PORTFEL METOD I NARZĘDZI Kazimierz Sedlak Raporty płacowe jako narzędzie zarządzania wynagrodzeniami Zarządzanie wynagrodzeniami to nie tylko coroczne korygowanie stawek w związku z inflacją, lecz ich ścisłe powiązanie z sytuacją finansową firmy i tym, co się dzieje w jej otoczeniu. Polityka płacowa jest w prowadzeniu biznesu elementem równie ważnym jak produkcja czy logistyka. Za jedno z najbardziej wiarygodnych źródeł wiedzy o stawkach płac uznaje się raporty płacowe. Artykuł wskazuje cechy dobrego raportu płacowego. Na podstawie rzetelnych i dobranych odpowiednio do potrzeb firmy wyniku badań płac można zbudować efektywny system wynagrodzeń. A wtedy raport o wynagrodzeniach przestaje być zbędnym wydatkiem, a zaczyna spełniać swoją rolę pomaga optymalizować koszty stałe firmy. Słowa kluczowe: wynagrodzenia (reward, remunaration,compensation), zarządzanie wynagrodzeniami (reward management), raport płacowy (pay review), rynkowe stawki wynagrodzeń (market rates) Wstęp Popularne stwierdzenie mówiące: kto ma informacje, ten ma władzę, świetnie się sprawdza również w gospodarce. Funkcjonowanie prawie każdego przedsiębiorstwa zależy od umiejętności zbierania, przetwarzania i wykorzystania informacji o rynku, na którym działa. Ważną grupą tych informacji są dane o rynku pracy, a szczególnie informacje o stawkach wynagrodzeń. O ile stosunkowo prosto pozyskać większość informacji gospodarczych, o tyle dane na temat wynagrodzeń nie zawsze są dostępne. W Polsce z niezrozumiałych przyczyn traktujemy je jako tajemnicę służbową czy też jako podlegające ochronie dane osobowe. Prawie wszystkie przedsiębiorstwa porównują swoje produkty, technologie, wyniki z dokonaniami konkurencji. Bardzo rzadko decydują się one na dokonanie benchmarku wynagrodzeń. Nie zdajemy sobie sprawy z tego, że tak jak dane rynkowe o preferencjach
136 Portfel metod i narzędzi klientów czy cenach konkurencji decydują o wyborze strategii marketingowej, tak dane z badań płacowych powinny decydować o polityce wynagradzania. Praktycznie na całym świecie wynagrodzenia są traktowane jako jeden z ważnych aspektów działalności firmy i w związku z tym są przedmiotem porównań rynkowych. Najczęściej porównania te dokonywane są z pomocą raportów płacowych. Przykładowo, w USA i krajach anglosaskich większość przedsiębiorstw uczestniczy w kilku badaniach płacowych, a niektóre nawet w kilkunastu. Dzięki temu firmy na bieżąco dostosowują swoją politykę wynagradzania do zmian zachodzących na rynku [Survey handbook & directory, 2006]. Dlaczego powinniśmy się interesować rynkowymi stawkami płac? Z tych samych powodów, z jakich interesujemy się opiniami klientów o naszych produktach, sytuacją na rynku czy nowościami w branży. Wiedza o otoczeniu gospodarczym pozwala na podejmowanie racjonalnych decyzji biznesowych. Podobnie jest z wiedzą o wynagrodzeniach. Czym częściej i czym więcej informacji zgromadzimy na ten temat, tym szybciej i łatwiej poradzimy sobie ze zmianami zachodzącymi na rynku. Pamiętajmy, że zarządzanie wynagrodzeniami to nie tylko coroczne korygowanie stawek o poziom inflacji, lecz ich ścisłe powiązanie z sytuacją finansową firmy i tym, co się dzieje w jej otoczeniu. Płace są takim samym elementem gry rynkowej jak ceny zakupu czy koszty dystrybucji i powinny być na bieżąco monitorowane i korygowane. Źródła wiedzy o stawkach płac Skąd czerpiemy informacje o wysokości wynagrodzeń? Na pewno najpopularniejszym źródłem danych są kontakty osobiste. Korzystając z wiedzy przyjaciół i znajomych, gromadzimy własne bazy danych, szczególnie w odniesieniu do stanowiska, które piastujemy. Podobnie jest w przedsiębiorstwach. Osoby odpowiedzialne za politykę wynagrodzeń, wykorzystując służbowe i prywatne kontakty, starają się zebrać informacje o tym, jak kształtują się stawki płac w innych firmach. Niestety nie jest to zbyt dobre źródło wiedzy, gdyż zbierane dane są wyrywkowe i mało dokładne. Podobnie jest w przypadku kolejnego źródła, jakim są media. Dane medialne na pewno mają znacznie większy zasięg, ale rzadko są możliwe do zweryfikowania. Zdecydowanie najbardziej wiarygodne są informacje dostarczane przez GUS. Duży zasięg badań, ich coroczne powtarzanie, dopracowana metodologia sprawiają, że GUS jest najlepszym źródłem wiedzy na temat płac. Niestety są to dane ogólne i w wielu przypadkach publikowane ze znacznym opóźnieniem. Dlatego też największą użytecznością charakteryzują się komercyjne badania płacowe. Ich podstawowe zalety to: duża szczegółowość, dokładność, aktualność oraz dopasowanie do bieżących potrzeb rynku [Juchnowicz, 2001; Borkowska, 2006]. Dzięki
Portfel metod i narzędzi 137 Tabela 1. Wynagrodzenia na stanowisku przedstawiciel handlowy Wynagrodzenia całkowite według poszczególnych kryteriów Kryterium Liczba zakładów Liczba osób Pierwszy decyl Dolny kwartyl Mediana Górny kwartyl Dziewiąty decyl Kapitał polski 17 147 2439 3209 3932 5893 8418 4621 zagraniczny 18 990 3484 4182 5542 7505 8286 5948 od 101 do 250 osób 9 39 4656 6615 8002 6402 Zatrudnienie od 251 do 1000 osób 15 174 2775 3640 4500 6927 8892 5362 powyżej 1000 osób 8 100 3419 4663 5849 4700 do 50 mln PLN 11 44 2439 3753 4860 7058 8500 5328 Przychód od 50 do 150 mln PLN 6 20 2780 4278 5990 4503 od 150 do 750 mln PLN 14 211 3334 3640 5519 7715 8892 5865 handlowa 13 115 2775 3645 4918 7208 8418 5384 Działalność produkcyjna 15 957 3142 3494 4663 6174 8167 5205 usługowa 6 64 4803 5470 6914 5833 Przemysł lekki 13 951 3445 3752 5042 6927 8243 5582 Branża elektroniczna i elektrotechniczna Średnia 5 28 5063 7206 8002 6721 spożywcza 7 820 3445 3752 5014 4500
138 Portfel metod i narzędzi Wynagrodzenia całkowite według poszczególnych kryteriów dolnośląskie 16 92 3100 3620 4624 6181 7390 5024 kujawsko-pomorskie 12 57 2230 3408 5066 5891 7461 4914 lubelskie 10 48 3285 3484 3984 4980 8091 5043 lubuskie 6 33 3414 3845 4763 3974 łódzkie 16 59 3154 3835 4670 6428 8306 5210 małopolskie 16 91 3389 3840 4718 6243 7789 5247 mazowieckie 21 185 3658 4111 5221 6640 9000 5680 Województwo opolskie 7 25 3593 4231 5399 4473 podkarpackie 9 48 3714 4556 5893 5400 podlaskie 7 32 3420 3782 6164 4881 pomorskie 12 76 3432 3623 4463 6278 8942 5285 śląskie 16 168 3200 3575 4775 6412 7717 5180 świętokrzyskie 6 33 3360 4482 5849 4918 warmińsko-mazurskie 5 44 3434 4562 5217 4473 wielkopolskie 12 99 3534 4460 5196 5942 8310 5530 zachodniopomorskie 9 47 3364 4578 7280 5768 Źródło: Sedlak & Sedlak, 2009
Portfel metod i narzędzi 139 nowoczesnym rozwiązaniom internetowym istnieje już możliwość bieżącego monitorowania rynkowych stawek płac [www.erieri.com, www.salary.com]. Bardzo dużą użytkową wartością raportów jest sposób przedstawiania danych. Dominujące w nich zestawienia tabelaryczne pozwalają na łatwe i szybkie odnajdywanie potrzebnych informacji. Dodatkowe wykorzystywanie wykresów ułatwia porównywanie danych w zależności od wybranych kryteriów. Praktycznie każdy raport zawiera listę badanych stanowisk. Dla każdego z nich są podane podstawowe dane, takie jak: liczba firm, które dostarczyły danych, liczba pracowników uwzględnionych w obliczeniach, statystyczne miary opisowe mediana, średnia, kwartyle, decyle. W kolejnych wierszach tabel zawarte są stawki płac na danym stanowisku w zależności od regionu, w jakim działa firma, jej branży, czy pochodzenia kapitału. W tabelach uwzględnia się również zróżnicowanie płac na danym stanowisku wynikające z wielkości firm wyrażonej przychodami, zatrudnieniem czy zyskiem. Przykładowe dane z raportu płacowego Sedlak & Sedlak zawarte są w tabeli 1. Rynkowe stawki wynagrodzeń Bardzo często w rozważaniach o wynagrodzeniach używa się pojęcia stawka rynkowa. Powszechnie zakładamy, że termin ten jest jednakowo rozumiany przez wszystkich i że wszyscy wiemy, o jaką stawkę chodzi. To pozornie proste pojęcie ma jednak bardzo dużo znaczeń i aby mieć pewność, o jakiej stawce rozmawiamy, należy wcześniej określić, jaki rynek mamy na myśli. Czy jest to rynek lokalny, regionalny czy ogólnokrajowy. Czy jest to rynek branżowy czy raczej ogólny? Z punktu widzenia metodologii badań płacowych można wręcz stwierdzić, że nie ma czegoś takiego jak jednolita stawka rynkowa, tak jak nie ma dwóch identycznych raportów płacowych. Badania różnią się między sobą składem próby, sposobem klasyfikacji stanowisk czy terminem wydania. Dodatkowo problem komplikują różne podejścia do nazewnictwa stanowisk. Ten sam zakres obowiązków przez różnych badaczy może zostać przypisany do dwóch stanowisk. Dodatkowo stanowiska te mogą mieć różną wartość dla firm uczestniczących w badaniu [Armstrong, 2009]. Posługując się terminem stawka rynkowa, pamiętajmy, aby doprecyzować znaczenie tego terminu i np. określić, czy chodzi nam o rynek lokalny czy regionalny. Kolejnym krokiem pozwalającym na wyeliminowanie nieporozumień jest korzystanie z kilku raportów pochodzących od różnych dostawców. Międzynarodowe Stowarzyszenie Specjalistów ds. Wynagradzania zaleca wręcz, aby używać co najmniej trzech raportów [Survey Handbook & Directory, 2006]. Dysponując kilkoma źródłami informacji, mamy możliwość dokonywania dokładniejszych porównań i wybrania stawki rynkowej, pasującej do naszego przedsiębiorstwa i warunków, w jakich ono działa.
140 Portfel metod i narzędzi Metodologia podstawą wiarygodności raportów Rzetelność danych dostarczanych przez badania płacowe w bardzo dużym stopniu zależy od metodologii stosowanej przez dostawcę raportów. Dlatego bardzo ważne jest, aby każdy raport zawierał dokładny opis procedur zbierania danych i narzędzi statystycznych wykorzystanych w badaniu. Można wręcz stwierdzić, że raporty nie powinny zawierać żadnych tajemnic, a proces ich tworzenia powinien być dokładnie opisany. Powinny one, oprócz opisów stanowisk i definicji pojęć, ujawniać informacje o zasadach zbierania danych, wykorzystanych statystycznych metodach obliczeniowych, metodach sprawdzania danych. Bardzo ważne są informacje o próbie, czyli liczbie firm uczestniczących w badaniu, ich wielkości, obrotach czy kapitale. Nie bez znaczenia są również informacje dotyczące okresu, za jaki zbierano dane do badania, bo inaczej powinny być interpretowane dane z jednego miesiąca, a inaczej z całego roku [Survey Handbook & Directory 2006, Juchnowicz, 2001]. Jak wybrać najlepszy raport? Wybór raportu zawsze należy rozpocząć od analizy własnych potrzeb. Zanim zdecydujemy się na zakup, powinniśmy dokładnie wiedzieć, jakich danych poszukujemy. Czy chcemy porównać płace naszych informatyków z rynkiem, czy planujemy przebudowę systemu wynagrodzeń, czy też będziemy ujednolicać stawki w oddziałach rozproszonych po całym kraju. W pierwszym przypadku wystarczy zakup raportu dla branży IT, w ostatnim powinniśmy zdecydować się na ogólnobranżowy raport o zasięgu ogólnokrajowym. Wybór raportu należy rozpocząć od zapoznania się z potencjalnymi dostawcami i listą ich produktów. Kolejny krok to zapoznanie się z metodologią oraz listami uczestników badania. Jeżeli znamy swoje potrzeby, to powinniśmy przystąpić do wyszukania raportów odpowiadających profilowi działalności naszej firmy. Równie ważny jest region, jakiego dotyczy badanie, i zakres badanych stanowisk. Następna bardzo ważna sprawa to dopasowanie stanowisk. Przed wyborem dostawcy warto dokładnie zapoznać się z opisami stanowisk z raportu i sprawdzić, czy zakresy obowiązków są porównywalne z występującymi w naszej firmie. Równie istotne jest sprawdzenie, jakie wymagania stawiane są pracownikom zajmującym dane stanowisko. Pamiętajmy, że w przypadku porównywania płac zdecydowanie ważniejsze od nazwy stanowiska jest dopasowanie zakresów obowiązków. Nie bez znaczenia jest również wielkość badanej próby dla danego stanowiska. Zupełnie inne wnioski wyciągniemy z badania, w którym próba liczy 5 osób, a z zupełnie inne, gdy jest ich 500. Pamiętajmy, że raporty oparte na małej próbie nie dostarczają w pełni wiarygodnych danych na temat płacy rynkowej i dane takie należy traktować z dużą ostrożnością [Davis, Koechel 2006; salarysurveys.info].
Portfel metod i narzędzi 141 Jak budować systemy wynagrodzeń na podstawie raportów płacowych Generalnie możemy wyodrębnić dwa główne podejścia do określania wysokości płacy na danym stanowisku. Podejście tradycyjne odwołuje się do metodologii wartościowania pracy. Na podstawie wybranych i istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa kryteriów wartościowania ustala się względną, wyrażoną w punktach, wartość poszczególnych stanowisk dla firmy. Powstałą w ten sposób hierarchię stanowisk przypisuje się do odpowiednich kategorii zaszeregowania. Następnie albo na podstawie istniejącej siatki płac, albo danych z raportów płacowych wyznacza się rozpiętości stawek dla poszczególnych kategorii [Armstrong 2009, Borkowska 2006]. Drugie, coraz częściej stosowane podejście bazuje tylko na raportach płacowych. Doświadczenia amerykańskie pokazują, że dane z raportów są na tyle użyteczne, że mogą stać się głównym narzędziem budowania firmowej struktury płac [Bentson, Hand 2006]. Wynika to z faktu, że zarządzanie wynagrodzeniami to poszukiwanie odpowiedzi na pytania za co płacimy, ile płacimy i jaka jest struktura płacy. Na wszystkie te pytania bez większych problemów można odpowiedzieć, korzystając z raportów płacowych. Odpowiedź na pierwsze znajdziemy w opisach stanowisk i ich przypisaniu do poszczególnych szczebli zarządzania. Wiele raportów stosuje dodatkowe podziały stanowisk na kilka poziomów (grade, level, band). Pozwala to w miarę dokładnie dopasować własne stanowisko do zakresu obowiązków zawartych w opisach poszczególnych poziomów stanowiska. Jeżeli interesującego nas zakresu obowiązków czy odpowiedzialności nie możemy znaleźć w dostępnych raportach, zawsze możemy się zdecydować na zorganizowanie badania specjalnego (klubowego, sponsorowanego) bądź skorzystać z metody dopasowania stanowisk kluczowych. Korzystając z tego rozwiązania, porównujemy tylko kluczowe stanowiska w firmie do danych z raportów. Dysponując płacami na kluczowych pozycjach metodą porównań i kolejnych przybliżeń, określamy rozpiętości stawek na interesujących nas stanowiskach. Odpowiedź na drugie pytanie jest stosunkowa prosta, bo rolą raportów jest dostarczanie danych płacowych. Praktycznie każdy zawiera informacje o medianie, średniej, kwartylach, decylach, minimach i maksimach. Wszystkie te informacje bez problemów pozwolą nam na konstruowanie własnych firmowych stawek. Mediana umożliwi nam podjęcie decyzji, czy chcemy płacić poniżej czy powyżej tej wartości. Kwartyle i wielkość odstępu międzykwartylowego pozwolą na dobranie optymalnej rozpiętości płac na danym stanowisku i w danej grupie zaszeregowania. W bardziej złożonych przypadkach, gdy mamy wątpliwości, możemy wykorzystać analizę regresji. Wykreślenie krzywej regresji ułatwi nam dobranie stawek płac dla stanowisk nie uwzględnionych w raportach.
142 Portfel metod i narzędzi Analiza regresji jest również bardzo przydatna przy projektowaniu kategorii zaszeregowania. Zarówno liczba kategorii, jak i ich rozpiętości powinny być logicznie powiązane ze stawkami płac w raporcie, z którego korzystamy. Stosując analizę regresji, możemy metodą kolejnych przybliżeń wybrać najkorzystniejsze dla nas rozwiązanie. Dodatkowym ułatwieniem w korzystaniu z raportów płacowych do projektowania systemu wynagrodzeń jest coraz większa popularność broadbending, czyli szerokich kategorii zaszeregowania. Ograniczenie siatki płac do kilku kategorii o znacznych rozpiętościach daje dużą swobodę w projektowaniu stawek dla pojedynczych stanowisk. Pozwala również na różnicowanie płac w obrębie każdego stanowiska. Przykładowo, wprowadzając dwa lub trzy poziomy płacy dla wybranego stanowiska, możemy różnicować płace w zależności od posiadanych kompetencji czy doświadczenia. Oczywiście wszystko to dzieje się w obrębie jednej kategorii zaszeregowania. Pozwala to zwiększać wynagrodzenia konkretnych osób wraz z rozwojem posiadanych kompetencji bez konieczności przenoszenia stanowiska do wyższej kategorii zaszeregowania (zjawisko tzw. dryfowania kategorii) [Armstrong, 2009]. Dane z badań płacowych pozwalają nie tylko na ustalenie wysokości wynagrodzenia. Dobre raporty zawierają również wiele informacji na temat relacji pomiędzy stałą i zmienną częścią płacy oraz o benefitach oferowanych na różnych stanowiskach. Porównując ze sobą praktyki stosowane przez innych, bez większych problemów będziemy mogli ustalić optymalny z naszego punktu widzenia poziom wynagrodzenia zmiennego na dowolnym stanowisku. Podobnie jest ze świadczeniami dodatkowymi. Wzorując się na praktykach opisanych w badaniu, stosunkowo łatwo i szybko dopasujemy benefity do naszych możliwości i potrzeb pracowników [Survey Handbook & Directory, 2006]. Jak interpretować różnice w stawkach wynagrodzeń? Korzystając z różnych raportów płacowych, często można zauważyć różnice w stawkach płac na tym samym stanowisku. Nie jest to nic zaskakującego, gdyż coraz większa konkurencyjność gospodarki prowadzi również do wzrostu rozpiętości płac na tych samych pozycjach. Różnice stawek są więc czymś naturalnym. Ważne jest natomiast, aby nauczyć się je właściwie interpretować. Największe zróżnicowanie stawek wynika ze składu próby. W każdym raporcie jest ona inna i, aby uniknąć błędów interpretacyjnych, analizę danych zawsze powinniśmy rozpoczynać od zapoznania się z listą uczestników badania. Jeżeli dominują w nim duże firmy z zagranicznym kapitałem, możemy się spodziewać, że podane stawki będą wyższe. Powszechnie wiadomo, że wynagrodzenia są ściśle powiązane ze wskaźnikiem wielkości firmy. W związku z tym, zrozumiałe są wyższe płace w firmach o dużym zatrudnieniu i dużych obrotach. Część różnic wynika z różnego znaczenia danego stanowiska dla
Portfel metod i narzędzi 143 badanych firm. To samo stanowisko, np. analityka finansowego, może być traktowane jako kluczowe i w związku z tym wycenione wyżej przez jedną firmę, a traktowane standardowo, a więc wycenione niżej przez inną [Bentson, Hand, 2006]. Ważne jest, aby zdając sobie sprawę z przyczyn zróżnicowania płac, właściwie dobrać stawki do potrzeb i możliwości naszej firmy. Aby to zrobić dobrze, nie wystarczy zapoznanie się z danymi pochodzącymi z jednego źródła. Najkorzystniejszym rozwiązaniem jest dysponowanie kilkoma raportami. Tak jak wspomniałem wcześniej, Międzynarodowe Stowarzyszenie Specjalistów ds. Wynagrodzeń w swoich rekomendacjach zaleca w tym zakresie korzystanie z co najmniej trzech różnych źródeł informacji o płacach [Survey Handbook & Directory, 2006]. Jak dobrać stawki dla poszczególnych stanowisk? Zarówno system płac, jak i stawki na poszczególnych stanowiskach powinny być uzupełnieniem strategii rynkowej firmy. Jednak niezależnie od przyjętej strategii musimy zdawać sobie sprawę, że płacąc poniżej mediany, narażamy się na ryzyko utraty pracowników. Płace w granicach mediany dają nam pewne poczucie bezpieczeństwa, ale nie dają gwarancji stałości zatrudnienia. Zdecydowanie największe gwarancje utrzymania pracownika mamy przy stawkach powyżej mediany. Pojawia się wtedy pytanie, na ile jest to opłacalne dla firmy. Poszukując odpowiedzi na to pytanie, bezwzględnie należy korzystać z usług analityka ds. wynagrodzeń, który na bieżąco powinien porównywać dane wewnętrzne firmy z danymi z raportów płacowych. Zdrowy rozsądek podpowiada, że na pewno warto płacić więcej pracownikom kluczowym dla firmy. Nie zawsze jest to jednak prawda i zdecydowanie lepiej jest opierać się na danych analityka niż intuicji. Szczególnie wtedy, gdy będziemy rozważać kwestie, o ile więcej chcemy płacić wybranym pracownikom. Podejmując decyzje o doborze stawek na podstawie raportów płacowych, powinniśmy również pamiętać o rozróżnieniu między płacą zorientowaną na stanowisko i płacą zorientowaną na pracownika. Dane z raportów dotyczą głównie płacy na stanowisku. W każdej firmie są natomiast osoby szczególnie ważne czy wyróżniające się i w ich przypadku stawki z raportów powinny być korygowane o indywidualną wycenę wartości tych osób dla firmy [Armstrong, 2009]. Pomocne w tym zakresie mogą być raporty płacowe oparte na wycenie kompetencji. Niestety za światową modą na zarządzenie przez kompetencje nie nadąża rynek raportów płacowych. Z jednej strony związane to jest z licznymi problemami metodologicznymi towarzyszącymi wycenie kompetencji. Z drugiej okazuje się, że bardzo mało firm posiada systemy płacowe oparte na kompetencjach, więc nie ma dla kogo tworzyć takich raportów [Dyekman, LeBlanc 2006].
144 Portfel metod i narzędzi Stosunkowo najłatwiej można dokonać wyceny wartości kompetencji w przypadku informatyków, gdzie znajomość poszczególnych narzędzi czy języków programowania można uznać za posiadanie określonych kompetencji. Przykładem takiego rozwiązania jest jedyny w Polsce raport wyceniający kompetencje IT wydany w 2010 roku przez Sedlak & Sedlak. Jak wynika z wykresu 1, na tym samym stanowisku programisty wynagrodzenia różnią się nawet o 42%. O różnicach tych decydują specyficzne kompetencje wykorzystywane w pracy. W omawianym przykładzie są to języki programowania. Tak więc w przypadku tego samego stanowiska programisty kompetencje programowania w języku PHP rynek wycenia na 4200 zł, podczas gdy kompetencje programowania w języku Perl wycenione zostały na 6000 zł. Wykres 1. Wynagrodzenia programistów używających różnych języków programowania Źródło: Sedlak & Sedlak, 2010
Portfel metod i narzędzi 145 Dlaczego warto uczestniczyć w badaniach płacowych? Przede wszystkim mamy informacje o tym, co się dzieje na rynku. Wiemy, gdzie jesteśmy i jak wyglądają nasze wynagrodzenia w porównaniu z innymi. Po drugie, dane z badań pozwalają na wycenę stanowiska i określanie jego konkurencyjności na rynku pracy. Po trzecie, jest to najważniejsze narzędzie kontroli kosztów pracy. Uczestnictwo w badaniach pozwala na ich optymalizowanie, co w konsekwencji prowadzi do obniżania kosztów ogólnych przedsiębiorstwa. Generalnie raporty płacowe dostarczają informacji o tym, co się dzieje na rynku. Przedsiębiorstwa uczestniczące w badaniu mogą je wykorzystać w celu: poznania stawek płac i świadczeń oferowanych na konkretnych stanowiskach, poznania relacji między poszczególnymi składnikami wynagrodzenia, ustalenia odpowiednich proporcji płacowych między stanowiskami, ustalenia odpowiednich relacji między płacami na poszczególnych szczeblach zarządzania, monitorowania sprawiedliwości posiadanego systemu płac, planowania zmian w systemie płac, gromadzenia informacji na temat stosowanych praktyk płacowych. Reasumując, można stwierdzić, że zakup raportu płacowego nie jest wydatkiem, lecz inwestycją pozwalającą optymalizować koszty stałe firmy. Jeżeli więc zależy nam na kontroli kosztów, to zgodnie z ogólnoświatową tendencją, jak najszybciej powinniśmy zaakceptować fakt, że raporty płacowe są ważnym narzędziem bieżącego zarządzania wynagrodzeniami w firmie. Literatura Armstrong M. (2009), Zarządzanie wynagrodzeniami, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków. Bentson M.A., Hand J.S. (2006), Getting the Biggest Bang for Your Survey Buck, [w:] Survey Handbook & Directory a guide to finding and using salary surveys, Worldatwork. Borkowska S. (2006), Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Davis J.H., Koechel J.F. (2006), Fundamentals of Salary Surveys, [w:] Survey Handbook & Directory a guide to finding and using salary surveys, Worldatwork. Dyekman M., LeBlanc P. (2006), Applying Salary Survey Data to Banded and Competency Pay Systems, [w:] Survey Handbook & Directory a guide to finding and using salary surveys, Worldatwork. Juchnowicz M., red. (2001), Badanie rynku wynagrodzeń, IPiSS, Warszawa Sedlak & Sedlak (2009), XVIII Ogólnobranżowy raport płacowy, Sedlak & Sedlak, Kraków. Sedlak & Sedlak (2010), Raport płacowy. Wynagrodzenia na stanowiskach IT w 2009 roku, Sedlak & Sedlak, Kraków. Worldatwork (2006), Survey Handbook & Directory a guide to finding and using salary surveys, Worldatwork.
146 Portfel metod i narzędzi [www.erieri.com] [www.salary.com] [www.salarysurveys.info] Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości Kazimierz Sedlak doktor nauk humanistycznych, Agencja Konsultingowa Sedlak & Sedlak, dyrektor, autor licznych publikacji z zakresu ZZL, wydawca pierwszego polskiego raportu płacowego (1997 rok), twórca trzech portali internetowych (wynagrodzenia. pl, rynekpracy.pl, wskaznikihr.pl), redaktor 6 książek poświęconych ZZL, w tym: Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, Jak skutecznie wynagradzać pracowników, organizator 5 konferencji na temat wynagradzania (Krakowskie Forum Wynagrodzeń 2006-2010 rok), autor polskiej wersji kwestionariusza do badania satysfakcji z wynagrodzenia (2007).