podejmowanego wysi ku (Mills, 2009); zaanga owanie jest zale ne od wielu innych warto ci organizacyjnych, np. od sprawiedliwo ci (Sharma, Borna, Stearns, 2009) oraz od zaufania (Tan, Lim, 2009); zaanga owaniu sprzyja mo e praca grupowa, realizacja zasady orientacja na klienta oraz poprawna komunikacja (Ooi, Arumugam, Safa, Bakar, 2007); wp yw na zaanga owanie pracowników wywiera wiele czynników niezwi zanych bezpo rednio z zarz dzaniem jako ci, takich jak: etyka zawodowa (w jakim stopniu pracownicy przejawiaj zachowania etyczne), postrzegalne delegowanie w adzy (czy delegowanie w adzy jest tylko zabiegiem formalnym), normy istniej ce w organizacji (w jakim stopniu sprzyjaj one zaanga owaniu), postrzegalny poziom ryzyka (Tang, Chen, Wu, 2010).