PRINCE2. Metodyka PRINCE2 mgr inż. Jacek Widuch, P2P, PMP

Pryncypia (zasady) PRINCE2

Struktura PRINCE2 Cztery zintegrowane elementy: Pryncypia (zasady), Tematy, Procesy i Środowisko Projektu Wprowadzenie do metodyki PRINCE2

Celem PRINCE2 jest dostarczenie metodyki, którą moŝna zastosować niezaleŝnie od zakresu projektu, rodzaju, organizacji, połoŝenia geograficznego czy kultury. Pryncypia są: Uniwersalne mają zastosowanie w kaŝdym projekcie Samopotwierdzające wynikają z doświadczeń Inspirujące zwiększają pewność siebie osób stosujących metodykę JeŜeli projekt nie stosuje się choćby do jednego z pryncypiów oznacza to, Ŝe nie jest on zarządzany zgodnie z metodyką PRINCE2 Pryncypia PRINCE2

Siedem Pryncypiów (zasad) Prince2 Ciągła zasadność biznesowa Korzystanie z doświadczeń Zdefiniowane role i obowiązki Zarządzanie etapowe Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji Koncentracja na produktach Dostosowanie do warunków projektu Pryncypia PRINCE2

Projekt ma ciągłe waŝne uzasadnienie biznesowe Istnieje uzasadniony powód rozpoczęcia projektu Uzasadnienie pozostaje waŝne przez cały czas trwania projektu Uzasadnienie podlega przeglądom i moŝe się zmieniać Uzasadnienie jest udokumentowane i zatwierdzone Zarys Uzasadnienia Biznesowego powstaje w procesie Przygotowanie Projektu i jest uszczegóławiany w procesie Inicjowania Projektu Jest podstawą dla wszelkich procesów decyzyjnych w projekcie Pryncypia PRINCE2 Ciągła zasadność biznesowa

Zespoły projektowe bazują na wcześniejszych doświadczeniach W trakcie całego projektu doświadczenia są: wyszukiwane, zapisywane i wykorzystywane Korzystanie z doświadczeń przyjmuje róŝną postać: Na początku projektu W czasie trwania projektu W czasie zamykania projektu Obowiązkiem kaŝdej osoby zaangaŝowanej w projekt jest poszukiwanie doświadczeń, a nie tylko czekanie na ich dostarczenie Pryncypia PRINCE2 Korzystanie z doświadczeń

Projekt posiada zdefiniowane role i obowiązki w ramach struktury organizacyjnej, która uwzględnia interesy biznesu, uŝytkownika i dostawcy Interesy wszystkich trzech stron muszą być skutecznie reprezentowane w zespole zarządzania projektem KaŜda osoba uczestnicząca w projekcie powinna znać swoje obowiązki i uprawnienia Kierownik Projektu współpracuje z zasobami z róŝnych jednostek liniowych, jak i z róŝnych organizacji Pryncypia PRINCE2 Zdefiniowane role i obowiązki

Projekt zgodny z PRINCE2 jest planowany, monitorowany i kontrolowany etap po etapie Krótsze etapy pozwalają na większą kontrolę stanu realizacji projektu, jednocześnie zwiększają obciąŝenie kierownictwa Planować naleŝy tylko z taką szczegółowością, jaka umoŝliwi zarządzanie i jest moŝliwa do przewidzenia zapewnienie horyzontu planowania KaŜdy projekt powinien posiadać co najmniej dwa etapy zarządcze etap inicjowania i realizacji Pryncypia PRINCE2 Zarządzanie etapowe

Projekt posiada zdefiniowane tolerancje określone dla kaŝdego z celów projektu słuŝące do ustanowienia granic dla delegowanych uprawnień Definiuje ład zarządzania projektem na poziomie strategicznym, operacyjnym i realizacji zadań Pozwala na efektywne wykorzystywanie czasu kierownictwa bez ograniczania sprawowanej przez niego kontroli Informacja o planowanym przekroczeniu tolerancji jest natychmiast przekazywana na wyŝszy szczebel zarządzania Pryncypia PRINCE2 Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji

Uprawnienia delegowane są dla 6 docelowych wskaźników wykonania planu Terminy Korzyści Zakres Koszty Jakość Ryzyko Pryncypia PRINCE2 Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji

Projekt koncentruje się na zdefiniowaniu i dostarczeniu produktów, a w szczególności na spełnieniu określonych dla nich wymagań jakościowych Projekt odnoszący sukces to projekt ukierunkowany na WYNIK, a nie na działania tj. uzgadnia wyniki projektu przed rozpoczęciem działań Celem projektu jest spełnienie oczekiwań interesariuszy w zgodności z Uzasadnieniem Biznesowym Projekty naraŝone są na spory dotyczące akceptacji, poprawki, niekontrolowane zmiany, niezadowolenie uŝytkowników Pryncypia PRINCE2 Koncentracja na produktach

jest uniwersalna i skalowalna moŝna ją dostosować do warunków konkretnego projektu, jego rozmiaru, złoŝoności, znaczenia, moŝliwości i ryzyka Wszystkie 7 Pryncypiów PRINCE2 musi zostać spełnione Dokument Inicjujący projekt powinien stwierdzić jak dostosowano metodykę do potrzeb konkretnego projektu Pryncypia PRINCE2 Dostosowanie do warunków projektu

Na etapie testów nowego produktu Kierownik Zespołu Testów przyjął odpowiedzialność za zapewnienie, Ŝe 90% przypadków testowych zostanie wykonana do 30 kwietnia. Która zasada PRINCE2 ma tu zastosowanie? a) Korzystanie z doświadczeń b) Zdefiniowane role i obowiązki c) Zarządzanie etapowe d) Koncentracja na produktach Pryncypia PRINCE2 Pytania i odpowiedzi

Istnienie Opisu Produktu Końcowego Projektu wynika ze stosowania następującej zasady PRINCE2: a) Korzystanie z doświadczeń b) Zdefiniowane role i obowiązki c) Ciągła zasadność biznesowa d) Koncentracja na produktach Pryncypia PRINCE2 Pytania i odpowiedzi

Ćwiczenie 1 Na podstawie opisu przeznaczenia proszę określić, którego Tematu Prince2 ono dotyczy. Organizacja Kto? Uzasadnienie Biznesowe Dlaczego? Jakość Co? Plany Jak? Za ile? Kiedy? Ryzyko Co, jeŝeli? Zmiana Jaki jest wpływ? Postępy Gdzie jesteśmy? Dokąd zmierzamy? Pryncypia PRINCE2 Ćwiczenie

Wprowadzenie do procesów

PRINCE 2 to podejście do zarządzania projektami oparte na procesach. Proces to ustrukturyzowany zbiór działań zaprojektowany w celu osiągnięcia konkretnego celu. PRINCE2 wyróŝnia 7 procesów wykorzystywanych na trzech poziomach zarządzania: a) ZSP Zarządzanie Strategiczne Projektem b) PP Przygotowanie Projektu c) IP Inicjowanie Projektu d) ZKE Zarządzanie Końcem Etapu e) SE Sterowanie Etapem f) ZDP Zarządzanie Dostarczaniem Produktu g) ZP Zamykanie Projektu

Zlecenie przygotowania projektu Etap inicjowania Etap(-y) realizacyjny(-e) Zarządzanie strategiczne Zarządzanie Strategiczne Projektem Zarządzanie operacyjne PP IP ZKE Sterowanie Etapem ZP Dostarczanie produktów Zarządzanie Dostarczaniem Produktów

Zlecenie Przygotowania Projektu Uruchomienie projektu moŝe: być spowodowane przez niemal dowolny sygnał wynikać z nowych celów biznesowych, analizy konkurencji, zmian w ustawodawstwie, zaleceniach audytu pochodzić z Programu mieć róŝną formę od polecenia ustnego skończywszy na formalnej definicji projektu

Przygotowanie Projektu

Celem Procesu Przygotowanie Projektu jest ustalenie czy projekt jest zasadny i wykonalny oraz zapewnienie, Ŝe zostaną spełnione warunki dla Inicjowanie Projektu. Przeznaczeniem Procesu Przygotowanie Projektu jest zapobieganie inicjowaniu nieprzemyślanych projektów zezwalanie na inicjowanie projektów zasadnych poprzez wykonanie minimum prac niezbędnych do podjęcia tych decyzji W trakcie Przygotowania Projektu mianowane są kluczowe role w projekcie i przydzielane są im obowiązki. Przygotowanie Projektu

W ramach Przygotowanie Projektu naleŝy zapewnić, Ŝe: istnieje uzasadnienie biznesowe dla zainicjowania projektu (powstaje zarys Uzasadnienia Biznesowego) Powołano organy niezbędne do zainicjowania projektu Są dostępne wystarczające informacje potrzebne do określenia i potwierdzenia zakresu projektu (w formie ZałoŜeń Projektu) Wybrano formułę realizacji projektu Prace potrzebne do inicjowania projektu zostały zaplanowane (w formie Planu Etapu) Przygotowanie Projektu

Dostawca renomowanych systemów informatycznych w branŝy ubezpieczeniowej otrzymuje zaproszenie do składania ofert od swojego stałego Klienta. Dla Dostawcy jest to: a) Zlecenie Przygotowania Projektu b) Dokument ZałoŜenia Projektu c) Wniosek o Zainicjowanie Projektu d) Uzasadnienie Biznesowe Projektu Pytania i odpowiedzi

Mianowanie Przewodniczącego i Kierownika Projektu zapewnienie, Ŝe projekt ma uzasadnienie i delegowanie kompetencji decyzyjnych (Przewodniczący) przekazanie bieŝącego zarządzania operacyjnego przez Przewodniczącego na Kierownika Projektu Ustalenie obowiązków oraz opisu roli PKS i KP Oszacować nakład czasu wymagany do pełnienia roli Zidentyfikować kandydatów, wybrać odpowiednią osobę, potwierdzić jej dostępność oraz uzyskać akceptację na pełnienie przez nią tej roli Przygotowanie Projektu

Jako wynik Mianowania Przewodniczącego i Kierownika Projektu powstają Produkty Zarządcze: ZałoŜenia Projektu (część) zawierają Opis Roli Przewodniczącego oraz Opis Roli Kierownika Projektu Dziennik Projektu pozwala na zebranie informacji, które nie są udokumentowane gdzie indziej Przygotowanie Projektu

Zgromadzenie dotychczasowych doświadczeń Doświadczenia mogą pochodzić z innych projektów, od kierownictwa organizacji lub programu oraz od organizacji zewnętrznych Efektywny sposobem gromadzenia doświadczeń moŝe być sesja warsztatowa z udziałem zainteresowanych stron i osób posiadających odpowiednie doświadczenie Na tym etapie naleŝy załoŝyć Dziennik Doświadczeń oraz dokonać Przeglądu Raportów Doświadczeń z podobnych wcześniejszych projektów. Przygotowanie Projektu

Projektowanie zespołu zarządzania projektem i mianowanie jego członków NaleŜy oprzeć się na doświadczeniach zebranych w Dzienniku Doświadczeń Opracować strukturę zespołu (temat Organizacja) Stworzyć opisy ról dla pozostałych członków Komitetu Sterującego Ustalić czy konieczne jest powołanie Nadzoru Projektu, Wsparcia Projektu, Kierownika(-ów) Zespołu i stworzyć wymagane opis ról Potwierdzić drogi raportowania i komunikacji dla opisanych ról Przygotowanie Projektu

Projektowanie zespołu zarządzania projektem i mianowanie jego członków Zidentyfikować kandydatów, wybrać odpowiednią osobę, potwierdzić jej dostępność oraz uzyskać akceptację na pełnienie przez nią tej roli Część osób moŝe być wyłoniona w późniejszym etapie Zidentyfikowane ryzyka naleŝy umieścić w Dzienniku Projektu ZałoŜenia Projektu naleŝy uzupełnić o utworzone w ramach tego działania opisy ról Przygotowanie Projektu

Kto jest odpowiedzialny za wytworzenie opisu roli Głównego Dostawcy w ramach projektowanie zespołu zarządzania projektem? a) Przewodniczący b) Wsparcie Projektu c) Kierownik Projektu d) Główny Dostawca Pytania i odpowiedzi

Przygotowanie Zarysu Uzasadnienia Biznesowego Przewodniczący sporządza zarys Uzasadnienia Biznesowego na podstawie: aktualnych informacji o projekcie doświadczeń zapisanych w Dzienniku Doświadczeń sposobu finansowania projektu celów i przyczyn realizacji projektu wpływu projektu na organizację/program standardów i szablonów obowiązujących w organizacji Przygotowanie Projektu

Kierownik Projektu sporządza Opis Produktu Końcowego Projektu na podstawie konsultacji z Głównym UŜytkownikiem i Przewodniczącym na podstawie Zarysu Uzasadnienia Biznesowego. W tym celu powinien: Ustalić oczekiwania jakościowe klienta Uzgodnić kryteria akceptacji projektu Sprawdzić moŝliwość sprostania określonym terminom realizacji Ustalić główne kamienie milowe Zarejestrować nowe ryzyka w Dzienniku Projektu Przygotowanie Projektu

Wybieranie formuły realizacji projektu i zastawienie ZałoŜeń Projektu Definiując formułę realizacji projektu naleŝy skupić się na: Wykonawca rozwiązania (wewn./zewn.) Nowe rozwiązanie/modyfikacja istniejącego Produkt z półki czy na miarę Praktykach klienta i dostawcy (cykl wytwarzania produktu, przestoje) Polityki bezpieczeństwa, regulacje prawne Sposób przekazania projektu do eksploatacji Potrzeby szkoleniowe Przygotowanie Projektu

W skład ZałoŜeń Projektu wchodzą: Definicja projektu: Aktualny status projektu Cele i poŝądane rezultaty Zakres projektu i wyłączenia Ograniczenia i załoŝenia Tolerancje dla projektu UŜytkownicy i interesariusze projektu zarys Uzasadnienia Biznesowego Opis Produktu Końcowego Projektu formuła realizacji projektu struktura zespołu zarządzania projektem i opis ról Przygotowanie Projektu

Planowanie etapu inicjowania Na podstawie ZałoŜeń Projektu (w tym formuły realizacji projektu), Dziennika Projektu, Dziennika Doświadczeń naleŝy: wytworzyć Plan Etapu ustalić mechanizmy sterowania uaktualnić Dziennik Projektu (nowe ryzyka) wystąpić z wnioskiem o zezwolenie na zainicjowanie projektu Przygotowanie Projektu

Co jest przeznaczeniem ZałoŜeń Projektu? a) Opisanie potrzeb informacyjnych interesariuszy b) Opisanie uzgodnionego stanu, od którego moŝna rozpocząć projekt c) Udokumentowanie Planu Etapu Inicjowania d) Opisanie wymagań Komitetu Sterującego dotyczące raportowania Pytania i odpowiedzi

Co jest celem Procesu Przygotowanie Projektu? a) Uzyskanie akceptacji Komitetu Sterującego dla Planu Projektu b) Przygotowanie Dokumentu Inicjującego Projekt c) Wytworzenie zestawu produktów zarządczych potrzebnych do kontroli projektu d) Potwierdzenie, Ŝe nie są znane Ŝadne ograniczenia, które uniemoŝliwiałyby realizację projektu Pytania i odpowiedzi

Zezwalanie na zainicjowanie projektu W ramach tego działania naleŝy: Dokonać przeglądu i zatwierdzenia ZałoŜeń Projektu, a w szczególności zarysu Uzasadnienia Biznesowego i Opisu Produktu Końcowego Projektu Dokonać przeglądu i zatwierdzenia Planu Etapu Komitet Sterujący: Wydaje zezwolenie na zainicjowanie projektu Powiadamia o zainicjowaniu projektu Zarządzanie Strategiczne Projektem

Inicjowanie Projektu

Proces ten słuŝy do stworzenia solidnych podstaw dla projektu, co pozwala organizacji zrozumieć jakie prace naleŝy wykonać w celu dostarczenia produktów projektu, jeszcze przed poniesieniem znacznych wydatków. Celem procesu jest zapewnienie, Ŝe: Uzgodnienie powodów realizacji projektu, oczekiwanych korzyści i ryzyk Zakresu prac, wraz z terminami, kosztami i sposobem dostarczenia produktów Strategii komunikacji, zarządzania zagadnieniami i zmianami oraz jakości Utworzenie niezbędnych dokumentów zarządczych Dostosowanie metody zarządzania projektem Inicjowanie Projektu

Opracowanie Strategii Zarządzania Ryzykiem Opracowując tą strategię naleŝy: dokonać przeglądu ZałoŜeń Projektu w celu ustalenia czy istnieją wytyczne dotyczące zarządzania ryzykiem Pozyskać doświadczenia z wcześniejszych projektów (Dziennik Doświadczeń) Dokonać przeglądu Dziennika Projektu pod kątem juŝ zgłoszonych ryzyk i zagadnień projektowych Skonsultować z Nadzorem Projektu proponowaną strategię ZałoŜyć Rejestr Ryzyk Wystąpić do KS o zatwierdzenie Strategii (opcjonalnie) Inicjowanie Projektu

Opracowanie Strategii Zarządzania Konfiguracją Opracowując tą strategię naleŝy: dokonać przeglądu ZałoŜeń Projektu w celu ustalenia czy istnieją wytyczne dotyczące zarządzania konfiguracją Pozyskać doświadczenia z wcześniejszych projektów (Dziennik Doświadczeń) Dokonać przeglądu Dziennika Projektu oraz Rejestru Ryzyk pod kątem juŝ zgłoszonych zagadnień projektowych Skonsultować z Nadzorem Projektu proponowaną strategię ZałoŜyć Rejestr Zagadnień i utworzyć wstępne Zapisy Obiketów Konfiguracji Wystąpić do KS o zatwierdzenie Strategii (opcjonalnie) Inicjowanie Projektu

Opracowanie Strategii Zarządzania Jakością Opracowując tą strategię naleŝy: dokonać przeglądu oczekiwań jakościowych i kryteriów akceptacji zawartych w Opisie Produktu Końcowego Projektu dokonać przeglądu ZałoŜeń Projektu w celu ustalenia czy istnieją wytyczne dotyczące zarządzania jakością Pozyskać doświadczenia z wcześniejszych projektów (Dziennik Doświadczeń) Dokonać przeglądu i aktualizacji Rejestru Ryzyk i Rejestru Zagadnień Skonsultować z Nadzorem Projektu proponowaną strategię ZałoŜyć Rejestr Jakości Wystąpić do KS o zatwierdzenie Strategii (opcjonalnie) Inicjowanie Projektu

Opracowanie Strategii Zarządzania Komunikacją Opracowując tą strategię naleŝy: dokonać przeglądu ZałoŜeń Projektu w celu ustalenia czy istnieją wytyczne dotyczące zarządzania komunikacją w organizacji Pozyskać doświadczenia z wcześniejszych projektów (Dziennik Doświadczeń) Dokonać przeglądu interesariuszy i określić ich potrzeby informacyjne Ustalenie potrzeb informacyjnych wynikających z pozostałych strategii Dokonać przeglądu i aktualizacji Rejestru Ryzyk i Rejestru Zagadnień Skonsultować z Nadzorem Projektu proponowaną strategię Wystąpić do KS o zatwierdzenie Strategii (opcjonalnie) Inicjowanie Projektu

Ustanowienie mechanizmów sterowania projektem Mechanizmy sterowania projektem mogą obejmować: Częstotliwość i formę komunikacji pomiędzy róŝnymi poziomami zarządzania projektem Liczbę etapów -> liczbę ocen końcowych etapów Mechanizmy słuŝące do rejestrowania zagadnień i zmian Mechanizmy słuŝące do przekazywania informacji o sytuacjach nadzwyczajnych na wyŝszy szczebel zarządzania Tolerancje dla delegowanych uprawnień Sposób, w jaki będzie monitorowana realizacja delegowanych uprawnień Inicjowanie Projektu

Ustanowienie mechanizmów sterowania projektem Opracowując te mechanizmy naleŝy: Dokonać przeglądu ZałoŜeń Projektu w celu ustalenia czy istnieją wytyczne dotyczące mechanizmów sterowania Pozyskać doświadczenia z wcześniejszych projektów (Dziennik Doświadczeń) Dokonać przeglądu istniejących strategii w celu zidentyfikowania wymaganych mechanizmów sterowania projektem Potwierdzić i udokumentować granice etapów zarządczych Potwierdzić tolerancje dla projektu i procedury eskalacji Dokonać przeglądu i aktualizacji Opisów ról i w razie potrzeby przeprojektowanie zespołu zarządzania projektem Inicjowanie Projektu

Ustanowienie mechanizmów sterowania projektem Opracowując te mechanizmy naleŝy: Dokonać przeglądu i aktualizacji Rejestru Ryzyk i Rejestru Zagadnień Skonsultować z Nadzorem Projektu proponowane mechanizmy Wystąpić do KS o zatwierdzenie mechanizmów (opcjonalnie) Inicjowanie Projektu

Sporządzenie Planu Projektu Opracowując Plan Projektu naleŝy: Dokonać przeglądu ZałoŜeń Projektu w celu ustalenia Produktów projektu i zdefiniowanych wcześniej kamieni milowych czy istnieją wytyczne dotyczące ce planowania w organizacji Ustalenia wszelkich warunków wstępnych, zaleŝności, ograniczeń i załoŝeń Zrozumienia rozwiązania wybranego w formule realizacji projektu Pozyskać doświadczenia z wcześniejszych projektów (Dziennik Doświadczeń) Dokonać przeglądu i aktualizacji Rejestru Ryzyk i Rejestru Zagadnień Inicjowanie Projektu

Sporządzenie Planu Projektu Opracowując Plan Projektu naleŝy: Ustalić format i sposób przedstawienia planu Zidentyfikować narzędzia do planowania i kontroli realizacji Sporządzić: Strukturę podziału produktów Diagram następstwa produktów Opisy Produktów dla głównych produktów w planie Uaktualnić Strukturę zespołu zarządzania projektem i opisy ról Szczegóły opracowania Planu Projektu zostaną omówione w ramach przedstawienia techniki Planowania opartego na produktach Inicjowanie Projektu

Sporządzenie Planu Projektu Zidentyfikować ryzyka związane z planem Utworzyć lub uaktualnić Zapisy Obiektu Konfiguracji Udokumentować Plan Projektu Skonsultować z Nadzorem Projektu czy proponowany Plan Projektu spełnia oczekiwania KS i/lub kierownictwa organizacji/programu Wystąpić do KS o zatwierdzenie Planu Projektu (opcjonalnie) Inicjowanie Projektu

Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego Zarys Uzasadnienia Biznesowego, wytworzony w trakcie Przygotowania Projektu, naleŝy zaktualizować w celu odzwierciedlenia szacunkowych nakładów i kosztów ustalonych w Planie Projektu oraz zagregowanych ryzyk. Szczegółowe Uzasadnienie Biznesowe będzie wykorzystywane przez Komitet Sterujący do zatwierdzenia projektu i będzie stanowiło podstawę do oceny czy projekt jest nadal zasadny. Inicjowanie Projektu

Doprecyzowanie Uzasadnienia Biznesowego Precyzując Uzasadnienie Biznesowe naleŝy: Dokonać przeglądu ZałoŜeń Projektu w celu ustalenia czy istnieją wytyczne dotyczące formy i zasadności Uzasadnienia Biznesowego Opracować szczegółowe Uzasadnienie Biznesowe Sporządzić Plan Przeglądu Korzyści, zidentyfikować sposób mierzenia korzyści, poziomy odniesienia i terminy przeglądów Dokonać przeglądu i aktualizacji Rejestru Ryzyk i Rejestru Zagadnień Skonsultować z Nadzorem Projektu UB i PPK Wystąpić do KS o zatwierdzenie mechanizmów (opcjonalnie) Inicjowanie Projektu

Zestawienie Dokumentu Inicjującego Projekt DIP jest zbiorem wielu produktów zarządczych stworzonych podczas etapu inicjowania i wykorzystywanych do uzyskania zezwolenia na realizację projektu. DIP najczęściej jest zbiorem dokumentów. Utworzona w tym procesie wersja DIP powinna być zachowana i wykorzystywana później jako podstawa do porównywania rzeczywistych osiągnięć projektu z pierwotnymi przewidywaniami. Inicjowanie Projektu

Zestawienie Dokumentu Inicjującego Projekt Tworząc Dokument Inicjujący Projekt naleŝy: Pozyskać i ew. aktualizować definicję oraz formułę realizacji projektu Dołączyć lub zamieścić odnośniki do: Strukturę zespołu zarządzania projektem i opisy ról Uzasadnienie Biznesowe Strategię Zarządzania Jakością Strategię Zarządzania Konfiguracją Strategię Zarządzania Ryzykiem Strategię Zarządzania Komunikacją Plan Projektu Inicjowanie Projektu

Zestawienie Dokumentu Inicjującego Projekt Dołączyć mechanizmy sterowania projektem i opis sposobu dostosowania metodyki PRINCE2 do projektu Przeprowadzić sprawdzenie krzyŝowe spójności informacji zawartych w róŝnych dokumentach Skonsultować z Nadzorem Projektu DIP Uruchomić proces Zarządzanie Końcem Etapu Wystąpić do KS o zezwolenie na realizację projektu Inicjowanie Projektu

Zezwalanie na realizację projektu W ramach tego działania naleŝy: Dokonać przeglądu i zatwierdzenia Dokumentu Inicjującego Projekt oraz Planu Przeglądu Korzyści Dokonać przeglądu Dziennika Doświadczeń Komitet Sterujący: Wydaje zezwolenie na realizację projektu, bądź podejmuje decyzję o jego przedwczesnym zamknięciu Powiadamia o wydaniu zezwolenia na realizację projektu Zarządzanie Strategiczne Projektem

Który produkt stanowi wzajemne zobowiązanie wobec projektu pomiędzy Komitetem Sterującym, a Kierownikiem Projektu a) Plan Projektu b) ZałoŜenia Projektu c) Dokument Inicjujący Projekt d) Struktura zarządzania zespołem projektem Pytania i odpowiedzi

Na podstawie porównuje się faktyczną efektywność projektu a) Dokumentu Inicjującego Projekt b) ZałoŜeń Projektu c) Planu Przeglądu Korzyści d) Opisu Produktu Końcowego Projektu Pytania i odpowiedzi

Zarządzanie Końcem Etapu

Proces ten ma zapewnić Komitetowi Sterującemu dostarczenie mu przez Kierownika Projektu informacji wystarczających do: Przeglądu osiągnięcia celów bieŝącego etapu Zatwierdzenia Planu Etapu (następnego) Przeglądu uaktualnionego Planu Projektu Potwierdzić dalszą zasadność biznesową projektu Komitet Sterujący w ramach Zarządzania Strategicznego Projektem moŝe polecić sporządzenia Planu Nadzwyczajnego w odpowiedzi na Raport Nadzwyczajny. Zarządzanie Końcem Etapu

Celem procesu jest zapewnienie, Ŝe: Produkty wskazane w Planie Etapu zostały ukończone i zatwierdzone Przygotowanie Planu Etapu (następnego) Dokonanie przeglądu i uaktualnienia DIP, w tym równieŝ Uzasadnienia Biznesowego Dostarczenie informacji niezbędnych do oceny dalszej zasadności projektu Zarejestrowanie doświadczeń pomocnych w kolejnych etapach i projektach Wystąpienie o zezwolenie na rozpoczęcie kolejnego etapu W przypadku sytuacji nadzwyczajnej na tym etapie naleŝy sporządzić Plan Nadzwyczajny i uzyskać zgodę na zastąpienie Planu Projektu lub Planu Etapu bieŝącego Planem Nadzwyczajnym Zarządzanie Końcem Etapu

W przypadku sytuacji nadzwyczajnej na tym etapie naleŝy sporządzić Plan Nadzwyczajny i uzyskać zgodę na zastąpienie Planu Projektu lub Planu Etapu bieŝącego Planem Nadzwyczajnym Istnienie Procesu Zarządzanie Końcem Etapu wynika z podziału projektu na etapy zarządcze Utrzymywanie prawidłowej koncentracji projektu powinno być potwierdzane na końcu kaŝdego etapu Wczesnym wskaźnikiem potencjalnego niepowodzenia jest prognoza przekroczenia tolerancji Decyzja o zaniechaniu dalszej realizacji projektu nie jest poraŝką Zarządzanie Końcem Etapu

Planowanie Następnego Etapu W ramach tego działania naleŝy: Dokonać przeglądu i aktualizacji (jeŝeli konieczna) Dokumentu Inicjującego Projekt Przygotować Planu Etapu bazując na produktach zdefiniowanych w Planie Projektu dla etapu następnego Dokonać przeglądu i aktualizacji Rejestru Ryzyk, Zagadnień, Jakości Utworzyć lub Uaktualnić Zapisy Obiektu Konfiguracji dla produktów, które mają być wytworzone w ramach następnego etapu Zarządzanie Końcem Etapu

Uaktualnienie Planu Projektu W ramach tego działania naleŝy dokonać: przeglądu i aktualizacji (jeŝeli konieczna) Planu Etapu bieŝącego aktualizacji Planu Projektu o: Dane o stanie faktycznym z Planu Etapu bieŝącego Wszelkie zmiany w DIP Prognoz z Planu Etapu następnego lub wpływu Planu Nadzwyczajnego Wagi zagadnień i ryzyk aktualizacji Rejestru Ryzyk oraz Rejestru Zagadnień Zarządzanie Końcem Etapu

Uaktualnienie Uzasadnienia Biznesowego W ramach tego działania naleŝy dokonać: Aktualizacji Planu Przeglądu Korzyści na podstawie wyników przeglądów przeprowadzonych w ramach etapu Analizy i przeglądu: Wyników przeglądów korzyści w stosunku do planów Wpływu zatwierdzonych zmian, głównych ryzyk i zagadnień, Planu projektu (ostateczny termin wdroŝenia projektu i koszt) Otoczenia organizacji lub programu Aktualizacji Uzasadnienia Biznesowego Aktualizacji Rejestru Ryzyk lub Rejestru Zagadnień Zarządzanie Końcem Etapu

Raportowanie zakończenia etapu W przypadku Planu Etapu naleŝy: Dokonać przeglądu: Uzasadnienia Biznesowego Planu Projektu i Etapu Efektywności zespołu i wykonania produktów Ryzyk i zagadnień projektowych Sporządzić Raport Końcowy Etapu oraz zwłaszcza dla dłuŝszych projektów Raportu Doświadczeń (na podstawie Dziennika Doświadczeń) Uzyskać akceptację KS dla Planu Nadzwyczajnego lub Planu Etapu Przekazanie interesariuszom wymaganej dokumentacji Zarządzanie Końcem Etapu

Sporządzenie Planu Nadzwyczajnego JeŜeli przewiduje się, Ŝe projekt przekroczy ustalone granice tolerancji tarci on w tym momencie akceptację Komitetu Sterującego Plany Nadzwyczajne sporządzanie są na wniosek Komitetu Sterującego w odpowiedzi na Raport Nadzwyczajny Zatwierdzenie Planu Nadzwyczajnego przed planowany końcem etapu oznacza koniec etapu korygowanego W przypadku Planu Nadzwyczajnego decyzja odnośnie sporządzenia Raportu Końcowego Etapu leŝy po stronie KS Zarządzanie Końcem Etapu

Sporządzenie Planu Nadzwyczajnego W przypadku Sporządzenia Planu Nadzwyczajnego naleŝy: Uaktualnić Rejestr Zagadnień (polecenie KS o sporządzeniu Planu Nadzwyczajnego to zagadnienie projektowe) Dokonać przeglądu i aktualizacji DIP Sporządzić Plan Nadzwyczajny, podobnie jak Plan Etapu, kierując się Raportem Nadzwyczajnym Utworzyć lub uaktualnić Zapisy Obiektu Konfiguracji Uaktualnić Rejestr Ryzyk i Jakości Zarządzanie Końcem Etapu

Zezwalanie na realizację Planu Etapu lub Planu Nadzwyczajnego W ramach tego działania naleŝy: Dokonać przeglądu i zatwierdzenia Raportu Końcowego Etapu Przeanalizować i zatwierdzić (gdy aktualizacja) Plan Przeglądu Korzyści Dokonać przeglądu i zatwierdzenia (odrzucenia) Planu Etapu/Planu Nadzwyczajnego Poinformować właściwych interesariuszy o statusie projektu Komitet Sterujący: Wydaje zezwolenie na realizację etapu (następnego) lub decyduje o przedwczesnym zamknięciu Wydaje zezwolenie na realizację Planu Nadzwyczajnego Zarządzanie Strategiczne Projektem

Kiedy sporządzany jest plan pierwszego etapu realizacji a) Po zakończeniu Etapu Inicjowania b) Pod koniec Etapu Inicjowania c) Razem z Planem Projektu d) Razem z Planem Etapu Inicjowania Pytania i odpowiedzi

Kiedy naleŝy dokonać przeglądu zespołu zarządzania projektem a) Gdy zidentyfikowano nowych interesariuszy b) W ramach Przeglądu Korzyści c) Podczas planowania następnego etapu d) Przekazując do realizacji Grupę Zadań Pytania i odpowiedzi

Dokonywanie przeglądu oraz, o ile to konieczne, uaktualnienie Dokumentu Inicjującego Projekt jest celem procesu.. a) Inicjowanie Projektu b) Zarządzanie Końcem Etapu c) Zamykanie Projektu d) Sterowanie Etapem Pytania i odpowiedzi

Sterowanie Etapem

Proces ten słuŝy do przydzielania pracy do wykonania i monitorowania jej wykonania, obsługi pojawiających się zagadnień, raportowania postępów oraz podejmowania działań korygujących. Skupienie uwagi na dostarczaniu produktów etapu Unikanie niekontrolowanych zmian zakresu projektu Utrzymywanie pod kontrolą ryzyk i zagadnień Przegląd uzasadnienia biznesowego Zapewnienie, Ŝe produkty powstają zgodnie z ustalonymi nakładami oraz spełniają załoŝone standardy jakości Zapewnienie, Ŝe zespołu zarządzania projektem skupia swoją uwagę na realizacji projektu w granicach ustalonych tolerancji Sterowanie Etapem

Proces Sterowanie Etapem: Opisuje pracę Kierownika Projektu w trakcie codziennego zarządzania etapem Jest wykorzystywany dla kaŝdego etapu realizacyjnego Dla duŝych lub skomplikowanych projektów jest stosowany opcjonalnie na etapie inicjowania projektu SłuŜy do definiowania i kontrolowania prac oraz ustalenie tolerancji dla Kierownika Zespołu do wykonania Grupy Zadań Sterowanie Etapem

Zezwalanie na Wykonanie Grupy Zadań Zespół projektowy musi mieć pewnie poziom autonomii, jednocześnie naleŝy pamiętać o tym, Ŝe nie ma on świadomości o szerokim zakresie projektu, nie moŝe sam decydować o rozpoczęciu prac Grupa Zadań powinna obejmować prace słuŝące wytworzeniu jednego lub większej liczby produktów JeŜeli wytworzenie produktu wymaga więcej niŝ jednej Grupy Zadań naleŝy produkt podzielić na dalsze produkty i sporządzić dla nich osobne Opisy Produktów Sterowanie Etapem

Zezwalanie na Wykonanie Grupy Zadań W ramach tego działania następuje: Przegląd Planu Etapu oraz DIP Zdefiniowanie Grupy Zadań Przegląd Grupy Zadań z Kierownikiem Zespołu, uzyskanie jego akceptacji dla Grupy Zadań i zezwolenie na jej realizację Przegląd Planu Zespołu Aktualizacja Planu Etapu, Zapisów Obiektu Konfiguracji, Rejestru Jakości, Rejestru Ryzyk oraz Zagadnień (w razie potrzeby) Sterowanie Etapem

Przeglądanie stanu Grupy Zadań W ramach tego działania następuje: Przegląd Raportu z Punktu Kontrolnego Aktualizacja Planu Etapu w oparciu o postęp zrealizowanych prac oraz aktualne prognozy W razie konieczności aktualizacja Rejestru Ryzyk oraz Zagadnień Sterowanie Etapem

Odbieranie zakończonych Grup Zadań W ramach tego działania następuje weryfikacja: Zakończenia prac w ramach Grupy Zadań Zapisów w rejestrze Jakości Zatwierdzeń produktów (zgodnie z Opisem Produktu) Zapisów Obiektu Konfiguracji Aktualizacja Planu Etapu Sterowanie Etapem

Przeglądanie Stanu Etapu Celem tego działania jest utrzymanie dokładnego i aktualnego obrazu postępu realizowanych prac oraz stanu zasobów. Zapewniamy w ten sposób moŝliwość podejmowania świadomych decyzji i sprawowania racjonalnej kontroli. Działanie to odbywa się z częstotliwością określoną w Planie Etapu, moŝe teŝ być zainicjowane poleceniem Komitetu Sterującego lub stanowić część analizy ryzyk i zagadnień. Sterowanie Etapem

Przeglądanie Stanu Etapu W ramach tego działania następuje: Przegląd postępów realizacji etapu: Raport z Punktu Kontrolnego Przegląd przewidywanego i faktycznego wykonania bieŝącego etapu Zestawienie Statusów Produktów Rejestr Jakości, Ryzyk, Zagadnień Status działań korygujących Wykorzystanie zasobów i ich dalszą dostępność Plan Przeglądu Korzyści Podjęcie decyzji co do dalszych działań Sterowanie Etapem

Przeglądanie Stanu Etapu W ramach tego działania następuje: Przegląd i w razie konieczności aktualizacja Rejestru Ryzyk i Rejestru Zagadnień Aktualizacja Planu etapu (w razie konieczności) Podjęcie stosownych kroków, jeŝeli jakiś produkt ma być przekazany klientowi do eksploatacji W razie potrzeby przegląd i aktualizacja Dziennika Doświadczeń JeŜeli zbliŝa się koniec etapu przygotowanie do następnego etapu lub zamknięcia projektu (jeŝeli obecny etap jest ostatnim) Sterowanie Etapem

Raportowanie Okresowe Raport Okresowy to zestawienie informacji z: Raportów z Punktów Kontrolnych Rejestru Ryzyk, Zagadnień, Jakości Dziennika Doświadczeń Zestawienia Statusu Produktów Istotne korekty Planu Etapu Informacje te pochodzą z Przeglądu Stanu Etapu i są dodatkowo uzupełnione przez zestawienie działań korygujących podjętych w okresie sprawozdawczym Sterowanie Etapem

Raportowanie Okresowe Następnie naleŝy: Dokonać przeglądu Raportu Okresowego z poprzedniego okresu sprawozdawczego Sporządzić Raport Okresowy z bieŝącego okresu sprawozdawczego Przekazać Raport Okresowy Komitetowi Sterującemu oraz ew. pozostałym odbiorcom Sterowanie Etapem

Częstotliwość sporządzania raportów okresowych jest określana przez... (1) i jest udokumentowana w..(2) a) Kierownika Projektu a) Strategii Zarządzania Komunikacją b) Komitet Sterujący c) Nadzór Projektu d) Kierownictwo programu/organizacji b) Planie Etapu c) Planie Projektu d) ZałoŜeniach Projektu Pytania i odpowiedzi

Częstotliwość sporządzania raportów okresowych jest określana przez... (1) i jest udokumentowana w..(2) a) Kierownika Projektu a) Strategii Zarządzania Komunikacją b) Komitet Sterujący c) Nadzór Projektu d) Kierownictwo programu/organizacji b) Planie Etapu c) Planie Projektu d) ZałoŜeniach Projektu e) Dokumencie Inicjującym Projekt Pytania i odpowiedzi

Wychwytywanie i analizowanie zagadnień i ryzyk Zagadnienia, które moŝna rozwiązać nieformalnie, Kierownik Projektu odnotowuje w Dzienniku Projektu i podejmuje stosowne działania Zagadnienia wymagające postępowania formalnego naleŝy zarejestrować w Rejestrze Zagadnień i podjąć stosowne kroki (Temat Zmiana) Ryzyka naleŝy zarejestrować w Rejestrze Ryzyk i podjąć stosowne działania (Temat Ryzyko) W razie konieczności podjęcia działań korygujących naleŝy uzyskać wytyczne od KS bądź przekazać ryzyko/zagadnienie na wyŝszy szczebel Sterowanie Etapem

Przekazywanie zagadnień i ryzyk Etap nie powinien przekroczyć tolerancji uzgodnionych z KS. To działanie ma zastosowanie w przypadku wszystkich zagadnień i ryzyk, których nie moŝna rozwiązań pozostając w granicach tolerancji W ramach tego działania następuje: Analiza Planu Etapu oraz Planu Projektu Określenie moŝliwych sposobów naprawy sytuacji Ocena wpływu moŝliwych rozwiązań na Uzasadnienie Biznesowe i Plan Etapu Przedstawienie sytuacji, moŝliwych opcji i rekomendacji KS w postaci Raportu Nadzwyczajnego Sterowanie Etapem

Podejmowanie Działań Korygujących W ramach tego działania następuje: Zebranie informacji o odchyleniu Identyfikacja moŝliwych działań korygujących i wybór najbardziej optymalnego Zezwolenie na wykonanie grupy zadań obejmującej działania korygujące Aktualizacja: Zapisów Obiektów Konfiguracji Raportu o Zagadnieniu Rejestru Zagadnień, Rejestru Ryzyk Planu Etapu Sterowanie Etapem

Podejmowanie decyzji doraźnej Działanie jest inicjowane przez: Prośbę Kierownika Projektu o wytyczne Zgłoszenie sytuacji nadzwyczajnej Wytyczne organizacji i decyzje Kontroli podlega: Raport Okresowy Raport Nadzwyczajny Raport o Zagadnieniu Zarządzanie Strategiczne Projektem

Podejmowanie decyzji doraźnej Efektem tego działania jest: Prośba Komitetu Sterującego o wytyczne Wytyczne Komitetu Sterującego Polecenie sporządzenia Planu Nadzwyczajnego Polecenie zamknięcia Zgłoszenie Nowego Zagadnienia Zarządzanie Strategiczne Projektem

Co NIE jest celem procesu Sterowanie Etapem? a) Skupienie uwagi na dostarczaniu produktów etapu b) Unikanie niekontrolowanych zmian zakresu projektu c) Utrzymywanie pod kontrolą ryzyk i zagadnień d) Wytworzenie Planu Etapu następnego Pytania i odpowiedzi

Kto jest odpowiedzialny za zezwolenie na wykonanie prac, ich monitorowanie oraz za podejmowanie działań doraźnych w trakcie etapu? a) Kierownik Zespołu b) Komitet Sterujący c) Kierownik Projektu d) Nadzór Projektu Pytania i odpowiedzi

Zarządzanie Dostarczaniem Produktów

Proces ten słuŝy do zarządzania powiązaniami pomiędzy Kierownikiem Projektu, a Kierownikiem Zespołu (moŝe być ich wielu) przez wprowadzenie formalnych wymagań dotyczących przyjmowania pracy do wykonania, wykonywania i dostarczania wykonanych prac w projekcie. Proces Zarządzanie Dostarczaniem Produktów postrzega projekt z perspektywy Kierownika Zespołu. Zarządzanie Dostarczaniem Produktów

Kierownika Zespołu w ramach procesu: Przyjmuje i sprawdza otrzymane Grupy Zadań Zapewnia utrzymanie punktów styku Tworzy Plan Zespołu Zapewnia, Ŝe produkty są wytwarzane zgodnie z metodami określonymi w Grupie Zadań Za pomocą metod kontroli jakości określonych w Opisie Produktu wykazuje, Ŝe produkt spełnia swoje kryteria jakości Uzyskuje zatwierdzenia produktów Dostarcza produkty Kierownikowi Projektu Zarządzanie Dostarczaniem Produktów

Celem Procesu Zarządzanie Dostarczaniem Produktów jest zapewnienie,ŝe: Prace zostały uzgodnione i zatwierdzone Kierownicy i Członkowie zespołów mają jasny obraz tego co ma być wytworzone, kosztów, terminów oraz oczekiwanych nakładów pracy Produkty są dostarczane zgodnie z oczekiwaniami i tolerancjami Kierownik Projektu jest informowany o postępach z uzgodnioną częstotliwością Zarządzanie Dostarczaniem Produktów

Przyjmowanie Grupy Zadań do wykonania W ramach tego działania naleŝy: Dokonać przeglądu Grupy Zadań Stworzyć Plan Zespołu Przeprowadzić przegląd ryzyk w odniesieniu do Planu Zespołu Ustalić z Nadzorem Projektu udział dodatkowych kontrolerów jakości W razie potrzeby uaktualnić Rejestr Jakości Przyjęcie Grupy Zadań do wykonania Zarządzanie Dostarczaniem Produktów

Wykonywanie Grupy Zadań Działanie to obejmuje: Zarządzanie wytwarzaniem wymaganych produktów: Wytworzenie produktów zgodnie z kryteriami jakości określonymi w Opisie Produktu prace prowadzone są zgodnie z technikami, procesami, procedurami określonymi w Grupie Zadań Utrzymywanie punktów styku interfejsów Wychwycić i zarejestrować wykorzystane nakłady pracy Monitorować i sterować wszelkimi zagadnieniami i ryzykami Zarządzanie Dostarczaniem Produktów

Wykonywanie Grupy Zadań Działanie to obejmuje: Powiadomienie Kierownika Projektu o nowych zagadnieniach, ryzykach oraz doświadczeniach Uzyskanie zatwierdzenia dla ukończonych produktów Dokonywanie przeglądów i zgłoszenia stanu realizacji Grupy Zadań w postaci Raportów z Punktów Kontrolnych Zarządzanie Dostarczaniem Produktów

Oddawanie wykonanej Grupy Zadań Działanie to obejmuje: Przegląd Rejestru Jakości Weryfikację zatwierdzeń produktów Aktualizację Planu Zespołu Podjęcie działań zgodnych z procedurą dostarczenia ukończonych produktów Powiadomienie Kierownika Projektu o ukończeniu Grupy Zadań Zarządzanie Dostarczaniem Produktów

Kto jest odpowiedzialny za stworzenie Planu Zespołu w procesie Zarządzanie Dostarczeniem Produktów? a) Kierownik Zespołu b) Główny UŜytkownik c) Kierownik Projektu d) Wsparcie Projektu Pytania i odpowiedzi

Który proces obejmuje przyjęcie przez dostawców zewnętrznych prac projektu do wykonania i ich wykonanie a) Sterowanie Etapem b) Zarządzanie Strategiczne Projektem c) Przygotowanie Projektu d) Zarządzanie Dostarczaniem Produktów Pytania i odpowiedzi

Zamykanie Projektu

Procesu Zamykanie Projektu słuŝy do wskazania ustalonego punktu, w którym zostanie potwierdzona akceptacja produktu końcowego projektu, oraz potwierdzenia, Ŝe cele określone w pierwotnej wersji Dokumentu Inicjującego Projekt zostały osiągnięte, albo Ŝe projekt nie ma juŝ nic więcej do wniesienia Zamykanie Projektu

Celem Procesu Zamykanie Projektu jest: Weryfikacja akceptacji produktów przez uŝytkownika Zapewnienie, Ŝe organizacja jest w stanie wspierać produkty projektu po jego zakończeniu Przegląd efektywności realizacji projektu Ocena zrealizowanych korzyści oraz aktualizacja prognozowanych korzyści Zaplanowanie przeglądu korzyści Zapewnienie rozpatrzenia wszelkich nierozwiązanych zagadnień, ryzyk oraz przygotowania zleceń działań następczych Zamykanie Projektu

Cechą charakterystyczną projektu jest skończony czas trwania Jednoznaczne zakończenie projektu: Przekazuje organizacji (klientowi) odpowiedzialność za produktu projektu Znosi odpowiedzialność z zespołu zarządzania projektem, który moŝe zostać rozwiązany Zapewnia, Ŝe koszty projektu nie są juŝ ponoszone Wymagane działania następcze zostają udokumentowane Proces Zamykanie Projektu jest realizowany równieŝ, gdy projekt jest zamykany przedwcześnie naleŝy zaplanować w ramach Planu ostatniego Etapu zarządczego Zamykanie Projektu

Przygotowanie planowego zamknięcia Działanie to obejmuje: Aktualizację Planu Projektu danymi z ostatniego etapu Sporządzenie i weryfikację Zestawienia Statusu Produktów Potwierdzenie dostarczenia produktu zgodnego z Opisem Produktu Końcowego Projektu Uzyskać zgodę na powiadomienie kierownictwa organizacji/programu o zwolnieniu (wypuszczeniu) zasobów Zamykanie Projektu

Przygotowanie przedwczesnego zamknięcia Działanie to obejmuje: Aktualizację Rejestru Zagadnień o polecenie przedwczesnego zamknięcia projektu Aktualizację Planu Projektu danymi z ostatniego etapu Sporządzenie i weryfikację Zestawienia Statusu Produktów Uzgodnienie sposobu wykorzystania produktów ukończonych oraz w toku dodatkowe prace mogą wymagać Planu Nadzwyczajnego Uzyskać zgodę na powiadomienie kierownictwa organizacji/programu o przedwczesnym zwolnieniu (wypuszczeniu) zasobów Zamykanie Projektu

Przekazywanie produktów Działanie to obejmuje: Opracowanie zaleceń działań następczych dla produktów Weryfikację Planu Przeglądu Korzyści Potwierdzenie istnienia środowiska eksploatacji i utrzymania RozwaŜenie wymagań dotyczących wsparcia produktu w początkowym okresie wsparcia (np. umowa serwisowa) Potwierdzenie akceptacji produktu oraz uzyskanie świadectwa akceptacji Przekazanie odpowiedzialności za projekt jednostkom eksploatacji i utrzymania oraz aktualizację Zapisów Obiektu Konfiguracji Zamykanie Projektu

Ocenianie Projektu Działanie to obejmuje: Przegląd pierwotnych celów projektu zdefiniowanych w DIP jako punktu odniesienia Przegląd zatwierdzonych zmian Sporządzenie Raportu Końcowego Projektu Podsumowanie osiągnieć projektu przez KP Ocena wyników względem korzyści opisanych w Uzasadnieniu Biznesowym Przegląd produktów projektu wraz z zaleceniami działań następczych Udokumentowanie przyczyn przedwczesnego zamknięcia projektu (jeŝeli wystąpiło) Sporządzenie Raportu Doświadczeń Zamykanie Projektu

Rekomendacja Zamknięcia Projektu Działanie to obejmuje: Zidentyfikowanie stron, które naleŝy powiadomić o zakończeniu projektu zgodnie ze Strategią Zarządzania Komunikacją Zamknąć Rejestr Zagadnień, Rejestr Ryzyk i Rejestr Jakości oraz Dziennik Projektu i Dziennik Doświadczeń Zabezpieczyć i zarchiwizować wszelkie informacje dotyczące projektu Przesłać do Komitetu Sterującego wstępną wersję powiadomienia o zamykaniu projektu (rekomendację zamknięcia) Zamykanie Projektu

Zezwalanie na zamknięcie projektu W ramach tego działania naleŝy: Dokonać przeglądu pierwotnej i aktualnej wersji DIP Przeanalizować i zatwierdzić Raport Końcowy Projektu Przeanalizować i zatwierdzić (gdy aktualizacja) Plan Przeglądu Korzyści Komitet Sterujący: Powiadamia o zamykaniu projektu zgodnie ze Strategią Zarządzania Komunikacją Potwierdza Uaktualnione Uzasadnienie Biznesowe Zarządzanie Strategiczne Projektem

W którym z planów powinny zostać ujęte działania związane z zamykaniem projektu a) Planie Etapu inicjowania b) Planie Etapu zamykania c) Planie ostatniego Etapu zarządczego d) Planie Zamykania Projektu Pytania i odpowiedzi

Co NIE jest celem procesu Zamykanie Projektu a) Weryfikacja akceptacji produktów przez uŝytkownika b) Zapewnienie,Ŝe wszystkie korzyści zostały osiągnięte c) Przegląd efektywności realizacji projektu d) Ocena zrealizowanych korzyści oraz aktualizacja prognozowanych korzyści Pytania i odpowiedzi

Zarządzanie Strategiczne Projektem

Proces ten umoŝliwia Komitetowi Sterującemu przyjęcie odpowiedzialności za powodzenie projektu poprzez podejmowanie kluczowych decyzji i sprawowanie ogólnej kontroli. BieŜące zarządzanie projektem delegowane jest na Kierownika Projektu. Celem procesu jest zapewnienie, Ŝe: istnieje organ uprawniony do zainicjowania projektu, dostarczania produktów projektu, zamknięcia projektu Projekt pozostaje zasadny, istnieje punkt styku pomiędzy kierownictwem organizacji/programu a projektem, zarządzane są plany przeglądu korzyści poprojketowych Zarządzanie Strategiczne Projektem