Dlaczego projekty sprawiają tyle kłopotów i co z tym zrobić Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym OGC w Wielkiej Brytanii i innych krajach Logo Swirl TM jest znakiem handlowym należącym do OGC Logo PSO jest zrejestrowanym znakiem handlowym the Programme Support Office Ltd w Wielkiej Brytanii 1 www.omec.pl 1
Agenda Kłopoty z projektami Objawy kłopotów projektowych Przyczyny kłopotów Dyskusja jak to uleczyć 2 www.omec.pl 2
BAJKA O MOBILNYM DOSTAWCY CZYLI HISTORIA PEWNEGO PROJEKTU 3 www.omec.pl 3
Tło i przyczyny projektu z bajki Multilandia wspaniałe królestwo w rozkwicie, mądry król Liczne wystawne bale, uczty królewskie, obserwowany wzrost imprez i gości Zaczyna brakować potraw i napojów Goście są zawiedzeni, wskaźniki spadają Król chce poznać przyczyny, poleca wykonać analizę Winni są dostawcy, którzy nie dają rady zaopatrzyć imprez w pałacu Pojawia się pomysł na projekt: Mobilny Dostawca (zwinne samochody) rozwiąże problemy z zaopatrzeniem!!! 4 www.omec.pl 4
Niekontrolowany start Nie ma jasnej organizacji projektu Nie powstają Założenia Projektu W pałacu pracują już konsultanci zewnętrznej firmy, ale nie ma Dokumentacji Inicjowania Projektu Nikt nie słucha głosów wskazujących na potrzebę działania zgodnie z metodyką 5 www.omec.pl 5
Niekontrolowana realizacja Nie ma Planów Nie ma Raportów Okresowych, Nadzwyczajnych, dokumentacji Podobno wszyscy wiedzą co trzeba robić, jest optymizm 6 www.omec.pl 6
Niekontrolowane zamknięcie Zewnętrzny dostawca przekazuje produkt, odbiera należność i znika Zamiast samochodów dla dostawców mamy hulajnogi Wszyscy są zaskoczeni Hulajnogi skrzypią i odpadają im koła; Ministerstwo Dostaw odmawia używania hulajnóg Wskaźniki królestwa spadają 7 www.omec.pl 7
Dostawcy czy technicy? Ministrowie? Ale: nie ma żadnej dokumentacji projektu KP i KS twierdzą, że nimi nie byli Winny jest król, który nie wprowadził metodyki zarządzania projektami do pałacu i królestwa!!! Kto jest winien? 8 www.omec.pl 8
PROJEKTY SPRAWIAJĄ PROBLEMY 9 www.omec.pl 9
tam bowiem Pan pomieszał mowę mieszkańców ziemi. Biblia Tysiąclecia, Księga Rodzaju 11: 9 10 www.omec.pl 10
Moja Firma CUD Korzyści Korzyści Panie Prezesie, co tu się dzieje? Nie mam pojęcia! 11 www.omec.pl 11
Potrzeba całościowego spojrzenia Zarządzanie Wiedzą Zarządzanie Ryzykiem M_o_R Strategia 1. Imperatywy strategiczne 2. Organizacyjna Wizja i Cele 3. Czynniki zewnętrzne Działalność Biznesowa Zmiana Biznesowa Zarządzanie Zmianą Plan Biznesowy Portfel Zmiany Zarządzanie Portfelem P3O Zarządzanie Zmianą Organizacji Działania Program Program Program MSP PRINCE2 Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt 12 www.omec.pl 12
Odpowiedzialni za kłopoty z projektami Kierownik Projektu? Komitet Sterujący? Dyrektor IT? Wszyscy Dyrektorzy? Pracownicy? Bezpośredni przełożeni? Kierownik Projektu? a może ktoś inny Prezes, Burmistrz, Premier, Król. Kto odpowiada w firmie za Ład (ang. Governance) zarządzania projektami (m. in. za wdrożone metodyki projektowe)? 13 www.omec.pl 13
Zasady Ładu wg. Association for Project Management (1) Zarząd ponosi całkowitą odpowiedzialność za ład zarządzania projektami. Role, zakresy obowiązków oraz kryteria oceny osiągnięć/wyników dla ładu zarządzania projektami są jasno określone. Przez cały okres trwania projektu stosowane są dyscyplinujące rozwiązania organizacyjne ładu zarządzania projektami wspierane odpowiednimi metodami i mechanizmami sterowania Pomiędzy ogólną strategią biznesową a portfelem projektu istnieją spójne i wzajemnie wspierające się relacje. Wszystkie projekty mają zatwierdzony plan, zawierający punkty decyzyjne, w których Uzasadnienie Biznesowe jest przeglądane i zatwierdzane. Decyzje podejmowane w tych punktach decyzyjnych są rejestrowane i komunikowane. 14 www.omec.pl 14
Zasady Ładu wg. Association for Project Management (2) Członkowie organów, którym przekazano uprawnienia do zarządzania strategicznego projektem, są wystarczająco reprezentatywni oraz mają wystarczające kompetencje, uprawnienia oraz zasoby umożliwiające im podejmowanie właściwych decyzji. Uzasadnienie Biznesowe projektu oparte jest na istotnych i realistycznych informacjach, stanowiących solidną podstawę dla podejmowania decyzji dotyczących zezwoleń. Zarząd lub delegowani przedstawiciele decydują, kiedy wymagana jest niezależna weryfikacja projektów i systemów zarządzania projektami, oraz odpowiednio ją przeprowadzają. Istnieją jasno określone kryteria raportowania statusu projektu oraz przekazywania ryzyk i zagadnień na szczeble wymagane przez organizację. 15 www.omec.pl 15
Zasady Ładu wg. Association for Project Management (3) Organizacja promuje kulturę ulepszania oraz szczerego wewnętrznego ujawniania informacji projektowych. Interesariusze projektu zaangażowani są na poziomie odpowiadającym ich znaczeniu dla organizacji oraz w sposób promujący zaufanie. 16 www.omec.pl 16
Dobrze zarządzana firma Dobrze zorganizowane procesy operacyjne Wdrożona metodyka zarządzania pojedynczym projektem (np. PRINCE2) Wdrożona metodyka skutecznego zarządzania programem (np. MSP) Wdrożone zarządzanie portfelem programów i projektów (np. P3O) 17 www.omec.pl 17
Wspólne nazewnictwo Modele Przewodniki Aktualizacja w toku Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3 ) Portfolio, Programme and Project Office (P3O ) Gateway M_o_R Portfolio Guide (PfM) ITIL MSP (program) PRINCE2 Maturity Model (P2MM) PRINCE2 (projekt) Crown Copyright 2009. Przedruk na podstawie licencji OGC. 18 www.omec.pl 18
CZY MOJA FIRMA JEST ZDROWA? 19 www.omec.pl 19
Diagnozę postawi metodyk Dr House Dr House: Witajcie, chorzy ludzie oraz ich bliscy! Dr House: Czy prawo nadal zabrania przeprowadzenia autopsji na żywej osobie? 20 www.omec.pl 20
Objawy chorobowe przykłady (1) Ogłoszenie o pracę dla Kierownika Projektu. Wymagania: umiejętność programowania w Java KP nie jest w stanie przydzielić lub egzekwować pracy od zasobów ( porozmawiaj z moim przełożonym ) KP nie jest w stanie spotkać się ze swoim KS Zasoby nie raczą informować KP o problemie z terminową realizacją zadania; po terminie następuje faza znikania zasobów (unikanie kontaktu, co pogłębia kryzys) Wydawanie poleceń zasobom z pominięciem KP ( ręczne sterowanie ) np. przez dyrektorów liniowych Brak planu, dokumentacji Nikt nie nadzoruje pracy KS, KP Brak liczenia kosztów projektu (koszt pracy, rozliczanie wydatków na dział ) 21 www.omec.pl 21
Objawy chorobowe przykłady (2) Podpisanie kontraktu z zewnętrznym dostawcą bez udziału Kierownika Projektu Przygotowanie i złożenie wniosku o dofinansowanie ze środków unijnych bez Przygotowania Projektu, udziału Kierownika Projektu i zespołu zarządzania projektem Bezpośredni przełożony wpływa na pracę zasobu w projekcie (np. zleca mu zadania uniemożliwiające realizację zadań w projekcie) Udzielenie zasobowi urlopu bez uzyskania zgody i poza wiedzą KP Niespodziewane pojawienie się w projekcie kogoś z żądaniem przygotowania informacji o projekcie (często arkusz Excel) Kierownik Projektu: Ja stosuję własne metodyki projektowe Planowane, regularne spotkania projektowe 22 www.omec.pl 22
Objawy chorobowe przykłady (3) Tworzenie budżetu na rok przyszły bez Przygotowania projektów (z PM i organizacją projektu) Dwie firmy, jeden wspólny KS, dwóch KP lub brak KP po stronie klienta ( zatrudniliśmy firmę to niech wszystko zrobi ) Załatwcie to sami lub nie radzisz sobie KS do KP w odpowiedzi na raport o niesubordynacji zasobów Projekty informatyczne i inne odrębne podejście na terenie organizacji (co to są projekty informatyczne?) W razie wszelkich kłopotów obarczanie winą Kierownika Projektu; w razie sukcesu liczba jego ojców przekracza obsadę KS KP i KS twierdzą, że nie pełnią tej roli Na szkolenia z zarządzania projektami wysyłani są pracownicy, a kadra kierownicza nie jest zainteresowana 23 www.omec.pl 23
Objawy chorobowe przykłady (4) Dział IT otrzymuje budżet na projekt (informatyczny) Księgowa musi koszty projektu rozpisać po działach W razie wszelkich kłopotów obarczanie winą Kierownika Projektu; w razie sukcesu liczba jego ojców przekracza obsadę KS Wystawienie Kierownika z IT do roli Kierownika Projektu Zjawisko fragmentacji projektu 24 www.omec.pl 24
Patologia fragmentacji projektu Koordynator 4 lub PM 4 Koordynator 5 lub PM 5 Koordynator 1 lub PM 1 Koordynator 2 lub PM 2 Ale gdzie jest PM odpowiedzialny za kierowanie przygotowaniem całej zmiany biznesowej? Koordynator 3 lub PM 3 25 www.omec.pl 25
Objawy chorobowe - przykłady Dział IT otrzymuje budżet na projekt (informatyczny) Księgowa musi koszty pieniężne projektu rozpisać po działach W razie wszelkich kłopotów obarczanie winą Kierownika Projektu; w razie sukcesu liczba jego ojców przekracza obsadę KS Wystawienie Kierownika z IT do roli Kierownika Projektu Zjawisko fragmentacji projektu Projekty znikają nieformalnie ( czy ktoś to robi? ), nigdy się nie kończą lub zostają zawieszone (co to znaczy?) 26 www.omec.pl 26
PRZYCZYNY METODYCZNE 27 www.omec.pl 27
Przyczyny kłopotów z projektami Obszar przyczyn Ład projektu (brak lub zła metodyka projektu) Ład programu (brak lub zła metodyka programu) Ład portfela (brak lub złe zarządzanie portfelem) Ład całej organizacji Wilson: Nie chciała zgodzić się na więcej testów, czuła się bardzo skrępowana. Musiałem ją przekonać, żeby zgodziła się chociaż na ten jeden. Dr House: Często Ci się to zdarza? Kobiety wolą umrzeć niż rozebrać się w twojej obecności? 28 www.omec.pl 28
PRZYCZYNY WYNIKAJĄCE Z ŁADU PROJEKTU 29 www.omec.pl 29
Metodyka PRINCE2 Crown Copyright 2009. Przedruk na podstawie licencji OGC. 30 www.omec.pl 30
Procesy PRINCE2 Crown Copyright 2009. Przedruk na podstawie licencji OGC. 31 www.omec.pl 31
PRZYCZYNY WYNIKAJĄCE Z ŁADU PROGRAMU 32 www.omec.pl 32
Metodyka MSP Remaining aligned with corporate strategy Organisation Leading change Vision Quality Management Identifying a Programme Learning from Experience Establish Risk & Issue Management Envisioning and communicating a better future Leadership & Stakeholders Engagement Defining a Programme Managing the Tranches Delivering the Capability Realising the Benefits Review & Prepare Benefit Realisation Management Closing a Programme Business Case Designing and delivering a coherent capability Blueprint Delivery & Design Planning & Control Focusing on benefits and threats to them Adding value 33 Crown Copyright 2009. Przedruk na podstawie licencji OGC. www.omec.pl 33
Programme Brief & Vision Statement Metodyka MSP Drive design Blueprint Benefits Maps & Profiles Benefit Realisation Plan Validate Against Future State Current State Gap Introduces Time, Cost, Risk Extends and Refines Filled By Develops the Programme Brief Into.. Projects Dossier Programme Plan Not acceptable, try a different future state design Crown copyright 2007 reproduced under licence from the Office of Government Commerce Evolving Business Case Acceptable Not acceptable, Try different solutions Move Forward 34 www.omec.pl 34
PRZYCZYNY WYNIKAJĄCE Z ŁADU PORTFELA 35 www.omec.pl 35
Przyczyny Ładu portfela Portfel ograniczony wyłącznie do spraw finansowych Brak zarządzania zasobami ludzkimi (uruchamianie łącznej liczby zadań przekraczające możliwości realizacji) Samowolne uruchamianie projektów na poziomie działów Brak mechanizmu rozwiązywania konfliktów między projektami Brak nadzoru nad projektami 36 www.omec.pl 36
PRZYCZYNY WYNIKAJĄCE Z ŁADU ORGANIZACJI 37 www.omec.pl 37
Przyczyny Ładu organizacji Brak definicji procesów lub zły BPM (Business Process Management) Błędny proces inwestycyjny niezsynchronizowany z procesem projektowym Proces wniosków UE niezsynchronizowany z procesem projektowym Błędny system Finansowo Księgowy (np. brak możliwości księgowania kosztów na projekty, a nie działy) Brak kontroli czasu pracy pracowników Brak systemu premiowego w rękach KP Brak wyznaczonej jednostki do zarządzania metodykami (np. Biuro Projektów i Programów) 38 www.omec.pl 38
Jak to naprawić Dr Cameron: Jeśli szybko nie zareagujemy, będzie sparaliżowany do końca życia Dr House: Czyli przez jakiś tydzień. 39 www.omec.pl 39
Jak naprawić Dostosowanie metodyki do organizacji (ang. tailoring) Wdrożenie dostosowanie firmy do metodyki (ang. embedding): procesy, programy i portfolio A więc potrzebny Ład!!! Potrzebny projekt/program wdrożenia Ładu i dobrzy metodycy 40 www.omec.pl 40
Podsumowanie wg. PMBOK:Tak nie chcemy 41 www.omec.pl 41
Podsumowanie wg. PMBOK: Tak chcemy Chief Executive Functional Manager Functional Manager Functional Manager Manager of Project Managers Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager Project D Coordination (Na szaro zaznaczono zasoby uczestniczące w projekcie) Project A Coordination Composite Organization 42 www.omec.pl 42
Portfelowe Centrum Dowodzenia Programami i Projektami Panie Prezesie, wszystko teraz jest jasne Warto było zainwestować w metodyki 43 www.omec.pl 43
DYSKUSJA 44 www.omec.pl 44