R e f l e k s y j n i e

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE PLANOWANIE I ORGANIZACJA DZIAŁAŃ W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e 2 Wszystko, co się może popsuć, na pewno się popsuje. Prawo Murphiego 1

Agenda Wprowadzenie Planowanie jako metoda zapobiegania kryzysowi w przyszłości Spokój i pozytywne myślenie Atak czy obrona? Czyny czy słowa? Zasady zarządzania kryzysem Planowanie w zarządzaniu kryzysowym Zespoły kryzysowe Wyniki badań kryzys w polskich przedsiębiorstwach 3 Wprowadzenie Menedżerowie często zajęci bieżącymi działaniami, zwykle nie poświęcają uwagi planowaniu na wypadek kryzysów w przyszłości A już biblijne opisy mówią, że Noe zaczął budować arkę zanim zaczęło padać. Wiadomo, że skuteczne zarządzanie kryzysowe pozwala zmniejszyć ryzyko zaistnienia kryzysu oraz zniwelować jego negatywne skutki w każdej organizacji W przedsiębiorstwie pojawienie się kryzysu ma znaczący wpływ na reputację przedsiębiorstwa i w rezultacie na jego wartość i pozycję rynkową * 4 2

Planowanie tego co się może wydarzyć Wystąpienie kryzysu oznacza punkt zwrotny w funkcjonowaniu każdej organizacji. Daje możliwość do: Zyskania dobrej reputacji Ukształtowania i wprowadzenia zmian w organizacji Stawienia czoła pojawiającym się wyzwaniom W przypadku kryzysu czas jest na wagę złota a także istotna jest alokacja zasobów, zatem zarządzający muszą szukać wskazówek jakie rodzaje działań są potrzebne * 5 Planowanie tego co się może wydarzyć Nie można przewidzieć wszystkich negatywnych zdarzeń, z jakimi może spotkać się przedsiębiorstwo, Ale możliwe i potrzebne jest podjecie działań przygotowawczych oraz stworzenie mechanizmów działania na wypadek typowych dla danej branży zagrożeń. Jednym z takich kroków jest powołanie sztabu antykryzysowego, który: poprzez monitorowanie sytuacji w organizacji, a następnie odpowiednie, świadome i przemyślane działania przygotowane wcześniej ma szansę minimalizować skutki kryzysu lub nie dopuścić do jego wybuchu * 6 3

Spokój i pozytywne myślenie Podejmowanie działań w kryzysie jest ryzykowne Do podejmowania decyzji potrzebna jest strategia, dzięki której możemy określić: kiedy sytuację trzeba uznać za kryzys kiedy trzeba podjąć działania kiedy nawiązać współpracę z innymi w celu rozwiązania kryzysu Pożądane i cenione cechy lidera - wtedy kiedy wszystko się wali: Zdolność do zachowania zimnej krwi Zachowanie pewności i dodanie podwładnym otuchy * 7 Zarządzanie kryzysem Planowanie z wyprzedzeniem umożliwia skoncentrowanie się na faktycznym problemie, kiedy się pojawi oraz tworzy ramy działań Zarządzanie kryzysem - przejęcie inicjatywy i kontroli nad tym co się stało, zanim pochłonie to organizację Planowanie w zarządzaniu kryzysem klucz do przetrwania organizacji * 8 4

Atak czy obrona? Czy każde zdarzenie nawet kryzysowe - można wykorzystać jako szansę Zdobycia zwolenników Zwiększenia poparcia Przyciągnięcia nowych klientów lub udziałowców Tak, ale 9? Organizacja musi być dobrze przygotowana do wykorzystywania okazji Obrona Wywołuje negatywne konsekwencje dla organizacji Myślenie obronne koncentruje się na konieczności reakcji na istniejące okoliczności a nie na próbę ich kształtowania Firma w obronie postrzegana jest jako arogancka i obojętna na innych Koncentracja wyłącznie na kryzysie uniemożliwia zajęcie aktywnej postawy i pozytywnego podejścia a także wykorzystywania okazji jakie pojawiają się przy okazji kryzysu * 10 5

Reputację budują w największym stopniu czyny a nie słowa w reklamach Obietnice witane są z cynizmem lub niedowierzaniem Kampanie wychwalające firmy nie są wiarygodne akcentują tylko jedną stronę lustra dobre czyny a ukrywają złe Dotychczasowe czyny są zasadniczym elementem korzystnego wizerunku Esencja dobrej reputacji Nie wymyślać historii do ukrycia gorszych wyników Uwrażliwiać kierownictwo na potrzebę ulepszania działań Nie czyny mówią same za siebie * 11 Czyny czy słowa? Zasady zarządzania kryzysem Trzeba podchodzić pozytywnie do zarządzania kryzysem Dostosowywać wyniki osiągane w każdej części organizacji do oczekiwań opinii publicznej Wiarygodność buduje seria odpowiedzialnych czynów Konieczne jest znajdowanie i wykorzystywanie okazji pojawiających się w czasie kryzysu 12 6

Planowanie w zarządzaniu kryzysem Przewidzenie jaki się zdarzy kryzys jest niemożliwe Zasady zarządzania kryzysem są takie same dla wszystkich sytuacji kryzysowych Metody wdrożenia planu są podobne w przypadku poszczególnych kryzysów Można się przygotować na ewentualność kryzysu poprzez identyfikację potencjalnych kryzysów: Istniejące sytuacje mogące się przekształcić w kryzys Kryzysy, które dotknęły firmę w przeszłości lub kryzysy występujące w innych firmach w branży mogą się ponownie pojawić Planowane działania, które mogą się spotkać ze sprzeciwem interesariuszy przedsiębiorstwa * 13 Określenie obszarów ryzyka Skatalogowanie obszarów ryzyka i ocena jego parametrów ułatwia planowanie Liście obszarów ryzyka należy nadać priorytety (wagi) wg prawdopodobnego wpływu na wyniki finansowe podmiotu Zbyt długa lista nie będzie się cieszyła zaufaniem kierownictwa * 14 7

Obszary ryzyka a planowanie Czy firma posiada procedury zapobiegające przekształceniu się potencjalnego ryzyka w kryzys? Czy przygotowano plany postępowania w przypadku pojawienia się kryzysu? Czy plany zostały zweryfikowane czy są dostatecznie dobre? Jakie grupy znajdą się pod wpływem potencjalnego kryzysu? Czy plany zawierają procedury w zakresie komunikacji z tymi grupami w odniesieniu do tego, co się stało i co jest robione? Czy aspekty komunikacyjne planu zostały przetestowane, taj jak operacyjna odpowiedź firmy?...? * 15 Znaczenie komunikacji Plan zarządzania kryzysowego, nie może pomijać stworzeniu planu komunikacyjnego na wypadek różnych negatywnych zdarzeń, z jakimi może spotkać się firma. Plan określa nie tylko kanały komunikacji i osoby odpowiedzialne za udzielanie informacji, ale również brzmienie kluczowych komunikatów, które muszą być spójne dla wszystkich jego odbiorców. Zarządzanie kryzysowe powinno być nieodłącznym elementem strategii PR w każdym przedsiębiorstwie. * 16 8

Planowanie w zarządzaniu kryzysowym Zawiera się w następujących zasadach: Katalogowanie potencjalnych sytuacji kryzysowych Opracowanie reguł przeciwdziałania im, Formułowanie strategii i taktyki działania w odniesieniu do każdego z potencjalnych kryzysów Określenie, kogo może dotknąć kryzys Opracowanie najskuteczniejszych kanałów komunikacji z tymi grupami dotkniętymi kryzysem w celu całkowitej minimalizacji szkody dla reputacji organizacji Przetestowanie wszystkiego, co jest możliwe do przetestowania * 17 Planowanie działań z wyprzedzeniem Zdefiniowanie odbiorców 18 Opracowanie procedur Identyfikacja ryzyka Szkolenie Testowanie Źródło: M. Regester, J. Larkin, Zarządzanie kryzysem, PWE, Warszawa 2005, s. 196 9

Zespoły kryzysowe Skuteczne zarządzanie kryzysem i powstrzymanie go wymaga powołania trzech odrębnych zespołów: Zespół zarządzający Zespół ds. kontroli kryzysowej Zespół ds. komunikacji * 19 Zespół zarządzający Złożony z naczelnego kierownictwa obejmuje wszystkie aspekty kryzysu: zapewnienie ciągłości funkcjonowania firmy i dostaw akceptacja budżetów kryzysowych komunikacja na najwyższym szczeblu np. z centralą firmy, ministrami,... przygotowanie informacji do inwestorów, mediów, klientów, pracowników i innych grup śledzenie, co się dzieje z poszkodowanymi ludźmi przygotowanie do wizyt w szpitalach i u rodzin zapewnienie, że kierujący firmą wie co się dzieje i jest w drodze na miejsce zdarzenia aby rozpocząć proces komunikacji z mediami 20 10

Zespół ds. kontroli kryzysowej Odpowiada za udzielenie natychmiastowe udzielenie odpowiedzi na poziomie operacyjnym Działa na miejscu zdarzenia Stale informuje zespól zarządzający o rozwoju wydarzeń Musi posiadać plany niezbędne do prowadzenia działań np.: Lokalizacja niebezpiecznych materiałów Źródła pozyskania sprzętu ratowniczego System przeciwpożarowy i dodatkowe źródła wody Plan ewakuacji Obszary dotknięte lub zagrożone... * 21 Zespół ds. komunikacji Kluczowe znaczenie ma szybkość i wiarygodność przekazywanych informacji Najlepsze plany pozostaną bezwartościowe jeżeli nie zostaną przekazane do wiadomości publicznej W kryzysie zmagamy się z przeciwnikiem wielokrotnie silniejszym odpoczywamy tylko wtedy, kiedy on na to pozwoli Trzeba dążyć do przejęcia inicjatywy pierwsze 24 godziny są kluczowe Przygotowanie wcześniej informacji o organizacji i jej obiektach lub działaniach, które mogą być uważane za potencjalnie ryzykowne ułatwiają działanie w czasie kryzysu* 22 11

23 Techniczne aspekty komunikacji To co nieoczekiwane ma tendencję do zdarzania się nagle i niespodziewanie np. w niedzielne popołudnie, święta,... Konieczne jest posiadanie niezawodnych procedur wzywania kluczowych osób i osób zastępujących Zasada komunikacji kaskadowej jedna osoba zawiadamia co najmniej dwie inne osoby z zespołu Sprawdzony sprzęt i wyposażenie do skutecznej komunikacji * Zespół ds. prewencji kryzysowej Formułuje i wdraża procedury postępowania oraz praktyki adekwatne do ryzyka typowe dla danej branży Konieczność zapewnienia finansowania na zrealizowanie procedur Zbudowanie pozytywnego podejścia do zarządzania kryzysem wymaga wdrożenia procedur prewencyjnych rozbudowanych i regularnie sprawdzanych Proces kontroli powinien zapewnić Obiektywne spojrzenie na każdą sytuację Stosowanie odpowiednich standardów we wszystkich częściach całej firmy Ważność procesu kontroli prewencyjnej wymaga sporządzania dwa razy w roku raportu dla zarządu 24 12

Dobór członków zespołu Członkowie zespołu powinni być dobrani pod względem swoich cech i umiejętności: posiadać szeroką wizję, umiejętność zachowania spokoju, znajomość firmy i jej działania zdolność szybkiego podejmowania decyzji i ich jasnego komunikowania Liderzy zespołów muszą rozpoznać różne cechy i wartości członków oraz zintegrować ich w sposób, który jest najistotniejszy w danej sytuacji * 25 Forma pisemna planu Pisemna forma plany zapewnia, że istnieje on naprawdę Zbyt często plany komunikacji albo nie istnieją, albo istnieją w głowach kilku osób Co oznacza, że jak się coś zdarzy to te osoby mogą być na wakacjach lub... Plan nie może być długi i sztywny Musi zapewnić ramy działania uwzględniające nieprzewidziane aspekty każdej sytuacji kryzysowej Dać kierownictwu swobodę działania zachowanie zdrowego rozsądku Mieć strukturę zapewniającą elastyczność Musi być okresowo uaktualniany * 26 13

Dobra znajomość zawartości planu stanowi zawsze problem Jej osiągnięcie i sprawdzenie umożliwia szkolenie i sprawdzanie skuteczności procedur (symulacja) Kolejność szkolenia: Osoby na kluczowych stanowiskach Kadra zarządzająca Pracownicy Właściwy scenariusz klucz do powodzenia symulacji Częstotliwość symulacji 1,2 razy w roku Sporządzenie raportu z przebiegu symulacji chłodna ocena Wykorzystanie obiektywnych zewnętrznych ekspertów * 27 Testowanie planu Wnioski Pozytywne podejście do zarządzania kryzysem Sprawienie, aby działania organizacji odpowiadały oczekiwaniom opinii publicznej Zbudowanie wiarygodności w oparciu o odpowiedzialne czyny Przygotowanie do wykorzystania okazji pojawiających się w czasie kryzysu Powołanie zespołów: zapobiegania, zarządzania i kontroli sytuacji kryzysowych Zaplanowanie sposobów zapobiegania sytuacjom kryzysowym Przygotowanie planu w formie pisemnej Testuj, testuj, testuj, testuj,...* 28 14

29 Zarządzanie sytuacją kryzysową w polskich przedsiębiorstwach wyniki badań 30 Pomysł badań Potrzeba wskazania przedsiębiorcom błędów, jakie popełniają, jeszcze zanim sytuacja kryzysowa zaistnieje. Niestety często się zdarza, że zamiast odpowiednio wcześniej reagować przygotowując się na ewentualny kryzys, reagują wówczas, gdy zaistnieje, co nie tylko prowokuje dotkliwsze dla wizerunku skutki, ale również znacznie większe koszty jakie firma musi ponieść, aby ten wizerunek ratować. Badanie pozwoliło ustalić, jak polskie przedsiębiorstwa postrzegają sam kryzys, jakie są ich doświadczenia najczęstsze przyczyny kryzysów i jak często przez takie sytuacje przechodzą. Wspólnym mianownikiem wszystkich pytań i całego badania było ustalenie, jaka jest świadomość i gotowość działających w naszym kraju firm w zakresie stawiania czoła sytuacjom kryzysowym * 15

Zbadanie doświadczeń polskich przedsiębiorstw z sytuacjami kryzysowymi oraz określenie stopnia przygotowania do nich. Analizie poddano zewnętrzne i wewnętrzne czynniki powstawania sytuacji kryzysowej w firmach. Badano także, czy przedsiębiorstwa posiadają: antykryzysowy plan komunikacyjny zintegrowany plan wewnętrznych procedur działania na wypadek wystąpienia kryzysu. Dokonano analizy stopnia zrozumienia istoty zarządzania kryzysowego odzwierciedlający się w posiadaniu sztabu antykryzysowego o ustalonym składzie organizowaniu szkoleń z zakresu zarządzania komunikacją w kryzysie. 31 Cel badań Analiza opiera się na badaniach ankietowych przeprowadzonych anonimowo w okresie od listopada 2006 do stycznia 2007 roku wśród pracowników zajmujących kierownicze stanowiska w przedsiębiorstwach sektora prywatnego i państwowego. Respondentami byli głównie menedżerowie, członkowie zarządu, rzecznicy prasowi i specjaliści ds. public relations. Badania przeprowadzono metodą CATI z wykorzystaniem kwestionariusza wywiadu. Operatem badawczym był, opracowany przez Rzeczpospolitą, ranking 500 największych polskich przedsiębiorstw * 32 Metoda badawcza 16

Badanie przeprowadzono w 202 przedsiębiorstwach. Pozostała grupa poddana badaniom nie udzieliła odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu ankietowym, tłumacząc się: brakiem upoważnienia do udzielania tego typu informacji, brakiem osoby lub działu zajmującego się PR w firmie przekonaniem, że zarządzanie sytuacją kryzysową nie znajduje się w sferze zadaniowej public relations * 33 Metoda badawcza Wypełnione przez managerów ankiety zebrano, a następnie poddano analizie. Niektóre czynniki reprezentatywne były dla mniejszej liczby firm, zatem poszczególne pozycje analizowane były indywidualnie. Przedsiębiorstwa stanowiły próbę reprezentatywną, jeśli chodzi o rodzaj prowadzonej działalność gospodarczej. Co trzecie należało do branży produkcyjnej (31 proc.) lub prowadziło działalność usługową (29 proc.). 34 Metoda badawcza 17

Ogólne wnioski z badania Co roku amerykański Institute for Crisis Management publikuje raport na temat sytuacji kryzysowych występujących na rynku USA. Niezmiennie od wielu lat podstawowy wniosek wypływający z tych badań jest taki sam zdecydowana większość kryzysów za Oceanem, bo ok. 80 proc., wywoływana jest przez czynniki znajdujące się wewnątrz firm i instytucji. Są to przede wszystkim przyczyny wynikające ze sposobu, w jaki zarządza się firmą lub też mające swe źródło w zachowaniach i działaniach pracowników * 35 Ogólne wnioski z badania Pionierskie polskie badanie dotyczące kryzysów naszych przedsiębiorstw pokazało inną rzeczywistość gospodarczomedialną. Większość zbadanych firm wskazało na zewnętrzne źródła kryzysu, z których najczęstsze to: nieprawidłowe, nieprawdziwe lub po prostu niekorzystne informacje ukazujące się w mediach, niekorzystne decyzje władz, problemy wywołane przez partnerów biznesowych * 36 18

Wyniki badania wskazywać mogą, że: polska sytuacja gospodarcza nadal nie jest stabilna i dla przedsiębiorców więcej zagrożeń generuje otoczenie zewnętrzne (zależność od skomplikowanych przepisów i często nieracjonalnych decyzji władz regulacyjnych, niestabilność partnerów biznesowych), niż sam sposób prowadzenia biznesu. wciąż nie ma wzajemnego zrozumienia pomiędzy światem biznesu a środowiskiem mediów; z jednej strony polskim mediom łatwiej jest formułować oskarżenia wobec firm i instytucji, bo w praktyce nie funkcjonują sankcje za podawanie niesprawdzonych informacji (mniej dojrzałe środowisko medialne, niż w USA) * 37 Wyniki badania wskazywać mogą, że: z drugiej strony polscy przedsiębiorcy wciąż z trudem przyswajają sobie świadomość, że media często są jedynie kanałem, platformą do wypływania negatywnych informacji, które wygenerowane są przez niewłaściwe działania samych firm i instytucji. Nie zrozumieli jeszcze, że media mają prawo, a nawet obowiązek do patrzenia na ręce osobom mającym władzę nie tylko polityczną, ale i gospodarczą. polscy przedsiębiorcy chętniej, niż amerykańscy, szukają winnych swych kłopotów wśród innych osób lub podmiotów, niż we własnych działaniach. Jeśli tak jest, to bardziej świadomi jak prowadzić interesy są Amerykanie, bo oznaczałoby to, że lepiej rozumieją starą prawdę, iż najbardziej skuteczne jest uczenie się na własnych błędach, o ile potrafi się do nich przyznać * 38 19

Wyniki badania wskazywać mogą, że: Świadomość zagrożeń związanych z kryzysem i zrozumienie ich natury ma bowiem kluczowe znaczenie dla zdolności wychodzenia z kryzysów obronna ręka. Nie bez powodu najbardziej na sytuacje kryzysowe przygotowane są firmy z branży górniczej. Każda z tych firm biorąca udział w naszym badaniu przechodziła kryzys i każda z tych firm ma ustalony skład sztabu kryzysowego oraz opracowane procedury operacyjnego reagowania na krytyczne sytuacje. To jedyna taka branża w Polsce przynajmniej wynika tak z niniejszego badania * 39 Problem kryzysu obejmuje Sytuacje kryzysowe są także zmorą firm z takich branż jak: pośrednictwo finansowe, handel hurtowo-detaliczny, naprawa samochodów, transport, gospodarka magazynowa, łączność energetyka. Kryzysowość tych branż waha się w przedziale 60-70 proc., A więc większość firm tych branż przechodziła kryzys, a pozostałe mogą się ich spodziewać * 40 20

Problem planów operacyjnych Nie wszystkie jednak z tych firm mają plany operacyjne reagowania na kryzys. Za niepokojący należy uznać fakt, że aż co piąta polska firma (z wszystkich branż zbadanych w sondażu), nie ma takiego planu operacyjnego, który jest zintegrowanym spisem wewnętrznych procedur działania w przypadku awarii technicznych, wypadków, czy katastrof. Wciąż duża część polskiego biznesu w takich przypadkach bazuje na obowiązujących je przepisach BHP i rozproszonych instrukcjach wewnętrznych * 41 Problem komunikowania Jeszcze gorzej wygląda sytuacja w zakresie przygotowania do komunikowania w sytuacji kryzysowej. Więcej niż co czwarta (27 proc.) polska firma nie ma opracowanych procedur jak komunikować się z mediami i innymi grupami docelowymi (takimi jak np. konsumenci, partnerzy handlowi, inwestorzy, władze kontrolne) w przypadku niekorzystnych przekazów ze strony środków masowego przekazu, czy opinii publicznej. Co dwudziesta firma dopiero przy okazji tego badania w ogóle dowiedziała się, że takie plany istnieją. A przecież badano największe polskie przedsiębiorstwa, które z natury swej wielkości niejako automatycznie znajdują się w obszarze zainteresowania mediów * 42 21

Niewiedza czy arogancja? Taki stan rzeczy w dużym stopniu związany jest nie tylko z niewiedzą, ale i z arogancją. Ponad jedna trzecia badanych przedsiębiorstw (38 proc.) jest przekonana, że plan komunikacji kryzysowej nie jest im potrzebny, bo poradzą sobie z każdym kryzysem, gdy już nadejdzie. Ale są jeszcze bardziej pewni siebie, aż 9 proc. (czyli co jedenaste przedsiębiorstwo) nie widzi potrzeby przygotowania do komunikowania w kryzysie, gdyż są tak pewni siły wizerunku swojej firmy, iż nie wierzą by nawet poważny kryzys mógł mu zaszkodzić. Na szczycie firm nie rozumiejących współczesnej rzeczywistości, w której świat mediów i biznesu się przenikają, jest grupa respondentów, którzy twierdzą, że antykryzysowy plan komunikacyjny nie jest im potrzebny, ponieważ w kryzysie stosują metodę zamkniętej twierdzy blokują dostęp mediów do informacji. Taką strategię strusia (chowanie głowy w piasek) zadeklarowała niemal co trzydziesta firma (3,6 proc.). * 43 Potrzeba edukacji kryzysowej Wiele wskazuje na to, że polski świat biznesu nadal wymaga rzetelnej edukacji w zakresie: czym jest komunikacja kryzysowa jak wiele można uchronić stosując się do jej zasad nie popełniania błędów, na których ostro sparzyła się już niejedna firma. * 44 22

Przedsiębiorstwo a sytuacja kryzysowa Wypowiedź na temat wystąpienia sytuacji kryzysowej w polskich przedsiębiorstwach poproszono przedstawicieli 202 firm z 10 różnych sektorów. Co drugi respondent przyznał, że jego firma borykała się z problemami kryzysowymi (59,7 proc.). Jednocześnie 36 proc. ankietowanych, stwierdziło, że kryzys w ich przedsiębiorstwie nigdy nie miał miejsca. Wystąpienie sytuacji kryzysowej zadeklarowało więc aż dwa raz więcej firm, niż jego brak. Stosunkowo niewielki procent ankietowanych respondentów (tylko 4 proc.) było nieświadomych wystąpienia sytuacji kryzysowych w swoim przedsiębiorstwie. * 45 Czy kiedykolwiek przedsiębiorstwo znalazło się w sytuacji kryzysowej? 46 23

Czy kiedykolwiek przedsiębiorstwo znalazło sięw sytuacji kryzysowej? Analiza występowania kryzysów w poszczególnych sektorach wykazała, że najbardziej narażoną na kryzys branżą jest górnictwo. Wszyscy respondenci z tej branży przyznali, że w przeszłości ich firmy walczyły z kryzysem. Na częstotliwość występowania sytuacji kryzysowych mogą się uskarżać także firmy z branż pośrednictwa finansowego, handlu hurtowo-detalicznego oraz naprawy samochodów, branży transportowej oraz gospodarki magazynowej, łączności oraz energetycznej. Kryzysowość tych branż waha się w przedziale 60-70 proc. Według badanych kryzysy nie wystąpiły prawie wcale bądź wcale w przedsiębiorstwach działających w sektorze usługi komunalnych i społecznych a także w obsłudze nieruchomości (wynajem i usługi z tym związane). W tych sektorach wskaźniki procentowe firm, deklarujących występowanie sytuacji kryzysowej wyniosły 3 proc. dla usług, oraz 0 proc. dla sektora nieruchomości. * 47 Sytuacje kryzysowe przedsiębiorstw w 2006 roku Badaniu poddano również rodzaj sytuacji kryzysowych, z którymi spotkały się firmy w roku ubiegłym. Zdecydowanie najczęściej wskazywaną przyczyną sytuacji kryzysowej (15,6 proc.) były oskarżenia publiczne. Równie częstym czynnikiem wywołującym kryzysy okazały się relacje z partnerami biznesowymi oraz katastrofy i awarie oraz wypadki. Następne w kolejności czynniki kryzysogenne to problemy z produktem lub usługami, oraz spory i konflikty wewnętrzne. Mniejszy wpływ na powstanie sytuacji kryzysowej miały również błędy lub przestępstwa szeregowych pracowników oraz nieetyczne działania konkurencji. W obu tych przypadkach, odsetek firm, w których wystąpiły powyższe czynniki wyniósł 7 proc. W ubiegłym roku najrzadziej kryzysy generowały błędy lub przestępstwa kadry kierowniczej oraz przestępcze działania podjęte wobec firm (w tym terroryzm). Odsetek firm, w których kryzys wywołały ww. przyczyny wyniósł odpowiednio 2,3 proc. oraz 1,5 proc. * 48 24

Najczęstsze przyczyny kryzysów w polskich przedsiębiorstwach w 2006 r. 49 proc. Oskarżenia publiczne wobec firmy 15,6 Problemy z partnerami biznesowymi 14,8 Katastrofy, awarie, wypadki 14 Problemyz produktem/ usługami 13,2 Spory i konflikty zewnętrzne 10,9 Błędylubprzestępstwaszeregowych pracowników 7 Nieetycznelubagresywne działaniakonkurencji 7 Błędy lub przestępstwa kadry kierowniczej 2,3 Przestępczedziałaniapodjętewobecfirmy (napady, szantaże, terroryzm) 1,5 Najczęstsze przyczyny kryzysów w polskich przedsiębiorstwach Uzyskane dane prowadzą do jednoznacznego wniosku, że trzy główne źródła sytuacji kryzysowych w polskich przedsiębiorstwach w 2006 r. pochodziły z zewnętrznego otoczenia firmy. Zdecydowanie mniejszy wpływ na kryzys w firmie miały czynniki pochodzące z wnętrza firmy. * 50 25

Czynniki wewnętrzne powstawania sytuacji Według ankietowanych do kryzysowej najczęstszych przyczyn wewnętrznych powstania sytuacji kryzysowych należą katastrofy i awarie (z przyczyn wewnętrznych) - odpowiadają za sytuacje kryzysowe w co trzeciej badanej firmie. W dalszej kolejności plasują się wypadki przy pracy oraz błędy i przestępstwa szeregowych pracowników (odpowiednio 24,2 proc. 21,8 proc.). Ankietowani często wskazywali na spory wewnętrzne jako częsty czynnik wywołujący kryzysy. Przyczyna ta doprowadziła do sytuacji kryzysowej w jednej czwartej badanych firm. N W przypadku 16,4 proc. pozostałych firm przyczyną sytuacji kryzysowej były problemy jakościowe produktów, wyprzedzając kłopoty finansowe (14 proc.), problemy wynikające ze złej komunikacji (14 proc.) Przestępstwa i nadużycia kadry kierowniczej były przyczyną sytuacji kryzysowej w 7,8 proc. badanych firm * 51 Podział czynników wewnętrznych powodujących kryzysy 52 proc. katastrofy i awarie z przyczyn wewnętrznych 30 wypadki przy pracy 24,2 błędylubprzestępstwaszeregowych pracowników 21,8 spory pracownicze 20,3 problemz jakością produktu/ usług 16,4 kłopoty finansowe 14 problemywynikające ze złej komunikacji 14 przestępstwalub nadużycia kadry kierowniczej 7,8 brak zarządzania, nieudolność kierownictwa lub zaniechanie reagowania na rosnący problem 7,0 26

53 Czynniki zewnętrzne powstawania sytuacji kryzysowej Jako główną przyczynę zewnętrzną powstawania sytuacji kryzysowych respondenci wskazali nieprawidłowe informacje ukazujące się w mediach. Przyczyna była źródłem kryzysu w odniesieniu do 42,1 proc. badanych firm. W drugiej kolejności ankietowani wskazywali niekorzystne decyzje władz (29,6 proc.) oraz problemy spowodowane przez partnerów biznesowych (28,1 proc.). Ważnym czynnikiem wpływającym na pojawienie się kryzysu były publiczne zarzuty stawiane wobec firmy (np. o łamanie zasad prawa, etyki, standardów biznesowych). Przyczynę tę dostrzegał co czwarty badany. Liczną kategorię czynników kryzysogennych stanowiły katastrofy i awarie z przyczyn zewnętrznych (23,4 proc.), nieetyczne lub agresywne działania konkurencji (17,9 proc.), a także konflikty z instytucjami pozarządowymi lub innymi grupami interesu (np. komitety protestu 15,6 proc.). * 54 Podziałczynników zewnętrznych powodujących kryzysy proc. nieprawdziwe informacje podane w mediach 42,1 niekorzystnedecyzje władz (administracyjnych, regulacyjnych, kontrolnych) 29,6 problemy wywołane przez partnerów biznesowych, dostawców,zleceniobiorców, dealerów) 28,1 publicznezarzuty wobec firmy (np. o łamaniezasad prawa, etyki, standardówbiznesowych) 26,5 katastrofy i awarie z przyczyn zewnętrznych 23,4 nieetycznelub agresywnedziałaniakonkurencji 17,9 konfliktz instytucjamipozarządowymi lub innymi grupami interesu (np. komitetyprotestu) 15,6 niewłaściwekorzystanie z produktów / usługprzez klientów/ konsumentów 9,3 przestępczość (np. napady, szantaże, terroryzm) 3,1 27

Podziałczynników zewnętrznych powodujących kryzysy Do mniej istotnych przyczyn sytuacji kryzysowych polscy przedsiębiorcy zaliczyli: niewłaściwe korzystanie z produktów (9,3 proc. firm). Marginalne znaczenie dla kondycji polskich firm ma przestępczość, np.: terroryzm, tylko 3,1 proc. firm wskazało ją jako przyczynę sytuacji kryzysowej. Warto zauważyć, że 68,6 proc. firm wskazało jako przyczyny sytuacji kryzysowych te bezpośrednio związane z informacjami przekazywanymi przez media. Zaliczają się do nich nieprawidłowe publikacje w mediach (jak wyżej 42,1 proc.) oraz zarzuty stawiane wobec firm publicznie (26,5 proc.).* 55 Plan operacyjny w przedsiębiorstwach Optymistyczne dane pokazują, że znacząca większość (prawie 80 proc.) firm biorących udział w badaniu posiada plan operacyjny. Jest to zintegrowany spis wewnętrznych procedur działania w sytuacji kryzysowej przewidziany na wypadek awarii technicznych, wypadków oraz katastrof. Zważywszy poziom zagrożenia np. pracowników lub otoczenia w sytuacji pojawienia się tego typu kryzysu, odsetek przedsiębiorstw dysponujących planem operacyjnym powinien wynosić co najmniej 99 proc. Jednak w ponad co dziesiątym (14 proc.) przedsiębiorstwie takiego planu w nich nie opracowano, a prawie 6 proc. firm nie wie, czy taki schemat w ogóle widnieje w ich dokumentach. * 56 28

Plan operacyjny w przedsiębiorstwach Najwięcej, bo ponad połowa, (52 proc.) przedsiębiorstw posiadających plan operacyjny to spółki należące do sektora przetwórstwa przemysłowego. W tym sektorze ponad trzy czwarte (80 proc.) firm stworzyło plan działania w sytuacji kryzysowej. Co 10. firma biorąca udział w badaniu (12 proc.) należała do sektora transportu, gospodarki magazynowej i łączności. Tylko 5 proc. z nich nie posiada planu operacyjnego.* 57 Czy przedsiębiorstwo posiada zintegrowany plan wewnętrznych procedur działania w sytuacji kryzysowej na wypadek awarii technicznych, wypadków i katastrof (plan operacyjny)? 58 29

Plan komunikacyjny w przedsiębiorstwach Prawie trzy czwarte (73 proc.) badanych przedsiębiorstw posiada plan komunikacyjny na wypadek niekorzystnych przekazów ze strony mediów lub opinii publicznej. Jednocześnie prawie co czwarta firma (22 proc.) owego planu nie posiada, natomiast co dwudziesta (5 proc.) nic nie wie o istnieniu planu komunikacyjnego w swoim przedsiębiorstwie. * 59 Czy przedsiębiorstwo posiada opracowany plan zarządzania komunikacjąw sytuacji kryzysowej na wypadek niekorzystnych przekazów ze strony mediów lub opinii publicznej (plan komunikacyjny)? 60 30

Plan komunikacyjny w przedsiębiorstwach Tak wysoki odsetek firm deklarujących posiadanie planu komunikacyjnego w zestawieniu z doświadczeniem ALERT MEDIA Communications wskazuje na konieczność przeprowadzenia w przedsiębiorstwach dodatkowych badań dotyczących formy i jakości, a nawet rozumienia, czym jest prawdziwy plan komunikacyjny według osób odpowiedzialnych za zarządzanie nimi. Firmy posiadające plan komunikacyjny to głównie przedsiębiorstwa z branży przetwórczej (49 proc.), transportowo-magazynowej (12 proc.), energetycznej (10 proc.) oraz zajmujące się pośrednictwem finansowym (8 proc.). Spośród firm przetwórczych prawie 68 proc. posiada plan komunikacyjny. W przypadku firm transportowych odsetek ten wynosi ponad 90 proc., dla firm budowlanych 84 proc., dla finansowych ponad 81 proc., a dla energetycznych 75 proc. * 61 Plan komunikacyjny w przedsiębiorstwach W przypadku sektora górniczego oraz firm związanych z rynkiem nieruchomości procent firm dysponujących planem zarządzania w sytuacji kryzysowej jest wysoki (ponad połowa z nich), jednak liczebność grup firm z tych branż jest zbyt mała, by móc wyciągać wiarygodne i pełne wnioski. * 62 31

Plan komunikacyjny i operacyjny razem Znacząca większość (66 proc.) czy osobno firm jest teoretycznie względnie dobrze przygotowana na wypadek wystąpienia kryzysu, bowiem posiadają one obydwa istotne plany kryzysowe: komunikacyjny, jak i operacyjny. Zaledwie co 20. firma (5 proc.) dysponująca planem komunikacyjnym, nie ma planu operacyjnego. Natomiast wśród firm posiadających plan operacyjny przytłaczająca większość, bo aż 82 proc., sugeruje, że ma również plan komunikacyjny. Można zatem wysnuć przypuszczenie, iż łatwiej jest firmom przygotować plan działania w sytuacji kryzysowej, niż ustalić sposób komunikowania o tym do otoczenia. Wydaje się to być poważnym grzechem PR-owym i jednocześnie wyraźnym sygnałem dla profesjonalnych agencji PR, że zapotrzebowanie na ich usługi nadal będzie wysokie, jeśli nie coraz wyższe. * 63 Plan komunikacyjny i operacyjny a kryzys w firmie 64 Firmy posiadające plan komunikacyjny zapytane o występowanie kryzysów w przeszłości, w 61 proc. przypadków potwierdziły wystąpienie kryzysu. W przypadku 35 proc. badanych firm, posiadających plan komunikacyjny, kryzys nie wystąpił w ogóle. Pozwala to przypuszczać, że część firm jest przygotowana na sytuacje kryzysowe. * 32

Występowanie kryzysu w przedsiębiorstwach posiadających plan komunikacyjny 65 Niepokojące jest to, że w grupie firm, które nie posiadają planu komunikacyjnego, aż 62 proc. miało kryzys! Oznacza to, że duża część firm nieposiadających planu komunikacyjnego, doświadczyła już sytuacji kryzysowej, i mimo jej wystąpienia w przeszłości nadal nie przygotowuje się do kryzysu. W tej samej grupie 34 proc. badanych przyznało, że nie mają planu komunikacyjnego, a ich firmy nie dotknęła sytuacja kryzysowa, tylko 4,5 proc. respondentów z tej grupy nie potrafiło odpowiedzieć, czy kryzys miał miejsce. Występowanie kryzysu w przedsiębiorstwach nie posiadających planu komunikacyjnego 66 33

Występowanie kryzysu w przedsiębiorstwach nie posiadających planu komunikacyjnego Niepokojące jest to, że w grupie firm, które nie posiadają planu komunikacyjnego, aż 62 proc. miało kryzys! Oznacza to, że duża część firm nieposiadających planu komunikacyjnego, doświadczyła już sytuacji kryzysowej, i mimo jej wystąpienia w przeszłości nadal nie przygotowuje się do kryzysu. W tej samej grupie 34 proc. badanych przyznało, że nie mają planu komunikacyjnego, a ich firmy nie dotknęła sytuacja kryzysowa, tylko 4,5 proc. respondentów z tej grupy nie potrafiło odpowiedzieć, czy kryzys miał miejsce. * 67 Wiedza o planach zarządzania sytuacją kryzysową w przedsiębiorstwach Zaskakujące jest, że przy tak wysokim poziomie (73 proc.) deklarowania posiadania planu komunikacyjnego w firmach, prawie połowa (44 proc.) z nich nie przekazała wszystkim swoim pracownikom planów zarządzania komunikacją kryzysową. Równie zastanawiający jest odsetek managerów żyjących w tzw. błogiej nieświadomości. Okazuje się bowiem, że aż co 10. przedsiębiorstwo (10 proc.) przyznało, że nie wie, czy ich pracownicy są poinformowani odnośnie stosowania planu komunikacyjnego.* 68 34

Wiedza o planach zarządzania sytuacją kryzysową w przedsiębiorstwach Nasuwa się zatem pytanie, kto w przedsiębiorstwie ma prawo posiadać wiedzę tajemną w postaci wytycznych komunikowania kryzysowego i jaka jest przydatność tego typu działań. Wszak w sytuacji kryzysowej wszyscy pracownicy firmy winni mówić jednym głosem, a jeśli nie znają oni swoich kwestii, trudno wymagać, aby jakikolwiek kryzys w jakiejkolwiek firmie rozwiązany został szybko i skutecznie.* 69 Wiedza o planach zarządzania sytuacjąkryzysowąw przedsiębiorstwach Najchętniej i najszerzej informują o procedurach operacyjnych swoich pracowników firmy z sektorów: transportowego, finansowego oraz energetycznego (ponad połowa, 54 proc., z nich zapoznała swoich podwładnych z planem działań kryzysowych). Podobnie postąpiła zaledwie jedna trzecia firm budowlanych i handlowych. Natomiast żadna z firm z sektorów: Rolnictwo, leśnictwo i łowiectwo oraz Działalność usługowa, komunalna, społeczna i indywidualna nie podała do wiadomości pracowników opracowanego już planu zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej. Zapewne ma to związek z subiektywnie postrzeganym przez zarządy i rady nadzorcze poziomem prawdopodobieństwa wystąpienia kryzysu w firmie z danej branży, jednak managerowie wielu z nich zdają się zapominać, że kryzys może wybuchnąć wszędzie i w każdej chwili. * 70 35

Dlaczego nie ma planu komunikacyjnego Co piąty przedsiębiorca (22 proc.) nie posiada planu zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej. Ponad jedna trzecia z nich (38 proc.) jest przekonana, że każdy kryzys można rozwiązać wówczas, gdy nadejdzie, Blisko co dziesiąty (9 proc.) uważa, że wizerunek jego firmy jest bardzo silny i nic mu nie zagrozi, nawet poważny kryzys. 16 proc. przedsiębiorców pytanych o przyczyny nie posiadania planu zarządzania komunikacji powiedziało, że nie ma na ten cel budżetu, a co dziesiąty (11 proc.) nie ma świadomości, że takie plany komunikacyjne w ogóle istnieją. Jednocześnie jest grupa przedsiębiorców (3,6 proc.), którzy twierdzą, że plan komunikacyjny nie jest im potrzebny, ponieważ stosują strategię blokowania dostępu mediów do informacji. * 71 Sztab antykryzysowy w przedsiębiorstwach Co trzecia firma w Polsce (28 proc.) nie posiada sztabu antykryzysowego o ustalonym składzie, a prawie co dziesiąty przedsiębiorca (9 proc.) nie wie, czy jego firma posiada taki sztab. Spośród 63 firm deklarujących posiadanie sztabu antykryzysowego o ustalonym składzie zdecydowanie największą grupę stanowią spółki z sektora przetwórstwa przemysłowego stanowią one ponad połowę wszystkich firm deklarujących posiadanie sztabu antykryzysowego. Wszystkie badane firmy z sektora górniczego i obsługi nieruchomości zadeklarowały posiadanie sztabu antykryzysowego. Natomiast z badanych firm zajmujących się rolnictwem, łowiectwem i leśnictwem żadna nie posiada sztabu antykryzysowego. * 72 36

Szkolenia z komunikacji kryzysowej Jedna trzecia badanych przedsiębiorstw (36 proc.) nie prowadzi żadnych szkoleń z zakresu komunikacji kryzysowej, a co dziesiąty pracownik (9,9 proc.) deklaruje, że nic nie wie na temat podobnych szkoleń organizowanych w jego przedsiębiorstwie. Zaledwie nieco połowa (54 proc.) firm organizuje szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej dla członków zarządu, sztabu kryzysowego i rzeczników prasowych. Najczęściej szkolenia z zakresu komunikacji kryzysowej prowadzone są przez spółki z sektora przetwórstwa przemysłowego stanowią one ponad połowę firm deklarujących organizowanie takich szkoleń. Trzy czwarte firm reprezentujących sektory wytwarzania i zaopatrywania w energię elektryczną (75 proc.), górnictwa (75 proc.) oraz transportowy, gospodarki magazynowej i łączności (72 proc.) deklarują organizowanie szkoleń z zakresu komunikacji kryzysowej dla członków zarządu, sztabu kryzysowego i rzeczników prasowych. Natomiast żadna z badanych firm z sektora obsługi nieruchomości nie prowadzi szkoleń dotyczących komunikacji kryzysowej. * 73 74 Podsumowanie Cały zaprezentowany w tym raporcie projekt badawczy można uznać za pionierski, bowiem rzadko kiedy udaje się przebadać tak dużą grupę firm, szczególnie w sytuacji, gdy próbujemy pozyskać informacje dość trudne i skrzętnie ukrywane przed otoczeniem zewnętrznym. Badania pokazały wyraźną konieczność podjęcia działań edukacyjnych w polskich przedsiębiorstwach. Okazuje się, że nawet w największych polskich firmach istnieją poważne niedociągnięcia, które mogą prowokować nie tylko kolejne kryzysy, ale i ich poważne następstwa. Szkolenia, przygotowanie planów komunikacyjnych oraz operacyjnych powinno stać się priorytetem w działaniach podejmowanych przez przedsiębiorców w Polsce. Nie należy wychodzić z założenia, iż kryzys nas nigdy nie dotknie, albo że będziemy próbować sobie radzić w sytuacji, gdy już zaistnieje. Raport zawiera również obraz polskiego przedsiębiorstwa, które z jednej strony chce unikać kryzysów, z drugiej jednak lekceważy to, co istotnie mogłoby mu pomóc w niwelowaniu ewentualnych skutków, albo całkowitej eliminacji zagrożeń. 37

75 Literatura do wykładu M. Regester, J. Larkin, Zarządzanie kryzysem, PWE, Warszawa 2005, r. 10. http://www.alertmedia.pl/raport_kryzys_2007. P y t a n i a? Gdyby nie kryzysy, świat by się nie rozwijał Samuel Walton (twórca Wall-Mart) 38