Jak zrozumieć klienta i na tym zarobić?

Transkrypt

1 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA POLECA Enrico Trevisan Wojciech Gorzeń, Richard Zinoecker Jak zrozumieć klienta i na tym zarobić?

2 Enrico Trevisan Wojciech Gorzeń, Richard Zinoecker Jak zrozumieć klienta i na tym zarobić?

3 Tytuł oryginału: The Irrational Consumer Copyright 2013 Gower Publishing Limited. All rights reserved. Jak zrozumieć klienta i na tym zarobić? Copyright 2013 for the Polish edition by ICAN Institute. All rights reserved. Tłumaczenie: Magda Leżoń Redaktor prowadzący: Joanna Perzyńska Redaktor: Joanna Perzyńska Korekta: Andrzej Retkiewicz Projekt graficzny: Antoni Adamowicz Okładka: Magdalena Stadnik Skład: Krzysztof Stacha Tłumaczenie autoryzowane z oryginału w języku angielskim pod tytułem The Irrational Consumer wydanego przez Gower Publishing Limited. Kopiowanie, przechowywanie w systemach udostępniania informacji czy rozpowszechnianie niniejszej publikacji w całości bądź jej fragmentów w jakiejkolwiek formie oraz za pomocą jakichkolwiek środków (urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiowania, nagrywania czy innych) bez zgody wydawcy jest zabronione. The Publishers undertake that the name of the Author shall appear in its customary form with due prominence on the title page, spine (for volume form only) and jacket/cover of every copy of the Translation issued and on the reverse side of the title page shall appear the following copyright notice: Enrico Trevisan, September 2013 together with the following acknowledgement: This translation of The Irrational Consumer is published by arrangement with Gower Publishing Limited. The Publishers shall also include an appropriate copyright notice to cover the text of the Translation. ISBN Wydawca: ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k. al. Niepodległości Warszawa Druk i oprawa: Białostockie Zakłady Graficzne S.A.

4 Spis treści Wstęp do wydania polskiego Wojciech Gorzeń, Richard Zinoecker 1 Przedmowa 3 Wprowadzenie 5 Rozdział 1. Utrata racjonalności 9 Rozdział 2. Zamiłowanie do poszukiwania okazji 21 Rozdział 3. Poczucie posiadania 43 Rozdział 4. Zagubienie w nadmiarze możliwości 63 Rozdział 5. Koszty utopione i koszty dodatkowe 81 Rozdział 6. Dziel i rządź 91 Rozdział 7. Gry pieniężne 101 Rozdział 8. Odyseusz, syreny i problem samokontroli 115 Rozdział 9. Gry umysłu 127 Wnioski. Wykorzystaj moment 149 Post scriptum. Czy w Polsce działają mechanizmy ekonomii behawioralnej? Wojciech Gorzeń, Richard Zinoecker 155 Bibliografia 169 O autorach 179 Indeks 181

5 Wstęp do wydania polskiego Od wielu lat doradzamy przedsiębiorstwom z różnych branż. Naszym priorytetem jest proponowanie firmom takich rozwiązań, które wychodzą naprzeciw oczekiwaniom ich klientów i sprawiają, że oferowane przez nie produkty i usługi będą postrzegane jako atrakcyjne i wartościowe. Działania te mają na celu zwiększenie skłonności konsumentów do zapłaty za proponowane im produkty bądź usługi, wpływając w ten sposób korzystnie na sprzedaż i zyski przedsiębiorstw. Wybrane koncepcje ekonomii behawioralnej, przedstawione w tej książce, które wykorzystujemy także w naszej praktyce, pomagają lepiej zrozumieć potrzeby klientów i poznać mechanizmy mające realny wpływ na ich decyzje zakupowe. Wiedza ta jest niezwykle cenna, a jej stosowanie w praktyce może znacząco wpływać na rozwój i wzrost rentowności każdego przedsiębiorstwa. Dotyczy to w równym stopniu firm, które od wielu lat funkcjonują na rynku, jak i tych, które dopiero rozpoczynają swoją działalność. W publikacji, którą Państwu polecamy, przedstawiono wiele mechanizmów ekonomii behawioralnej, opisując szczegółowo ich teoretyczne założenia oraz podając przykłady występowania bądź świadomego stosowania. Poparcie prezentowanych koncepcji dużą liczbą przykładów pozwoli Czytelnikom uzmysłowić sobie, jak wielką wartość praktyczną ma wiedza zawarta w tej książce. Chociaż ekonomia behawioralna ma charakter uniwersalny, a jej założenia wpisują się w każdą branżę i w każdy rodzaj biznesu, to jednak trochę inne mechanizmy będą działać skuteczniej np. w branży handlu detalicznego, inne w sprzedaży dóbr luksusowych, a jeszcze inne w usługach. Warto

6 2 Wstęp do wydania polskiego zatem dowiedzieć się, jak dobrać i łączyć te mechanizmy w taki sposób, aby najlepiej współgrały z rodzajem prowadzonej działalności. Serdecznie polecamy lekturę tej książki zarówno dlatego, że jest ona jedną z niewielu pozycji z zakresu ekonomii behawioralnej w Polsce, jak również dlatego, że prezentowane w niej przykłady mechanizmów zachowań konsumentów znakomicie nadają się do wykorzystania na polskim gruncie. Wojciech Gorzeń i Richard Zinoecker Simon Kucher & Partners

7 Wprowadzenie Analiza teorii racjonalnego wyboru fascynowała mnie od czasów studenckich. Podstawowe znaczenie miało dla mnie pytanie: dlaczego podejmujemy określone decyzje w danych sytuacjach, często na przekór zdrowemu rozsądkowi i własnym intencjom? Choć nieraz podkreślam znaczenie tworzenia systemów oraz organizacji zbiorowości w sferze gospodarczej i społecznej, to jestem jednak przekonany, że właśnie bezpośrednie spojrzenie na jednostkę i czynniki kierujące jej wyborami są najwłaściwszą drogą w poszukiwaniu odpowiedzi na to pytanie. Drążąc zagadnienie głębiej w trakcie swojej pracy zawodowej, zacząłem badać, co wpływa na decyzje zakupowe klientów oraz na jakie wyrzeczenia są oni gotowi na poziomie strategii cenowych i handlowych. Książka ta jest wynikiem podjętego przeze mnie wyzwania systematycznego i wszechstronnego zintegrowania koncepcji z zakresu ekonomii behawioralnej, które badałem jako student, z obecnymi obserwacjami i praktycznymi doświadczeniami, z jakimi spotykam się na co dzień w pracy zawodowej. Dziś, 30 lat później, ekonomia behawioralna gromadzi ogromną ilość danych na temat czynników wpływających na decyzje klientów, doceniając znaczenie samej prezentacji oferty w całym procesie podejmowania decyzji zakupowej. Choć wiedza ta wywarła zdecydowany wpływ na wiele obszarów ekonomii, w książce skupię się na przedstawieniu wniosków behawiorystów na temat kształtowania się wyborów konsumentów, szczególnie uwzględniając czynniki wywierające wpływ na postrzeganie wartości określonych produktów, co z kolei pozwala właściwie kształtować maksymalne ceny zakupu. Podczas gdy klasyczna teoria zachowań konsumenta zawsze utrzymywała, że czynnikiem determinującym nasze wybory jest użyteczność korzyści, jakie tym wyborom przypisujemy, ekonomia behawioralna

8 6 Wprowadzenie skoncentrowała się raczej na tym, że korzyść sama w sobie nie jest w sposób spójny i precyzyjny powiązana z wyborami, lecz raczej wpływa na nią architektura wyboru. Gdy na przykład musimy ocenić, jaką cenę jesteśmy gotowi zapłacić za dany produkt, naszą decyzję determinuje nie tylko wartość przypisana temu produktowi, lecz również nasze oczekiwania lub założenia na temat tego, ile powinien on kosztować. Może to prowadzić do sytuacji, w których ten sam produkt w tej samej cenie może wydawać się wyjątkowo atrakcyjny lub wyjątkowo drogi, w zależności od stosowanych podczas oceny punktów odniesienia. Czy jesteśmy skłonni zainwestować pieniądze na 3%? To zależy od tego, czy spodziewaliśmy się dostać 2, czy 4%. Czy jesteśmy skłonni poświęcić 20 minut naszego czasu, aby otrzymać zniżkę w wysokości 5 euro? To zależy od tego, czy zniżka dotyczy produktu, który kosztuje 20, czy 150 euro. Czy wydamy 50 euro na książkę? To zaś zależy od tego, czy traktujemy zakup jako inwestycję we własny rozwój, czy jako zwykłą rozrywkę. Dokonanie i uzasadnienie wyboru może się diametralnie różnić w zależności od procesów poznawczych charakterystycznych dla indywidualnego konsumenta. Równie ważną rolę mogą tu odgrywać czynniki zewnętrzne, związane z ceną, produktem lub strategią sprzedaży. Celem tej książki jest dokładne pokazanie, jak i dlaczego cena, charakter produktu i technika sprzedaży mogą oddziaływać na wybory konsumentów. Wszystkie przedstawione tu eksperymenty i mechanizmy psychologiczne dotyczą kontekstu zakupu i sprzedaży, gdzie wybór i sytuacja jednoznacznie wiążą się ze zjawiskami będącymi wynikiem oceny, selekcji i wykorzystania ofert handlowych. Choć lektura książki może wywoływać wrażenie monologu kierowanego przez autora do czytelnika, jej zawartość nie jest efektem pracy wyłącznie jednego człowieka. Wiele osób wspierało mnie w identyfikacji, formułowaniu, organizacji i wyrażeniu przestawionych tu treści. Bez wątpienia pierwsze słowa podziękowania powinienem skierować do trzech autorów, którzy wnieśli największy wkład w narodziny i rozwój ekonomii behawioralnej: Daniela Kahnemana, Richarda Thalera i Amosa Tversky ego. Po raz pierwszy natknąłem się na główne koncepcje, sformułowane przez tych badaczy, podczas pisania pracy dyplomowej, ale dopiero podczas przygotowań do doktoratu wniknąłem dogłębnie w ich naukowy dorobek. Dziś piętnaście lat później nadal pozostaję pod wrażeniem precyzji, elegancji i nowatorstwa ich pracy. Szerokie spojrzenie na sposób myślenia o zachowaniu podmiotów o charakterze handlowym, gospodarczym czy nawet rządowym, ze szczególnym

9 7 Wprowadzenie uwzględnieniem zachowań konsumentów i dynamiki grupy, zawdzięczam również dorobkowi naukowemu trzech innych autorów Jona Elstera, Wernera Kirscha i Hermanna Simona. Prace Elstera i Kirscha miały podstawowe znaczenie dla powiązania dziedziny nauk politycznych, filozofii i socjologii z jednej strony, z złożeniami teorii racjonalnego wyboru oraz teorii przedsiębiorstwa z drugiej. I to powiązanie przewija się w sposób bezpośredni bądź pośredni przez całą książkę. Prace profesora Simona dostarczyły mi mnóstwo informacji, cennych uwag i spostrzeżeń, stanowiących dzisiaj filar mojej wiedzy z zakresu cen, marketingu oraz strategii sprzedaży. Nie mogę mieć pewności, czy nie popełniłem błędu w interpretacji lub zrozumieniu pełnego przekazu płynącego z ich argumentacji, dlatego biorę na siebie pełną odpowiedzialność za wszelkie ewentualne błędy lub nieścisłości. Niemniej jednak, gdyby nie ci badacze, książka, którą macie przed sobą, zapewne powstałaby zdecydowanie później i nie byłaby tak bogata w treści merytoryczne i praktyczne przykłady. Równie gorące podziękowania należą się mojemu zespołowi, z którym pracuję w firmie Simon-Kucher & Partners. Pogodzenie pracy nad książką z obowiązkami wynikającymi z pracy w konsultingu byłoby zadaniem niemożliwym bez wsparcia grupy młodych i utalentowanych kolegów. Najcieplejsze słowa podziękowania pragnę skierować do Raffaela Brusco, Lorenza Busca, Gianluciego Corradiego, Maura Di Donato, Paola Finotelliego, Soni Foltran, Peifenga Gao, Alberta Larattego, Cristiny Liotti i Alessandra Maggioniego za ich pożyteczne uwagi i pracę redakcyjną. Chciałbym również podziękować za to, że nieraz musieli poradzić sobie w pracy beze mnie, abym mógł w pełni przeznaczyć czas i energię na pisanie tej książki. Nawet jeśli się powtarzam, stopień, w jakim ich pomysły i wsparcie pomogły mi w ukończeniu tego zadania, a przede wszystkim w zdobyciu się na odwagę i podjęciu wyzwania, jest nie do przecenienia. Specjalne słowa podziękowania należą się Alessandrze Lanciotti. Nawet jeśli czasami przenikliwość jej obserwacji nie znalazła równie silnego odzwierciedlenia w tej pracy, to czas, który z nią spędziłem nad omówieniem zasadniczych aspektów książki, zaowocował wieloma trafnymi, wnikliwymi i niezmiernie pożytecznymi sugestiami. Chociaż uznaję maksymę Sokratesa wiem, że nic nie wiem za pożyteczną epistemologiczną zasadę, nie mogę oprzeć się pokusie, aby w przypadku Alessandry zrobić wyjątek i powiedzieć jej nie wiesz, jak wiele wiesz. Chciałbym także wyrazić niezmierną wdzięczność mojej żonie, Suschy. Może dziwić, że w książce zajmującej się dynamiką wyboru nie poświęciłem

10 8 Wprowadzenie ani jednego paragrafu najważniejszej decyzji, jaką w życiu podejmujemy wyborowi osoby, z którą pragniemy to życie spędzić. Nie mam cienia wątpliwości, że decyzja o poślubieniu Suschy była wolna od wszelkich omawianych tu anomalii czy osobliwości decyzyjnych. Bez wątpienia była to najrozsądniejsza decyzja, jaką kiedykolwiek podjąłem. Wiele wieczorów i weekendów zabranych mojej rodzinie na rzecz napisania tej książki niezmiennie spotykało się ze zrozumieniem, cierpliwością, życzliwym nastawieniem i współczuciem mojej żony. A w chwilach, kiedy zmagałem się z określonym pomysłem lub nie mogłem zabrać się do pisania, jej inteligencja i świeże spojrzenie pomagały mi odnaleźć nową, inną i lepszą drogę. Na koniec nie mogę nie wspomnieć o dwóch małych dziewczynkach Sophii i Grecie. Porównanie spontaniczności dzieci z wydumanym sposobem myślenia dorosłych i przyglądanie się, jak bardzo ich irracjonalność różni się od naszej, to niezwykle fascynujące zajęcie. Kochane córeczki, do czasu, gdy będziecie wystarczająco duże, aby przeczytać tę książkę (jeśli w ogóle to zrobicie), zdołacie wykształcić zachowania typowe ludziom dorosłym. Wielka szkoda, ponieważ wasza dziecięca irracjonalność jest dużo lepsza!

11 Rozdział 1 Utrata racjonalności Jednym z nadrzędnych i nowatorskich dokonań ekonomii behawioralnej, do rozwoju której przyczyniły się prace Daniela Kahnemana, Amosa Tversky ego i Richarda Thalera w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych ubiegłego wieku, było odrzucenie koncepcji homo oeconomicus tj. podejścia w ekonomii zakładającego, że konsument (lub szerzej rzecz ujmując podmiot gospodarczy) jest sprawnym kalkulatorem zdolnym w sposób racjonalny i egoistyczny osiągać cele determinowane osobistymi, logicznymi pobudkami. Odrzucając tę antropologiczną koncepcję, behawioryści zaproponowali dwa nowe kierunki patrzenia na ludzkość. Po pierwsze, stwierdzili, że na ludzkie postrzeganie i interpretację rzeczywistości silnie oddziałuje heurystyka mniej lub bardziej świadome strategie myślowe prowadzące do upraszczania i reorganizacji dostępnych informacji. Po drugie, potwierdzili istnienie charakterystycznych mechanizmów sytuacyjnych, które popychają osoby podejmujące decyzje w kierunku wyborów irracjonalnych niekonsekwentnych, niespójnych i nieoptymalnych w kontekście wytyczanych świadomie celów Heurystyka Przyjrzyjmy się zagadnieniu heurystyki i sposobowi, w jaki postrzegamy problemy związane z podejmowaniem decyzji. Dokonując wyboru, stoimy

12 10 1. Utrata racjonalności przed koniecznością identyfikacji i analizy różnorodnych czynników o określonym stopniu niepewności, odnoszących się często do przyszłości lub do kontekstów, o których mamy niekompletne informacje. Na przykład, gdy decydujemy, który model samochodu kupić, jedno z podstawowych zadawanych sobie pytań brzmi: czy samochód jest bezpieczny i bezawaryjny. Część naszej skłonności do zapłaty wynika z oczekiwania, że nabędziemy solidne auto, którym bezproblemowo pokonamy wiele tysięcy kilometrów. Jedną ze strategii poznawczych, którą posługuje się konsument, aby w zadowalający sposób oszacować tak rozumianą niezawodność, a przy tym zaangażować minimum środków, jest strategia określana przez behawiorystów terminem dostępności. W myśl tej heurystyki konsument będzie korzystał z informacji, które najłatwiej podpowiada mu podświadomość dlatego że usłyszał je z pierwszej ręki, na przykład w kontekście niedawno przeprowadzonej rozmowy, albo dlatego że zdobył je w wyniku własnego doświadczenia. Niewątpliwie zainteresowany i uważny konsument będzie się starał zgromadzić możliwie jak najwięcej wyczerpujących danych na temat samochodu, który zamierza kupić, odwołując się do obiektywnych źródeł zewnętrznych, takich jak czasopisma branżowe czy kluby motoryzacyjne. Mimo to jego umysł nie dokona oceny różnych typów informacji ze statystycznego punktu widzenia. Konsument nie zdając sobie nawet z tego sprawy skupi raczej uwagę na danych łatwiejszych do zapamiętania. Dlatego z jednej strony oceni częstotliwość awaryjności pojazdu na podstawie badań przeprowadzonych przez klub motoryzacyjny, opartych na liczbie zgłoszeń o awarii tego modelu otrzymanych w danym roku; z drugiej strony przypisze równie dużą, jeśli nie większą, wagę anegdocie, którą usłyszał od sąsiada, a która dotyczyła konkretnej usterki, związanego z nią kłopotu i pieniędzy wydanych na jej usunięcie, a to wszystko okraszone licznymi szczegółami z osobistego doświadczenia rozmówcy. Z czysto statystycznego punktu widzenia równorzędne potraktowanie tych dwóch rodzajów informacji nie ma najmniejszego sensu z prostego powodu, że różnica w wielkości próby pociąga za sobą całkowicie odmienny stopień reprezentatywności i rzetelności. Niemniej jednak właśnie taki rodzaj zniekształcenia pojawia się, gdy na zagadnienie spojrzymy z perspektywy ekonomii poznawczej. Chociaż w wyniku ewolucji umysł ludzki mierzył się z mniej lub bardziej bezpośrednimi doświadczeniami, z których musiał wyciągać wnioski, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów, to jednak statystyczne rozumowanie indukcyjne a co za tym idzie, zdolność pozyskiwania informacji na temat pojedynczych zdarzeń

13 Efekt zakotwiczenia lub doświadczeń w sposób uporządkowany w czasie i przestrzeni rozwinęło się stosunkowo niedawno. To tłumaczy, dlaczego zdolność umysłu do wykonania tych dwóch rodzajów operacji poznawczych jest znacząco odmienna, podobnie jak wysiłek, który się z tym wiąże. Posłużenie się strategią dostępności jest zrozumiałe z perspektywy ewolucyjnej. Z ekonomicznego punktu widzenia jest to jednak strategia irracjonalna: opiera się bowiem na informacjach niewystarczających, by wyczerpująco ocenić koszty bezpieczeństwa, a co za tym idzie podjąć racjonalny wybór na podstawie opinii konkretnego kierowcy Efekt zakotwiczenia Na naszą zdolność dokonywania racjonalnego wyboru i oceny wpływa wiele innych czynników. Przyjrzyjmy się zjawisku, które w literaturze fachowej określa się terminem efektu zakotwiczenia. Teoria ekonomii zakłada, że w naszych decyzjach znaczenie ma rezultat końcowy wyrażony w kontekście dobrobytu czy użyteczności. Na przykład zasadnicze znaczenie dla podjęcia określonej decyzji zakupowej ma cena, jaką musimy zapłacić, a nie to, ile zapłaciliśmy w przeszłości. Ale nie zawsze tak jest. W rzeczywistości w wielu sytuacjach właśnie ten drugi czynnik determinuje nasze decyzje, stanowiąc punkt odniesienia dla przyszłych okazji zakupowych. W tym przypadku cena pierwotna staje się kotwicą, od której ściśle uzależniamy ocenę późniejszych okazji. Potwierdził to eksperyment, który przeprowadziłem na próbie złożonej z grupy osób potencjalnie zainteresowanych otwarciem rachunku oszczędnościowego. Tylko 48% respondentów, którym zaoferowano oprocentowanie w wysokości 3 w miejsce 4% na dotychczasowym rachunku, wyraziło chęć przyjęcia oferty. Z drugiej strony, spośród respondentów, którym zaproponowano wzrost oprocentowania z poziomu 1 do 2%, taką propozycję zaakceptowało 84% z nich. Z perspektywy racjonalności ekonomicznej sytuacja, w której więcej osób przystaje na oprocentowanie w wysokości 2 zamiast 3%, nie ma żadnego sensu. Wyraźnie widać, że wysokość oprocentowania nie jest jedynym czynnikiem oddziałującym na decyzję; liczy się również różnica między nowym a starym oprocentowaniem. Stopa zwrotu uzyskana w przeszłości stanowiła punkt odniesienia ( kotwicę ), na podstawie którego respondenci ocenili poszczególne opcje, a który w pierwszym przypadku oznaczał utratę 1 punktu procentowego stopy zwrotu (zmiana z 4 na 3%), a w drugim przypadku analogiczny zysk (dodatkowy 1 punkt

14 12 1. Utrata racjonalności procentowy, z 1 na 2%). Oczywiście, właśnie ta jednoprocentowa strata lub zysk odegrały decydującą rolę w przypadku większości badanych, ważniejszą od ostatecznej wartości uzyskanego oprocentowania Efekt okazji Kolejnym podstawowym mechanizmem umożliwiającym zrozumienie zachowań konsumentów jest tzw. efekt okazji. W myśl teorii racjonalnego wyboru wyrzeczenie, na jakie gotowy jest nabywca, aby kupić produkt czyli cena, jaką jest skłonny zapłacić zależy od wartości, jaką przypisuje posiadaniu i użyteczności tego produktu. Na wyrzeczenie oddziałują również inne oferty rynkowe, ponieważ dzięki nim może się okazać, że takie wyrzeczenie nie będzie konieczne. Oczywiście, ważne jest również to, czy cena jest dla nas przystępna. Krótko mówiąc, kupimy produkt, jeśli nam się podoba i (lub) jeśli go potrzebujemy, jeśli jest lepszy od każdej innej dostępnej możliwości i jeśli możemy sobie na niego pozwolić. Tymczasem w wielu sytuacjach okazuje się, że koszt, jaki jesteśmy skłonni zaakceptować, w mniejszym stopniu wynika z powyższych uwarunkowań, a w większym z kontekstu lub sposobu, w jaki sprzedawany jest produkt. Naszą skłonność do wydania pieniędzy determinuje więc tak samo kontekst, jak i sam produkt czy charakter doświadczenia zakupowego. Na przykład, gdy prosiłem grupę osób o dokonanie wyboru między rachunkiem bieżącym w cenie jednego euro a pakietem złożonym z rachunku bieżącego i karty kredytowej w cenie 2,50 euro, wówczas 59% respondentów wybierało pakiet, a 41% sam rachunek bieżący. Następnie, drugiej grupie respondentów zaoferowałem te same opcje wraz z możliwością kupienia samej karty kredytowej po cenie 2,50 euro. W tej sytuacji 81% respondentów decydowało się na zakup pakietu, 17% samego rachunku bieżącego, a pozostałe 2% na samą kartę kredytową. Patrząc przez pryzmat racjonalnego wyboru, ta znacząca zmiana preferencji na korzyść wyboru pakietu jest niewytłumaczalna. Przecież w drugim eksperymencie karta kredytowa była oferowana odrębnie, a więc jej zakup był nieopłacalny. Po co mam kupować kartę kredytową za 2,50 euro, skoro mogę ją otrzymać wraz z rachunkiem bieżącym po tej samej cenie? Logicznie rzecz ujmując, z wyjątkiem osób (2% respondentów), których w ogóle nie interesowała opcja otwarcia rachunku bieżącego być może z chęci uniknięcia komplikacji natury administracyjnej 98% wszystkich respondentów nie było zainteresowanych zakupem samej karty. Mimo to

15 Efekt oddzielenia jednak sam fakt, że karta znalazła się w odrębnej ofercie, zmodyfikował rozkład preferencji między dwiema grupami. Co mogło sprowokować tę zmianę preferencji? Najprostszym wyjaśnieniem jest to, co Richard Thaler (1980) nazywa efektem okazji. W pierwszym eksperymencie obie propozycje można było porównać wyłącznie pod kątem zawartości. Zasadniczo trudno było określić, czy większą wartość stanowił rachunek, czy pakiet, ponieważ opcje pociągały za sobą zakup odmiennych produktów po różnych cenach. W drugim przypadku opcja zakupu karty kredytowej w cenie 2,50 euro stworzyła punkt odniesienia dla ceny pakietu, który nagle zaczął prezentować większą wartość. W specyficznym kontekście wyboru pakiet wydał się szczególnie interesujący, ponieważ oferował więcej niż sama tylko karta kredytowa po tej samej cenie Efekt oddzielenia Kolejnym zjawiskiem napotykanym w rozmaitych sytuacjach zakupowych jest tzw. efekt oddzielenia zjawisko, w którym samo oddzielenie momentu płatności od momentu otrzymania produktu i radości z jego posiadania ma decydujący wpływ na decyzję o zakupie i (lub) jego efektywnym użytkowaniu. W tym względzie klasyczna teoria ekonomii zakłada, że opóźnienie między tymi dwoma momentami odgrywa rolę jedynie w dwóch przypadkach: gdy użyteczność produktu dziś jest wyższa niż jego użyteczność w przyszłości lub gdy potencjalny nabywca spodziewa się w tym czasie zmian w zasobach, jakimi będzie dysponował. W praktyce można jednak bardzo często zaobserwować, że podczas tego czasowego rozgraniczenia pojawia się oddziaływanie, które ma niewiele wspólnego z kapitalizacją czy ryzykiem związanym z zakupionym produktem bądź też zmianami w sytuacji finansowej nabywcy. Weźmy przykład karty kredytowej. Możliwość oddzielenia momentu płatności od momentu nabycia dóbr prowadzi do wzrostu kwoty wydatków w stopniu, który trudno wytłumaczyć faktem przesunięcia płatności średnio o jeden miesiąc. Bardziej prawdopodobnym wytłumaczeniem wydaje się być to, że konsumenci mają mniejszą świadomość, a co za tym idzie pamięć zakupów zrobionych za pomocą karty kredytowej niż za gotówkę. Badania (Soman D., 2001) wyraźnie dowodzą, że różnic w zachowaniu, wynikających z oddzielenia momentu płatności od momentu nabycia, nie można wytłumaczyć wyłącznie wysoką funkcją dyskontującą w czasie tj. nadmierną wagą, jaką przypisujemy teraźniejszości w porównaniu

16 14 1. Utrata racjonalności z przyszłością. Znacznie prostszy i bardziej realistyczny wydaje się wniosek, że oddzielenie w czasie wywiera wpływ na naszą ocenę funkcji użyteczności, podnosząc dodatnią wartość związaną z nabyciem produktu i umniejszając negatywną wartość związaną z płatnością Efekt wyboru Przyjrzyjmy się teraz zdolności dokonywania wyboru. Klasyczna teoria racjonalnego wyboru zakłada, że konsument potrafi skutecznie ocenić cechy charakterystyczne produktu, inwestując minimum środków na rzecz uzyskania maksymalnego rezultatu. Według tej teorii, konsument przerwie proces selekcji, gdy uzna, że dodatkowa (marginalna) użyteczność, jaką może uzyskać, podejmując wysiłek kontynuowania poszukiwań, jest niewspółmierna do użyteczności, jaką niesie ze sobą znalezienie lepszego produktu. Zdolność przerwania procesu selekcji we właściwym momencie umożliwia optymalne zarządzanie złożonością i różnorodnością potencjalnych możliwości dostępnych na rynku. Oznacza to, że im więcej dostępnych możliwości, tym większe szanse znalezienia tej najkorzystniejszej. Spodziewana użyteczność powinna być większa, jeśli wybieramy spośród wielu opcji niż wśród ich mniejszej liczby. Ale nie zawsze tak jest. W niektórych sytuacjach wielość opcji stanowi problem, a nie szansę dla konsumenta, który nie potrafi zidentyfikować najkorzystniejszej propozycji, ponieważ duża liczba możliwości wyklucza ich szeroko zakrojoną ocenę i porównanie. Iyengar S.S. i Lepper M.R. (2000) dowiedli na przykład, że chociaż szeroki wachlarz opcji do wyboru może stymulować zainteresowanie klientów, to niekoniecznie przekłada się na wyższy poziom zakupów. W kontekście klasycznego modelu reakcji klienta na produkt Aida (attention uwaga, interest zainteresowanie, desire pożądanie, action działanie), różnorodność może przyciągać uwagę i generować zainteresowanie, lecz niekoniecznie wywoływać pożądanie czy akt zakupu Efekt posiadania Innym ciekawym mechanizmem jest efekt posiadania. W myśl klasycznej teorii ekonomii koszty bezpośrednie w pewien sposób wiążą się z kosztami utraconych korzyści lub, inaczej rzecz ujmując, istnieje związek między kosztami związanymi ze zrobieniem lub uzyskaniem określonej rzeczy a jej niezrobieniem czy nieuzyskaniem. Patrząc z tej perspektywy, jeśli cena

17 Efekt księgowania dokładnie odzwierciedla wartość, a konsument ma neutralne podejście do zakupu czy sprzedaży produktu, fakt bycia nabywcą czy sprzedawcą nie powinien oddziaływać na wartość produktu dla klienta. Ale nie zawsze tak bywa. W rzeczywistości wartość, jaką przypisujemy produktowi, który zamierzamy kupić, zazwyczaj jest niższa od wartości, jaką przypisujemy temu samemu produktowi, gdy już go posiadamy. Zasadniczo nasza negatywna reakcja, związana z wydaniem pieniędzy na nabycie określonego dobra, zdaje się być silniejsza od przyjemności wynikającej z zysku z jego sprzedaży. Analogicznie, utrata posiadanego dobra jest boleśniejsza niż fakt nieposiadania danej rzeczy. Istnieje spora szansa, że odmówimy sprzedaży zbioru kaset VHS, które trzymamy w piwnicy, osobie, która zaoferuje nam za niego rozsądną cenę. Jednocześnie jest bardzo mało prawdopodobne, że bylibyśmy gotowi wydać takie same pieniądze na zakup podobnego zbioru kaset wideo. Do pewnego stopnia zachowanie to można wyjaśnić sentymentalnym przywiązaniem do kolekcji. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę fakt, że najpewniej zbiór pozostanie zamknięty w pudle w piwnicy przez wiele lat, łatwiej wytłumaczyć to zachowanie przez pryzmat efektu posiadania. Wydanie pieniędzy na zakup tych kaset dziś oznaczałoby ich utratę. Analogicznie, sprzedanie kolekcji oznaczałoby jej utratę w celu zdobycia gotówki. W obu przypadkach nie jesteśmy skłonni przystać na transakcję, ponieważ negatywna reakcja związana z utratą (pieniędzy czy kolekcji) jest silniejsza od przyjemności płynącej z uzyskania czegoś w zamian. Nawet jeśli rzecz dotyczyłaby tej samej kwoty czy tego samego zbioru kaset wideo, pozostaniemy przywiązani do jednego lub drugiego w zależności od tego, jaka była sytuacja wyjściowa. Tym, co determinuje naszą skłonność do zakupu czy sprzedaży, jest nie tylko produkt jako taki, lecz również rola, jaką odgrywamy jako kupujący lub sprzedający Efekt księgowania Gdy musimy zdecydować, czy wydać określoną kwotę na zakup jakiegoś przedmiotu, działamy pod wpływem innego ważnego zjawiska mentalnego sposobu, w jaki klasyfikujemy przedmiot w odniesieniu do innych przyszłych lub przeszłych wydatków. Badania (Tversky A., Kahneman D., 1981) dowodzą na przykład, że jeśli po wejściu do kina zorientuję się, że zgubiłem bilet wart 10 dolarów, to najprawdopodobniej nie zdecyduję się na jego ponowny zakup. Jeśli zaś już przy kasie stwierdzę, że zgubiłem

18 16 1. Utrata racjonalności banknot dziesięciodolarowy, wówczas rezygnacja z seansu będzie mniej prawdopodobna. Tłumaczy to obserwacja, że wbrew twierdzeniom klasycznej teorii zachowań konsumentów nasz wybór nie jest zorientowany na osiągnięcie docelowego poczucia zadowolenia determinowanego podjętą decyzją, lecz po prosu na poprawę lub pogorszenie samopoczucia względem jakiegoś punktu odniesienia, który w znacznej mierze jest powiązany z kontekstem sytuacji. Pod względem ogólnego samopoczucia oba scenariusze są praktycznie identyczne i sprowadzają się do pytania: czy pójdę do kina w zamian za poświęcenie 20 dolarów (10 dolarów za pierwszy bilet i 10 dolarów za drugi lub 10 dolarów za zgubiony banknot i 10 dolarów za bilet) z całego mojego stanu posiadania? Tym, co skłania konsumenta do odmiennych reakcji na oba zdarzenia, jest fakt, że w pierwszym przypadku przypisuje koszt obu biletów do tej samej kategorii wydatków (kino), co sprawia, że przyjemność ta staje się stosunkowo kosztowna. W drugim przypadku zgubienie banknotu nie jest bezpośrednio powiązane z wizytą w kinie, a przez to zostaje zaklasyfikowane do innej kategorii wydatków. Wydanie 20 dolarów na wyjście do kina może się wydawać ekstrawagancją, dlatego lepiej zrezygnować z ponownego kupienia biletu, a co za tym idzie, z obejrzenia filmu. Taka decyzja niekoniecznie musi być wynikiem ograniczeń budżetowych lub, szerzej rzecz ujmując, niechęci do wydania 20 dolarów w trakcie jednego wieczoru. Wyjaśnienie tego zachowania kryje się raczej w podwójnym punkcie odniesienia, z jakim mamy do czynienia w drugim przypadku 10 dolarów związanych z wyjściem do kina i 10 dolarów związanych z jakimś nieokreślonym ogólnym budżetem na drobne wydatki weekendowe. Dlatego właśnie poświęcenie utożsamiane z wyjściem do kina w pierwszym przypadku wydaje się znacznie większe niż w drugim, w którym zgubienie banknotu zostaje odnotowane pod inną kategorią i nie waży znacząco na decyzji, czy wybrać się na seans, czy nie. Klasyfikacja wydatków w taki, a nie inny sposób może zatem mieć ogromny wpływ na moją skłonność do wydania pieniędzy. Często jest ona całkowicie przypadkowa, nielogiczna i w dużej mierze determinowana sposobem dokonywania wyboru Efekt samokontroli Brak konsekwencji w wyborach ekonomicznych, będący wynikiem sposobu, w jaki te wybory postrzegamy lub jak przetwarzamy informacje, jest

19 Efekt samokontroli niejednokrotnie źródłem nieracjonalnych zachowań konsumentów. Częstym zjawiskiem jest również anomalna różnica w preferencjach dotyczących umiejscowienia korzyści w czasie. Podstawowym narzędziem do uwzględniania czynnika czasu w naszych decyzjach w ramach teorii racjonalnego wyboru jest model zdyskontowanej użyteczności i związana z nim wykładnicza funkcja dyskontująca opracowane w 1937 roku przez laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, Paula Samuelsona. U podstaw tej koncepcji leży przekonanie, że bieżąca wartość użyteczności, jakiej oczekujemy po określonym dostępnym dziś produkcie, jest wyższa od bieżącej wartości użyteczności, jakiej spodziewalibyśmy się po tym samym produkcie dostępnym jutro. W rzeczywistości występują dwa odmienne czynniki czasowe, które oddziałują na nasze wybory i często prowadzą do odwrócenia naszych preferencji. Pierwszy z nich to czas, jaki upływa między dostępnością jednego dobra a dostępnością drugiego. Drugim jest czas mijający między momentem, w którym określam swoje preferencje odnośnie do konkurencyjnych dóbr, a momentem, w którym dobra te stają się faktycznie dostępne. Pierwszy wymiar jest odzwierciedlony w modelu zdyskontowanej użyteczności, a drugi nie, mimo że w wielu przypadkach to on decyduje o naszych wyborach. Na przykład, gdy zależy nam na uzyskaniu korzyści o charakterze zdrowotnym i w piątek postanawiamy z początkiem nowego tygodnia ograniczyć spożycie tłuszczów i węglowodanów, po czym w poniedziałek ulegamy pokusie zjedzenia czegoś niezdrowego, doświadczając poczucia winy we wtorek to nasz wybór jest zdeterminowany drugim omówionym wyżej czynnikiem. Czas niezbędny do tego, aby efekty zdrowego stylu odżywiania zaczęły być widoczne, należy mierzyć w miesiącach, jeśli nie w latach. Tymczasem różnica między dwoma wyborami polega na dystansie dzielącym decydujące momenty: dnia w przypadku wyboru diety i chwili w przypadku wyboru jedzenia. Jeśli zatem w piątek postanowię, że od poniedziałku rozpoczynam dietę, wiem, że od tego momentu rezultaty diety będą widoczne za kilka miesięcy. Kiedy więc w poniedziałek postanawiam złamać swoje postanowienie i sięgnąć po coś niezdrowego, to nadal efekty wykroczenia będą zauważalne dopiero za pewien dłuższy czas. Jedyna różnica między piątkiem a po niedziałkiem to upływ czasu między momentem, w którym planuję przestrzegać diety, a momentem, w którym muszę rozpocząć zdrowe odżywianie. Analogicznie, gdy z nadejściem jesieni postanawiamy rozpocząć oszczędzanie na zakup prezentów bożonarodzeniowych, a co za tym idzie ograniczyć liczbę płyt CD, które normalnie kupujemy, po czym ulegamy pokusie

20 18 1. Utrata racjonalności i mimo wyrzutów sumienia ponownie je nabywamy, wówczas nasze zachowanie determinuje dystans dzielący natychmiastową korzyść (płyty CD) od momentu, w którym dokonaliśmy wyboru między kupowaniem płyt a oszczędzaniem na zakup prezentów świątecznych, a nie dystans dzielący alternatywne korzyści (zakup płyt CD dziś lub prezentów za kilka tygodni). Ta zmiana preferencji nie wynika jednak z jakiejkolwiek świadomości czy nowych okoliczności, które ostatecznie przekonują nas, że przejście na dietę czy oszczędzanie nie jest nam już potrzebne (tj. stabilna zmiana preferencji). Jest to raczej przejaw buntu przeciwko nam samym. Czas, który upływa od chwili, w której decydujemy się na wyrzeczenie, do chwili, w której rzeczywiście je robimy, pokazuje, że brakuje nam silnej woli niezbędnej do wdrożenia decyzji w życie, przez co nie trzymamy się założonego planu. Pragnienie, aby zrobić coś w przyszłości, nierobienie tego, gdy przyszłość staje się teraźniejszością, po czym żałowanie chwili słabości, gdy przyszłość jest już przeszłością, można przedstawić jako niestabilny lub hiperboliczny model przyszłej zdyskontowanej użyteczności, który różni się czasem, jaki upłynął w relacji do pierwszego wyboru opcji, a nie czasem, jaki upłynął między samymi opcjami. Dlatego właśnie funkcja dyskontująca nie jest stabilna w czasie, lecz podlega silnemu wpływowi okresu, jaki upływa między oceną a działaniem. Niestabilność ta często prowadzi do nieracjonalnych zachowań, uniemożliwiając nam osiągnięcie zamierzonego efektu, i do późniejszych wyrzutów sumienia. Z uwagi na to, że wymiar czasu charakteryzuje wiele aspektów naszego życia tzn. musimy podejmować decyzje o natychmiastowym wyrzeczeniu lub inwestycji, która jest niezbędnym warunkiem osiągnięcia przyszłych rezultatów (np. inwestycje, studia i nauka, rzucenie palenia, rezygnacja z alkoholu itp.) ta niekonsekwencja i słabość stanowią bardzo poważmy problem racjonalnego zachowania Strategie handlowe Aby sformułować skuteczną strategię handlową, firmy muszą poważnie przeanalizować wszystkie rodzaje opisanych tu zjawisk i ocenić ich znaczenie, przydatność i efekty w kontekście konkretnych sytuacji biznesowych. Badając tego typu mechanizmy, firmy będą w stanie lepiej zrozumieć, jak określona propozycja handlowa na przykład plan oszczędzania będzie postrzegana przez konsumenta, jak można zmienić tę percepcję na skutek wprowadzenia przez sprzedawcę innych punktów odniesienia (np. oferowanie

21 Strategie handlowe alternatywnych produktów) oraz jaki może być przebieg tego zjawiska w odniesieniu do rzeczywistych wzorców zakupowych i konsumpcyjnych. Możliwe są dwie podstawowe strategie: agresywna forma marketingu, dzięki której firmy podejmą próbę wykorzystania ograniczonej racjonalności konsumenta, tak aby oddziaływać na jego decyzje zakupowe na rzecz zaspokojenia własnych potrzeb, lub forma marketingu paternalistycznego, za pomocą którego przedsiębiorstwa będą starały się pomóc nieświadomemu i nieroztropnemu konsumentowi w pokonaniu nieracjonalnych zachowań przez odpowiednie opracowanie i przedstawienie produktu, ceny i strategii sprzedaży. Unikając angażowania się w moralne dywagacje na ten temat, wierzę, że w długim horyzoncie czasowym opcja paternalistyczna okaże się bardziej wartościowa zarówno dla konsumentów, jak i przedsiębiorców. Nadrzędnym celem każdej firmy powinno być generowanie zysków, a ja nie znam na to lepszego sposobu od stworzenia prawdziwej wartości dla klientów. Ekonomia behawioralna powinna być wykorzystana w celu skierowania klientów ku bardziej wartościowym opcjom zakupowym, a nie manipulowania nimi na rzecz krótkoterminowego wzrostu wyników sprzedaży. Wykorzystanie tej wiedzy z zamiarem oszukiwania klientów przeczy uczciwości i podważa zaufanie, a w ostatecznym rozrachunku prowadzi do ostrej reakcji w formie sprzeciwu i utraty sprzedaży. Dlatego niezmiernie ważne jest, aby firmy uzmysłowiły sobie wartość tej wiedzy i korzystały z niej w celu uprzedzania i (lub) zapobiegania nieracjonalnym zachowaniom konsumentów. Firmy powinny określić, które elementy rzeczywiście zwiększają wartość dla klienta i jakie strategie komunikacyjne (wraz z kontekstami) będą najbardziej adekwatne. Wreszcie, co równie istotne, firmy powinny określić, ile klienci naprawdę gotowi są zapłacić za różne komponenty propozycji i w jakim stopniu skłonność tę można wykorzystać, używając niedocenianych mechanizmów behawioralnych. Celem książki jest przedstawienie kilku najważniejszych odkryć ekonomii behawioralnej i zwrócenie uwagi na wynikające z nich szanse dla sformułowania nowoczesnej strategii handlowej.

22 Bibliografia Książki Beinhocker, Eric D.; The Origin of Wealth: The Radical Remaking of Economics and What It Means for Business and Society; Boston, Harvard Business School Press, Blenko, Marcia W.; Mankins, Michael C.; Rogers, Paul; Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance in Your Organization; Boston, Harvard Business Review Press, Christakis, Nicholas A.; Fowler, James H.; Connected: The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shape Our Lives; Nowy Jork, Little, Brown, Christensen, Clayton M.; The Innovator s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail; Boston, Harvard Business School Press, Collins, James C.; Porras, Jerry I.; Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies; Nowy Jork, HarperBusiness, Collins, Jim; Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don t; Nowy Jork, HarperCollins, [Od dobrego do wielkiego; Warszawa, MT Biznes, 2007; tłum. Marcin Wąsiel]. Collins, Jim.; How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In; Nowy Jork, HarperCollins, Colvin, Geoff; Talent Is Overrated; Nowy Jork, Penguin Press, [Talent jest przeceniony; Warszawa, MT Biznes, 2011; tłum. Michał Lipa]. Drucker, Peter F.; The Essential Drucker; Oksford, Elsevier Ltd., [Myśli przewodnie Druckera; Warszawa, MT Biznes, 2002; tłum. Anita Doroba]. Gerstner, Louis V.; Who Says Elephants Can t Dance? Leading a Great Enterprise Through Dramatic Change; Nowy Jork, HarperCollins, Geus, Arie de., The Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business; Nowy Jork, Longview Publishing, Gladwell, Malcolm; The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference; Nowy Jork, Little, Brown, [Punkt przełomowy. O małych przyczynach wielkich zmian; Warszawa, Znak, 2012; tłum. Grażyna Górska].

23 232 Powtarzalny model Gottfredson, Mark; Schaubert, Steve; The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results; Nowy Jork, Collins, Hamel, Gary; Prahalad, C.K.; Competing for the Future; Boston, Harvard Business School Press, [Przewaga konkurencyjna jutra: strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości; Warszawa, Business Press, 1999; tłum. Marek Albigowski]. Harding, David; Rovit, Sam; Mastering the Merger: Four Critical Decisions That Make or Break the Deal; Boston, Harvard Business School Press, Harvard Business Review; HBR s Ten Must Reads on Leadership; Boston, Harvard Business Press, Henderson, Bruce; Perspectives on Experience; Boston, BCG, Janis, Irving L.; Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes; Boston, Houghton-Mifflin, Kiechel, Walter, III; The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World; Boston, Harvard Business Press, Liker, Jeffrey K.; The Toyota Way; Nowy Jork, McGraw-Hill, [Droga Toyoty; Warszawa, MT Biznes, 2005; tłum. Grzegorz Łuczkiewicz]. Olson, Matthew S.; Bever, Derek van; Stall Points; New Haven, Connecticut, Yale University Press, Porter, Michael E; Competitive Strategy; Nowy Jork, Free Press, [Strategia konkurencji; Warszawa, MT Biznes, 2006; tłum. Andrzej Ehrlich]. Reichheld, Fred; The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World; Boston, Harvard Business School Press, Reichheld, Frederick F.; Loyalty Rules! How Today s Leaders Build Lasting Relationships; Boston, Harvard Business School Press, Ridley, Matt; Genome; Nowy Jork, HarperCollins, [Genom; Poznań, Rebis, 2001; tłum. Małgorzata Koraszewska]. Rother, Mike; Toyota Kata; Nowy Jork, McGraw-Hill, [Toyota Kata: zarządzanie ludźmi w celu doskonalenia, zdobywania umiejętności adaptacji oraz osiągania ponadprzeciętnych wyników; Wrocław, Lean Enterprise Institute, 2011; tłum. Anna Zdanowicz, Tomasz Sobczyk]. Simon, Hermann; Hidden Champions of the 21st Century: Success Strategies of Unknown World Market Leaders; Nowy Jork, Springer, [Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych liderów na światowych rynkach; Warszawa, Difin, 2009; tłum. Andrzej Ehrlich]. Syed, Matthew; Bounce: How Champions Are Made; Londyn, Fourth Estate, 2010.

24 233 Przypisy Teece, David J.; Dynamic Capabilities and Strategic Management; Nowy Jork, Oxford University Press, Watts, Duncan J.; Six Degrees: The Science of a Connected Age; Londyn, Vintage Press, White, Colin; Strategic Management; Nowy Jork, Palgrave Macmillan, Zook, Chris; Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots; Boston, Harvard Business School Press, [Strategia zrównoważonego wzrostu dla twojej firmy. Część II: Globalna ekspansja i nowe modele działalności; Warszawa, Helion, 2005; tłum. Michał Lipa]. Zook, Chris; Allen, James; Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times; Boston, Harvard Business Press, [Strategia zrównoważonego wzrostu dla twojej firmy. Część I: Strategia wzrostu w erze zmian; Warszawa, Helion, 2005; tłum. Daria Kuczyńska-Szymala]. Zook, Chris; Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth; Boston, Harvard Business School Press, [Niepowstrzymany rozwój: Jak zmienić firmę, gdy zmienia się rynek; Warszawa, MT Biznes, 2010; tłum. Magda Witkowska]. Artykuły Allen, James; Reichheld, Fred; Hamilton, Barney; Markey, Rob; Closing the Delivery Gap: How to Achieve True Customer-Led Growth ; Boston, Bain & Company, Arrow, Kenneth; The Economic Implications of Learning by Doing, Review of Economic Studies, czerwiec Bird, Adam; McKinsey Conversations with Global Leaders: Paul Polman of Unilever, McKinsey Quarterly, październik Casadesus, Ramon, Ricart, Joan E.; How to Design a Winning Business Model ; Harvard Business Review, styczeń luty [ Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, Harvard Business Review Polska, nr 103, wrzesień 2011]. Chequer, Rikki; It s Good to Talk ; Commercial Motor, 25 października Collins, Jim; Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve ; Harvard Business Review, lipiec sierpień [ Przywództwo piątego stopnia. Triumf pokory i determinacji, Harvard Business Review Polska, nr 6, sierpień 2003]. Deutsch, Claudia H.; At Kodak, Some Old Things Are New Again ; New York Times, 2 maja Redakcja Economist; The Future of the Pencil, Economist, 18 września 2010.

25 234 Powtarzalny model Faniel, Patrick; Living Customer Focus from the Top Down: A Conversation with Geert van Kuyck, CMO, Royal Philips Electronics N.V, Executive Issue, styczeń Finkelstein, Sydney; Jackson, Eric; Building Smart Leadership ; Breakout Performance, 14 grudnia Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie; Best of HBR on Emotionally Intelligent Leadership, 2nd Edition, Harvard Business Review, Groom, Nichola; Schultz Back as Starbucks CEO; US Expansion Slowed, Reuters News, 7 stycznia Harreld, J. Bruce; O Reilly, Charles A. III; Tushman, Michael L.; Dynamic Capabilities at IBM: Driving Strategy into Action ; California Management Review, wrzesień Hjelmgaard, Kim; Back from the Brick: How LEGO Was Transformed, MarketWatch, 23 grudnia Howard, Newton; Evolution of Commander s Intent in the US Military, Waszyngton, Center for Advanced Defense Studies, Iansiti, Marco; Levien, Roy; Strategy as Ecology, Harvard Business Review, marzec [ Strategia a ekosystem biznesowy, Harvard Business Review Polska, nr 45, listopad 2006]. Koslowski, Barbara; Maqueda, Mariano; What Is Confirmation Bias and When Do People Actually Have It? ; Journal of Developmental Psychology, styczeń Kunen, James S.; Enron s Vision (and Values) Thing ; New York Times, 19 stycznia Lewis, Carol; The Customer Calls the Shots ; Times, 22 września Mankins, Michael C.; Steele, Richard; Turning Great Strategy into Great Performance ; Harvard Business Review, lipiec sierpień [ Przestań planować, zacznij decydować!, Harvard Business Review Polska, nr 53/54, lipiec sierpień 2007]. Asis Martinez-Jerez F., Elena Corsi, Vincent Dessain; Gucci Group: Freedom Within the Framework ; studium przypadku nr ; Boston, Harvard Business School, McDonald, Alonzo L.; Of Floating Factories and Mating Dinosaurs ; Harvard Business Review, listopad grudzień McGregor, Jena; Customer Service Champs ; BusinessWeek, 5 marca Michaels, Daniel, O Leary Pilots Ryanair into Lead with Mad Ideas for Cost Cuts ; Wall Street Journal, 9 grudnia, 2009.

26 235 Przypisy Miller, Peter; Swarm Theory ; National Geographic, lipiec Moore, James F.; Predators and Prey: A New Ecology of Competition ; Harvard Business Review, maj czerwiec Morris, Betsy; Steve Jobs Speaks Out ; Fortune, 7 marca Mulherin, Michael; A Bridge Too Far? The Lost Art of Commander s Intent ; Infantry Magazine, lipiec Nickerson, Raymond S.; Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises ; Review of General Psychology 2, no. 2 (1998). O Brien, Kevin J.; Nokia s Success Bred Its Weakness; Stifling Bureaucracy Led to Lack of Action on Early Smartphone Innovation ; International Herald Tribune, 27 września Olson, Matthew S., Bever, Derek van; Verry, Seth; When Growth Stalls ; Harvard Business Review, marzec [ Przychody firmy przestają rosnąć. Co robić?, Harvard Business Review Polska, nr 93, listopad 2010]. Porter, Michael E; What Is Strategy? ; Harvard Business Review, listopad grudzień [ Czym jest strategia?, Harvard Business Review Polska, nr 29 30, lipiec sierpień 2005]. Sandström, Christian; When Digital Imaging Displaced Kodak Film, Gothenburg, Szwecja, Chalmers University of Technology, 16 lipca Spear, Steven; Bowen, H. Kent; Decoding the DNA of the Toyota Production System ; Harvard Business Review, wrzesień październik Stewart, Thomas A.; Kirby, Julia; The Institutional Yes An Interview with Jeff Bezos ; Harvard Business Review, październik [ Kultura na tak, Harvard Business Review Polska, nr 67, wrzesień 2008]. Stroup, Jim; Fatal and Futile Fads ; Managing Leadership, 18 listopada Taylor, Andy; Driving Smoothly ; BusinessWeek, 23 stycznia Teo, Anna; SIA s Success Secret Is a Tough Balancing Act ; Business Times, 29 lipca Thompson, Fred; Business Strategy and the Boyd Cycle ; Journal of Contingencies and Crisis Management, czerwiec Wats, Robert; The Good Brick Who Rebuilt LEGO ; Telegraph, 17 grudnia Webteam Wal-Mart Watch; The End of the Sam Walton Era ; Wal-Mart Watch, 15 stycznia Whitehall, Bruce; Julian Metcalfe, Passionate Perfectionist ; Food Service Europe, 14 lutego 2007.

27 Indeks agresywna forma marketingu 19 AIDA 14 Aiwa 74, 75 akcja promocyjna 159 aktywa bieżące 107 emerytalne 107 płynne 107 Alior Bank 166 Amazon Apple 40, 78, 140 Ariely D , 37, 40 asymetria w funkcji wartości awersja do ryzyka 92 bariera wyjścia 110 behawioryści 9 10 bieżąca wartość użyteczności 17 błąd decyzyjny 130 poznawczy 135, , 143 w ocenie 141 brak samokontroli 116 Buffo 165 cena maksymalna minimalna 23 odniesienia 30, 32 33, 35 prenumeraty 84 rynkowa 49 sprzedaży 49 wyjściowa 34 zakupu 49 zerowa 23 25, 27 zorientowana na konkurencję 48 Citibank 166 czynnik dobrej okazji 30 złej okazji 31 darmowość 22 decyzja zakupowa 11, 19, 22, 48, 57, 84, , 107, 112, 150 dobra komplementarne 25 dobrobyt 11 dobrostan 45 dochód rozporządzalny 103, 120 dodatkowa (marginalna) użyteczność 14 Dominium 157 dopłata do oferty standardowej 158 dostęp do aktywów 107 dostępność 10, 17, 141 doświadczenia zakupowe 12 doświadczona użyteczność 52 dywidenda