stanisława borkowska skuteczne strategie wynagrodzeń tworzenie i zastosowanie

Transkrypt

1

2 stanisława borkowska skuteczne strategie wynagrodzeń tworzenie i zastosowanie WARSZAWA 2012

3 Spis treści O autorce... 9 Wprowadzenie Rozdział 1. Istota i funkcje wynagrodzeń Podstawowe pojęcia Podstawowe funkcje wynagrodzeń Osiem przykazań skutecznego motywowania przez wynagrodzenia. 32 Determinanty skutecznego motywowania przez wynagrodzenia Rozdział 2. Potrzeba budowy nowych systemów wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Wyzwania globalizacyjne Tradycyjne systemy wynagrodzeń Dlaczego trzeba budować nowe systemy wynagrodzeń Kierunki zmian w systemach wynagrodzeń Rozdział 3. Projektowanie systemu wynagrodzeń w organizacji gospodarczej Strategia wynagrodzeń i jej determinanty Cząstkowe strategie wynagrodzeń całkowitych Wpływ strategii organizacyjnej na strategię wynagrodzeń Struktura i projektowanie pakietów wynagrodzeń Wynagrodzenie pakietowe Procedura projektowania systemu wynagrodzeń Rozdział 4. Wartościowanie pracy podstawą polityki wynagrodzeń Znaczenie wartościowania pracy Techniki wartościowania pracy i przesłanki ich doboru Jak wykorzystać wyniki wartościowania w polityce wynagrodzeń Rozdział 5. Systemowe oceny efektów: znaczenie i metody Rola oceny efektów Zasady oceny efektów Ocena organizacyjnych efektów pracy Ocena grupowych efektów pracy Okresowe oceny pracownicze W trosce o spójność i poprawność ocen

4 6 Spis treści Rozdział 6. Rynkowe przeglądy wynagrodzeń i ich użyteczność Cele i charakter rynkowych przeglądów wynagrodzeń Rodzaje przeglądów wynagrodzeń Standardy jakościowe rynkowych przeglądów wynagrodzeń Procedura prowadzenia rynkowych przeglądów wynagrodzeń Porównania międzynarodowe dotyczące przeglądów wynagrodzeń Rozdział 7. Jak budować tabele płac Determinanty motywacyjnych tabel płac Budowa tabel płac na podstawie wyników wartościowania pracy Tradycyjne czy elastyczne tabele płac Rozdział 8. Jak podwyższać płace Automatyczne podwyżki wynagrodzeń i tradycyjne tabele płac Kryteria dokonywania podwyżek i elastyczne tabele płac Podwyżki płac a problemy związane z zarządzaniem tabelami płac Zasady podwyższania płac Rozdział 9. Formy wynagrodzeń bodźce krótkoterminowe Tradycyjne formy wynagrodzeń Nowsze formy wynagrodzeń Porównanie tradycyjnych i nowszych form wynagrodzeń Premiowanie Rozdział 10. Wynagrodzenia długoterminowe Wynagrodzenia odroczone Długoterminowe bodźce własnościowe i własnościowe powiązane z efektami firmy Akcje w firmach prywatnych Formy bodźców powiązanych z własnością stosowane w spółkach Bodźce własnościowe w praktyce Długoterminowe bodźce finansowe Problemy związane z wyceną wartości bodźców długoterminowych Systemy zachęt do rozwoju bodźców długoterminowych Zarządzanie bodźcami długoterminowymi Rozdział 11. Beneficja i środki uznania Beneficja Środki uznania Rozdział 12. Wynagradzanie specjalistów do spraw sprzedaży Główne składniki wynagrodzeń specjalistów do spraw sprzedaży Osiem etapów projektowania systemów wynagrodzeń specjalistów do spraw sprzedaży

5 Spis treści 7 Rozdział 13. Wynagradzanie wyższej kadry kierowniczej systemy, struktura i zróżnicowanie Współczesny kierownik cechy jego pracy, kompetencje, odgrywane role Specyfika wynagradzania kadry kierowniczej teraźniejszość i przyszłość Zróżnicowanie wynagrodzeń kierowników Wynagradzanie kadry kierowniczej w firmach międzynarodowych Globalne systemy wynagrodzeń Wynagradzanie w kryzysie Rozdział 14. Zarządzanie wynagrodzeniami Ocena efektywności wynagrodzeń Analiza i usprawnianie systemów wynagrodzeń Metody analizy systemu wynagrodzeń Bezpośredni wpływ wynagrodzeń na efekty pracy Kontrola budżetowa Informacja w zarządzaniu wynagrodzeniami Negocjacje i konsultacje dotyczące płac i dochodów z pracy Kilka ogólnych zasad negocjowania i budowy układów zbiorowych pracy Kto powinien zarządzać systemami wynagrodzeń? Indeks

6

7 O autorce Prof. zw. dr hab. Stanisława Borkowska od roku 1978 do 2011 kierowała Katedrą Pracy i Polityki Społecznej Uniwersytetu Łódzkiego. Była współzałożycielem i wieloletnim kierownikiem Ośrodka Naukowo-Badawczego Ekonomiki Pracy i Stosunków Przemysłowych. W latach zajmowała stanowisko dyrektora Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych. Obecnie kieruje Zakładem Zarządzania Zasobami Ludzkimi w tymże Instytucie. Jej dorobek naukowy obejmuje ponad 400 publikacji poświęconych tematyce zarządzania zasobami ludzkimi, w tym zwłaszcza wynagrodzeń, motywowania, ale też rynku pracy oraz równowagi między pracą i życiem pozazawodowym (WLB). Współpracuje z krajowymi i międzynarodowymi towarzystwami naukowymi. Jest między innymi członkiem Rady Naukowej Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, honorową przewodniczącą Komitetu Głównego Olimpiady Wiedzy Ekonomicznej, członkiem zarządu European Committee for Work and Pay, honorowym członkiem Komitetu Nauk o Pracy i Polityce Społecznej PAN oraz przewodniczącą Naczelnej Rady Zatrudnienia przy Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej. Jest również redaktor naczelną dwumiesięcznika Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, członkiem kilku rad wydawniczych, m.in. Journal of Pay and Reward Management, oraz przewodniczącą rady konkursu i kapituły nagrody w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

8

9 Wprowadzenie Rosnąca konkurencja globalna, rozwój zaawansowanych technologii, w szczególności informacyjnych (IT), a w konsekwencji narodziny tzw. nowej gospodarki opartej na wiedzy stawiają firmy wobec konieczności budowy strategii umożliwiających im utrzymanie lub zdobycie przewagi konkurencyjnej. Wynagrodzenia jako istotny czynnik motywowania ludzi do pracy powinny wspierać osiąganie celów wynikających z misji i strategii firmy oraz strategii zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Ponieważ system wynagrodzeń jest integralną częścią strategii ZZL, powinien być z nią spójny i harmonizować jej cele z oczekiwaniami (celami) pracowników. Zmienność otoczenia, w którym działają firmy, determinuje zmienność ich strategii. W konsekwencji immanentną cechą współczesnych strategii wynagrodzeń jest ich prokonkurencyjność, a także elastyczność i zróżnicowanie stosownie do struktury i kultury organizacyjnej firm. W krajach wysoko rozwiniętych jest nią też proinnowacyjność jako najskuteczniejsza droga do osiągania przewagi konkurencyjnej. Powinna ona cechować także systemy wynagradzania w innych krajach, jeśli chcą wydatnie poprawić swoją pozycję na rynku, a w dalszej perspektywie poziom życia społeczeństwa. Celem niniejszej pracy jest prezentacja sposobów budowy takich właśnie systemów wynagrodzeń i zaakcentowanie konieczności sprawnego zarządzania nimi. W Polsce bowiem jak dotąd powiązanie systemów wynagrodzeń ze strategią firmy i strategią ZZL wciąż nie jest normą. Z reguły też systemy te nie stymulują rozwoju innowacyjności, jako że same strategie biznesowe rzadko są ukierunkowane na rozwój innowacji. Punktem wyjścia do osiągnięcia tego celu jest objaśnienie kwestii terminologicznych oraz funkcji i determinant wynagrodzeń (rozdział 1). Kwestie terminologiczne są ważne co najmniej z dwóch powodów: zmienia się treść pojęcia wynagrodzenie, do języka polskiego wprowadza się wiele terminów z zakresu wynagrodzeń, czasem pozostawiając je bez przetłumaczenia, co sugeruje, że chodzi o nowe terminy, tymczasem często kryją się pod nimi stare treści. Po nakreśleniu głównych przesłanek i kierunków przekształceń systemów wynagrodzeń (rozdział 2) oraz projektowania systemów i struktury wewnętrznej

10 12 Wprowadzenie wynagrodzeń, jak też procedury tego projektowania (rozdział 3), koncentruję się na podstawach projektowania systemów wynagrodzeń (rozdziały 4 6), czyli na: metodach wartościowania pracy jako podstawy budowy tabel płac; metodach oceny efektów organizacyjnych (organizacji jako całości i jej wewnętrznych jednostek organizacyjnych) oraz indywidualnych (tzw. ocen okresowych). Składają się one na system efektów. Podkreślam tu potrzebę budowy spójnego systemu oceny efektów organizacyjnych, grupowych i zespołowych oraz indywidualnych. Niestety, w praktyce często są one oderwane od siebie. Tymczasem systemy wynagrodzeń powinny być powiązane z systemem efektów i ich ocenami. Z tego powodu sporo miejsca poświęciłam charakterystyce metod oceny i mierników efektów; rynkowych przeglądach wynagrodzeń. Mogą one odgrywać istotną rolę w projektowaniu wynagrodzeń oraz w zarządzaniu ich systemem, jeśli są prawidłowo prowadzone i dostosowane do jasno określonych potrzeb firmy. Rozdziały od 7 do 13 są poświęcone projektowaniu systemów i podsystemów wynagrodzeń. Są to podsystemy wyodrębniane funkcjonalnie (tabele płac, bodźce krótko- i długoterminowe) oraz organizacyjne (dla różnych szczebli w organizacji), a wreszcie dla specyficznych grup zatrudnionych (tj. dla specjalistów ds. sprzedaży i kadry kierowniczej). To prawda, że trudno jest zbudować dobry system wynagrodzeń, ale też niełatwo zapewnić jego prawidłowe funkcjonowanie. Wymaga to sprawnego zarządzania (administrowania) stworzonym systemem. Ta kwestia zamyka całość pracy (rozdział 14) oddawanej do rąk Czytelnika. W porównaniu z moją wcześniejszą książką Strategie wynagrodzeń ta jest znacznie zmieniona. Przede wszystkim został dodany nowy rozdział poświęcony wynagradzaniu za pomocą świadczeń dodatkowych (rozdział 11), ponieważ ich znaczenie dla pracowników rośnie. Ważne jest zatem, aby tak je projektować i stosować, żeby skutecznie pełniły wszystkie funkcje właściwe wynagrodzeniom, a więc i funkcję motywacyjną. Ponadto rozdział 13, poświęcony wynagradzaniu kadry kierowniczej, został wzbogacony o zagadnienia wynagradzania w kryzysie oraz wynagradzania menedżerów międzynarodowych. Coraz więcej bowiem jest w Polsce firm zatrudniających menedżerów międzynarodowych i coraz więcej Polaków pełni funkcje kierownicze w firmach zlokalizowanych poza granicami naszego kraju. Spore zmiany zostały wprowadzone do obecnego rozdziału 9 i 10. Ponadto wszystkie rozdziały (z wyjątkiem 12 i 14) zostały częściowo zmienione, a te, które tego wymagały także zaktualizowane. Chodzi przy tym nie tylko o aktualizację liczb ujętych zwłaszcza w tabelach, ale też uwzględnienie zmian, jakie zachodzą w organizacjach (ich strategiach, strukturach i kulturze) oraz w otoczeniu firm i w strukturze zatrudnienia. W odniesieniu do pracowni-

11 Wprowadzenie 13 ków wystarczy wymienić choćby wzrost ich kwalifikacji, mobilności i oczekiwań wobec pracy, a także stopniowy wzrost wielokulturowości. W pracy tej podjęłam sporo problemów raczej nowych na naszym gruncie i złożonych, takich jak wynagrodzenia długoterminowe. Zakres ich stosowania w Polsce jest jeszcze niewielki, ale szybko rośnie. Posługiwanie się nimi nie jest sprawą prostą, dlatego trzeba się zaznajomić z ich istotą, zaletami i wadami, rodzajami i zasadami stosowania. Ich rozwój jest wręcz niezbędnym warunkiem wzrostu konkurencyjności firm, a rozwój na przykład opcji na akcje może nawet przyczynić się do łagodzenia napięć na rynku pracy. Ponieważ wiele zaprezentowanych tu rozwiązań jest w Polsce często nowością i ponieważ nasze firmy niezbyt chętnie udzielają informacji o sposobach wynagradzania (nawet przy zachowaniu anonimowości firmy), musiałam się odwoływać do praktyki przedsiębiorstw z innych krajów, ale wszędzie tam, gdzie było to możliwe, posłużyłam się, rzecz jasna, przykładami polskich firm. Za ich otwartość i pomoc składam im podziękowanie. Pracę tę traktuję jako rzecz, która będzie w przyszłości ulepszana i rozwijana, i mam nadzieję, że będzie można w szerszym zakresie uzupełnić ją o doświadczenia polskich firm. Skuteczne strategie wynagrodzeń tworzenie i zastosowanie to książka adresowana do wszystkich, którzy mają wpływ na kształtowanie systemów wynagrodzeń, oraz do studentów kierunków związanych z finansami i zarządzaniem zasobami ludzkimi. Stanowi ona kompleksowe ujęcie zagadnienia wynagrodzeń w organizacji gospodarczej. Mam nadzieję, że książka okaże się pomocna w tworzeniu efektywnych i prokonkurencyjnych systemów wynagrodzeń przynoszących nie tylko doraźne, ale i długookresowe korzyści zarówno firmom, jak i pracownikom. Jest moim miłym obowiązkiem wyrazić podziękowanie wszystkim, którzy swoimi uwagami przyczynili się do opracowania tej pracy w obecnym kształcie, jak i tym, którzy wspierali mnie duchowo w procesie jej tworzenia. Moją wdzięczność i uznanie budzi wytrwałe dążenie pani redaktor Bogumiły Gnypowej do perfekcji w opracowaniu redakcyjnym książki. Stanisława Borkowska

12

13 Rozdział 1 Istota i funkcje wynagrodzeń Jaka praca, taka płaca. Podstawowe pojęcia Zacznijmy od zdefiniowania trzech podstawowych dla niniejszej pracy terminów: (1) wynagrodzenie, (2) wynagrodzenie stałe (płaca), (3) wynagrodzenie całkowite. Ich dokładne określenie jest tym ważniejsze, że w polskim piśmiennictwie i praktyce gospodarczej terminy płaca i wynagrodzenie bywają stosowane zamiennie, choć nie są synonimami. Wynagrodzenie stanowi obligatoryjną zapłatę za pracę podporządkowaną, świadczoną na rzecz pracodawcy w ramach stosunku pracy, a także zapłatę za pracę nakładczą i pracę uczniów, którzy zawarli umowę o pracę w celu przygotowania zawodowego (Rocznik Statystyczny RP 2010, s. 286). Oznacza to, że pracodawca musi wypłacić pracownikowi wynagrodzenie za pracę, a pracownik nie może się go zrzec. Kodeks pracy zobowiązuje pracodawców do określania warunków wynagradzania za pracę i przyznawania innych świadczeń pracownikom w układzie zbiorowym pracy. W zakładach, w których nie zawarto zbiorowego układu pracy, a które zatrudniają co najmniej 20 pracowników, pracodawca jest zobowiązany do określenia warunków wynagradzania w regulaminie wynagrodzeń. Także wynagrodzenia pracowników sfery budżetowej (np. w Polsce) są ustalane w drodze układowej w tych grupach zawodowych, w których istnieją ponadzakładowe organizacje związkowe. Dotyczy to na przykład nauczycieli. Jeśli nie ma takich organizacji związkowych, zasady i stawki wynagrodzeń są określane bądź przez właściwego ministra resortowego, bądź na jego wniosek przez ministra pracy i polityki społecznej. Zwykło się odróżniać wynagrodzenie w wąskim i szerokim znaczeniu tego słowa. Wąsko rozumiane wynagrodzenie obejmuje składniki określone przez Główny Urząd Statystyczny (ilustracja 1.1), a więc wynagrodzenia osobowe i bezosobowe. W skład wynagrodzeń osobowych wchodzi przede wszystkim płaca zasadnicza (base pay) oraz tzw. dodatki, np. za pracę w warunkach szkodliwych dla zdrowia, za pracę w godzinach nadliczbowych, za czas nieprzepracowany, tj. czas urlopów, choroby czy płatnych przestojów. Ponadto w ich skład wchodzą

14 16 1. Istota i funkcje wynagrodzeń nagrody jubileuszowe i odprawy emerytalno-rentowe, deputaty (ich ekwiwalenty), świadczenia odszkodowawcze i inne sporadyczne składniki wynagrodzeń, takie jak wynagrodzenia uczniów. Drugim obok płacy zasadniczej głównym składnikiem wynagrodzeń osobowych są wynagrodzenia zmienne, zależne od efektów: premie i nadwyżka akordowa oraz prowizje. W Polsce do wynagrodzeń osobowych zalicza się też tzw. trzynastą pensję ( trzynastka ), która w założeniu jest wypłacana z rocznego zysku. Trzynasta pensja jest nazywana nagrodą z zysku, ale nie jest nagrodą, ponieważ nie ma charakteru uznaniowego, a jej wysokość nie jest zależna od efektów pracy poszczególnych pracowników. Wynagrodzenia bezosobowe (z wyjątkiem honorariów) obejmują płatności: 1) z tytułu umów-zlecenia i umów o dzieło, 2) na podstawie osobnych przepisów osobom, które wykonują określone czynności na polecenie właściwych organów, np. biegłym sądowym i administracyjnym, 3) osobom fizycznym za udział w komisjach, radach nadzorczych, naukowych czy naukowo-technicznych, członkom jury w konkursach itd., niezależnie od sposobu ich powoływania, 4) radcom prawnym z tytułu zastępstwa w postępowaniu sądowym, wypłacane na podstawie umowy cywilnoprawnej, 5) członkom komisji wojewódzkiej ds. służby zastępczej, 6) pozaetatowym członkom samorządowych kolegiów odwoławczych za udział w posiedzeniach oraz wynagrodzenia ryczałtowe dla pozaetatowych członków kolegiów regionalnych izb obrachunkowych 1. Odrębną kategorię stanowią honoraria, które są wynagrodzeniem z tytułu korzystania z praw autorskich lub pokrewnych albo rozporządzania nimi. Kategoria ta obejmuje przede wszystkim: 1) wynagrodzenie przekazane autorowi lub artyście wykonawcy z tytułu korzystania z utworu lub artystycznego wykonania przez podmioty wypłacające wynagrodzenie, jeżeli utwór lub artystyczne wykonanie zostały stworzone przez pracowników na podstawie umowy o pracę lub przez osoby fizyczne na podstawie umowy-zlecenia lub umowy o dzieło, 2) wynagrodzenia wypłacane twórcom lub artystom wykonawcom przez organizacje zbiorowego zarządzania prawami autorskimi lub prawami pokrewnymi, 3) wynagrodzenia za opracowania naukowe i badawczo-rozwojowe wykonywane przez pracowników jednostek naukowych i jednostek badawczo-rozwojowych, stanowiące wykładnik działalności twórczej data dostępu 10 lutego data dostępu 10 lutego 2012.

15 Podstawowe pojęcia 17 WYNAGRODZENIA Osobowe Podstawowe za pracę wykonywaną w normalnym czasie pracy Zasadnicze Dodatki stałe i przejściowe za szczególne właściwości pracy, kwalifikacje lub warunki pracy Zryczałtowane wynagrodzenia kierowców samochodowych Premie periodyczne (regulaminowe i uznaniowe) Nagrody jubileuszowe i odprawy emerytalno-rentowe Wynagrodzenia za dodatkowe obowiązki wykonywane w normalnym czasie pracy Wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych oraz za czynności poza normalnym wymiarem czasu pracy Dodatki wyrównawcze Zasiłki chorobowe i wynagrodzenia za czas nieprzepracowany Świadczenia deputatowe lub ich ekwiwalenty pieniężne Świadczenia odszkodowawcze Inne (sporadyczne składniki wynagrodzeń) Wynagrodzenia uczniów Ekwiwalenty za praktyki zawodowe Wynagrodzenia za pracę nakładczą Płaca za pracę wykonywaną przez chorych w ramach terapii itd. Agencyjno- -prowizyjne Nagrody z zakładowego funduszu nagród Wypłaty z zysku do podziału i z nadwyżki bilansowej w spółdzielni Dodatkowe wynagrodzenia roczne dla pracowników jednostek sfery budżetowej Bezosobowe Honoraria Opracowano na podstawie załącznika do objaśnień do sprawozdawczości z zatrudnienia i wynagrodzeń (Główny Urząd Statystyczny). Ilustracja 1.1. Składniki wynagrodzeń w Polsce zakres obowiązujący od r. Mimo dużej szczegółowości klasyfikacja GUS nie uwzględnia niektórych istotnych składników wynagrodzeń, takich jak nadwyżka akordowa wśród wynagrodzeń zmiennych, wynagrodzeń własnościowych lub powiązanych z własnością oraz świadczeń dodatkowych. Tymczasem współcześnie rola i zakres stosowania tych dwóch ostatnich składników wynagrodzeń rośnie, w przeciwieństwie do nadwyżki akordowej, której znaczenie maleje ze względu na malejącą rolę akordowej formy wynagradzania.

16