Wpływ zarządzania kryzysowego na reputację organizacji (część 1) Albert Bruździak, doradca w zakresie komunikacji publicznej oraz rozwiązywania sytuacji problemowych i kryzysowych Sytuacje kryzysowe coraz częściej dotykają każdą organizację. Kierownicy większości organizacji nie przywiązują wagi do systematycznego identyfikowania sytuacji problemowych, analizowania ich, uwzględniania w planach działań, oraz opracowywania skutecznych strategii przeciwdziałania skutkom sytuacji kryzysowych. W przypadku zainteresowania mediów daną sytuacją, mogącą mieć negatywny wpływ na reputację firmy, możemy mieć do czynienia z poważnym kryzysem organizacyjnym. Konsekwencją może być spadek wartości firmy, a w skrajnych przypadkach likwidacja. Umiejętne zarządzanie sytuacją kryzysową staje się w takim przypadku umiejętnością kluczową. Bagatelizowanie kryzysu może doprowadzić do problemów ekonomicznych, zaś dobrze wykorzystany kryzys - doprowadzić do wzrostu wiarygodności organizacji. Sytuacja kryzysowa Nie ma recepty na proces zarządzania kryzysem. Każdy kryzys jest inny, ma inne podłoże, inny zasięg, czegoś innego dotyczy. Są kryzysy, które dotyczą spraw wewnętrznych, a są takie, którymi interesują się największe media. Nie ma dwóch identycznych sytuacji, choć większość jest podobna. Kryzys jest kapryśny i zmienny. Jest nieprzewidywalny i często trudny do okiełznania. Jest zaborczy i nie wybacza błędów. Po zażegnaniu, długo pamięta. Niepowtarzalność kryzysów sprawia, że trudne jest zaproponowanie uniwersalnych zasad przezwyciężania. W.H. Chale i B. Jones zdefiniowali zarządzanie sytuacjami problemowymi jako narzędzie identyfikowania, analizy pojawiających się w firmach problemów i zarządzania tymi problemami oraz odpowiadanie na nie, zanim wiedza o nich stanie się ogólnodostępna (1.). Sam kryzys można podzielić na następujące kategorie (2.): Według tempa i czasu trwania kryzysu: - kryzys nagły, - kryzys przewlekły. Według miejsca przyczyny kryzysu:
- kryzys wewnętrzny, - kryzys zewnętrzny. Według skutków kryzysu: - kryzys destrukcyjny, - kryzys twórczy. Według przyczyn kryzysu: - kryzys rzeczywisty, - kryzys wirtualny.. Sposób, w jaki poradzimy sobie z sytuacją problemową warunkuje, czy będzie to kryzys destrukcyjny czy twórczy. Organizacje najczęściej reagują na symptomy kryzysu. Przyczyny i źródła sytuacji problemowych najczęściej nie są analizowane. W.H. Chase i B. Jones, zidentyfikowali zarządzanie sytuacjami problemowymi oraz odpowiadania na nie, zanim wiedza o nich nie stanie się ogólnodostępna. Według nich większość firm reagowała po fakcie i w związku z tym były zmuszone do przyjęcia tego, co przynosiły regulacje (3.). W większości firm gasi się pożary, a nie zarządza sytuacjami kryzysowymi. Takie działanie niesie za sobą niebezpieczeństwo destrukcyjnego działania kryzysu i to nie tylko w odniesieniu do ryzyka finansowego, ale także w odniesieniu do regulacji, które w wyniku nieumiejętnie zarządzanego kryzysu mogą być narzucone całej branży przez agencje rządowe. Identyfikowanie sytuacji problemowych jest kluczowym zadaniem, w celu uniknięcia zaskoczenia jakim może być nagła sytuacja kryzysowa. Kryzysy, zgodnie z prawami Murphy ego, mają niestety tendencje do nieoczekiwanego wybuchu. Dzieje się to zazwyczaj w weekendy, w nocy lub w święta. Niezależnie od tego, po wykryciu problemu należy działać natychmiast.(4.) Pomocą służy ciągła analiza sytuacji problemowych. Jest ona doskonałą profilaktyką oraz możliwością przewidzenia rozwoju sytuacji. Pozwala na przygotowanie się do kryzysu tak, aby kiedy już się zdarzy, przejąć szybko inicjatywę informacyjną. Sytuacja problemowa jest różnicą między polityką realizowaną przez władze organizacji a interesami otoczenia. Otoczeniem zainteresowanym działalnością organizacji są akcjonariusze, władze, pracownicy, media reprezentujące opinię publiczną, oraz inne organizacje będące grupami nacisku jak na przykład eko-terroryści. Trwałe rozwiązywanie sytuacji problemowej wymaga opanowania zarządzania zmianą z korzyścią dla organizacji i jej otoczenia.
Zarządzanie sytuacjami problemowymi sprowadza się do wyszukiwania potencjalnych sytuacji rodzących konflikty, analizie tych sytuacji, ocenie ich potencjalnego wpływu na działalność organizacji, planowanie związanych z tym działań i sposobów odpowiedzi w celu osiągnięcia założonych celów. Wnioskiem powinno być formułowanie zmian oraz strategii, wdrożenie ich tak, aby zneutralizować możliwość wystąpienia kryzysu i wykorzystanie zdobytych informacji do stworzenia nowych szans rynkowych. Plan postępowania w kryzysie Przygotowanie organizacji do zarządzania kryzysem wymaga przygotowania planu prewencyjnego. Skuteczne przygotowanie planu prewencyjnego musi spełnić cztery wymogi dotyczące wykonania planowanego zadania. Wymogi dotyczące procesu podejmowania decyzji Analiza problemu Ustanowienie celu rozpoznanie realnego problemu ocena charakteru problemu ocena skali problemu prawdopodobne przyczyny problemu kryteria osiągalności celu kryteria oceny proponowanych rozwiązań ograniczenia emocjonalne (nie należy kierować się osobistymi uprzedzeniami, tylko rozsądkiem) Ustalenie alternatywnych rozwiązań wygenerowanie jak największej ilości Ocena pozytywnych i negatywnych cech alternatywnych opcji kryteria zalet i wad każdej opcji ograniczenia emocjonalne (należy wystrzegać się stronniczości, negatywnej i pozytywnej. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Em Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s. 238-241 Kolejnym etapem jest ustalenie priorytetów. Pod tym pojęciem należy rozumieć wyznaczenie logicznej kolejności działań, lub decydowanie o tym które z zaplanowanych działań jest najważniejsze. Prawdopodobieństwo podjęcia decyzji o wysokiej jakości jest
największe, jeśli zostaną spełnione cztery funkcje skutecznego podejmowania decyzji (tabela). Żadna z tych funkcji nie jest ważniejsza od innej. (5.) W skład planu prewencyjnego wchodzą scenariusze prawdopodobnych sytuacji problemowych rozwiniętych do postaci kryzysu. Integralną częścią planu prewencyjnego jest regulamin działalności organizacji w sytuacjach kryzysowych (posiadający status aktu prawa wewnątrz organizacji), ułatwiający opanowanie kryzysu już w chwili jego wybuchu. Regulamin określa odpowiedzialność za poszczególne działania, ustanawia komunikatora na czas kryzysu, który jest podstawowym (ale zgodnie z przyjętą taktyką nie musi być jedynym) źródłem informacji, określa odpowiedzialność za poszczególne działania, identyfikuje środki przekazu, identyfikuje strony konfliktu, podporządkowuje kadrę menadżerską ustanowionemu komunikatorowi, zawiera listę mediów i dziennikarzy, oraz innych interesariuszy, zawiera plan komunikacji wewnętrznej na czas kryzysu, identyfikuje ekspertów i autorytety, zawiera zasób dokumentów opisujących funkcjonowanie poszczególnych części organizacji, opisuje argumenty (ekspertyzy, wyniki badań, opisy technologiczne, opisy produktów i surowców, certyfikaty, badania, dopuszczenia, itd ). Zawiera także opisy najbardziej prawdopodobnych scenariuszy sytuacji kryzysowych wraz z argumentacją dostosowaną do różnych sytuacji. Integralną częścią regulaminu są opracowane teksty dla prasy, oświadczenia, wystąpienia. Opisuje i definiuje funkcje sztabu kryzysowego. (6.) Porządkuje. Kryzys rozwija się najczęściej szybko i w sposób nieprzewidywalny. Dlatego kluczowym czynnikiem jest podporządkowanie się określonym zasadom. Podstawową zasadą jest, aby nie zatajać i nie ukrywać niczego i to od pierwszych chwil kryzysu. Kolejną zasadą jest stała gotowość na sytuację kryzysową. Odpowiednia reakcja w ciągu pierwszych 45 minut do 12 godzin od ujawnienia kryzysu pozwala na otwarcie okna tworzącego szansy szybkiego opanowania sytuacji window opportunity. (7.) Należy przejąć inicjatywę informacyjną wykorzystując wszelkie dostępne środki, także techniczne, tak aby relacje prasowe nie były wynikiem spekulacji. Ważne jest partnerskie traktowanie stron sporu.
W początkowej fazie kryzysu należy upewnić się czy pracownicy rozumieja zaistniałą sytuację. Należy włączyć ich do działań kryzysowych, oraz poddać obserwacji czy kryzys nie ujawnia reakcji nielojalnych. W kryzysie nie trzeba znać swego wroga. Trzeba dobrze znać siebie. Kluczowym elementem dla skuteczności planu wyjścia z sytuacji jest sztab kryzysowy. Skupia funkcje związane z analizą zjawisk kryzysowych w organizacji i jej otoczeniu, przygotowuje projekty decyzji kryzysowych, oraz zajmuje się ich wdrożeniem, realizacją i kontrolą. (8.) Oznacza to, że sztab może działać w zastępstwie normalnego zarządu, lub też pomimo szczególnej sytuacji, pełnić jedynie funkcje wspierające. W tym drugim przypadku zespół działający w sztabie pełni funkcje opiniotwórcze i doradcze. Wymaga to jednak precyzyjnego określenia zasad współdziałania sztabu z dotychczasowym kierownictwem firmy. W praktyce dopuszcza się nawet rozwiązania, w których funkcje projektowe pełnią równolegle dwa zespoły dotychczasowy zarząd i sztab specjalnie powołany do zwalczania kryzysu. Wydaje się jednak, że rozwiązanie pierwsze, polegające na skierowaniu absolutnej władzy do sztabu kryzysowego ma tę przewagę, że prowadzi w efekcie do całkowitej redefinicji celów i stylów zarządzania organizacją, co jest szczególnie pożądane w warunkach ostrego, palącego kryzysu. Analogicznie do metod zarządzania strategicznego, działania sztabu kryzysowego powinny być efektem zintegrowanego planu współdziałania trzech elementów funkcjonujących w każdej organizacji, a mianowicie: Do działań zarządu należy utworzenie sztabu kryzysowego, identyfikacja problemów, wdrażanie działań antykryzysowych. Działania operacyjne polegają na analizie sytuacji, ochronie interesów firmy i jej pracowników. Systemy komunikacji określają komunikaty dla pracowników, inwestorów, mediów i innych interesariuszy. Komunikaty dla urzędów regulacyjnych i nadzorczych. (9.) Albert Bruździak Druga część artykułu ukaże się na PRoto w przyszłym tygodniu Przypisy: 1. M. Regester, J. Larkin, Zarządzanie Kryzysem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005 s. 43
2. A. Knap Stefaniuk, Kryzys w organizacji i co dalej?, Zarządzanie Zmianami, Wydawnictwo POU, 2005 3. M. Regester, J. Larkin, Zarządzanie Kryzysem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 43 4. T. Smektała, Public relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2005, s. 107 5. Em Griffin, Podstawy komunikacji społecznej, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s. 241 242 6. T. Smektała, Public relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2005, s. 100 103 7. Op. Cit, s. 107 8. M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 150 9. B. Rozwadowska, Public Relation. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2006, s. 180 182