STRATEGIA KORPORACJI. Mariola Ciszewska-Mlinarič Krzysztof Obłój Aleksandra Wąsowska. Zamów książkę w księgarni internetowej

STRATEGIA KORPORACJI Mariola Ciszewska-Mlinarič Krzysztof Obłój Aleksandra Wąsowska Zamów książkę w księgarni internetowej Warszawa 2015

Recenzent Recenzent Prof. nadzw. dr hab. Gabriela Idzikowska prof. dr hab. Jerzy Niemczyk Wydawca Kamila Grzegorz Dołęgowska-Narloch Jarecki Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Iwona Opracowanie Pisiewicz redakcyjne Renata Włodek Korekta Korekta, skład i łamanie Firma Verso Skład i łamanie www.wydawnictwojak.pl Wojciech Prażuch Projekt graficzny okładki Projekt Barbara graficzny Widłak okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce Zdjęcie nikkytok wykorzystane Fotolia.com na okładce istockphoto.com/rawpixel Ltd Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i i własność. Więcej na na www.legalnakultura.pl Polska Izba Książki Copyright by Wolters Kluwer Polska SA 2013 All Copyright rights reserved. by Mariola Ciszewska-Mlinarič, Krzysztof Obłój i Aleksandra Wąsowska, 2015 ISBN 978-83-264-4336-7 ISBN 978-83-264-8332-5 Wydane przez: Wolters Kluwer SA Polska SA Dział Redakcja Praw Książek Autorskich 01-208 01-231 Warszawa, Warszawa, ul. ul. Przyokopowa Płocka 5a 33 tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 tel. 22 535 82 19 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa: www.profinfo.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl

Franjowi MCM Dla moich wnuczek: Melanii, Gabrieli i Idy KO Mojemu Dziadkowi AW

Spis treści O autorach......................................... 9 Przedmowa......................................... 11 1. Logika strategii korporacji............................. 15 1.1. Studium przypadku: korporacja Impel..................... 15 1.2. Od firmy do konglomeratu........................... 19 1.3. Wyzwania strategii korporacyjnej........................ 21 1.3.1. Granice korporacji............................ 24 1.3.2. Kontrola własnościowa.......................... 30 1.3.3. Logika zarządzania portfelem...................... 33 1.4. Podsumowanie.................................. 39 Bibliografia...................................... 41 2. Dywersyfikacja zakresu działalności....................... 44 2.1. Studium przypadku: Grupa Nowy Styl polskie krzesła podbijają świat.... 44 2.2. Logika dywersyfikacji.............................. 48 2.3. Dywersyfikacja: podstawowe opcje strategiczne................ 49 2.3.1. Penetracja rynku............................. 50 2.3.2. Dywersyfikacja powiązana rozwój rynku i rozwój produktowy... 52 2.3.3. Dywersyfikacja niepowiązana (konglomeratowa)........... 57 2.4. Motywy dywersyfikacji.............................. 58 2.5. Dywersyfikacja i osiągane wyniki........................ 61 2.6. Podsumowanie.................................. 65 Bibliografia...................................... 65 3. Strategia integracji pionowej............................ 68 3.1. Studium przypadku: Morpol........................... 68 3.2. Integracja i łańcuch wartości.......................... 72 3.3. Specyfika transakcji rynkowych......................... 75 3.4. Motywy integracji pionowej........................... 78 3.5. Ograniczenia integracji pionowej........................ 83 3.6. Alternatywne formy organizacji łańcucha wartości.............. 84

8 Spis treści 3.6.1. Dekonstrukcja łańcucha wartości outsourcing............ 84 3.6.2. Quasi-integracja............................. 87 3.7. Integracja pionowa a wyniki finansowe.................... 89 3.8. Organizacja łańcucha wartości w wymiarze geograficznym.......... 90 3.9. Podsumowanie.................................. 93 Bibliografia...................................... 94 4. Sposób wzrostu: przejęcia, alianse i wzrost organiczny............. 96 4.1. Studium przypadku: Polski Bank Komórek Macierzystych (Grupa FamiCord)................................ 96 4.2. Opcje wzrostu.................................. 100 4.3. Fuzje i przejęcia................................. 101 4.3.1. Motywy fuzji i przejęć.......................... 104 4.3.2. Efekty fuzji i przejęć a przyczyny niepowodzeń............ 106 4.3.3. Etapy transakcji fuzji i przejęć...................... 107 4.4. Alternatywne sposoby wzrostu......................... 113 4.4.1. Alianse strategiczne........................... 113 4.4.2. Wzrost organiczny............................ 120 4.5. Podsumowanie.................................. 123 Bibliografia...................................... 125 5. Zarządzanie portfelem jednostek biznesu.................... 127 5.1. Studium przypadku: Agora........................... 127 5.2. Alokacja zasobów w ramach korporacji.................... 132 5.3. Trzy logiki zarządzania portfelem....................... 133 5.4. Macierz Boston Consulting Group....................... 138 5.5. Macierz GE/McKinseya............................. 142 5.6. Macierz Arthura D. Little a........................... 144 5.7. Podsumowanie.................................. 145 Bibliografia...................................... 146 6. Architektura korporacji............................... 149 6.1. Studium przypadku: Koelner/Rawlplug.................... 149 6.2. Logika zarządzania korporacją......................... 153 6.3. Struktura korporacji............................... 155 6.4. Relacje między filią a centralą......................... 162 6.5. Kultura korporacji jako mechanizm kontroli................. 166 6.6. Kultura w procesie fuzji i przejęć........................ 169 6.7. Podsumowanie.................................. 175 Bibliografia...................................... 175 Spis ilustracji........................................ 179 Spis ramek......................................... 181 Spis tabel.......................................... 183 Indeks............................................ 185

O autorach Dr Mariola Ciszewska-Mlinarič jest adiunktem w Katedrze Strategii Akademii Leona Koźmińskiego, kierownikiem specjalności Zarządzanie strategiczne na studiach magisterskich oraz wykładowcą na uczelniach zagranicznych. Ma doświadczenie w doradztwie strategicznym związane z projektami dotyczącymi opracowania strategii oraz wdrożeń zrównoważonej karty wyników w polskich przedsiębiorstwach, począwszy od najważniejszych korporacji z branży chemicznej i energetycznej do organizacji non profit, takich jak muzea. Jej zainteresowania badawcze obejmują problematykę strategii i procesu internacjonalizacji firm z gospodarek wschodzących, podejmowania decyzji w procesie umiędzynarodowienia oraz zdolności relacyjnych. Jest autorką licznych publikacji z zakresu strategii i zarządzania międzynarodowego. Prof. Krzysztof Obłój jest specjalistą w zakresie zarządzania strategicznego i międzynarodowego. Wykłada na Uniwersytecie Warszawskim, w Akademii Leona Koźmińskiego oraz w renomowanych szkołach biznesu w Europie, USA i Chinach. Pracował jako doradca dla takich firm, jak GSK, LPP, Beiersdorf, Budimex, ABB, Benckiser, PZU, Orlen, TP, Eurobank i wielu innych w dziedzinie projektowania strategii, struktury i kultury organizacyjnej. Jest także członkiem lub przewodniczącym trzech rad nadzorczych spółek akcyjnych na GPW. Jego książki i artykuły są publikowane w USA i Europie (m.in. Management Systems, Belmont 1993; Winning: Continuous Improvement Theory in High Performance Organizations, Albany 1995; Emerging economies and firms in the global crisis, London 2012, Passion and discipline of strategy, London 2013). Dwie ostatnie książki wydane w Polsce: Strategia organizacji: W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej (2014) oraz Pasja i dyscyplina strategii (2010), stały się bestsellerami na polskim rynku.

10 O autorach Dr Aleksandra Wąsowska jest adiunktem w Zakładzie Zarządzania Strategicznego i Międzynarodowego na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Jest autorką artykułów i rozdziałów w książkach publikowanych w Polsce i za granicą. Ma doświadczenie w pracy w korporacjach międzynarodowych, zarówno na poziomie filii (Polska, Portugalia), jak i centrali (Francja). Jej badania dotyczą korporacji międzynarodowych z rynków wschodzących, przedsiębiorczości międzynarodowej oraz psychologicznych uwarunkowań decyzji strategicznych.

Przedmowa Dla menedżerów książka ta może być zaawansowanym przewodnikiem po procesie budowy strategii korporacji. Dla adeptów zarządzania studentów studiów magisterskich i podyplomowych, jest to systemowe opracowanie problematyki strategii korporacji, stanowiące naturalne uzupełnienie książek analizujących teorię, metody i techniki zarządzania strategicznego na poziomie firmy. W obu przypadkach jest to więc nowoczesne i zilustrowane mnóstwem przykładów kompendium wiedzy o nowym w warunkach polskiej gospodarki zjawisku przekształcaniu się firm w korporacje. W zarządzaniu taka zmiana oznacza przechodzenie z wagi lekkiej do wagi ciężkiej i rozpoczynanie walki z konkurentami klasy światowej na zupełnie innym ringu. Polska gospodarka uległa dramatycznym przemianom w okresie transformacji. Niektóre z nich są oczywiste. Państwowe firmy zostały sprywatyzowane lub zrestrukturyzowane, a boom przedsiębiorczości lat 90. zaowocował powstaniem setek tysięcy mikro, małych i średnich firm. Problematyka strategii, marketingu czy finansów firmy rozumianej jako małe lub średniej wielkości przedsiębiorstwo działające głównie na polskim rynku z bardzo ograniczoną liczbą linii produktowych, stała się wszechobecna w praktyce zarządzania, edukacji i konsultingu. Pierwsza dekada XXI wieku to dalsze zmiany w gospodarce, które pozostają niejako pod powierzchnią zjawisk, a ich znaczenie i konsekwencje nie są jeszcze ani w pełni uświadamiane, ani doceniane. W naszym przekonaniu są dwa takie kluczowe zjawiska. Pierwszym jest rosnące umiędzynarodowienie polskich firm. Po okresie rozwoju na polskim rynku niektóre przedsiębiorstwa zaczęły szukać swoich szans poza granicami. Kluczowym momentem stało się przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, które było katalizatorem eksplozji eksportu oraz zagranicznych inwestycji bezpośrednich polskich firm. Nic więc dziwnego, że zarówno praktycy, jak i badacze zainteresowali się tymi procesami. Menedżerowie i przedsiębiorcy chcą wiedzieć, jak w miarę bezpiecznie, szybko i opłacalnie umiędzynarodowić działanie firmy. I nie jest to pytanie

12 Przedmowa trywialne, bowiem umiędzynarodowienie stanowi jeden z najbardziej ryzykownych i trudnych ruchów strategicznych w życiu firmy. Badacze z kolei chcą się dowiedzieć, jakie są kluczowe uwarunkowania sukcesu polskich firm na rynkach międzynarodowych oraz czy istniejące koncepcje i teorie, wypracowane w wysoko rozwiniętych gospodarkach wiele lat temu, dobrze opisują te procesy w przypadku polskich firm. Połączenie praktycznego zapotrzebowania, badań empirycznych oraz rosnącej wiedzy teoretycznej zaowocowało pojawieniem się jako standardu w edukacji menedżerskiej programów i książek z zakresu zarządzania w skali międzynarodowej. O ile umiędzynarodowienie firm staje się nie najgorzej opisanym i rozumianym zjawiskiem w polskiej gospodarce, o tyle drugie kluczowe zjawisko, czyli pojawienie się szczególnego typu przedsiębiorstw korporacji, jest ciągle słabo opisane i przeanalizowane. Korporacje to organizacje o dużej skali i zakresie operacji, zróżnicowane i bardzo złożone, stanowią bowiem portfel powiązanych jednostek biznesowych. Dobrymi przykładami takich przedsiębiorstw są działające na wielu rynkach i w obszarze wielu produktów lub usług Agora, Grupa Animex, Boryszew, Comarch, Drosed, Elektrobudowa, Impel, Koelner/ Rawlplug, LPP, Grupa Nowy Styl, Selena, Synthos, Tele-Fonica Kable, TZMO czy Zelmer. Teoria i praktyka ich zarządzania dopiero się rozwijają, zwłaszcza w naszych warunkach, bowiem polska transformacja nie wykształciła wielu takich organizacji. Ich liczba jednak zwiększa się, ponieważ przekształcanie firm w korporacje jest naturalnym procesem wzrostu i rozwoju, podobnym do przekształcania larwy w motyla. I w zarządzaniu tym procesem niezbędna jest wiedza o teorii strategii korporacji. Teoria strategii korporacji stara się odpowiedzieć na fundamentalne pytanie: Jak budować strategię dla tego rodzaju nowego tworu organizacyjnego? To ogólne pytanie można rozbić na pięć zagadnień, które stanowią oś rozważań tej książki: Jaka jest logika dywersyfikacji horyzontalnej, czyli poszerzenia zakresu produktowego i rynkowego? Jaka jest logika integracji pionowej, czyli długości łańcucha wartości korporacji? Jakie są główne ścieżki wzrostu i jakie wyzwania czekają na stratega korporacji, gdy wybiera wzrost organiczny, akwizycje i alianse jako potencjalne warianty wzrostu? Jak zarządzać portfelem jednostek biznesowych? Jak zbudować ogólną architekturę modelu biznesowego skomplikowanej i wielowymiarowej korporacji od struktur aż po kulturę organizacyjną? Poświęcamy tym wyzwaniom kolejne rozdziały książki, omawiając w nich zarówno dorobek teorii, jak i rozliczne przykłady praktyczne.

Przedmowa 13 Rozdział pierwszy koncentruje się na trzech wyzwaniach strategii korporacji: określeniu jej granic (horyzontalnych, wertykalnych i geograficznych), zakresie kontroli własnościowej (integracja pionowa oraz ścieżki wzrostu zakładające pełną lub wspólną kontrolę) oraz logice zarządzania portfelem (architektura i zarządzanie portfelem biznesów). Naszą intencją jest wskazanie, że wyzwania te są ściśle powiązane, a budowa skutecznych strategii korporacji wymaga zdolności tworzenia i przechwytywania efektów synergii. W rozdziale drugim szerzej przedstawiamy zagadnienia związane z logiką dywersyfikacji horyzontalnej. Otwierający rozdział przypadek Grupy Nowy Styl przedstawia ewolucję zakresu rynkowo-produktowego, która towarzyszy przekształceniu niewielkiej firmy w korporację. W kolejnych częściach omawiane są podstawowe opcje strategiczne związane z dywersyfikacją, jej motywy oraz efekty. Z punktu widzenia praktyki najważniejszym wnioskiem płynącym z tego rozdziału jest to, że w świetle istniejących badań dywersyfikacja powiązana (zakładająca rozwój rynkowy lub produktowy) jest zasadniczo korzystniejsza dla rozwoju korporacji aniżeli dywersyfikacja niepowiązana (konglomeratowa). Rozdział trzeci dotyczy pytania o pionowe granice korporacji, tj. o długość i sposób organizacji jej łańcucha wartości. W otwierającym rozdział opisie przypadku Grupy Morpol pokazujemy, w jaki sposób korporacja może zmieniać swoje granice za pomocą decyzji o przemieszczaniu się w dół i w górę łańcucha wartości. W dalszej części rozdziału omawiamy korzyści i ograniczenia różnych sposobów organizacji łańcucha wartości korporacji oraz prezentujemy wyniki badań na temat zależności między wyborami w zakresie pionowych granic korporacji a wynikami finansowymi. Badania nie potwierdzają słuszności powszechnego przekonania, że organizacja powinna zlecać większość działań na zewnątrz, koncentrując się na kluczowym biznesie. Przeciwnie, najlepsze efekty wydaje się przynosić stosowanie zróżnicowanych konfiguracji łańcucha wartości, a liczne potencjalne korzyści integracji pionowej sprawiają, że warto bez uprzedzeń rozważyć stosowanie tej opcji wzrostu. Rozdział czwarty przedstawia główne ścieżki wzrostu i wyzwania, które czekają korporacje, gdy menedżerowie decydują się na przejęcia, alianse czy też wzrost organiczny. Praktyczny przykład (Grupa FamiCord) pokazuje umiejętne wykorzystanie przejęć do przyśpieszenia wzrostu Grupy wraz z wykorzystaniem aliansów niekapitałowych. Zaprezentowany w dalszej części rozdziału dorobek teorii wyraźnie przedstawia uwarunkowania dylematu: kupić, współpracować czy też rozwijać samodzielnie, oraz czynniki z poziomu branży i przedsiębiorstwa przemawiające za konkretnym wyborem Rozdział piąty dotyczy sposobów zarządzania portfelem jednostek biznesowych. Przypadek Grupy Agora, opisany w pierwszej części rozdziału, pokazuje, że przetrwanie korporacji zależy od umiejętności zarządzania portfelem jednostek różniących się perspektywami wzrostu, rentownością i potrzebami

14 Przedmowa inwestycyjnymi. W rozdziale omawiamy popularne metody analizy portfelowej, wskazując zarówno na ich zalety, ograniczenia, jak i sposoby adaptacji tych metod do nowych wyzwań rynkowych. W rozdziale szóstym przedstawiamy podstawowe wybory związane z projektowaniem całościowej architektury korporacji. Przypadek Koelner/Rawlplug pokazuje, jak bardzo złożonym systemem pod względem funkcjonalnym, produktowym i geograficznym jest korporacja. Zarządzanie korporacją wymaga określenia roli centrali, wdrożenia właściwej struktury organizacyjnej, ustalenia relacji między poszczególnymi jednostkami biznesowymi, a także zbudowania kultury korporacyjnej, która współcześnie stanowi jeden z najważniejszych mechanizmów koordynacji i kontroli. Źródłem inspiracji do napisania tej monografii były dla nas trzy przesłanki. Po pierwsze, systematycznie rośnie liczba badań empirycznych nad funkcjonowaniem korporacji, a dzięki nim wiedza teoretyczna o strategii korporacji, którą można już systematyzować. Po drugie, w typowych podręcznikach zarządzania strategicznego problem strategii korporacji jest traktowany jako element strategii firmy. Poświęca mu się dodatkowy rozdział, zakładając, że jest to taka większa i bardziej skomplikowana firma. Problem polega na tym, że gdy się powiększy konia, to efektem nie będzie duży koń, ale słoń. Strategia korporacji to inna wiedza i inny aparat narzędziowy niż typowa teoria strategii firmy lub zarządzania strategicznego i zasługuje na pogłębioną analizę. Po trzecie, nawet książki skoncentrowane na teoriach mają swój wymiar praktyczny. W tym przypadku ten wymiar praktyczny jest szczególnie wyrazisty i na czasie, bowiem coraz częściej polscy menedżerowie stają wobec wyzwania rozwoju swoich firm poprzez dywersyfikację, akwizycję oraz zbudowanie kluczowych kompetencji zarządzania portfelami jednostek biznesowych. I nie mają na tej drodze jasnych wskazówek i przewodników.

1 Logika strategii korporacji 1.1. Studium przypadku: korporacja Impel 1 Impel SA została założona w 1990 roku jako spółka jawna. Od początku działalności skupiła się na świadczeniu usług w formule B2B (business to business), promując system zarządzania określany jako outsourcing. Podstawowe usługi świadczone na rzecz odbiorców od początku działalności na terenie Wrocławia i okolic, czyli ochrona mienia i usługi porządkowo-czystościowe, wciąż stanowią największą część przychodów spółki. Rozwój lokalnej konkurencji w podstawowych usługach firmy Impel i jednoczesny trend wydzielania przez prywatyzujące się przedsiębiorstwa państwowe usług pomocniczych do wyspecjalizowanych podmiotów rynkowych, wraz z grupami dotychczasowych pracowników, spowodowały podjęcie decyzji o dywersyfikacji geograficznej przez budowę sieci oddziałów usługowych w największych miastach w Polsce. Pozwoliło to na bardzo szybki wzrost przychodów ze sprzedaży i osiągnięcie pozycji krajowego lidera outsourcingu. W roku 2000 spółka Impel przekształciła prawną formułę funkcjonowania ze spółki jawnej w spółkę akcyjną, a w następnym roku rozpoczęła proces tworzenia grupy kapitałowej, polegający na wydzielaniu poszczególnych działalności do odrębnych podmiotów gospodarczych, w których Impel ma 100% lub większościowy udział. W taki sposób powstała korporacyjna struktura grupy spółek usługowych, która w ujęciu strategicznym zarządzana jest przez tzw. zarząd korporacyjny w tym wypadku zarząd spółki matki Impel SA. W IV kwartale 2003 roku spółka Impel dokonała pierwszej emisji swoich akcji na Giełdzie Papierów Wartościowych SA w Warszawie, pozyskując środki 1 W trakcie przygotowania tego przypadku wykorzystano materiały dostępne na stronie internetowej Impel SA i fragmenty opracowania Katarzyny Powały, Filipa Kaznowskiego i Wojciecha Rembikowskiego przygotowane w ramach Warsaw Illinois Executive MBA Program (za zgodą autorów).

16 1. Logika strategii korporacji finansowe w kwocie 158,6 miliona PLN z przeznaczeniem na konsolidację rynku głównie drogą akwizycji, finansowanie rozwoju organicznego, spłatę części zadłużenia oraz umorzenie akcji. Spółka systematycznie realizowała strategię dywersyfikacji geograficznej i produktowej. W wyniku rozwoju organicznego i kolejnych akwizycji dokonywanych w kraju i za granicą w roku 2013 stała się dużą (jak na polskie warunki) korporacją składającą się z 64 spółek działających na terenie Europy (głównie Polski, ale także Ukrainy, Łotwy, Holandii) oraz Azji (np. w Arabii Saudyjskiej i Katarze). Spółki te dla celów zarządczych są zgrupowane w trzy jednostki biznesowe (ilustracja 1.1): JB1 Facility Management (dawniej Obsługa Nieruchomości), JB2 Bezpieczeństwo, oraz zbiór spółek samodzielnych i wspierających, które w raportach giełdowych spółki zaliczane są do segmentu Facility Management, natomiast w ramach korporacji funkcjonują jako niezależne od segmentów podmioty, podległe bezpośrednio spółce matce Impel SA. Łączne obroty wszystkich spółek korporacji Impel SA przekroczyły w 2013 roku 1,56 mld PLN, na które pracowało łącznie ponad 50 tys. osób, w tym pracownicy zatrudnieni bezpośrednio w spółkach należących do korporacji Impel, jak i w spółkach zewnętrznych, świadczących usługi w systemie podwykonawstwa. Warto jednak podkreślić, że trzon grupy stanowi JB1, która wypracowuje ponad 1 mld PLN, natomiast jednostka JB2 wypracowała w 2013 roku około 0,5 mld PLN. Jednostki biznesowe i spółki są samodzielne (mają swoje zarządy), ale koordynowane przez spółkę Impel SA, która nie prowadzi zewnętrznej działalności komercyjnej, ale jest klasyczną centralą korporacyjną, która stawia sobie za cel tworzenie wartości i ograniczenie kosztów. Podstawowym obszarem tworzenia wartości jest budowa ogólnej strategii dla całej korporacji (w tym marki Impel), planowanie kierunków rozwoju i dywersyfikacji oraz realizacja akwizycji krajowych i zagranicznych. Klasycznym przykładem takiego ruchu strategicznego było wydzielenie z korporacji całej działalności deweloperskiej, która nie miała istotnego związku operacyjnego z usługami zarządzania nieruchomościami i ochroną oraz była nieprzejrzysta dla inwestorów. Dlatego w 2011 roku centrala wydzieliła i wprowadziła na giełdę spółkę pod nazwą Vantage Development, będącą właścicielem gruntów i prowadzącą działalność deweloperską. Ograniczenie kosztów jest realizowane poprzez eliminację duplikowania funkcji i centralizacji obsługi w zakresie: zarządzania finansami, księgowości, kontrolingu, administracji, marketingu i wspólnej sprzedaży, informatyki (całą grupę obsługuje wspólny system SAP) oraz doradztwa prawnego i podatkowego. Główne cele i funkcje centrali są odwzorowane w jej wewnętrznej strukturze (ilustracja 1.2) oraz procedurach działania. Logikę synergii i redukcji kosztów dzięki myśleniu korporacyjnemu można zilustrować poprzez analizę jednolitego systemu zarządzania finansami (odsepa-

1.1. Studium przypadku: korporacja Impel 17 Ilustracja 1.1. Spółki Grupy Impel na 31 grudnia 2013 roku ze wskazaniem metod ich konsolidacji Impel SA Zakład Ochrona Spółki samodzielne Spółki wspierające Impel Cleaning Solutions Impel Rental PRO sp. k. Impel Cash Services Impel Security Polska OPM Tara & Co Investment SV Company Hospital Service Company sp. k. ZUH Partner Nieruchomości Solutions sp. k. Impel Airport P artner PRO Impel Perfe k ta Asekuracja Cash Han ding l Impel Cash Solutions Impel Provider Security Partner sp. k. Security P artner LP15-Property Manag ement Impel IT LP19-Informatyka Impel Volleyball S. A. 4Sports CS Company sp. k. Impel Food Hygiene Company sp. k. Climbex SA Integrum Management s p. z o.o. Praxima Krakpol Logistics s p. z o.o. LP06-Cash Processing Gulf Impel Services Ltd. LP22-Inwestycje Zagraniczne Security P artner sp. k. Gwarant Agencja Ochrony SA Impel Business Solution Ac counting Audyt Partner sp. k. s TMSI Partners S. à r. l. Rent Management DC System Company sp. k. P artner Impel Market Company sp.k. Impel Gr i ffin Group I Market Company Impel Catering Company sp. k. R est & More Company sp.k. Brok ers Union Consensus LP17-Inwestycje i Rozwój Agrobud BHP SA BPO Impel Servik s SIA Biuro Podróży Partner sp.k. LP21-Operacje Zagraniczne Eik om Impel Tech Solution Consensus Company S.K.A. LP09-Rental i Dystrybucja Sanpro Job Service Sanpro-PTS Synergy Platform LP13-Praca Czasowa B IS Impel Monitoring sp. k. Gwarant Bis Security Gwarant Bis Security sp. k. Impel Safety SA LP04-FOM Impel Monitoring sp. k. Impel Monitoring Ad Akta SA LP07-Monitoring i Bezpieczeństwo Informacji LP20-Business Solution Hause Rent Management Asset R ent Management S.K.A. Owner Rent Management S.K.A. HR for Business Mark etco Impel Doha Service s LLC LP01-Obsługa Nieruchomości JB-1 Facility Management JB-2 Bezpieczeństwo Spółki pozostałe Spółki bezpośrednio zależne od Impel SA Spółki pośrednio zależne od Impel SA Spółki współzależne Spółki stowarzyszone Źródło: Sprawozdanie zarządu Grupy Impel w roku obrotowym 2013.