WPŁYW OUTSOURCINGU NA POZIOM KONKURENCYJNOCI MAŁYCH I REDNICH PRZEDSIBIORSTW

WPŁYW OUTSOURCINGU NA POZIOM KONKURENCYJNOCI MAŁYCH I REDNICH PRZEDSIBIORSTW Marek Matejun Katedra Zarzdzania, Politechnika Łódzka 1. Wprowadzenie Podstawowym warunkiem rozwoju współczesnych przedsibiorstw staje si posiadanie i cigła poprawa poziomu mikrokonkurencyjnoci 1 rozumianej jako zdolno do sprawnego realizowania celów na rynkowej arenie konkurencji [26, s. 36]. W celu identyfikacji i rozwijania kluczowych składników potencjału konkurencyjnoci oraz wzmacniania dziki nim przewagi konkurencyjnej wykorzystywane mog by rónorodne koncepcje zarzdzania. Jedn z takich metod moe by outsourcing, którego istot staje si zawenie zakresu zada realizowanych przez wewntrzne słuby przedsibiorstwa i powierzenie ich do realizacji (w formie wydzielenia lub zlecenia) na rzecz wyspecjalizowanych, zewntrznych firm usługowych [zob. take. 15, s. 265; 27, s. 13]. Istot outsourcingu jest zatem współpraca midzyorganizacyjna w obszarach, które w klasycznych modelach biznesu realizowane były wewntrz przedsibiorstwa. W dobie dzisiejszych wyzwa i dynamicznych procesów gospodarczych taka obsługa zewntrzna stanowi ciekaw propozycj dla firm sektora małych i rednich przedsibiorstw, dziki której mog one budowa konkurencyjn przewag rynkow, przełamywa ograniczenia w działaniu oraz korzysta z zasobów i moliwoci, do tej pory zarezerwowanych przede wszystkim dla duych przedsibiorstw. Mówi si, e dziki dobrodziejstwu outsourcingu małe firmy maj szanse bezporednio konkurowa z gigantami [23, s. 162]. Biorc to pod uwag, jako cel artykułu wyznaczono przedstawienie moliwoci i zagroe wynikajcych z wykorzystania outsourcingu w procesie kształtowania konkurencyjnoci małych i rednich przedsibiorstw. W pracy przeprowadzono studia literaturowe obejmujce przegld literatury z zakresu 1 Mikrokonkurencyjno rozumiana jest tu jako konkurencyjno przedsibiorstwa, w odrónieniu od innych jej poziomów: mezo-, makro-oraz megakonkurencyjnoci [21, s. 12, por. 1, s. 44]. 237

kształtowania konkurencyjnoci i budowania przewagi konkurencyjnej współczesnych organizacji, a take rozwaania dotyczce outsourcingu, jako współczesnej koncepcji zarzdzania. Cz empiryczna została opracowana w oparciu o wyniki bada ankietowych w 110 firmach sektora MP z regionu łódzkiego wykorzystujcych outsourcing w obszarze rachunkowoci i doradztwa podatkowego. 2. Rola współpracy w ramach outsourcingu w kształtowaniu konkurencyjnoci firm sektora MP Sukces współczesnego przedsibiorstwa zaley w duym stopniu od przyjtej i rozwijanej strategii konkurencyjnej opierajcej si na [22, s. 164]: pogłbionych analizach czynników stanowicych ródła przewagi konkurencyjnej, analizach obecnych i przyszłych, a take bezporednich i porednich konkurentów, skoordynowanych posuniciach konkurencyjnych wykorzystujcych zasoby innych przedsibiorstw (sieci współpracy, alianse strategiczne, fuzje, przejcia), działaniach na ronych rynkach, w tym wykorzystujcych zasoby innych krajów. W efekcie skutecznych posuni w tych obszarach moliwe jest kształtowanie wzgldnej przewagi konkurencyjnej unikatowej pozycji przedsibiorstwa na danym rynku lub w sektorze uzyskanej dziki atrakcyjnej ofercie rynkowej i wykorzystaniu skutecznych instrumentów konkurowania pozwalajcej na tworzenie ponadprzecitnej ekonomicznej i jakociowej wartoci dodanej dla rónych grup interesariuszy [por. 25, s. 294, 26, s. 172]. Do obszarów w których najczciej konkuruj współczesne przedsibiorstwa mona zaliczy [20]: koszty, jako, terminowo i rzetelno działania, elastyczno, czas realizacji zamówie, usługi przed- i posprzedane. Warunkiem kreacji potencjału budujcego przewag konkurencyjn w tych obszarach staje si harmonizacja i koordynacja rónorodnych zasobów i umiejtnoci, która opiera si na cigłym poszukiwaniu rozwiza wspierajcych konkurencyjno przedsibiorstwa, podejmowanych komplementarnie lub alternatywnie. Mona zaliczy do nich [2, s. 35-36]: proces cigłego doskonalenia, wprowadzania zmian, modyfikacji, ulepsze na wszystkich etapach produkcji wyrobu, inwestycje w badania i rozwój, nabywanie i adaptacj nowych, zaawansowanych technologii, integracj i koordynacj nowych działalnoci, zarówno w wymiarze hierarchicznym, pionowym i poziomym. 238

Fundamentem tych działa staje si identyfikacja wyróniajcych firm zdolnoci oraz opracowanie unikalnej strategii ich wykorzystania i wzmacniania, przy uwzgldnieniu czynnika czasu i działa podejmowanych przez konkurentów. Konkurencyjno rozpatrywana z punktu widzenia zarzdu, włacicieli oraz inwestorów rozumiana moe by jako aktualna zdolno do realizacji wyznaczonych celów oraz jako zdolno do tworzenia lub wykorzystania okrelonych zasobów i umiejtnoci zapewniajcych realizacj celów w dłuszym okresie czasu [22, s. 182]. Podejcie takie jest charakterystyczne dla zasobowych koncepcji pierwotnych ródeł przewagi konkurencyjnej. W ostatnich latach na gruncie podejcia zasobowego podkrela si, i na poziom konkurencyjnoci przedsibiorstw dominujcy wpływ maj zasoby niematerialne, w tym zasoby relacyjne, obejmujce specyficzne wizi z osobami i organizacjami w otoczeniu, które mog by przydatne w urzeczywistnianiu zamierze strategicznych [5, s. 52]. Maj one szczególne znaczenie dla małych i rednich przedsibiorstw, których endogeniczne zasoby s czsto niewystarczajce do wzmacniania potencjału konkurencyjnego. Koncepcj rozwijajc te zasoby i wspierajc proces budowy przewagi konkurencyjnej moe by outsourcing. Ide tej metody staje si bowiem wykorzystanie zasobów zewntrznych powodujce przebudow systemu wokół zasadniczej (kluczowej) działalnoci i zbudowanie trwałych relacji partnerskich z dostawcami [3, s. 17], które pozwalaj dzieli si zarówno korzyciami, jak i ryzykiem ze wzajemnej współpracy [9, s. 4]. Nie jest to wic zwykła relacja dostawca-odbiorca, lecz długoterminowy układ partnerski, w którym obie strony s mocno osadzone [17, s. 62]. Podstaw skutecznego outsourcingu staje si sytuacja, w której obie strony kontraktu rozumiej współprac jako wspólne dochodzenie do sukcesu. Wykorzystanie outsourcingu w procesie kształtowania poziomu konkurencyjnoci współczesnych przedsibiorstw wpisuje si zatem w szerok koncepcj tworzenia przewagi konkurencyjnej w oparciu o współprac 2. Moliwo osignicia korzyci kształtujcych konkurencyjno firm sektora MP z zastosowaniem metody outsourcingu wie si midzy innymi z wykorzystaniem takich koncepcji teoretycznych, jak: efekt ekonomii skali, zarówno zasobów ludzkich, jak i technicznych [12, s. 141]. Przedsibiorstwo outsourcingowe wykonujc okrelony rodzaj działalnoci w wikszym zakresie moe zatem obnia koszty i oferowa swoje usługi po konkurencyjnych cenach, przy jednoczesnym zachowaniu jakoci i dostarczaniu wartoci dla klienta, koncepcja kluczowych kompetencji, zgodnie z któr przedsibiorstwa powinny wydziela w ramach outsourcingu tylko wybrane obszary, przy zachowaniu tych kompetencji, których nikt nie jest w stanie zastpi [4, s. 3]. Efekty wynikajce z wykorzystania outsourcingu powinny wzmacnia i umoliwia rozwój kluczowej działalnoci przedsibiorstwa, 2 Szersze rozwaania na ten temat przedstawiono m.in. w pracy [1]. 239

koncepcja łacucha wartoci która pozwala na wyodrbnienie stadiów procesu tworzenia wartoci dodanej i identyfikacj najwaniejszych ogniw przedsibiorstwa budujcych przewag konkurencyjn, co umoliwia wyodrbnienie potencjalnych elementów do internalizacji lub eksternalizacji w ramach outsourcingu. Niektóre elementy łacucha wartoci, zamiast przyczynia si do wzrostu wartoci produktu, mog by słabym punktem przedsibiorstwa. W tej sytuacji, zlecone na zewntrz firmy, mog sta si czynnikiem wpływajcym na wiksz efektywno działania [10, s. 17] i przyczynia si do budowania przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa. W efekcie skutecznego wdroenia koncepcji outsourcingu w firmie macierzystej moe wystpi szereg bezporednich korzyci, które mog stanowi komponenty wzmacniajce przewag konkurencyjn podmiotu. Najwaniejsze z nich przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Wybrane, bezporednie korzyci z outsourcingu stanowice baz pozwalajc na budow przewagi konkurencyjnej firmy macierzystej Grupa korzyci Korzyci Strategiczne koncentracja na kluczowej działalnoci, zwikszenie elastycznoci działania, dostp do zewntrznego know-how i umiejtnoci, bezinwestycyjna forma rozwoju, pozyskanie zasobów niedostpnych wewntrz przedsibiorstwa. Rynkowe zwikszenie skali działalnoci, dywersyfikacja lub koncentracja działalnoci, wyraniejsza specjalizacja firmy, poszerzenie oferty rynkowej, lepsze dostosowanie oferty do potrzeb nabywców. Ekonomicznofinansowe redukcja poziomu kosztów i poprawa ich struktury, wiksza dyscyplina finansowa, wiksza kontrola przychodów i kosztów, poprawa wyników ekonomicznych. Organizacyjne odchudzenie struktury organizacyjnej, uproszczenie struktur i procedur organizacyjnych, wyzwolenie wewntrznych zasobów i czasu kierownictwa, eliminacja potrzeby zatrudniania własnych pracowników, przyspieszenie reakcji firmy na zmiany w otoczeniu, przyspieszenie przepływu i wymiany informacji. Motywacyjne silniejsza motywacja, wzrost nastawienia rynkowego pracowników. Technicznotechnologiczne zwikszenie stopnia wykorzystania zasobów organizacji, pozyskanie partnerów posiadajcych niezbdne certyfikaty i referencje. Prawne zapewnienie trwałoci wydzielenia, podział odpowiedzialnoci i ryzyka. ródło: Opracowanie własne na podstawie: [27, s. 52, 88; 8, s. 90-91; 16, s. 3]. Powysze efekty, prowadz do wzmocnienia poziomu i budowania przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa macierzystego. Mona je zatem potraktowa 240

jako elementy poredniczce pomidzy wykorzystaniem koncepcji outsourcingu, a wzmacnianiem potencjału konkurencyjnego przedsibiorstw. Poprawa pozycji konkurencyjnej jawi si zatem jako poredni efekt wykorzystania metody obsługi zewntrznej [por. 19, s. 88-89]. Prawidłowo zaprojektowany i zarzdzany proces outsaourcingu moe by równie komponentem kapitału intelektualnego organizacji, który jest jednym z wyznaczników pozycji konkurencyjnej. Kapitał intelektualny moe by rozpatrywany zarówno w wskim, jak i szerokim ujciu. W wskim znaczeniu utosamiany jest najczciej z pojciem kapitału ludzkiego, rozumianego jako wiedza, umiejtnoci i zdolnoci. Natomiast w szerokim ujciu kapitał ten obejmuje cztery powizane ze sob obszary: kapitał ludzki, organizacyjny, rynkowy i innowacyjny [7, s. 11]. Outsourcing moe by tu wykorzystany midzy innymi jako metoda kształtujca trwałe i partnerskie relacje z dostawcami (kapitał rynkowy), czy rozwizanie poprawiajce jako procesów i pozwalajce na dostp do niezbdnych zasobów lub technologii (kapitał innowacyjny). Z drugiej strony nieprawidłowe wykorzystanie koncepcji obsługi zewntrznej moe ogranicza potencjał konkurencyjny przedsibiorstwa, co jest nastpstwem wystpowania negatywnych zjawisk i problemów zwizanych ze współprac w ramach outsourcingu. Wród zagroe wynikajcych z wykorzystania koncepcji obsługi zewntrznej ograniczajcych poziom konkurencyjnoci firmy macierzystej mona wyróni: uzalenienie organizacyjne oraz finansowe od firmy usługowej. Skala zagroenia zwiksza si tu wraz z iloci eksternalizowanych obszarów i utrudnia konkurowanie w obszarze kosztów, elastycznoci oraz terminowoci i rzetelnoci działania, utrat tosamoci przedsibiorstwa wynikajc z zacierania si indywidualnych cech charakterystycznych [24, s. 28], co utrudnia konkurowanie w obszarze jakoci oraz elastycznoci działania, ryzyko organizacyjne zwizane z nie dostarczeniem produktu lub nie wykonaniem usługi, która została uzgodniona w umowie. Produkty mog zosta dostarczone w mniejszej iloci, a realizacja usługi moe nie odpowiada oczekiwanym specyfikacjom. Problemem moe by równie terminowo realizacji zleconych zada, czy te konieczno poniesienia dodatkowych kosztów [11, s. 62], niebezpieczestwo przenikania poufnych informacji poza struktur organizacji co jest szczególnie niebezpieczne w przypadku informacji o elementach strategii marketingowej, zakładanych działaniach innowacyjnych, czy problemach wystpujcych w organizacji, społeczne skutki wykorzystania outsourcingu zwizane z redukcj kadry i potencjału społecznego przedsibiorstwa. Problemem staje si tu pełne wykorzystanie zdolnoci i kreatywnoci osób z firm zewntrznych. Przedsibiorstwo pozbywajce si własnych kadr moe bowiem pozbawi si istotnego czynnika rozwoju [13, s. 295]. 241

Wykorzystanie outsourcingu moe utrudnia budowanie potencjału konkurencyjnego opartego na wiedzy. Likwidacja pewnych obszarów i przekazanie ich na zewntrz przedsibiorstwa moe utrudnia zdobywanie nowych dowiadcze i umiejtnoci. Zakup pomysłów i innowacji moe zamyka drog do rozwoju kreatywnoci i przedsibiorczoci własnych pracowników. Zakupione rozwizania zewntrzne s z reguły dostpne szeroko na rynku i przez to nie wpływaj na budowanie przewagi konkurencyjnej firmy macierzystej. Rozwizaniem moe by jednak poszukiwanie efektu synergii pomidzy sferami zleconymi na zewntrz, a obszarami rozwijanymi wewntrz przedsibiorstwa prowadzcego do wzrostu poziomu konkurencyjnoci podmiotu. Negatywne skutki społeczne moe wywoływa równie poczucie braku stabilnoci zatrudnienia zwizane z wykorzystaniem outsourcingu. Poczucie zagroenia utrat pracy ogranicza bowiem kreatywno i innowacyjno pracowników [6, s. 175]. Wynika z tego, e przedsibiorstwa dce do budowania strategicznej przewagi konkurencyjnej powinny ostronie stosowa outsourcing, by proces ten nie utrudniał wzmacniania potencjału konkurencyjnego. Wydaje si zatem, i wpływ outsourcingu na kształtowanie poziomu konkurencyjnoci małych i rednich przedsibiorstw moe by dwukierunkowy: pozytywny, zwizany z wykorzystaniem bezporednich efektów wynikajcych z metody obsługi zewntrznej w procesie wzmacniania konkurencyjnoci podmiotu, negatywny, wynikajcy z pojawienia si zagroe outsourcingu i ich negatywnego wpływu na potencjał konkurencyjny przedsibiorstwa. Ogólny model wpływu outsourcingu na kształtowanie poziomu konkurencyjnoci małych i rednich przedsibiorstw przedstawiono na rysunku 1. negatywny wpływ outsourcingu pozytywny wpływ outsourcingu zmniejszenie konkurencyjnoci, osłabienie potencjału konkurencyjnego, utrata przewagi konkurencyjnej firmy. Zagroenia wynikajce z outsourcingu Korzyci z wykorzystania outsourcingu zwikszenie konkurencyjnoci, wzmocnienie potencjału konkurencyjnego, budowa przewagi konkurencyjnej firmy. efekty bezporednie efekty porednie efekty porednie Rys. 1. Ogólny model wpływu outsourcingu na kształtowanie poziomu konkurencyjnoci małych i rednich przedsibiorstw ródło: Opracowanie własne. Przewaga wpływu pozytywnego uzaleniona bdzie od skutecznoci wdroenia koncepcji obsługi zewntrznej i zarzdzania procesem współpracy w ramach outsourcingu. Wydaje si, e krytycznymi zmiennymi dla tej 242

skutecznoci bd: dobór odpowiedniego partnera outsourcingowego, odpowiednie zapisy kontraktu, wypracowanie odpowiednich procedur i kultury współpracy oraz cigła ewaluacja efektów obsługi zewntrznej z punktu widzenia kształtowania poziomu konkurencyjnoci małej lub redniej firmy. 3. Metodyka bada i charakterystyka analizowanych firm sektora MP Biorc pod uwag powysze uwarunkowania w Katedrze Zarzdzania Politechniki Łódzkiej podjto badania w grupie 110 małych i rednich przedsibiorstw z regionu łódzkiego wykorzystujcych outsourcing rachunkowoci i doradztwa podatkowego 3. Jako metod badawcz wybrano metod sondau diagnostycznego, w ramach której zastosowano technik ankiety. Narzdziem badawczym był obszerny kwestionariusz zawierajcy 44 pytania, a take cz wstpn informacje o firmie oraz kocow informacje o respondencie. W badaniach wykorzystano warstwowy dobór próby, a ankiety dla przedsibiorców były przekazywane za porednictwem biur rachunkowych, z których usług korzystali mali i redni przedsibiorcy. Wikszo badanych przedsibiorstw (68%) prowadzi działalno gospodarcz jako osoby fizyczne. Wród innych form organizacyjno prawnych analizowanych podmiotów wystpowały spółki cywilne (20%), spółki z ograniczon odpowiedzialnoci (9%), spółka jawna, spółka akcyjna oraz stowarzyszenie. Struktura analizowanych podmiotów z punktu widzenia wielkoci wskazuje na dominacj mikro przedsibiorstw (86%). Firmy małe stanowiły 12% próby, a rednie jedynie 2%. Badane podmioty działaj przede wszystkim w sektorze usług (35%) oraz handlu i produkcji (po 27%). S to w dominujcej czci firmy o niewielkim zasigu działania, aktywne na rynku lokalnym (38%). W wikszoci prowadz ewidencj ksigow w formie podatkowej ksigi przychodów i rozchodów (71%) oraz ksig handlowych (19%). Zdecydowana wikszo przedsibiorstw jest take podatnikami podatku od towarów i usług (95%). W wikszoci przypadków (55%) od pocztku istnienia przedsibiorstwa funkcja rachunkowoci i doradztwa podatkowego była realizowana przez biuro rachunkowe. Natomiast w pozostałych przypadkach sprawy ksigowopodatkowe były kiedy prowadzone w przedsibiorstwie i nastpiło ich wydzielenie na rzecz zewntrznego, niezalenego podmiotu gospodarczego (biura rachunkowego). Respondentami ankiety byli właciciele lub menederowie zarzdzajcy przedsibiorstwem w imieniu i na rzecz włacicieli. W ankiecie wzili udział przede wszystkim mczyni (63%), osoby w wieku 41-50 lat (43%), z wykształceniem rednim (47%) w kierunku technicznym (61%). 3 Definicyjne ujcie tego rodzaju outsourcingu mona znale m.in. w [18, s. 21-29]. 243

4. Korzyci wynikajce z outsourcingu rachunkowoci i doradztwa podatkowego kształtujce konkurencyjno badanych przedsibiorstw W trakcie prowadzonych bada empirycznych zidentyfikowano zakres korzyci uzyskanych przez przedsibiorców w wyniku outsourcingu rachunkowoci i doradztwa podatkowego. Respondenci w kwestionariuszu ankiety wskazywali, czy dana korzy została osignita powyej oczekiwa, w oczekiwanym zakresie, czciowo, czy te nie została osignita. Analizujc zakres uzyskanych bezporednich korzyci, zarówno ilociowych, okrelonych jako mierzalny zysk (korzyci ekonomiczne), jak równie innych efektów (głównie o charakterze niemierzalnym, jakociowym) brano pod uwag jedynie te efekty, w przypadku których respondenci zadeklarowali pełne osignicie zakładanych rezultatów, lub w przypadku których rezultaty przekroczyły zakładany przez ankietowanych poziom. Zakres korzyci uzyskanych w wyniku wykorzystania outsourcingu rachunkowoci i doradztwa podatkowego wraz z ocen wpływu korzyci na poszczególne obszary konkurowania przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2. Bezporednie korzyci osignite w wyniku wykorzystania outsourcingu rachunkowoci i doradztwa podatkowego przez badane firmy oraz ich wpływ na podstawowe obszary konkurencyjnoci 4 % Pozytywny wpływ na obszar Lp. Korzy firm konkurencyjnoci Eliminacja koniecznoci kosztownych inwestycji koszty; elastyczno 1 80% w infrastruktur do prowadzenia ksigowoci Przeniesienie na biuro odpowiedzialnoci za elastyczno; jako; koszty 2 80% sprawy ksigowe Poprawa jakoci obsługi ksigowej jako; terminowo 3 77% i rzetelno działania Wicej czasu na zajmowanie si kluczow korzy strategiczna wpływ 4 76% działalnoci firmy na wszystkie obszary Wikszy komfort psychiczny w prowadzeniu jako; terminowo 5 75% własnej firmy i rzetelno Uporzdkowanie procedur prowadzenia własnej jako 6 67% firmy 7 Zmniejszenie uciliwoci kontroli podatkowych 65% elastyczno; jako; koszty Dostp do specjalistycznej wiedzy ksigowej elastyczno; wiedza 8 64% i podatkowej Wiksza wiedza z zakresu spraw prawnopodatkowych jako; wiedza; elastyczno 9 63% Wiksza kontrola przychodów i kosztów koszty; elastyczno 10 59% przedsibiorstwa 11 Zmniejszenie kosztów prowadzenia ksigowoci 51% koszty ródło: Opracowanie własne na podstawie wyników bada. 4 W tabeli przedstawiono tylko te korzyci, które odniosło minimum 50% badanych firm. 244

Wyniki wskazuj, i badani przedsibiorcy w najwikszym zakresie odnieli natychmiastowe, jakociowe korzyci prawne (przeniesienie na biuro odpowiedzialnoci za sprawy ksigowe) oraz długoterminowe, ilociowe korzyci ekonomiczno-finansowe (eliminacja koniecznoci kosztownych inwestycji w sprzt do prowadzenia ksigowoci). Znaczna liczba respondentów wskazuje równie na wystpienie jakociowych, natychmiastowych efektów techniczno-technologicznych (poprawa jakoci obsługi ksigowej) oraz strategicznych (wicej czasu na zajmowanie si kluczow działalnoci firmy). Klienci biur rachunkowych odczuwaj równie wikszy komfort psychiczny w prowadzeniu własnej firmy, co oznacza, e 75% badanych przedsibiorców odniosła długoterminowe rozwojowe korzyci jakociowe w sferze motywacyjnej. Uzyskane efekty maj pozytywny wpływ przede wszystkim na takie obszary konkurencyjnoci, jak koszty, jako i elastyczno działania. Bardzo istotny wydaje si równie pozytywny wpływ na poziom wiedzy, co wskazuje, e analizowany outsourcing wspiera kapitał intelektualny badanych przedsibiorstw. Z drugiej strony w opinii badanych przedsibiorców wystpuj pewne zagroenia zwizane z wykorzystaniem outsourcingu. Zakres tych obaw wraz z ocen ich negatywnego wpływu na poszczególne obszary konkurowania przedstawiono w tabeli 3. Tabela 3. Zagro enia wynikajce z wykorzystania outsourcingu rachunkowoci i doradztwa podatkowego przez badane firmy oraz ich wpływ na podstawowe obszary konkurencyjnoci % Negatywny wpływ na Lp. Zagroenie firm obszar konkurencyjnoci 1 Wzrost kosztów usługi 57% koszty Niewłaciwy dobór rozwiza podatkowych dla elastyczno 2 29% firmy Zbyt mały zakres przekazywanych informacji jako; terminowo 3 27% i rzetelno Poczucie utraty kontroli nad realizacj funkcji jako; elastyczno 4 23% rachunkowoci Moliwo przeniknicia na zewntrz poufnych koszty, jako, elastyczno 5 22% informacji o firmie Opónienie w przekazywaniu niezbdnych terminowo i rzetelno 6 22% informacji ksigowo-podatkowych 7 Poczucie uzalenienia od biura rachunkowego 20% elastyczno Utrudnienia w dostpie do dokumentacji elastyczno 8 18% ksigowo-rachunkowej 9 Niski poziom merytoryczny pracowników biura 11% wiedza Opór i niech pracowników firmy wobec biura elastyczno; jako 10 5% rachunkowego ródło: Opracowanie własne na podstawie [14, s. 126]. 245

Respondenci najczciej obawiaj si moliwego wzrostu kosztów usług obsługi zewntrznej, co moe utrudnia konkurowanie w obszarze kosztów. Pozostałe zagroenia wskazywane s ju natomiast przez znacznie mniejsz liczb przedsibiorców ni efekty pozytywnie wpływajce na poziom konkurencyjnoci badanych podmiotów. Naley dodatkowo podkreli, i zakres wystpowania poszczególnych obaw w odniesieniu do procesu outsourcingu rachunkowoci i doradztwa podatkowego ulega ograniczeniu w miar rozwoju współpracy z biurami rachunkowymi [14, s. 130]. wiadczy to o zdecydowanej przewadze efektów pozytywnie kształtujcych poziom konkurencyjnoci badanych przedsibiorstw. 5. Dyskusja i wnioski z bada Wykorzystanie outsourcingu w działalnoci małych i rednich przedsibiorstw moe by uyteczne w budowaniu potencjału konkurencyjnego. Naley jednak zwróci uwag, i wystpowanie zagroe zwizanych z zastosowaniem koncepcji obsługi zewntrznej moe równie osłabia poszczególne obszary konkurencyjnoci. W zwizku z tym szczególnie istotne wydaje si zapewnienie wysokiej skutecznoci działa podejmowanych w ramach outsourcingu. Przedstawione wyniki bada wskazuj, i firmy odnosz wikszy zakres korzyci pozwalajcych na pozytywne kształtowanie poziomu konkurencyjnoci i budowanie przewagi konkurencyjnej. Mona zatem stwierdzi, i w przypadku badanych przedsibiorstw outsourcing rachunkowoci i doradztwa podatkowego staje si instrumentem zwikszajcym poziom konkurencyjnoci. Naley jednak pamita, i proces budowy przewagi konkurencyjnej nie powinien opiera si wyłcznie na wykorzystaniu outsourcingu. Przedsibiorstwa we własnym zakresie powinny rozwija atuty konkurencyjne, a metod obsługi zewntrznej wykorzystywa jedynie jako narzdzie wspierajce proces kształtowania i rozwijania konkurencyjnego potencjału. Literatura [1] Adamik A.: Creating of Competitive Advantage Based on Cooperation, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łód 2008. [2] Adamik A., Matejun M.: Przewaga konkurencyjna w praktyce gospodarczej biur rachunkowych, [w:] Nogalski B., Rybicki J. (red.): Kształtowanie konkurencyjnoci małych i rednich przedsibiorstw, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdaskiego, Gdask 2007. [3] Banachowicz E.: Czy firma wszystko musi robi sama?, Manager, 9/1998. [4] Bombiak E.: Podany wzorzec, Modele funkcjonowania firmy w XXI wieku, Ekspert Personalny, nr 1/2 luty 2003. 246

[5] Bratnicki M.: Kompetencje przedsibiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000. [6] Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarzdzania, PWE, Warszawa 2002. [7] Czekaj J., Jabłoski M.: Metodyczne aspekty analizy kapitału intelektualnego organizacji, Przegld Organizacji, nr 10/2004. [8] Górska J.: Outsourcing jako metoda zarzdzania przedsibiorstwem, [w:] Ludwiczyski A. (red.), Najlepsze praktyki zarzdzania kapitałem ludzkim. Praca zbiorowa, Polska Fundacja Promocji Kadr Zarzd, Warszawa 2002. [9] Izydorczyk T., Kear A.T.: Cosourcing patent na efektywno?, Manager, nr 5/1998. [10] Kopczyski T.: Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsibiorstw, [w:] Mendel T. (red.), Teoretyczne i praktyczne problemy zarzdzania, Zeszyty Naukowe nr 2/2000, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2000. [11] Kopczyski T.: Potencjał społeczny przedsibiorstwa w wietle koncepcji outsourcingu, [w:] Mendel T. (red.), Wybrane problemy zarzdzania przedsibiorstwami, Zeszyty Naukowe, nr 20, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna 2002. [12] Krejner-Nowecka A.: Jako partnerstwa a sukces outsourcing u w przedsibiorstwie, [w:] Romanowska M., Trocki M. (red.), Przedsibiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002. [13] Krupski R. (red.): Metody zarzdzania przedsibiorstwem w przestrzeni marketingowej, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2002. [14] Lachiewicz S., Matejun M.: Zagroenia wynikajce z outsourcingu dla firmy macierzystej, [w:] Błaszczyk W.: Nurt metodologiczny w naukach o zarzdzaniu, Wydawnictwo UŁ, Łód 2006. [15] Lichtarski J. (red.): Podstawy nauki o przedsibiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001. [16] Małkus T.: Kryteria oceny outsourcingu działa logistycznych, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 1/2002. [17] Matejuk J.: Budowa konkurencyjnoci przedsibiorstw w okresie transformacji, Wydawnictwo Pret, Warszawa 2003. [18] Matejun M.: Outsourcing rachunkowoci i doradztwa podatkowego [w:] Stabryła A. (red.), Doskonalenie systemów zarzdzania w społeczestwie informacyjnym. Tom 2, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2006. [19] Matejun M.: Porednie korzyci rozwojowe wynikajce z outsourcingu rachunkowoci i doradztwa podatkowego dla firm sektora MP, [w:] Stabryła A., Zarzdzanie rozwojem organizacji w społeczestwie informacyjnym. Tom 2, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2008. [20] Noori H., Radford R.: Production and Operations Management: Total Quality and Responsiveness, McGraw-Hill, 1995. [21] Olczyk M.: Konkurencyjno. Teoria i praktyka, Wydawnictwa Fachowe CeDeWu.pl, Warszawa 2008. 247

[22] Piercionek Z.: Strategie konkurencji i rozwoju przedsibiorstwa, PWN, Warszawa 2003. [23] Reed A.: Zarzdzanie zasobami ludzkimi (HRM). Innowacje, Wydawnictwo Petit, Warszawa 2002. [24] Rydecki Cz.: Rola outsourcingu w zarzdzaniu przedsibiorstwem transportu miejskiego, [w:] Zarzdzanie lokalnym transportem publicznym na tle uregulowa prawnych Unii Europejskiej, VI Ogólnopolska Konferencja Komunikacja Miejska ; materiały konferencyjne, Izba Gospodarcza Komunikacji Miejskiej, Warszawa 2002. [25] Smid W.: Leksykon menedera, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000. [26] Stankiewicz M.J.: Konkurencyjno przedsibiorstwa, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toru 2002. [27] Trocki M.: Outsourcing, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001. 248

Źródło: Matejun M., Wpływ outsourcingu na poziom konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Lachiewicz S., Matejun M. (red.), Konkurencyjność jako determinanta rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009, s. 237-248.