Bogdan Nogalski*, Anna Wójcik-Karpacz** Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw Artyku³ zawiera rozwa ania zwi¹zane ze sposobami motywowania pracowników w sektorze MŒP. Autorzy na podstawie badañ przeprowadzonych w regionie œwiêtokrzyskim zwracaj¹ uwagê na dotychczasowe formy. Podkreœlaj¹ koniecznoœæ ró nicowania bodÿców oraz dokszta³cania siê w³aœcicieli ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw w zakresie wiedzy o motywacji. Bogdan Sposoby Czêsto akcentowanym Nogalski, motywowania Anna pracowników Wójcik-Karpacz przez prowadz¹cych ma³ych i œrednich ma³e iprzedsiêbiorstw œrednie przedsiêbiorstwa problemem jest niewielkie zaanga owanie pracowników w wykonywane zadania. Problem ten, jak siê wydaje, wynika g³ównie z niew³aœciwego motywowania pracowników, czêsto opartego na karach, a nie nagrodach. O tym, e cz³owiek z natury swojej potrzebuje pracy, pisa³ ju D. McGregor w sformu³owanej przez siebie teorii Y. Jednak by móg³ on pracê traktowaæ na równi z odpoczynkiem, trzeba mu stworzyæ odpowiednie ku temu warunki. Mo na zatem postawiæ tezê, e w du ej liczbie przypadków to nie pracownik jest niechêtny pracy, lecz warunki, jakie towarzysz¹ jej wykonaniu, nie sprzyjaj¹ wysokiej jakoœci i sprawnoœci. O sposobach motywowania pracowników mówi siê i pisze bardzo wiele. Jednak wiêkszoœæ z proponowanych w tym obszarze rozwi¹zañ mo e byæ skutecznie stosowana jedynie w przedsiêbiorstwach du ych. Wymagaj¹ one bowiem dla skutecznego wdro enia, stosowania i nadzorowania czêsto du ych nak³adów kapita³owych, jak i udzia³u wysoko kwalifikowanych specjalistów. Czêsto owe propozycje rozwi¹zañ motywacyjnych bazuj¹ na bogatym i szerokim zakresie wykonywanych na stanowisku pracy zadañ oraz rozbudowanej hierarchii organizacyjnej, gwarantuj¹cej mo liwoœæ awansu pionowego. * prof. zw. dr hab. Bogdan Nogalski jest dyrektorem Instytutu Zarz¹dzania Uniwersytetu Gdañskiego ** dr Anna Wójcik-Karpacz pracuje w Akademii Œwiêtokrzyskiej
32 Bogdan Nogalski, Anna Wójcik-Karpacz Literatura przedmiotu i praktyka, proponuj¹c w sumie du y wachlarz rozwi¹zañ, zapominaj¹ i po macoszemu traktuj¹ jednak tê problematykê w odniesieniu do najliczniejszej grupy przedsiêbiorstw, jak¹ stanowi¹ firmy ma³e i œrednie. Z ich naturalnego niejako ukszta³towania wynikaj¹ ograniczenia w stosowaniu wielu rozwi¹zañ motywacyjnych, notabene bardzo skutecznych w przedsiêbiorstwach du ych. Przy czym najpowa - niejszym traktowanym czêsto jako ograniczenie staje siê fakt, e ich stosowanie, a przede wszystkim wdro enie, uzale nione jest nie od ekspertów, którzy s¹ bardzo drodzy i nie staæ ma³ych i œrednich przedsiêbiorców na korzystanie z ich us³ug, lecz samych przedsiêbiorców. St¹d podstawow¹ barier¹, któr¹ nale y przezwyciê yæ, jest nie tylko przekonanie przedsiêbiorców o koniecznoœci i sposobach oddzia³ywania na pracowników, ale przede wszystkim dostarczenie im wiedzy, jak pos³ugiwaæ siê funkcj¹ motywowania, aby by³a ona skutecznym narzêdziem realizacji polityki przedsiêbiorcy i jego przedsiêbiorstwa. A zatem stworzenia takich bodÿców, które nie bêd¹ powodowa³y jedynie lêku czy strachu przed utrat¹ pracy, ale zachêc¹ do zwiêkszonego zaanga owania w wykonywane zadania. GroŸba utraty pracy stosowana jako czynnik motywuj¹cy powoduje najczêœciej wewnêtrzne frustracje, a co wa niejsze, zamiast zwiêkszaæ sprawnoœæ dzia³ania, ogranicza je do niezbêdnego minimum. Jednym z pierwszoplanowych, jak mo na s¹dziæ, problemów motywacji pracowników w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach jest ich ujednolicenie. Ka da z osób jednak podatna jest na inny zakres bodÿców wynikaj¹cy ze stopnia zaspokojenia jej potrzeb w danym momencie. St¹d najw³aœciwsze wydaje siê zastosowanie jak najdalej id¹cego personalizowania sposobów oddzia³ywania na pracowników. Problem ten ilustruje rysunek 1. Zgodnie z przedstawionym schematem skutecznoœæ prowadzonych dzia³añ motywacyjnych wobec pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw zale y od mo liwie g³êbokiej oceny ich potrzeb indywidualnych. Umo liwi ona zastosowanie odpowiedniej mieszanki bodÿców, bêd¹cych po³¹czeniem tych o wymiarze finansowym, jak i niefinansowym [Maciejewska, Iskierka-Kasperek, 2003]. Wydaje siê, e takie podejœcie mo e byæ rozwi¹zaniem, a nawet wyt³umaczeniem stosunkowo czêstych obserwacji przedsiêbiorców, którzy zauwa aj¹, e podwy szenie wynagrodzeñ nie staje siê gwarancj¹ osi¹gniêcia po ¹danych efektów w postaci poprawy jakoœci wykonywanej przez pracowników pracy. Byæ mo e ulegnie ona poprawie, gdy zastosowane zostan¹ dodatkowo czynniki niematerialne, jak zwiêkszona samodzielnoœæ na stanowisku czy rozszerzony zakres kompetencji. Motywacja bowiem, by by³a skuteczna, musi byæ wielostronna, sta³a i perspektywiczna [Stelmach, 2002]. Przed podjêciem jakiegokolwiek dzia³ania w zakresie poprawy sposobów motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw, trzeba dokonaæ diagnozy stanu. Spróbowaæ zatem odpowiedzieæ na pytanie o stosowane obecnie przez przedsiêbiorców formy motywacji pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw. Czy rzeczywiœcie
Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw 33 Rysunek 1. Warunki skutecznego oddzia³ywania motywacyjnego na pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw wzrost zaanga owania pracowników w wykonywane zadania zadowolenie zpracy bodÿce pozafinansowe bodÿce finansowe potrzeby pracownika ma³ego lub œredniego przedsiêbiorstwa ród³o: opracowanie w³asne przedsiêbiorcy stosuj¹ jedynie bodÿce materialne, p³acowe, czy mo e siêgaj¹ równie po te okreœlane jako niefinansowe? Pomocnym w okreœleniu sposobów motywacji pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw mog¹ byæ wyniki badañ 1 przeprowadzonych wœród przedsiêbiorców prowadz¹cych takie przedsiêbiorstwa w regionie œwiêtokrzyskim. Dziêki nim sta³o siê mo liwe nie tylko ujawnienie, ale i sklasyfikowanie stosowanych w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach regionu œwiêtokrzyskiego bodÿców s³u ¹cych motywowaniu pracowników. Wynik przedstawiony zosta³ na wykresie 1. W œwietle zaprezentowanych na wykresie 1 informacji mo na wnioskowaæ, i przedsiêbiorcy z regionu œwiêtokrzyskiego wykorzystuj¹ ró ne formy motywowania pracowników. Stosowane s¹ bowiem zarówno bodÿce finansowe, jak i niefinansowe. Przy czym mo na dostrzec, i najczêœciej stosowanymi przez przedsiêbiorców tak ma³ych, jak i œrednich bodÿcami motywacyjnymi s¹ zmiany w wysokoœci p³acy. Choæ nie musi oznaczaæ to, e s¹ one jedynie skuteczne. Spowodowane to mo e byæ prawdopodobnie kilkoma przyczynami: po pierwsze, stosunkowo ograniczone wynagrodzenie w tych przedsiêbiorstwach, przez co pracownicy deklaruj¹ chêæ zwiêkszania wynagrodzeñ, co te nie 1 Badania przeprowadzono na próbie 309 ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw w regionie œwiêtokrzyskim wylosowanych wed³ug schematu warstwowego proporcjonalnego.
34 Bogdan Nogalski, Anna Wójcik-Karpacz Wykres 1. BodŸce motywacyjne stosowane w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach regionu œwiêtokrzyskiego przydzielenie bardziej odpowiedzialnych zadañ nagrody premie umo liwienie rozwoju pracownika dodatki niepieniê ne dodatki finansowe (funkcyjne) zmiana wysokoœci p³acy przedsiêbiorstwa ma³e przedsiêbiorstwa œrednie ród³o: opracowanie w³asne na podstawie przeprowadzonych badañ oznacza, e te bodÿce oddzia³uj¹ na nich najsilniej. Naturalne przecie jest, e cz³owiek zawsze chce zarobiæ wiêcej; po drugie, stosowanie w³aœnie tej formy motywacji wydaje siê z punktu widzenia wielu przedsiêbiorców naj³atwiejsze; czêsto mo na us³yszeæ, po prostu zap³acê wiêcej i zrobi¹ wszystko, co trzeba, i jest to w wielu wypadkach stwierdzenie b³êdne, poniewa jest to metoda skuteczna, ale krótkotrwa³a. Dlatego niew³aœciwie dobrane bodÿce motywacyjne mog¹ wp³yn¹æ nie od razu na odmowê wykonania zadania, ale bêd¹ mog³y decydowaæ o jego jakoœci oraz wykonaniu w przysz³oœci, gdy siê ono powtórzy. Pewnym optymizmem napawa fakt, i czêœæ przedsiêbiorców z regionu œwiêtokrzyskiego stosuje tak e inne ni p³acowe bodÿce motywacyjne. Nale ¹ do nich z pewnoœci¹: umo liwienie rozwoju pracownika, przydzielanie bardziej odpowiedzialnych zadañ oraz dodatki niepieniê ne. Choæ nie s¹ one tak popularne (na co wskazuj¹ wyniki badañ) jak te z grupy finansowych, to g³ównie znajduj¹ zastosowanie w przedsiêbiorstwach œrednich. Wynika to, jak siê wydaje, przede wszystkim z charakterystyki wewnêtrznej organizacji œredniej wielkoœci. Czy oznacza to, e przedsiêbiorstwa ma³e mog¹ stosowaæ jedynie motywacjê opart¹ na p³acy? Z pewnoœci¹ nie, gdy podwy szanie wynagrodzeñ do poziomu zadowalaj¹cego w pe³ni pracownika jest czêsto niemo liwe, poniewa pracodawcy nie s¹ w stanie zwiêkszaæ p³ac w nieskoñczonoœæ. Ponadto niestosowanie bodÿców pozap³acowych wynika
Sposoby motywowania pracowników ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw 35 g³ównie z niew³aœciwego rozpoznania przez przedsiêbiorcê potrzeb pracowników. Mo- na bowiem wnioskowaæ, e przedsiêbiorcy gdyby posiadali bardziej ugruntowan¹ na ten temat wiedzê, a nie tylko kierowali siê intuicj¹ lub z³ymi doœwiadczeniami czêœciej stosowaliby bodÿce inne ni finansowe. Dziêki owej wiedzy mogliby precyzyjniej identyfikowaæ potrzeby swoich pracowników, a nastêpnie wykorzystaæ bêd¹ce w ich dyspozycji narzêdzia z zakresu polityki kadrowej. W ma³ych przedsiêbiorstwach zarz¹dzanie, a w jego ramach tworzenie skutecznej motywacji pracowników, mo e jawiæ siê jako problem, gdy w³aœciciel sam bezpoœrednio realizuje wszystkie funkcje przedsiêbiorstwa, w tym tak e zarz¹dzanie personelem. Wraz z rozwojem przedsiêbiorstwa nastêpuje wyodrêbnienie siê poszczególnych jego funkcji. Przy czym zazwyczaj najpierw wy³ania siê funkcja ksiêgowo-finansowa, a nastêpnie handlowa, zaopatrzenie i zbyt. Zarz¹dzanie personelem, jako obszar newralgiczny, pozostaje najd³u ej pod bezpoœredni¹ kontrol¹ w³aœciciela firmy [Dobrzyñski, 2000]. St¹d te to od jego wiedzy i umiejêtnoœci zale y w³aœciwie zbudowany system motywacyjny. Owa wiedza i umiejêtnoœci wymagaj¹ wiêc z jego strony sta³ego uzupe³niania i doskonalenia. Literatura Dobrzyñski M. (2000), Zarz¹dzanie potencja³em spo³ecznym, Wydawnictwo Miêdzynarodowej Szko³y Mened erów, Warszawa. Maciejewska M., Iskierka-Kasperek E. (2003), Nie ma tego z³ego, Personel i Zarz¹dzanie, nr 1. Stelmach W. (2002), Pospolitoœæ skrzeczy, Personel i Zarz¹dzanie, nr 22.