Katarzyna Szczepańska * Informacja zarządcza a zarządzanie jakością Wstęp Doskonalenie zarządzania jakością uwarunkowane jest między innymi posiadaniem przez kadrę kierowniczą i właścicieli procesów informacji pozwalającej na podejmowanie skutecznych decyzji. Dlatego konieczne jest pozyskiwanie, gromadzenie, przetwarzanie informacji dla potrzeb zarządzania systemem jakości. Tym samym wskazuje to na związki informacji zarządczej z zarządzaniem jakością w przedsiębiorstwie, co wykazała przeprowadzona analiza literatury. Celem artykułu jest wskazanie źródeł informacji zarządczej w normatywnym systemie zarządzaniu jakością. 1. Specyfika procesów Proces jest specyficzną kategorią zasobów organizacji zapewniającą synchronizację innych zasobów wykorzystywanych w aspekcie zmian [Grudowski, 2007, s. 18]. Normatywna definicja procesu określa go jako zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia [PN-EN ISO 9000:2006, 2006, s. 33]. Natomiast w ujęciu dynamicznym jest on określany jako zbiór działań (ciąg zdarzeń) uporządkowanych w czasie i przestrzeni (następstwo zdarzeń) z określonymi zasileniami i wynikami. Czynności wykonywane na poszczególnych etapach procesu można pogrupować w działania o charakterze: aktywnym (wprowadzające zmianę, lub tworzące wartość dodaną) oraz pasywnym (polegające na sprawdzeniu działań aktywnych, tworzące sprzężenia zwrotne). Do podstawowych funkcji procesu należą: analityczna (czynniki, porównania, ocena), diagnostyczna (możliwość określania stanu), zarządcza (podstawa podejmowania decyzji), finansowo-marketingowa (tworzenie wartości). Procesy są integralną częścią przedsiębiorstwa traktowanego jako złożony system otwarty, wobec czego mogą być charakteryzowane według różnych kryteriów (np. czasu, wartości, skuteczności, efektywności, ryzyka). Cechą wszystkich procesów jest to, że prowadzą do osiągnięcia określonych wyników (materialnych) lub efektów (niematerialnych). * Prof. ndzw. dr hab., Zakład Kwalitologii, Wydział Zarządzania, Politechnika Warszawska, K.Szczepanska@wz.pw.edu.pl
536 Katarzyna Szczepańska W zarządzaniu procesami występuje pojęcie procesu biznesowego. Jest to między-funkcjonalny proces związany lub nie z dobrami o wartości krytycznej ( ), który powinien być zarządzany przez stały zespół [Zaliwski, 2000, s. 85]. Procesy biznesowe dzielą się na: główne (stanowiące kluczowe działania) oraz pomocnicze (wspierające procesy główne). Procesy wspierające nie mają strategicznego oddziaływania na efekt działalności przedsiębiorstwa. Na ogół tylko część z nich jest niezbędna do prawidłowego przebiegu procesów podstawowych. Natomiast procesy podstawowe powstają w wyniku połączenia ze sobą zależnych od siebie czynności, decyzji, informacji, materiałów, które mają największy wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa. Procesy te są bezpośrednio skierowane na strategiczne obszary przedsiębiorstwa [Szczepańska, 2011, s. 120]. Efektem procesów podstawowych jest wartość w jej ostatecznej postaci dostarczana klientowi. Wydzielenie ich ze struktury procesów organizacyjnych uzasadnione jest następującymi przesłankami: pozwala skupić obecne i przyszłe decyzje i działania zarządcze na procesach stanowiących źródło przewagi konkurencyjnej oraz dokonać weryfikacji procesów. Przykład klasyfikacji procesów biznesowych prezentuje tablica 1. Tablica 1. Przykład struktury procesów biznesowych Grupa procesów Operacyjne Kategoria główna Zrozumienie rynku i potrzeb klientów Opracowanie wizji i strategii Projektowanie produktów i usług Kategorie szczegółowe Określenie potrzeb i wymagań klientów Badanie stopnia zadowolenia klientów Monitorowanie zmian na rynku i wymagań klientów Obserwacja uwarunkowań zewnętrznych Zdefiniowanie założeń biznesowych (działalności gospodarczej) i strategii Projektowanie struktury organizacyjnej i zależności między jednostkami organizacyjnymi Określenie i rozwój celów przedsiębiorstwa Rozwój koncepcji i planowanie nowych produktów lub usług Projektowanie, tworzenie i ocena prototypów produktów lub usług Unowocześnianie istniejących produktów Sprawdzenie efektywności nowych lub zmodyfikowanych produktów lub usług
Informacja zarządcza a zarządzanie jakością 537 Zarządzania i pomocnicze Wprowadzenie na rynek i sprzedaż Produkcja i dostarczanie produktów i usług w przedsiębiorstwach przemysłowych Projektowanie i świadczenie usług w przedsiębiorstwach usługowych Fakturowanie i obsługa klienta Rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami informacyjnymi Przygotowanie produkcji Zarządzanie procesami rozwoju produktów Wprowadzanie produktów lub usług do segmentów docelowych Przetwarzanie zamówień klientów Planowanie pozyskiwania niezbędnych zasobów Transformacja zasobów na produkty Dostarczanie produktów Zarządzanie procesami produkcji i dostaw Planowanie i pozyskiwanie zasobów Rozwój umiejętności zasobów ludzkich Dostarczanie usług klientom Zapewnianie jakości usług Wystawianie rachunków klientom Obsługa po sprzedaży Odpowiadanie na pytania klientów Stworzenie i zarządzanie realizacją strategii dotyczącej zasobów ludzkich Wdrożenie strategii na poziomie stanowisk pracy Zarządzanie: rozwojem personelu i motywacją, relacjami między pracownikami a kadrą kierowniczą Rozwój i szkolenie pracowników Zadowolenie pracowników Zaangażowanie pracowników Rozwój systemu informacyjnego dotyczącego zasobów ludzkich Planowanie zasobów informacyjnych Rozwój wewnętrznego systemu wsparcia informacyjnego Wdrożenie systemu bezpieczeństwa i kontroli Zarządzanie: bazami danych, infrastrukturą informatyczną i siecią oraz usługami informatycznymi Umożliwianie komunikacji i dostępu do informacji Ocena i audit jakości informacji
538 Katarzyna Szczepańska Zarządzanie zasobami finansowymi i środkami trwałymi Realizacja programu zarządzania wpływem na środowisko Zarządzanie relacjami zewnętrznymi Zarządzanie programem doskonalenia i zmian Zarządzanie zasobami finansowymi Procesy finansowe i księgowe Raportowanie zewnętrzne i wewnętrzne Przeprowadzanie auditów wewnętrznych Zarządzanie podatkami i środkami trwałymi Formułowanie strategii zarządzania środowiskowego Czuwanie nad przestrzeganiem przepisów Szkolenie i kształcenie pracowników Wprowadzenie programu zapobiegania zanieczyszczeniom Zarządzanie: działaniami doraźnymi, relacjami z agendami rządowymi i społeczeństwem Wdrożenie programu reagowania na zagrożenia Nadzorowanie spraw związanych ze środowiskiem naturalnym Rozwój i zarządzanie systemem informacji na temat środowiska Monitorowanie programu zarządzania oddziaływaniem na środowisko Komunikowanie się z akcjonariuszami i z radą nadzorczą Zarządzanie relacjami z władzami państwowymi Budowanie stosunków z kredytodawcami Rozwój programu public relations oraz stosunków ze społecznością lokalną Etyczne i zgodne z prawem zarządzanie Pomiar efektywności przedsiębiorstwa Przeprowadzanie oceny jakości Stosowanie benchmarkingu Doskonalenie procesów i systemów Wprowadzenie TQM Źródło: Opracowanie własna na podstawie: [Oakland, 2008, s. 171 174]. Odnosząc powyższą klasyfikację do wymagań systemu zarządzania jakością PN-EN ISO 9001:2009 oraz kryteriów modelu doskonałości Polskiej nagrody jakości (PNJ) można stwierdzić występowanie wielu podobieństw, które zaprezentowano w tablicy 2.
Informacja zarządcza a zarządzanie jakością 539 Tablica 2. Procesy biznesowe a wymagania i kryteria zarządzania jakością Grupa procesów Operacyjne Zarządzania i pomocnicze Kategoria główna Zrozumienie rynku i potrzeb klientów Opracowanie wizji i strategii Projektowanie produktów i usług Wprowadzenie na rynek i sprzedaż Produkcja i dostarczanie produktów i usług w przedsiębiorstwach przemysłowych Produkcja i dostarczanie usług w przedsiębiorstwach usługowych Fakturowanie i obsługa klienta Rozwój i zarządzanie zasobami ludzkimi Obszar zarządzania Zarządzanie marketingiem (marketing strategiczny i operacyjny) Zarządzanie strategiczne Zarządzanie produkcją Badania i rozwój Zarządzanie marketingiem Zarządzanie sprzedażą Zarządzanie produkcją Zarządzanie dostawami (logistyka) Zarządzanie usługami Zarządzanie finansami Zarządzanie sprzedażą Zarządzanie zasobami ludzkimi (strategiczne i operacyjne) PN-EN ISO 9001:2009 5.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 Kryterium PNJ 2.1 5.3 6.1 6.2 brak 1.1 1.2 2.3 7.3.1 5.3 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.2.3 5.4 5.5 7.1 7.5.1 7.5.2 7.5.1 7.5.2 4.3 3.3 4.6 7.2.3 5.4 6.2.2 7.1 7.2 3.1 3.2 3.4 3.5
540 Katarzyna Szczepańska Zarządzanie zasobami informacyjnymi Zarządzanie zasobami finansowymi i środkami trwałymi Realizacja programu zarządzania wpływem na środowisko Zarządzanie relacjami zewnętrznymi Zarządzanie programem doskonalenia i zmian Źródło: Opracowanie własne. Zarządzanie bazami danych, infrastrukturą informatyczną, siecią i usługami informatycznymi Zarządzanie finansami Administrowanie System zarządzania środowiskowego Zarządzanie marketingiem (operacyjne) Zarządzanie społeczna odpowiedzialnością przedsiębiorstwa Zarządzanie jakością normatywna i kompleksową (TQM) częściowo w 6.1 częściowo w 6.1 4.4 4.1 4.2 dotyczy 8.1 PN-EN ISO 14001:2005 w. 4.3.3, 4.4, brak 1.4 4.5 8.2 8.4 8.5 2.2 5.2 9.1 9.2 Zakres opisu kategorii szczegółowych procesów biznesowych, w przeważającej większości nie pokrywa się ani z wymaganiami normy, ani z kryteriami modelu doskonałości PNJ. Dlatego nie jest w pełni uzasadnione twierdzenie, że certyfikowany system zarządzania jakością uwzględnia procesy biznesowe. Posługiwanie się pojęciem procesów biznesowych w zarządzaniu jakością wynika z kojarzenia ich jako tych, które prowadzą do realizacji strategii przedsiębiorstwa (ujęcie pionowe). Zastosowanie ujęcia poziomego, zorientowanego na procesy tworzące bezpośrednio wartość dla klienta może odnosić procesy biznesowe do podejścia procesowego i systemowego w zarządzaniu jakością, o ile zostanie zachowana spójność zakresu ich charakterystyk. 2. Potrzeby informacyjne w zarządzaniu procesami Informacje stanowią niematerialny zasób organizacji (aktywna niematerialne), który posiada określoną wartość. Wynika z tego potrzeba ich właściwego wykorzystania i zapewniania bezpieczeństwa, które oznacza ochronę przed szerokim spektrum zagrożeń w celu zapewnienia ciągłości
Informacja zarządcza a zarządzanie jakością 541 działania, minimalizacji ryzyka ( ) oraz możliwości biznesowych [Szczepańska, 2009, s. 58-59]. Podstawą zarządzania jakością, w tym doskonalenia, jest posiadanie przez kadrę zarządzającą informacji, na podstawie których podejmowane są decyzje o wprowadzaniu zmian w systemie zarządzania. Informacje są ponadto narzędziem analizy procesów oraz ich oceny w podejściu procesowym i systemowym. Informacja zarządcza jest szczególnym rodzajem informacji wpływającym na proces decyzyjny. Podstawowe cechy wyróżniające informacje dla zarządzania w stosunku do innych jej typów są takie, że zawsze są one związane z realizacją ( ) funkcji zarządzania; pozwalają na podjęcie decyzji na różnych szczeblach zarządzania [Kisielnicki, 2008, s. 20-21]. Fizyczna postać informacji zarządczej zawarta jest w sprawozdaniach wewnętrznych, dzięki którym możliwe jest porównywanie bieżących osiągnięć z wielkościami planowanymi zawartymi w budżecie. Uzyskane na tej podstawie informacje stanowią podstawę po podjęcia działań zmierzających do likwidacji odchyleń w przyszłości (doskonalenie). Potrzeby wewnętrznych i zewnętrznych odbiorców informacji powinny być nie tylko określone, ale przede wszystkim zaspokajane przez system informacyjny, w rozumieniu wielopoziomowej struktury, która pozwala użytkownikowi tego systemu na transformowanie wejścia na pożądane informacje wyjścia za pomocą odpowiednich procedur [Kisielnicki, 2010, s. 258]. Uzasadnia to powody, dla których system informacyjny w zarządzaniu jakością powinien umożliwiać m.in.: pozyskiwanie, gromadzenie i udostępnianie informacji związanej z systemem zarządzania jakością, w tym z podejściem procesowym w aspekcie wymagań i oczekiwań wszystkich grup klientów przedsiębiorstwa, analityczne przetwarzanie danych dotyczących obsługi wszystkich klientów w aspekcie zwiększania dostarczanej wartości poprzez pozyskanie nowych informacji, ułatwiających doskonalenie systemu zarządzania jakością, analityczne przetwarzanie danych o skuteczności i efektywności poszczególnych procesów w aspekcie przedmiotowym. Wymienione zadania wynikają z potrzeb informacyjnych właścicieli procesów, klientów wewnętrznych oraz kadry zarządzającej systemem jakości. Dotyczą zarówno procesów realizowanych wyłącznie w obszarze jednej komórki organizacyjnej przedsiębiorstwa (np. produkcja), procesów zależnych (np. sprzedaż logistyka) oraz systemu procesów. Przykład sys-
542 Katarzyna Szczepańska tematyki potrzeb informacyjnych w zarządzaniu jakością przedstawia tablica 3. Tablica 3. Potrzeby informacyjne w podejściu systemowym i procesowym Pod miot Klienci wewnętrzni procesów Właściciele procesów Potrzeby wiedza o: Relacje z innymi klientami wewnętrznymi Miejsce i rola w strukturze procesów Sposoby wewnętrznego komunikowania się Obowiązujące zasady organizacyjne (kodeksy) Miary skuteczności i efektywności procesu Harmonogram realizacji działań Obowiązujące dokumenty i formularze Wyniki auditu, oceny pracy Planowane spotkania robocze, przestoje produkcyjne, szkolenia, oceny pracowników Przydzielone zasoby i dostęp do nich Śledzenie historii działań i komunikowania się Postępowanie w sytuacjach awaryjnych Rodzaje i zasady sprawozdawczości Zasady obiegu dokumentów Wyniki ocen dokonywanych przez klientów Stopień osiągnięcia celów procesu Zakłócenia występujące w realizacji procesu Skuteczność i efektywność działań zapobiegawczy i korygujących Relacje z innymi klientami wewnętrznymi Miejsce i rola w strukturze procesu Uprawnienia organizacyjne Wyniki auditu, oceny pracy Planowane i zrealizowane spotkania robocze, szkolenia, oceny pracowników, projekty Planowane przestoje produkcyjne Wykorzystanie zasobów Śledzenie historii działań i komunikowania się Postępowanie w sytuacjach awaryjnych Rodzaje i zasady sprawozdawczości Zasady obiegu dokumentów Poziom skuteczności efektywności systemu zarządzania jakością Poziom doskonałości zarządzania jakością Podejście Procesowe Procesowe systemowe
Informacja zarządcza a zarządzanie jakością 543 Kadra zarządzająca przedsiębiorstwem Poziom kosztów jakości Wyniki auditów i kontroli finansowych Poziom zadowolenia pracowników i klientów zewnętrznych i wewnętrznych Stopień bezpieczeństwa danych, informacji, systemów informatycznych Poziom osiągnięcia celów finansowych; stopień realizacji budżetu Pomiary efektywności wydatków; zwrot z inwestycji Wskaźniki poza-finansowe wyników Trendy kształtowania się poziomu kluczowych mierników i wskaźników dotyczących działalności przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne. Systemowe Wymienione potrzeby powinny być zaspokojone przez odpowiednio zaprojektowany i wdrożony system informacyjny (system komunikacyjny organizacji w aspekcie zarządzania jakością). Dzięki temu można zapewniać elastyczną integrację oraz koordynację działań w strukturze procesów, dostarczając tym samym podstaw do realizacji zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów (informacja zarządcza). 3. Informacja zarządcza a praktyka zarządzania jakością Teorie informacji i zarządzania pozostają we wzajemnych związkach, ponieważ informacja w procesach zarządzania ma wartość wtedy, kiedy w danej sytuacji decyzyjnej pozwala ocenić skutki podjętych decyzji [Kisielnicki, 2010, s. 254] Uzasadnienie miejsca informacji zarządczej w zarządzaniu jakością znajduje się w wymaganiach modelu doskonałości PNJ. Odnoszą się one do: przekazywania, wszystkim bezpośrednio zainteresowanym, informacji o prowadzonych zmianach w procesach; określania i spełniania wymagań klientów odnośnie codziennych kontaktów; gromadzenia, porządkowania i zarządzania informacją wewnętrzną w celu wspierania strategii i polityki organizacji; zapewnienia dostępu do odpowiedniej informacji i wiedzy użytkownikom wewnętrznym; aktualizacji, spójności i bezpieczeństwa informacji; rozwoju i ochrony własności intelektualnej w celu maksymalizacji wartości dla klienta;
544 Katarzyna Szczepańska dążenia do zdobywania, zwiększania i wykorzystania wiedzy przez organizację; wyzwalania innowacyjnego i kreatywnego myślenia wśród załogi poprzez wykorzystanie odpowiednio gromadzonych zasobów informacji i wiedzy. Spełnienie wymagań poszczególnych kryteriów PNJ wymaga korzystania w przedsiębiorstwach z systemów oraz technologii informatycznych. Wyniki badań [Szczepańska materiał niepubl.] przeprowadzonych wśród laureatów i wyróżnionych PNJ w latach 2004 2009 pozwalają na stwierdzenie, że w większości przedsiębiorstw systemy klasy ERP są wykorzystywane do gromadzenia, porządkowania i zarządzania informacją wewnętrzną w celu wspierania strategii i polityki organizacji. Typowa struktura baz danych, wspierająca zarządzanie jakością obejmuje: sprzedaż stany magazynowe, zamówienia klientów, dokumenty sprzedażowe, ustalenia cenowe z dostawcami; produkcję realizacja zleceń produkcyjnych, opis technologii, rejestracja wykonanych czynności technologicznych; magazynowanie wystawianie zamówień, sprawdzanie miejsc składowania materiałów i narzędzi, rejestrowanie stopnia skompletowania danego zamówienia; zakupy rejestrowanie zamówień do dostawców, analiza stanów magazynowych, rejestracja terminowości realizacji zamówień; spedycję ustalanie harmonogramu dostaw, sprawdzanie terminowości realizacji zamówień, nadzór nad przydzielonymi środkami transportu; kadry informacje kadrowe (np. ilość dni urlopu, świadczenia socjalne, dokumenty kadrowe - wnioski), zarządzenia, polecenia, regulaminy, obieg zamówień wewnętrznych, zgłoszenia awarii do działu IT, książka telefoniczna telefonów komórkowych i stacjonarnych. W wyniku porównania struktury procesów z istniejącymi bazami danych stwierdzono występowanie luki dotyczącej systemów informatycznych. W bardzo niewielkim stopniu bazy danych wykorzystywane są w ujęciu procesowym i systemowym. Brak zgodności z kryteriami PNJ uzasadnia twierdzenie, że typowa struktura baz danych w badanych przedsiębiorstwach nie tylko nie dostarcza informacji zarządczej, ale również nie sprzyja wykorzystaniu funkcjonalności systemów informatycznych, które mogą wspomagać zarządzanie jakością. Większość procesów realizowanych w przedsiębiorstwach dokumentowana jest w przeważającej większości w formie tradycyjnej (papierowej). Na serwerach umiesz-
Informacja zarządcza a zarządzanie jakością 545 czana jest jedynie aktualna dokumentacja systemowa, co należy rozumieć w kategoriach informacyjnych oraz harmonogramy działań. Jeśli występuje rejestracja dokumentów on-line nie dotyczy ona wszystkich procesów systemu zarządzania jakością. Wdrożone aplikacje służą przede wszystkim tworzeniu, aktualizowaniu i archiwizowaniu dokumentów przez właścicieli procesów. Przez narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie jakością rozumiane są najczęściej aplikacje obsługujące nadzór nad dokumentacją, plany auditów, ocenę dostawców, ewidencję narzędzi kontrolno pomiarowych. Należy przyjąć, że ocena stopnia dojrzałości procesowej badanych przedsiębiorstw w aspekcie informacji zarządczej jest ograniczona między innymi przez brak właściwego systemu informatycznego, który istotnie wpływa na strukturę zasobów informacji zarządczej. Zakończenie W perspektywie teorii zarządzania, informacja zarządcza warunkuje jakość podejmowanych w przedsiębiorstwie decyzji. Zatem informacyjne systemy przedsiębiorstwa są jego integralnym elementem. Zarówno w modelu doskonałości PNJ, jak i wymaganiach znormalizowanego systemu zarządzania jakością występują odniesienia do szeroko rozumianej informacji zarządczej. Przeprowadzona analiza wykazała, że przedsiębiorstwa w niewielkim stopniu dysponują informacja wykorzystywana w zarządzaniu jakością, dostarczaną przez systemy informacyjne. O ile pewne elementy systemu zarządzania jakością podlegają sprawozdawczości (np. realizacja zleceń produkcyjnych), o tyle brak jest jej powiązań ze strukturą procesów. Istniejące systemy informacyjne, w większości przypadków, cechuje niska zbieżność z podejściem procesowym, tym samym i systemowym w zarządzaniu jakością. Zarządzanie i doskonalenie procesów systemu jakości, bez wcześniejszego uwzględnienia w projekcie struktury procesów mechanizmów pozyskiwania informacji zarządczej narażone jest na niską skuteczność i efektywność. Wyniki badań jednoznacznie wskazują na konieczność wprowadzenia zmian zorientowanych na stworzenie systemu informacyjnego przedsiębiorstwa służącemu podejmowaniu decyzji w zarządzaniu jakością. Literatura 1. Grudowski P. (2007), Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w małych i średnich przedsiębiorstwach, Politechnika Gdańska, Gdańsk.
546 Katarzyna Szczepańska 2. Kisielnicki J. (2008), MIS systemy informatyczne zarządzania, Placet, Warszawa. 3. Kisielnicki J. (2010), Rola informatyki w zarządzaniu, [w:] Organizacja i zarządzanie w zarysie, Bogdanienko J (red.), Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa. 4. Oakland J.S. (2008), TQM with cases, Butterworth Heinemann, London. 5. PN-EN ISO 9000:2006 (2006), Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa. 6. Szczepańska K. (2009), Metody i techniki TQM, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa. 7. Szczepańska K. (2011), Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości, C.H. Beck, Warszawa. 8. Szczepańska K., Skuteczność systemu zarządzania jakością w polskich przedsiębiorstwach materiał niepublikowany. 9. Zaliwski A.(2000), Korporacyjne bazy wiedzy, PWE, Warszawa. Streszczenie Głównym źródłem informacji zarządczej w normatywnym systemie zarządzaniu jakością jest podejście procesowe (ujęcie analityczne). Tym samym podejście systemowe (ujęcie syntetyczne) stanowi źródło informacji zarządczej o procesach. Określenie potrzeb odbiorców informacji powinno stanowić podstawę systemu informacyjnego przedsiębiorstwa. Zasób informacji zarządczej w badanych przedsiębiorstwach jest bardzo ograniczony, co wpływa na możliwości doskonalenia systemu jakości. Słowa kluczowe zarządzanie jakością, informacja zarządcza Management information and quality management (Summary) The aim of this article is to identify sources of management information in the normative system of quality management. The main source of management information in a normative quality management system is a process approach. Thus, the systemic approach is a source of management information for managing business processes. Determining the needs of all customers information should be the basis for company information system. Resource management information in the surveyed companies is very limited, which affects the possibility of improving the quality system. Keywords quality management, management information