Spis treści. Wprowadzenie , vol. 2, no. 11 (272)

Wprowadzenie 1 2014, vol. 2, no. 11 (272) Spis treści Wprowadzenie (Elżbieta Urbanowska-Sojkin)... 3 Paweł Bartkowiak Nowe wyzwania w obszarze tworzenia wartości dla klienta proces współkreowania wartości z perspektywy klienta... 9 Maciej Brzozowski Metody zarządzania portfelem projektów... 25 Bartosz Deszczyński Zasoby relacyjne konceptualizacja pojęcia w świetle zasobowej teorii przedsiębiorstwa. 41 Krzysztof Gołata Reputacja menedżera znaczenie strategiczne. Próba określenia kryteriów oceny... 61 Bogusław Hajdasz Wybory strategiczne podczas odnowy przedsiębiorstwa... 73 Tomasz Kopczyński Zwinne zarządzanie projektami jako elastyczne narzędzie strategii konkurowania poprzez innowację... 90 Maciej Koszel Koopetycja strategia relacyjna wewnątrz obszarów metropolitalnych... 103 Łukasz Małys Kształtowanie relacji z nabywcami instytucjonalnymi na rynkach zagranicznych a wyniki przedsiębiorstwa... 119 Piotr Ratajczak Powiązanie działalności społecznie odpowiedzialnej ze strategią przedsiębiorstwa a wartość dla jego właścicieli oraz pozostałych interesariuszy... 138 Maja Sajdak Zwinność w odpowiedzi współczesnych przedsiębiorstw na nowe wyzwania otoczenia.. 154 Elżbieta Urbanowska-Sojkin Skutki wyzwań otoczenia dla zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem... 169 Adam Weinert Outsourcing strategiczny współczesna opcja rozwoju przedsiębiorstwa... 195

2 Wprowadzenie

Wprowadzenie 3 WPROWADZENIE Podejmowanie decyzji strategicznych następuje w szczególnych warunkach, charakteryzujących się niepewnością otoczenia, jego złożonością wynikającą ze związków zdarzeń, procesów i działań podmiotów gospodarczych. W miarę upływu czasu i doskonalenia metod podejmowania decyzji rozwiązywanie problemu dopasowania działalności przedsiębiorstw do wyzwań otoczenia nie staje się łatwiejsze. Menedżerowie podejmują wyzwania wynikające z działania w warunkach nowej normalności. Muszą monitorować otoczenie i potencjał przedsiębiorstwa, adaptować sposób działania w perspektywie strategicznej, akceptując dynamiczne strategie i działania operacyjne. Badania praktyki gospodarczej ujawniają problemy w zakresie budowania systemów wspierających procesy podejmowania decyzji strategicznych, ich implementacji i monitorowania, ale także tworzenia architektury zasobów, ich redundancji oraz kontraktowania zewnętrznego. Celem niniejszego numeru SOEP jest opis i wyjaśnienie współczesnych wyzwań wobec zarządzania strategicznego wynikających z dynamiki i skali nowości zmian w otoczeniu oraz konsekwencji ponoszonych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Problematyka obejmuje obszary przedmiotowe badań naukowych dotyczące m.in.: nowych wyzwań otoczenia dla przedsiębiorstw, ryzyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem, dynamicznych strategii w zakresie tworzenia wartości dla interesariuszy, zmiany zakresu działania, narzędzi i sposobów konkurowania oraz metod rozwoju przedsiębiorstwem wraz ze zmianami w otoczeniu, a także odnowy strategicznej przedsiębiorstwa w aspektach: ekonomicznym, organizacyjnym, społecznym. Na całość numeru składa się dwanaście artykułów przygotowanych przez badaczy problematyki zarządzania strategicznego. Poniżej przedstawiono charakterystykę celów poszczególnych opracowań, zastosowanych metod i osiągniętych wyników. Paweł Bartkowiak podejmuje w artykule rozważania dotyczące wzywań dla przedsiębiorstw w obszarze tworzenia wartości dla klienta (Nowe wyzwania w obszarze tworzenia wartości dla klienta proces współkreowania wartości z perspektywy klienta). W opracowaniu zaprezentowano koncepcję

4 Wprowadzenie współkreowania wartości dla klienta oraz wyniki badań empirycznych przeprowadzonych wśród konsumentów na wybranych rynkach odzieży i obuwia, dóbr trwałego użytku, usług fitness oraz usług mobilnych w powiecie poznańskim. Prezentacja wyników koncentruje się na następujących obszarach badawczych: skłonność klienta do zaangażowania posiadanych zasobów w procesie współkreowania wartości, przydatność kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem w przygotowaniu lub modyfikacji oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach, postrzegane ryzyko (szanse albo zagrożenia) z tym związane oraz ocena determinantów zakupu wpływających na zakup. Maciej Brzozowski prezentuje ważne z punktu widzenia dynamiki zmian w otoczeniu metody zarządzania projektami (Metody zarządzania portfelem projektów). Przedmiotem opracowania jest problem wieloprojektowości współczesnych przedsiębiorstw, skutkujący przejściem od nastawienia operacyjnego w zarządzaniu projektami (zorientowanego na pojedynczy projekt) w kierunku strategicznego znaczenia projektów w działalności przedsiębiorstw. W pierwszej części opracowania wyjaśniono istotę portfela projektów oraz procesu zarządzania portfelem projektów. W drugiej części opracowania zaprezentowano koncepcję zestawu podstawowych metod zarządzania portfelem projektów przyporządkowanych do etapów procesu zarządzania nim. Bartosz Deszczyński rozważa zasoby relacyjne w kontekście budowania konkurencyjności przedsiębiorstwa i potencjalnych źródeł przewagi (Zasoby relacyjne konceptualizacja pojęcia w świetle zasobowej teorii przedsiębiorstwa). Według autora w obszar niepewności swego rodzaju stabilność wprowadza budowanie relacji z otoczeniem, które mają charakter trwalszy niż zwykłe kontakty transakcyjne. Podejściu relacyjnemu najwięcej uwagi poświęca się w ramach zasobowej teorii przedsiębiorstwa. W artykule zdefiniowano dojrzałość w stosowaniu podejścia relacyjnego przez przedsiębiorstwo oraz zasoby relacyjne, które według podejścia przedmiotowego umożliwiają przedsiębiorstwom osiąganie przewagi nad zorientowanymi na pojedyncze transakcje konkurentami. Krzysztof Gołata (Reputacja menedżera znaczenie strategiczne. Próba określenia kryteriów oceny) podejmuje w artykule interesujące rozważania nawiązujące do przedmiotowych, historycznych wypowiedzi P. Druckera dotyczących znaczenia zasobów ludzkich, w szczególności znaczenia kadry menedżerskiej nie tylko jej kompetencji, ale również reputacji. W artykule, na podstawie analizy kryteriów stosowanych w definiowaniu reputacji przedsiębiorstwa, podjęto próbę wskazania, które z nich mogą być pomocne

Wprowadzenie 5 w ocenie reputacji menedżera. Zaprezentowano koncepcję podejścia teoretycznego, które wymaga weryfikacji empirycznej. Zaproponowane kryteria zostały poddane wstępnej ocenie merytorycznej. Przedmiotem dalszych prac będzie pogłębiona analiza empiryczna. Bogusław Hajdasz przedstawia niezwykle ważną problematykę odnowy strategicznej przedsiębiorstw wynikającej z różnych przyczyn (Wybory strategiczne podczas odnowy przedsiębiorstwa). Eksponuje on różnice terminologiczne w opracowaniach teoretycznych i formułuje uzasadnienie przyjęcia określonej postawy badawczej wobec tej problematyki. Autor artykułu omawia podstawowe pojęcia związane z odnową strategiczną przedsiębiorstwa i wyborami strategicznymi podczas tego procesu. Opisuje także występujące podczas odnowy strategicznej przedsiębiorstwa dylematy decyzyjne o charakterze paradoksów oraz wskazuje możliwy sposób radzenia sobie z nimi dzięki mechanizmom wydzielenia przestrzennego i czasowego. Tomasz Kopczyński w artykule Zwinne zarządzanie projektami jako elastyczne narzędzie strategii konkurowania poprzez innowacje rozważa burzliwość, niestałość, przyspieszenie oraz złożoność otoczenia jako przyczyny wprowadzania nieustannych innowacji w obszarze organizacji i zarządzania, rozwoju nowych produktów oraz zmian technologicznych. Coraz częściej tradycyjne zarządzanie projektami zastępowane jest przez zarządzanie zwinne, oparte na elastyczności, szczególnych kompetencjach zespołu projektowego oraz inkrementalnym tworzeniu wartości dla klienta. Coraz częściej przyjmuje się, że zwinne zarządzanie projektami może w istotny i pozytywny sposób oddziaływać na efektywność innowacyjnych projektów i przez to bezpośrednio wpływać na strategię konkurowania przedsiębiorstwa. Maciej Koszel przedstawia sposób na zrównoważony rozwój obszaru, jakim może być koopetycja (Koopetycja strategia relacyjna wewnątrz obszarów metropolitarnych). Może być ona traktowana jako strategia relacyjna wewnątrz obszarów metropolitarnych między tworzącymi je gminami. W pierwszej części artykułu przedstawiono teoretyczne aspekty koncepcji koopetycji, w tym definicję pojęcia, genezę i cechy. Następnie omówiono rolę i miejsce obszarów metropolitarnych jako podmiotów, w których mogą zachodzić relacje o charakterze koopetycji. Zidentyfikowano główne obszary relacji koopetycyjnych oraz potencjalne korzyści jej stosowania. Wskazano również na przyszłe kierunki badań nad koopetycją jako zjawiskiem zachodzącym w obszarach metropolitalnych. Łukasz Małys w swoim artykule również rozważa znaczenie relacji budowanych przez przedsiębiorstwo, swoje zainteresowanie koncentruje na podmiotach instytucjonalnych i rynkach zagranicznych (Kształtowanie

6 Wprowadzenie relacji z nabywcami instytucjonalnymi na rynkach zagranicznych a wyniki przedsiębiorstwa). Artykuł prezentuje pomysł klasyfikacji rozmaitych związków przedsiębiorstwa z innymi podmiotami na podstawie siły rynkowej owych relacji biznesowych. W ramach analizy empirycznej porównane zostały wyniki przedsiębiorstw rozwijających na rynkach zagranicznych relacje z nabywcami instytucjonalnymi, które charakteryzują się różną siłą. Piotr Ratajczak odwołuje się m.in. do teorii stakeholders i rozważa znaczenie działań odpowiedzialnych społecznie dla kształtowania wartości dla tych podmiotów (Powiązanie działalności społecznie odpowiedzialnej ze strategią przedsiębiorstwa a wartość dla jego właścicieli oraz pozostałych interesariuszy). Celem opracowania jest ustalenie, czy stopień powiązania działalności społecznie odpowiedzialnej (CSR) ze strategią przedsiębiorstwa ma wpływ na wartość dla jego właścicieli oraz pozostałych interesariuszy. Badanie przeprowadzono na podstawie krytycznego przeglądu literatury przedmiotu. Brak pozycji literaturowych odnoszących się jednocześnie do wszystkich zagadnień ujętych w celu opracowania skutkował przyjęciem sylogistycznego schematu wnioskowania. W rezultacie badań wyodrębniono trzy stopnie powiązania działalności społecznie odpowiedzialnej ze strategią (niestrategiczny CSR, strategiczny CSR, biznesowy CSR), ukazując ich odmienny wpływ na wartość dla właścicieli przedsiębiorstwa oraz pozostałych interesariuszy. Maja Sajdak podejmuje rozważania dotyczące znaczenia zwinności przedsiębiorstwa w odreagowaniu na dynamiczne warunki w otoczeniu (Zwinność w odpowiedzi współczesnych przedsiębiorstw na nowe wyzwania otoczenia). Celem artykułu jest identyfikacja zwinnego przedsiębiorstwa w kontekście wyzwań współczesnych przedsiębiorstw płynących z otoczenia. Podjęto próbę opisu i wyjaśnienia współczesnych wyzwań dla przedsiębiorstw, odnosząc się do zwinności jako koncepcji mocno osadzonej w teorii zarządzania strategicznego oraz rozwiniętej na potrzeby adaptowania się do otoczenia i jego zmian. Sukces w radzeniu sobie przez przedsiębiorstwa ze współczesnymi wyzwaniami wynikającymi z otoczenia nie jest zależny jedynie od posiadania atrybutów zwinnego przedsiębiorstwa, ale jak pokazują wyniki badań naukowców stanowią one w dużej mierze o efektywnym zarządzaniu w zmiennym i niestabilnym otoczeniu. Elżbieta Urbanowska-Sojkin w artykule Skutki wyzwań otoczenia dla zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem rozważa wewnętrzne dziedziny obszary przedsiębiorstwa determinowane przez zmiany zachodzące w otoczeniu. Przedmiotem zainteresowania autorki są skutki wyzwań otoczenia przedsiębiorstw dla zarządzania strategicznego. Dotyczą one

Wprowadzenie 7 podejścia do otoczenia, przedsiębiorstw w otoczeniu oraz relacji wzajemnych i ich efektów. Zastosowanie podejścia systemowego do analizy wzajemnych relacji między otoczeniem i przedsiębiorstwem stało się asumptem do sformułowania podstaw sukcesu w perspektywie strategicznej. Z analizy wyników badań oraz rezultatów praktycznych wynika, że przewaga konkurencyjna jest gwarantem sukcesu przedsiębiorstwa, a jednocześnie katalizatorem działań sprzyjających jej utrzymywaniu w dynamicznym otoczeniu. Treść opracowania powstała jako rezultat wykorzystania literatury przedmiotu oraz wcześniej prowadzonych badań i osiągniętych w ich wyniku rezultatów badawczych. Adam Weinert w artykule Outsourcing strategiczny współczesna opcja rozwoju przedsiębiorstwa omawia outsourcing jako opcję strategiczną przedmiot wyboru dalszego sposobu rozwoju przedsiębiorstwa. Kryterium wyboru decyzji dotyczących dalszego rozwoju przedsiębiorstwa, oprócz innych kryteriów o znaczeniu uniwersalnym, jest potencjalna efektywność związana z implementacją i realizacją wariantu. Podstawą do przygotowania materiału stanowiącego treść opracowania są źródła literaturowe, wśród nich literatura polska i zagraniczna. Autorzy wyrażają nadzieję, że podejmowane w poszczególnych artykułach problemy i zawarte w nich treści będą stanowiły przedmiot zainteresowania i dyskusji ekonomistów, a znaczna uniwersalność przedmiotu skłoni do rozszerzenia zakresu myślenia strategicznego. Elżbieta Urbanowska-Sojkin

8 Wprowadzenie

STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2014, vol. 2, no. 11 (272) Paweł Bartkowiak Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania Strategicznego pawel.bartkowiak@ue.poznan.pl NOWE WYZWANIA W OBSZARZE TWORZENIA WARTOŚCI DLA KLIENTA PROCES WSPÓŁKREOWANIA WARTOŚCI Z PERSPEKTYWY KLIENTA Streszczenie: W pierwszej części artykułu zaprezentowano koncepcję współkreowania wartości dla klienta. W drugiej części zaprezentowano wyniki badań empirycznych przeprowadzonych wśród konsumentów na wybranych rynkach odzieży i obuwia, dóbr trwałego użytku, usług fitness oraz usług mobilnych w powiecie poznańskim. Prezentacja wyników koncentruje się na następujących obszarach badawczych: (1) skłonność klienta do zaangażowania posiadanych zasobów w procesie współkreowania wartości, (2) przydatność kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem w przygotowaniu lub modyfikacji oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach, (3) postrzegane ryzyko (szanse albo zagrożenia) związane z przygotowywaniem lub modyfikacją oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach oraz (4) ocena determinantów zakupu wpływających na zakup, przygotowywanie lub modyfikację oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach. Słowa kluczowe: klient, przedsiębiorstwo, oferta rynkowa przedsiębiorstwa, wartość klienta, współkreowanie wartości dla klienta. Klasyfikacja JEL: M30. NEW CHALLENGES IN CREATING VALUE FOR CUSTOMERS THE VALUE CO-CREATION PROCESS FROM THE CUSTOMER PERSPECTIVE Abstract: In the first part of the article the concept of value co-creation is presented. The second part of the article contains the results of empirical research conducted in the following markets in the Poznań area: clothes and shoes, durable goods, fitness services,

10 Paweł Bartkowiak and mobile services. The presentation of the results focuses on the following research issues: (1) customers tendency to participate in value co-creation, (2) the usefulness of customers communication channels in the preparation or modification of a company s offering in various markets, (3) the perceived risks (opportunities or threats) connected with the preparation or modification of a company s offering in various markets and (4) an evaluation of purchase determinants that influence the preparation or modification of a company s offering in various markets. Keywords: customer, company, company s offering, value for the customer, value cocreation. Wstęp Koncepcja współkreowania wartości dla klienta łączy różne obszary nauki, przede wszystkim z zakresu zarządzania i marketingu [Doyle 2005], ale również psychologii szczególnie techniki kreatywnego rozwiązywania problemów oraz grupowego podejmowania decyzji, jak również z obszaru zarządzania innowacjami oraz metody rozwoju nowego produktu i jego komercjalizacji [Roser i in. 2009]. Wartość dla klienta jest złożoną koncepcją, przede wszystkim ze względu na poziom subiektywności oraz relatywności jej wymiarów jest postrzegana odmiennie, w zależności od podmiotu dokonującego ewaluacji, przedmiotu, czasu oraz celu oceny [Lund 2010]. Powoduje to, że współkreowanie wartości dla klienta jest dynamicznym i interaktywnym procesem społecznym, występującym między organizacją a jej klientami lub innymi interesariuszami, których partycypacja może być inicjowana przez przedsiębiorstwo w różnych fazach procesu tworzenia wartości dla klienta [Roser, DeFillippi i Samson 2013]. Role klienta oraz przedsiębiorstwa w procesie tworzenia wartości ulegają ciągłym zmianom, zarówno dzięki rozwojowi technologii (zwłaszcza nowych rozwiązań komunikacyjnych), jak i zmianie w podejściu menedżerów, polegającej przede wszystkim na korzystaniu z innowacyjnych sposobów integracji zasobów obu stron interakcji w celu współkreowania wartości dla klienta [Saarijärvi, Kannan i Kuusela 2013]. Tworzy to nowe wyzwania, zarówno w wymiarze wartości dla klienta, jak i kreacji sposobów strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem w tym obszarze.

Nowe wyzwania w obszarze tworzenia wartości dla klienta 11 1. Istota procesu współkreowania wartości Tworzenie wartości dla klienta jest, obok przetrwania, przewagi konkurencyjnej oraz uczenia się, jednym z głównych wymiarów definiujących proces rozwojowy każdej organizacji [Czakon 2012; Skowron 2013]. Według Ph. Kotlera każda transakcja rynkowa jest wymianą wartości między klientem i przedsiębiorstwem [Kotler 2005]. W tym kontekście można mówić o dwóch rodzajach wartości: wartości klienta dla firmy oraz wartości firmy dla klienta. Pierwsza stanowi sumę korzyści, które uzyskuje firma ze wszystkich strumieni aktywności, jakie podejmuje i przejawia wobec firmy klient. Druga stanowi obszar korzyści klienta, który zaspokajając swoje potrzeby, osiągając zadowolenie i poczucie przynależności do określonej grupy odbiorców, zdobywa wiedzę i doświadczenie rynkowe ze współpracy z organizacją. Staje się to źródłem obustronnej relacji będącej podstawą modelu biznesu współczesnego przedsiębiorstwa [Skowron, 2013; Doyle 2005]. Współkreowanie wartości dla klienta (ang. value-co-creation) jest jedną z form strategii biznesowej przedsiębiorstwa, polegającą na kreowaniu i dynamicznym zarządzaniu wartością dla klienta przez przedsiębiorstwo i jego klientów [Rampen 2009]. Podstawowym źródłem tej strategii jest dynamika otoczenia biznesowego przedsiębiorstwa wymuszająca zmiany m.in. w sposobie tworzenia wartości dla klienta. Źródłem tych zmian jest rezygnacja z jednostronnego zarządzania wartością dla klienta przez przedsiębiorstwo (budowa wartości przez przedsiębiorstwo oraz weryfikacja jej atrakcyjności na rynku) w kierunku procesu współkreowania wartości wspólnie z klientami, którego źródłem są przede wszystkim jego doświadczenia [Prahald i Ramaswamy 2004; Ramaswamy 2008; Leavy 2013]. Rozpoznane priorytety klienta są podstawą do budowania zasobów i kluczowych kompetencji organizacji [Skowron i Skowron 2012]. Źródłem wieloaspektowości koncepcji współkreowania wartości dla klienta jest przede wszystkim percepcja jej obszarów przez poszczególnych uczestników procesu współkreowania (rysunek 1). Proces współkreowania wartości dla klienta (rysunek 1) łączy perspektywę klienta z perspektywą przedsiębiorstwa w obszarach: wymiany wartości (determinanty oferty rynkowej przedsiębiorstwa będące przedmiotem procesu współkreowania wartości), zaangażowania zasobów (skłonność podmiotów do partycypacji w procesie współkreowania wartości), metod komunikacji (mechanizm procesu współkreowania wartości), poziomu postrzeganego ryzyka (zagrożenia lub szanse procesu współkreowania wartości) oraz specyfiki rynku.

12 Paweł Bartkowiak SPECYFIKA RYNKU (Value) (Co) (Creation) Jakie wartości, dla kogo? Przy wykorzystaniu jakich zasobów? Przy wykorzystaniu jakiego mechanizmu? Klient Firma determinanty oferty rynkowej skłonność partycypacji w procesie Ryzyko wprocesie współkreowania wartości dla klienta korzyści klienta wsparcie procesu tworzenia wartości przez klienta korzyści firmy wsparcie procesu tworzenia wartości przez firmę rodzaje zasobów klienta włączonych wproces tworzenia wartości dla klienta rodzaje zasobów firmy włączonych wproces tworzenia wartości dla klienta kanały komunikacji w procesie mechanizm integracji zasobów klienta zprocesami firmy mechanizm integracji zasobów firmy zprocesami klienta Rysunek 1. Składowe procesu współkreowania wartości dla klienta Źródło: Na podstawie: [Saarijärvi, Kannan i Kuusela 2013] Podstawową konsekwencją charakteryzowanego procesu jest to, że klienci przestają być biernymi odbiorcami oferty rynkowej przedsiębiorstwa, a stają się aktywnymi uczestnikami procesów kształtujących strategię biznesową organizacji poprzez udostępnienie zasobów wiedzy, doświadczenia i kreatywności [Tapscott i Williams 2006]. 2. Proces współkreowania wartości z perspektywy klienta w świetle badań empirycznych Podstawowym celem opracowania jest identyfikacja oraz określenie ważności czynników determinujących proces współkreowania wartości z perspektywy klienta na wybranych rynkach odzieży i obuwia, dóbr trwałego użytku, usług fitness oraz usług mobilnych 1. Źródłem oceny są wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w pierwszej połowie 2014 roku 2. Identy- 1 W tekście opracowania występują skróty: OiO rynek odzieży i obuwia, DTU rynek dóbr trwałego użytku, UF rynek usług fitness oraz UM rynek usług mobilnych. 2 Zakresy badań empirycznych: (1) podmiotowy konsumenci na wybranych rynkach (odzieży i obuwia, dóbr trwałego użytku, usług fitness oraz usług mobilnych),

Nowe wyzwania w obszarze tworzenia wartości dla klienta 13 fikacja czynników determinujących podstawowe obszary procesu współkreowania wartości została dokonana przy wykorzystaniu metody grup fokusowych, a ostateczne zbiory determinantów ustalono przy użyciu metody ekspertów. Pozwoliło to na określenie zbiorów czynników w zakresach: skłonności klienta do zaangażowania posiadanych zasobów w procesie współkreowania wartości, przydatności kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem w przygotowaniu lub modyfikacji oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach, postrzeganego ryzyka (szans lub zagrożeń) związanego z przygotowywaniem lub modyfikacją oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach, determinantów zakupu wpływających na zakup, przygotowywanie lub modyfikację oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach. Takie podejście pozwala na porównanie charakterystyki wybranych obszarów procesu współkreowania wartości dla klienta z uwzględnieniem specyfiki wyodrębnionych rynków. Może to stanowić podstawę kreowania strategii biznesowej przedsiębiorstwa w omawianym obszarze. Pomiar tych elementów przeprowadzono przy użyciu pięciostopniowej skali Likerta 3. Pierwszym obszarem postępowania badawczego była ocena skłonności zaangażowania zasobów, będących w dyspozycji klienta, w proces współkreowania wartości. Ocenie zostały poddane dwadzieścia dwie zmienne, których znaczenie na wybranych rynkach zaprezentowano na rysunku 2. Wyniki zaprezentowane na rysunku 2 pozwalają na wskazanie zbioru zasobów klienta najchętniej angażowanych w proces współkreowania wartości. Zaliczają się do nich przede wszystkim: (9) doświadczenia i wrażenia ( OiO) ( UF) z użytkowania produktu oceny, uwagi, sugestie x 3,25 ; 2,79 ; ( ) (2) przedmiotowy uwarunkowania kształtujące proces współkreowania wartości dla klienta oraz wybory konsumencie na wybranych rynkach, (3) przestrzenny miasto Poznań oraz powiat poznański, (4) czasowy pierwsza połowa 2014 roku. Wielkość próby badawczej wyniosła 988 obserwacji. Dobór próby miał charakter kwotowy (uwzględnione cechy: płeć, wiek, miejsce zamieszkania). Analiza uzyskanych wyników została przeprowadzona przy wykorzystaniu programu IBM SPSS Statistics ver. 21. 3 Wartości na skali Likerta w pytaniach dotyczących: (1) skłonności zaangażowania zasobów przez klienta oraz (2) przydatności kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem w procesie współkreowania wartości zdefiniowane zostały w następujący sposób: 1 zdecydowanie nie, 2 raczej nie, 3 ani tak, ani nie, 4 raczej tak 5 zdecydowanie tak. Z kolei w przypadku pytania dotyczącego (3) postrzeganego ryzyka (szans lub zagrożeń) związanych z przygotowaniem lub modyfikacją oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach wykorzystano skalę Likerta z odpowiedziami: 1 zdecydowanie zagrożenie, 2 zagrożenie, 3 ani szansa, ani zagrożenie, 4 szansa, 5 zdecydowanie szansa.

14 Paweł Bartkowiak ( ) (10) spostrzeżenia lub sugestie dotyczące oferty przedsiębiorstwa (OiO) (UF) x 3,15 ; 2,72 ; (11) testowanie produktu lub technologii ocena nowych propozycji przedsiębiorstwa ( OiO) ( UF) ( ) x 3,14 ; 2,72 ; (20) informacje o preferencjach motywacji i upodobaniach x 3,00 ; 2,70 ; (21) informacje o postrzeganiu rynku po- (OiO) (UF) ( ) (OiO) (UF) trzebach klienta ( ) (0i0) (UF) cia zwyczajach konsumenckich ( ) x 3,02 ; 2,67 oraz (22) informacje o stylu ży- x 3,00 ; 2,71. Czynniki te są związane przede wszystkim z doświadczeniami klienta związanymi z ofertą konkretnego przedsiębiorstwa. Z kolei do zbioru zasobów klienta, które respondenci zadeklarowali jako najrzadziej angażowane w proces współkreowania wartości, należy zaliczyć przede wszystkim: (05) zaangażowanie finansowe klienta x 2,01 ;1,91 ; (03) podanie danych ( OiO ) (UF; UM) personalnych ( ) ( OiO ) (UF) ( ) x 2,27 ; 2,10 ; (07) promowanie oferty przedsiębiorstwa np. prowadzenie fanpage a, bloga, strony www ( OiO ) (UF) ( ) x 2,41 ; 2,20 ; (18) informacje o możliwościach finansowych określenie funduszu klienta ( OiO ) (UF) x 2, 51 ; 2, 26 oraz (12) zaangażowanie lub współpraca w projek- ( ) ( OiO ) (UF) tach przedsiębiorstwa ( ) x 2,59 ; 2,33. Kolejnym etapem postępowania badawczego było porównanie wartości średnich (znaczenia) czynników determinujących skłonność zaangażowania zasobów klienta w proces współkreowania wartości na wybranych rynkach, do którego wykorzystano metodę jednoczynnikowej ANOVY (tabela 1). Wyniki zaprezentowane w tabeli 1 pozwalają na identyfikację statystycznie istotnych różnic między średnim poziomem skłonności zaangażowania zasobów klienta w proces współkreowania wartości na wybranych rynkach tylko w zakresie jednego z zasobów (05 zaangażowania finansowego klienta) nie odnotowano występowania rozbieżności. Należy zwrócić uwagę na prawidłowość polegającą na najniższej skłonności zaangażowania zasobów klienta na rynku usług fitness. Może to wynikać z rozbieżności w poziomie wiedzy lub doświadczenia, koniecznych do współkreowania oferty na rynku usług fitness, występujących pomiędzy nabywcami a kadrą

Nowe wyzwania w obszarze tworzenia wartości dla klienta 15 Czynnik Odzież i obuwie OiO Dobra t. użytku DTU Usługi fitness UF Usługi mobilne UM (01) 2,98 2,83 2,51 2,68 (02) 2,75 2,72 2,43 2,62 (03) 2,27 2,20 2,10 2,12 (04) 2,63 2,51 2,33 2,41 (05) 2,01 1,96 1,91 1,91 (06) 2,98 2,93 2,67 2,80 (07) 2,41 2,31 2,20 2,25 (08) 2,95 2,87 2,58 2,68 (09) 3,25 3,20 2,79 3,02 (10) 3,15 3,04 2,72 2,92 (11) 3,14 3,10 2,72 2,95 (12) 2,59 2,55 2,33 2,46 (13) 2,72 2,66 2,37 2,56 (14) 2,62 2,51 2,28 2,43 (15) 2,75 2,62 2,30 2,52 (16) 2,65 2,51 2,33 2,45 (17) 2,75 2,66 2,45 2,58 (18) 2,51 2,49 2,26 2,38 (19) 2,94 2,85 2,67 2,77 (20) 3,00 2,94 2,70 2,84 (21) 3,02 2,94 2,67 2,82 (22) 3,00 2,93 2,71 2,81 (01) aktywna komunikacja, (02) pasywna komunikacja, (03) dane osobowe, (04) czas, (05) zaangażowanie finansowe, (06) referencje i rekomendacje, (07) promowanie (reklama), (08) wiedza i umiejętności, (09) doświadczenia (oceny), (10) spostrzeżenia (sugestie), (11) testowanie produktów, (12) współpraca w projektach, (13) rozwój nowych produktów, (14) rozwój oferty uzupełniającej, (15) projektowanie (design) produktów, (16) propozycja sposobów promocji, (17) propozycja form obsługi klienta, (18) ocena funduszu klienta, (19) informowanie o hobby (pasjach), (20) informowanie o preferencjach, (21) informowanie o postrzeganiu rynku, (22) informowanie o stylu życia Rysunek 2. Skłonność zaangażowania zasobów klienta w proces współkreowania wartości na wybranych rynkach Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych

16 Paweł Bartkowiak Tabela 1. Porównanie skłonności zaangażowania zasobów klienta w proces współkreowania wartości na wybranych rynkach Zasoby klienta Rynek ANOVA OiO DTU UF UM F / p (01) aktywna komunikacja 2,98 4 > 2,83 3 > 2,51 1 < 2,68 2 24,400*** (02) pasywna komunikacja 2,75 2 2,72 2 > 2,43 1 < 2,62 2 12,978*** (03) dane osobowe 2,27 2 2,20 2 > 2,10 1 2,12 1 4,210** (04) czas 2,63 3 > 2,51 2 > 2,33 1 2,41 1 11,305*** (06) referencje i rekomendacje 2,98 3 2,93 3 > 2,67 1 < 2,80 2 12,615*** (07) promowanie (reklama) 2,41 2 2,31 2 > 2,20 1 2,25 1 4,983** (08) wiedza i umiejętności 2,95 2 2,87 2 > 2,58 1 2,68 1 16,963*** (09) doświadczenia (oceny) 3,25 3 3,20 3 > 2,79 1 < 3,02 2 24,916*** (10) spostrzeżenia (sugestie) 3,15 3 3,04 3 > 2,72 1 < 2,92 2 19,937*** (11) testowanie produktów 3,14 3 3,10 3 > 2,72 1 < 2,95 2 19,569*** (12) współpraca w projektach 2,59 2 2,55 2 > 2,33 1 < 2,46 2 8,721*** (13) rozwój nowych produktów 2,72 3 2,66 3 > 2,37 1 < 2,56 2 14,995*** (14) rozwój oferty uzupełniającej 2,62 3 > 2,51 2 > 2,28 1 < 2,43 2 13,643*** (15) projektowanie (design) prod. 2,75 3 > 2,62 2 > 2,30 1 < 2,52 2 21,873*** (16) propozycja sposobów promocji 2,65 3 > 2,51 2 > 2,33 1 < 2,45 2 10,888*** (17) propozycja form obsługi klienta 2,75 3 > 2,66 2 > 2,45 1 < 2,58 2 10,385*** (18) ocena funduszu klienta 2,51 3 2,49 3 > 2,26 1 < 2,38 2 9,111*** (19) informowanie o hobby (pasjach) 2,94 3 > 2,85 2 > 2,67 1 < 2,77 2 7,737*** (20) informowanie o preferencjach 3,00 3 2,94 3 > 2,70 1 < 2,84 2 9,953*** (21) informowanie o postrzeg. rynku 3,02 3 2,94 3 > 2,67 1 < 2,82 2 13,264*** (22) informowanie o stylu życia 3,00 2 2,93 2 > 2,71 1 2,81 1 9,027*** Rynek: OiO odzieży i obuwia; DTU dóbr trwałego użytku; UF usług fitness; UM usług mobilnych; F wartość statystyki F; p poziom istotności; *p 0,05; **p 0,01; ***p 0,001. Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. świadczącą usługi np. trenerem personalnym. Zdecydowanie najczęściej konsumenci deklarowali chęć angażowania posiadanych zasobów w proces współkreowania wartości na rynkach dóbr materialnych odzieży i obuwia oraz dóbr trwałego użytku. Kolejnym krokiem postępowania badawczego była ocena przydatności kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem w przygotowaniu lub modyfikacji oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach. Ocenie poddano dwadzieścia dwie zmienne, których znaczenie na wybranych rynkach zaprezentowano na rysunku 3.

Nowe wyzwania w obszarze tworzenia wartości dla klienta 17 Czynnik Odzież i obuwie OiO Dobra t. użytku DTU Usługi fitness UF Usługi mobilne UM (01) 3,18 3,17 3,08 3,36 (02) 3,47 3,43 3,34 3,53 (03) 2,91 2,94 2,94 3,09 (04) 3,11 3,10 3,04 3,19 (05) 2,74 2,74 2,68 2,77 (06) 2,39 2,42 2,41 2,47 (07) 2,19 2,22 2,19 2,29 (08) 2,50 2,55 2,57 2,58 (09) 3,05 3,07 2,99 3,07 (10) 2,97 3,02 2,93 3,01 (11) 3,10 3,08 3,15 3,13 (12) 2,92 2,90 2,86 2,92 (13) 3,48 3,50 3,40 3,47 (14) 2,70 2,72 2,74 2,72 (15) 2,70 2,74 2,60 2,70 (16) 3,54 3,58 3,37 3,60 (17) 3,67 3,69 3,08 3,63 (18) 3,21 3,25 3,05 3,40 (19) 2,58 2,53 2,53 2,71 (20) 3,09 3,11 2,91 3,00 (21) 2,88 2,94 2,98 2,87 (22) 2,70 2,77 2,66 2,88 (01) dedykowana platforma, (02) strona www producenta, (03) konto (profil) klienta, (04) poczta elektroniczna, (05) sondaż internetowy, (06) komunikator internetowy, (07) video-rozmowa, (08) kanał korporacyjny youtube, (09) forum internet. (ogólnodostępne), (10) forum internet. (producenta), (11) portal społecznościowy, (12) sondaż w punkcie sprzedaży, (13) kontakt z personelem sprzedaży, (14) księga gości, (15) poczta tradycyjna, (16) punkt obsługi klienta, (17) punkt reklamacji, (18) infolinia, (19) SMS, (20) targi/wystawy, (21) drzwi otwarte, (22) internetowy konfigurator ofert Rysunek 3. Przydatność kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem w przygotowaniu lub modyfikacji oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych

18 Paweł Bartkowiak Wyniki zaprezentowane na rysunku 3 pozwalają na hierarchizację kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem w perspektywie ich przydatności w procesie współkreowania wartości dla klienta. Wśród najbardziej przydatnych kanałów respondenci wskazali przede wszystkim na: (17) punkty reklamacji lub serwisu x 3,69 ;3,08 ( DTU ) (UF) ; ( ) ( UM ) (UF) ( ) (16) punkty obsługi klienta x 3, 60 ; 3, 37 ; (13) kontakt osobisty ze sprzedawcą, menedżerem lub innym pracownikiem przedsiębiorstwa ( DTU ) (UF) x 3,50 ; 3, 40 ; (02) strony WWW producenta np. formularz ( ) kontaktowy ( ( UM ) (UF) ) x 3, 53 ; 3, 34 oraz (01) dedykowaną platformę komunikacji, przygotowaną przez producenta np. aplikacja internetowa lub ( UM ) (UF) mobilna ( x 3,36 ; 3,08 ). Na przeciwległym biegunie znalazły się natomiast: (07) videorozmowa videoblog lub skype x 2,29 ; 2,19 ; (06) czat lub ( UM ) (OiO; UF) inny x 2, 47 ; 2, 39 ; (08) kanał kor- ( ) komunikator internetowy ( ( UM ) (OiO) ) poracyjny w serwisie youtube ( ( UM ) (OiO) ) ( x ( UM ) (DTU; UF) 2,71 ; 2,53 ). x 2,58 ; 2,50 oraz (19) SMS Następnie obszarem podstępowania badawczego było porównanie wartości średnich (znaczenia) w zakresie przydatności kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem w procesie przygotowania lub modyfikacji oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach (tabela 2). Wyniki w tabeli 2 zostały ograniczone do prezentacji statystycznie istotnych różnic między przydatnością kanałów komunikacji na wybranych rynkach, co pozwoliło na wskazanie różnic w zakresie dziewięciu z nich. Podobnie jak w obszarze skłonności do zaangażowania przez klienta zasobów w procesie współkreowania wartości, najniżej oceniona została przydatność kanałów komunikacji w zakresie rynku usług fitness. W tym przypadku szczególnego znaczenia nabiera rola bezpośredniego kontaktu z personelem usługodawcy, podobnie jak ma to miejsce w zakresach pozostałych analizowanych rynków. Kolejnym obszarem badań była ocena postrzeganego ryzyka (szans lub zagrożeń), związanego z przygotowywaniem lub modyfikacją oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach. Na etapie grup fokusowych

Nowe wyzwania w obszarze tworzenia wartości dla klienta 19 Tabela 2. Porównanie przydatności kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem w przygotowywaniu lub modyfikacji oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach Zasoby klienta Rynek ANOVA F OiO DTU UF UM / p (01) dedykowana platforma 3,18 1 3,17 1 3,08 1 < 3,36 2 7,638*** (02) strona www producenta 3,47 2 3,43 2 > 3,34 1 < 3,53 2 3,549* (03) konto (profil) klienta 2,91 1 2,94 1 2,94 1 < 3,09 2 3,897** (16) punkt obsługi klienta 3,54 2 3,58 2 > 3,37 1 < 3,60 2 7,467*** (17) punkt reklamacji 3,67 2 3,69 2 > 3,08 1 < 3,63 2 58,128*** (18) infolinia 3,21 2 3,25 2 > 3,05 1 < 3,40 3 13,308*** (19) SMS 2,58 1 2,53 1 2,53 1 < 2,71 2 4,614** (20) targi/wystawy 3,09 2 3,11 2 > 2,91 1 3,00 1 5,275*** (22) internetowy konfigurator ofert 2,70 1 2,77 1 2,66 1 < 2,88 2 5,552*** Rynek: OiO odzieży i obuwia; DTU dóbr trwałego użytku; UF usług fitness; UM usług mobilnych; F wartość statystyki F; p poziom istotności; *p 0,05; **p 0,01; ***p 0,001. Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. ( ) ( ( OiO; UM ) (DTU; UF) ) zidentyfikowanych zostało dwadzieścia pięć zmiennych obszarów potencjalnego ryzyka (rysunek 4). Wyniki zaprezentowane na rys. 4 pozwalają na określenie zbiorów zagrożeń oraz szans związanych z procesem współkreowania wartości dla klienta. Do zbioru zagrożeń należy zaliczyć przed wszystkim: (14) ryzyko przejęcia ( DTU; UF ) (UM) projektu przez konkurenta ( x 2, 37 ; 2, 35 ); (12) ryzyko naruszenia dóbr osobistych przez przedsiębiorstwo ( x 2,39 ; 2,35 ); (06) ryzyko jakości interakcji z producentem, związane m.in. z ignorowa- ( OiO ) (UM) ( DTU ) (UF) niem klienta przez organizację x 2,63 ; 2,56 ; (21) ryzyko anonimowości autora projektu x 2,73 ; 2,70 ; (20) ryzyko zaangażowania finansowego konieczność partycypacji w kosztach procesu (OiO) (UF) x 2,80 ; 2,76 ; (11) ryzyko współkreowania wartości dla klienta ( ) kontrolowania autora lub klienta projektu współkreowania wartości przez x 2, 82 ; 2, 78 oraz (13) ryzyko poszano- (OiO; DTU) (UM) przedsiębiorstwo ( ) (OiO) (UM) wania prawa własności do projektu ( ) x 2,83 ; 2,81.

20 Paweł Bartkowiak Czynnik (01) odzież i obuwie OiO 3,49 dobra t. użytku DTU 3,45 usługi fitness UF 3,42 usługi mobilne UM 3,47 (02) 3,58 3,51 3,44 3,51 (03) 3,51 3,48 3,41 3,44 (04) 3,62 3,60 3,50 3,57 (05) 3,44 3,42 3,36 3,37 (06) 2,62 2,63 2,56 2,60 (07) 3,02 3,05 2,94 2,98 (08) 3,25 3,23 3,15 3,18 (09) 3,25 3,25 3,19 3,24 (10) 2,99 3,02 2,91 3,00 (11) 2,82 2,82 2,79 2,78 (12) 2,39 2,36 2,36 2,35 (13) 2,83 2,82 2,82 2,81 (14) 2,36 2,37 2,37 2,35 (15) 2,95 2,95 2,91 2,97 (16) 3,60 3,61 3,49 3,52 (17) 3,21 3,23 3,18 3,22 (18) 3,27 3,28 3,20 3,23 (19) 3,07 3,08 3,00 3,05 (20) (21) (22) (23) (24) (25) 2,80 2,73 2,98 3,01 3,51 3,60 2,79 2,70 3,01 3,03 3,45 3,61 2,76 2,70 2,95 2,96 3,43 3,56 2,78 2,73 2,99 3,01 3,45 3,62 (01) ryzyko zaint. proj. przez przeds., (02) ryzyko elastyczności przeds., (03) ryzyko akcept. proj. przez przeds., (04) ryzyko zaint. proj. przez klienta, (05) ryzyko spełn. oczekiwań przeds., (06) ryzyko interakcji z przeds., (07) ryzyko intens. kontaktów z przeds., (08) ryzyko zaufania między podmiot., (09) ryzyko realizacji zobowiązań, (10) ryzyko formalizacji relacji, (11) ryzyko kontroli aut. projektu, (12) ryzyko naruszenia dóbr osobistych, (13) ryzyko prawa własności do proj., (14) ryzyko przejęcia proj. przez konk., (15) ryzyko udziału w komercj. proj., (16) ryzyko powodzenia projektu, (17) ryzyko wiedzy przedst. przeds., (18) ryzyko wiedzy autora projektu, (19) ryzyko zaangażowania czasowego, (20) ryzyko zaangażowania finansow., (21) ryzyko anonimowości autora proj., (22) ryzyko bezpieczeństwa/poufn. proj., (23) ryzyko odpowiedzialności za proj., (24) ryzyko poczucia wartości, (25) ryzyko rozwoju osobistego Rysunek 4. Postrzegane ryzyko (szanse albo zagrożenia) związane z przygotowywaniem lub modyfikacją oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych

Nowe wyzwania w obszarze tworzenia wartości dla klienta 21 Z kolei do zbioru potencjalnych szans należy zakwalifikować przede wszystkim: (04) ryzyko zainteresowania projektem ze strony potencjalne- (OiO) (UF) go klienta x ( 3, 62 ; 3, 50 ); (25) ryzyko rozwoju osobistego autora projektu ( x 3,62 ; 3,56 ); (16) ryzyko powodzenia projektu (UM) (UF) (DTU) (UF) ( x 3, 61 ; 3, 49 ); (02) ryzyko elastyczności oraz otwartości producenta na nowe projekty ( x 3, 58 ; 3, 44 ); (03) ryzyko akcep- (OiO) (UF) (OiO) (UF) tacji (oceny) projektu przez przedsiębiorstwo ( x 3,51 ; 3, 41 ) oraz (24) ryzyko poczucia wartości i wiary w swoje możliwości (OiO) (UF) ( ) x 3,51 ; 3, 43. Porównanie postrzeganego ryzyka (szans lub zagrożeń) związanego z przygotowywaniem lub modyfikacją oferty przedsiębiorstwa pozwoliło na identyfikację trzech, statystycznie istotnych różnic między badanymi rynkami (tabela 3). Tabela 3. Porównanie postrzeganego ryzyka (szansy albo zagrożenia) związanego z przygotowywaniem albo modyfikacją oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach Zasoby klienta Rynek OiO DTU UF UM ANOVA F / p (02) ryzyko elastyczności przeds. 3,58 2 3,51 2 > 3,44 1 < 3,51 2 2,956* (10) ryzyko formalizacji relacji 2,99 2 3,02 2 > 2,91 1 < 3,00 2 2,790* (16) ryzyko powodzenia projektu 3,60 2 3,61 2 > 3,49 1 3,52 1 2,789* Rynek: OiO odzieży i obuwia; DTU dóbr trwałego użytku; UF usług fitness; UM usług mobilnych; F wartość statystyki F; p poziom istotności; *p 0,05; **p 0,01; ***p 0,001. Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych. Ostatnim obszarem postępowania badawczego była ocena roli (znaczenia) czynników wpływających na zakup produktów (towarów lub usług) na wybranych rynkach w procesie przygotowywania lub modyfikacji oferty przedsiębiorstwa. Uzyskane wyniki zostały zaprezentowane na rysunku 5. Pozwalają one na określenie czynników determinujących wybór produktów na wyodrębnionych rynkach, w zakresie których respondenci zadeklarowali

22 Paweł Bartkowiak Odzież iobuwie Dobra trwałego użytku Usługi fitness Usługi mobilne cena produktu 77,2 cena produktu 72,0 cena usług 68,3 cena usług 71,0 promocje /przeceny 47,4 korzystność zakupu 38,9 program lojalnościowy 47,9 cena urządzeń 52,1 jakość/trwałość produktu 33,5 gwarancja produktu 38,7 warunki umowy 47,0 warunki umowy 29,2 gwarancja produktu 33,3 dostępność produktu 34,5 promocje 41,8 czas trwania umowy 28,7 korzystność zakupu wygoda / komfort użytkowania materiał /tkanina produktu kolor produktu poziom dochodu funkcjonalność produktu rozmiar / dopasowanie produktu wygląd / design produktu przeznaczenie / przydatność prod. dopas.doinnych części garderoby sposób wykonania produktu 30,9 30,9 29,8 27,2 27,1 27,1 25,2 24,2 22,0 19,9 19,2 jakość/trwałość produktu możliwość wymiany / zwrotu prod. wytrzymałość produktu funkcjonalność produktu możl. testu prod. przed zakupem bezpieczeństwo korzystania z prod. obsługa klienta serwis (dostępność, warunki) parametry techniczne prod. koszt eksploatacji produktu koszt ewentualnej naprawy 30,4 24,4 24,1 21,4 20,9 18,5 17,1 17,1 15,4 14,9 14,6 atmosfera w klubie stosunek personelu akceptacja kart sportowych trener personalny kwalifikacje personelu harmonogram zajęć warunki sanitarne muzyka / telewizja wczasiezajęć komfort ćwiczeń godziny otwarcia klubu klimatyzowane wnętrze 30,6 29,2 27,3 24,9 24,8 23,0 21,6 21,1 21,0 20,7 19,6 limity usług rodzaj umowy sposoby finansowania usług /urządzeń warunki oferty dla stałych klientów promocje gwarancja zasięg sieci przejrzystość umowy jakość usług obsługa klienta dodatkowe korzyści dla stałych klientów 27,6 27,0 26,3 25,6 24,6 24,5 22,8 22,7 21,0 19,0 17,6 Rysunek 5. Rola czynników wpływających na zakup produktów na wybranych rynkach w procesie przygotowywania lub modyfikacji oferty przedsiębiorstwa (w %) Źródło: Na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych

Nowe wyzwania w obszarze tworzenia wartości dla klienta 23 chęć partycypacji w procesie współkreowania wartości dla klienta. W zakresie wszystkich wyodrębnionych rynków na pierwszym miejscu znalazła się cena produktu (towaru lub usługi). Niemniej jednak kolejne czynniki pozwalają na wskazanie różnic rynkowych w zakresie współkreowania wartości dla klienta. Do zbiorów pozostałych czynników należy zaliczyć przede wszystkim: na rynku odzieży i obuwia promocje (przeceny, gratisy lub karty rabatowe), jakość (wytrzymałość i trwałość produktu), gwarancja produktu oraz korzystność zakupu (relacja cena do jakość produktu); na rynku dóbr trwałego użytku korzystność zakupu (relacja cena do jakość produktu, funkcjonalność produktu), gwarancja produktu (okres, warunki gwarancji), dostępność produktu (czas realizacji zamówienia) oraz jakość i wykonanie produktu; na rynku usług fitness program lojalnościowy (karnet, konto, karta, korzyści stałego klienta), warunki umowy (czas trwania, rodzaje karnetów), promocje (opusty lub rabaty) oraz atmosfera w czasie zajęć; na rynku usług mobilnych ceny urządzeń (telefonów, tabletów, komputerów, modemów itp.), warunki umowy (przejrzystość, dokonywanie zmian, kary umowne, odstąpienie od umowy lub jej wypowiedzenie), czas trwania umowy (ważność konta), limity usług (minut, SMS ów, transferu danych, realizacja usług nielimitowanych). Podsumowanie Celem artykułu była prezentacja oraz ocena znaczenia obszarów procesu współkreowania wartości dla klienta oraz wskazanie różnic w wyodrębnionych obszarach ze względu na specyfikę analizowanych rynków. Częstotliwość różnicowania wymiarów analizowanego procesu pozwala na ich względne uszeregowanie od stabilnych do zmiennych (ze względu na specyfikę wyodrębnionych rynków). W tym kontekście obszarem charakteryzującym się największym poziomem zmienności jest skłonność respondentów do angażowania kontrolowanych zasobów w proces współkreowania wartości. W dalszej kolejności należy wskazać na ocenę przydatności kanałów komunikacji klienta z przedsiębiorstwem oraz obszar charakteryzujący się zdecydowanie najniższym poziomem zmienności postrzegany poziom ryzyka związanego z przygotowywaniem lub modyfikacją oferty przedsiębiorstwa na wybranych rynkach.

24 Paweł Bartkowiak Jednocześnie należy wskazać na konieczność pogłębienia analiz w zakresie wyodrębnionych obszarów procesu współkreowania wartości dla klienta, zwłaszcza w zakresie identyfikacji latentnych zależności w wieloelementowych zbiorach czynników charakteryzowanego procesu. Wymaga to przede wszystkim zastosowania innych metod wnioskowania statystycznego (m.in. eksploracyjnej analizy czynnikowej). Bibliografia Czakon, W., 2012, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwert business, Warszawa. Doyle, P., 2005, Marketing wartości, Felberg SJA, Warszawa. Kotler, P., 2005, Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań. Leavy, B., 2013, Venkat Ramaswamy A Ten-year Perspective on How the Value Co- -creation Revolution is Transforming Competition, Strategy & Leadership, vol. 41, no. 6. Lund, R., 2010, Co-creating Value in Sponsorship Relations: the Case of the Royal Swedish Opera, International Journal of Quality and Service Sciences, vol. 2, no. 1. Prahalad, C.K., Ramaswamy, V., 2004, The Future of Competition. Co-Creating Unique Value with Customers, Harvard Business School Press Books, Boston, MA. Ramaswamy, V., 2008, Co-creating Value through Customers Experiences: the Nike case, Strategy & Leadership, vol. 36, no. 5. Rampen, W., 2009, My Personal Definition of Business with Customer Value Co-creation, www.customerthink.com. Roser, T., DeFillippi, R., Samson, A., 2013, Managing Your Co-creation Mix: Co-creation Ventures in Distinctive Contexts, European Business Review, vol. 25, no. 1. Roser, T., Samson, A., Humphreys, P., Cruz-Valdivieso, E., 2009, New Pathways to Value: Co-creating Products by Collaborating with Customers, LSE Enterprise, London. Saarijärvi, H., Kannan, P.K., Kuusela, H., 2013, Value Co-creation: Theoretical Approaches and Practical Implications, European Business Review, vol. 25, no. 1. Skowron, S., 2013, Klient w sieci organizacyjnej, Difin, Warszawa. Skowron, S., Skowron, Ł., 2012, Lojalność klienta a rozwój organizacji, Difin, Warszawa. Tapscott, D., Williams, A.D., 2006, Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, Portfolio, New York, NY.

STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA 2014, vol. 2, no. 11 (272) Maciej Brzozowski Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania Strategicznego m.brzozowski@ue.poznan.pll METODY ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW Streszczenie: Przedmiotem opracowania jest problem wieloprojektowości współczesnych przedsiębiorstw, skutkujący przejściem od nastawienia operacyjnego w zarządzaniu projektami (zorientowanego na pojedynczy projekt) w kierunku strategicznego znaczenia projektów w działalności przedsiębiorstw. W pierwszej części artykułu wyjaśniono istotę portfela projektów oraz procesu zarządzania portfelem projektów. W drugiej części opracowania zaprezentowano koncepcję zestawu podstawowych metod zarządzania portfelem projektów, przyporządkowanych do etapów procesu zarządzania nim. Słowa kluczowe: projekt, portfel projektów, zarządzanie projektami, zarządzanie portfelem projektów, metody zarządzania. Klasyfikacja JEL: M10, L20. METHODS OF PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT Abstract: This research examines the issue of multi-project management in modern enterprises, which involves a shift from the operational approach to project management (single-project oriented) directed towards the strategic importance of projects in the business activity of enterprises. The first part of the paper explains the nature of project portfolios and the process of project portfolio management. In the second part of the paper the author presents the concept of a set of basic methods for project portfolio management, classified according to specific stages in the project portfolio management process. Keywords: project, project portfolio, project management, project portfolio management, management methods.

26 Maciej Brzozowski Wstęp Narastająca dynamika otoczenia, przyspieszający postęp cywilizacyjny, wzrastające oczekiwania klientów oraz intensyfikująca się walka konkurencyjna sprawiają, że coraz więcej przedsiębiorstw modyfikuje swoje systemy organizacyjne w celu zwiększenia ich elastyczności. Sposobem osiągania większej elastyczności staje się często zarządzanie projektami [Collyer, Warren 2009]. Złożone i niepowtarzalne działania w postaci projektów mają się przyczyniać do ograniczania ryzyka wynikającego z narastającej złożoności, zmienności oraz niepewności współczesnej rzeczywistości społeczno-gospodarczej [Grzeszczyk 2014, s. 255]. W powszechnej opinii autorów tematu obserwujemy nasilającą się orientację przedsiębiorstw na realizację projektów [Trocki 2009]. Problemem zyskującym na znaczeniu, a jednocześnie stosunkowo słabo rozpoznanym obszarem badań w tym zakresie, jest problem funkcjonowania organizacji w środowisku wieloprojektowym. Jego odzwierciedleniem jest ewolucja dokonująca się w praktyce i teorii zarządzania projektami polegająca na przejściu od nastawienia operacyjnego (zorientowanego na pojedynczy projekt) w kierunku strategicznego znaczenia projektów w działalności przedsiębiorstw. Współcześnie przyjmuje się, że zarządzanie projektami obejmuje nie tylko kwestie skutecznej realizacji pojedynczych przedsięwzięć, ale dotyczy również takich problemów, jak: kompleksowe planowanie i alokacja zasobów dla wielu projektów, rozwój i wymiana wiedzy między projektami, zapewnienie warunków do generowania i rozwoju nowych pomysłów i inicjatyw, a także powiązanie projektów między sobą i ze strategią organizacji [Lichtarski i Wąsowicz 2014, s. 123]. Presja dokonywania permanentnych innowacji skutkuje podejmowaniem przez przedsiębiorstwa wielu inicjatyw projektowych, charakteryzujących się dużą różnorodnością w zakresie skali projektów, stopnia ich spójności z obraną strategią rozwoju organizacji, obszarem realizacji przedsięwzięć, rodzajem zaangażowanych zasobów, stopniem kontroli projektu przez organizację, czy wreszcie poziomem ryzyka. Wieloprojektowość można zatem określić mianem kluczowego wyzwania wobec zarządzania strategicznego współczesnymi przedsiębiorstwami. Sposobem na radzenie sobie ze zjawiskiem wieloprojektowości jest kategoria zarządzania portfelem projektów. Jest ona przejawem strategicznej orientacji w zarządzaniu projektami, zgodnie z którą rozpatrywane są m.in. problemy: wyznaczania i osiągania celów strategicznych, zarządzania zmianami strategicznymi, konstrukcji odpowiednich systemów pomiaru