Cele i strategie informatyzacji przedsiębiorstw

Transkrypt

1 1 Informatyka w Zarządzaniu WYKŁAD II Cele i strategie informatyzacji przedsiębiorstw MAIL: WWW: KONSULTACJE: andrzej.dudek@ae.jgora.pl piątek sala 80 budynek A

2 Metodologia CASE 2 Computer Aided Software Engineering, Computer-Aided Systems Engineering Oprogramowanie używane do komputerowego wspomagania projektowania oprogramowania, również ogólna nazwa strukturalnego projektowania aplikacji bazodanowych, zbioru rekomendacji i wskazówek do metod Metodyka Yourdona diagramy przepływu danych DFD Metodyka SSADM podobna, wykorzystująca inne symbole Metodyka Martina diagramy związków encji ERD Diagram hierarchii funkcji FHD jest dodatkowym diagramem występującym we wszystkich podejściach Diagram stanów STC jest zbliżony do diagramu DFD ale dotyczy przepływu danych między fragmentami kodu aplikacji

3 Cele informatyzacji 3 elastyczne reagowanie na doraźne potrzeby klientów, zmiany planu działalności oraz na zagrożenia występujące w produkcji; zmniejszenie produkcji w toku o około 30%; zwiększenie, nawet do 50%, terminowości wykonywania zleceń; skrócenie średniego czasu wykonania dostawy (realizacji zamówień); zmniejszenie niedoborów części do montażu o 75 90%; zwiększenie wydajności pracy o 10 20%; zmniejszenie zapasów magazynowych o 10 50%, poprawę średniego wskaźnika obrotu zapasów; zwiększenie sprzedaży o 15 25%; zmniejszenie średniej liczby pracowników w służbach zaopatrzenia materiałowego; obniżenie kosztów zakupów o 7 15%; zwiększenie zysku z działalności firmy.

4 Cele informatyzacji /(szczegółowe) wysoki poziom dotrzymywania terminów dostaw; możliwość tworzenia i egzekwowania realnego planu zdolności produkcyjnej; wysokie i równomierne wykorzystanie zdolności produkcyjnej; ograniczone stany magazynowe; krótkie czasy przebiegów produkcyjnych; ograniczone stany robót w toku; duża gotowość dostaw dostarczanie wyrobów właściwych co do rodzaju, gatunku, ilości we właściwym czasie i po akceptowanej cenie; duża gotowość informacyjna; wysoka elastyczność produkcyjna i usługowa w zakresie rzeczowym, technicznym, terminów, cen i innych; poprawa jakości wyrobów i usług; 4

5 Cele informatyzacji /(szczegółowe) duża pewność planowania; zwiększenie możliwości efektywnego sterowania procesami gospodarczymi; poprawa komunikacji między komórkami organizacyjnymi; poprawa jakości danych decyzyjnych; poprawa wymiany informacji z odbiorcami i dostawcami; poprawa szybkości reakcji na poczynania konkurencji; poprawa konkurencyjności; rozszerzenie rynku firmy; przyspieszenie cyrkulacji kapitału; polepszony CASH FLOW; obniżka kosztów; ogólna poprawa produktywności i zyskowności; poprawa działania administracji, obniżenie kosztów. 5

6 Cele informatyzacji 6 Należy podkreślić, iż cele te mogą zostać osiągnięte dzięki udanemu wdrożeniu systemu informatycznego a nie dzięki każdemu wdrożeniu systemu informatycznego w przedsiębiorstwie. Aby wdrożenie zakończyło się sukces niezbędna jest wytężona praca na każdym z jego etapów, zaczynając od wyboru strategii informatyzacji, poprzez wybór konkretnego dostawcy, organizację prac wdrożeniowych, aż do szkolenia użytkowników, uruchomienie wersji produkcyjnej i powdrożeniowe usuwania awarii i błędów.

7 Wybór strategii informatyzacji 7 Następnym krokiem po wyznaczaniu celów informatyzacji przedsiębiorstwa powinien być wybór jednej z trzech strategii informatyzacji: 1. Budowy informatycznych systemów zarządzania w całości, od początku, przez wyspecjalizowane firmy informatyczne. W podejściu tym dokonuje się m.in. wyboru firmy informatycznej, metodologii tworzenia, rodzaju systemu, stosowanej technologii. 2. Integracji istniejących systemów informatycznych, zbudowanych w przeszłości przez jedną lub różne firmy. Dokonuje się między innymi wyboru integratora, metody integracji, płaszczyzny integracji i platformy sprzętowej. 3. Wdrożenie istniejących, wcześniej zbudowanych i zaadaptowanych systemów, w tym; wybór systemu spośród dostępnych pakietów, wybór dostawcy, firmy wspomagającej proces wdrożenia oraz metod dostosowania pakietu do wymagań organizacji i ewentualnie narzędzi wspomagających.

8 Wybór dostawcy oprogramowania Przy wyborze systemu informatycznego należy uwzględnić między innymi: zgodność oferowanych w systemie funkcji z wymaganiami użytkownika; zgodność z lokalną specyfiką przepisów dotyczących prowadzenia działalności gospodarczej; zgodność pojęć, haseł, definicji, struktur danych (dokumentów, pól), klasyfikacji, określeń, oznaczeń (np. jednostek miary) stosowanych w systemie informatycznym i w przedsiębiorstwie; dyspozycyjność danych i usług oferowanych w systemie; rzetelność danych w systemie, poprawność metodologiczna obliczeń; wiarygodność danych i ich integralność; poziom bezpieczeństwa danych w systemie; uniwersalność i elastyczność systemu; stan i możliwości zintegrowania z otoczeniem systemowym (otwartość); komfort pracy z interfejsem użytkownika; kompletności i precyzyjność dokumentacji systemu; pozycję na rynku firmy oferującej system; odpowiednią pomoc wdrożeniowa, serwis, oraz rozwój pakietu i jego nowoczesność; korzystny stosunek ceny pakietu do założonych efektów. 8

9 Wybór dostawcy oprogramowania 9 W praktyce przy wyborze gotowego systemu informatycznego i jego dostawcy stosuje się 6 fazową procedurę (za [Adamczewski 2002]): Faza 1 ocena aktualnej technologii przetwarzania danych w informatyzowanym przedsiębiorstwie; Faza 2 definiowanie założeń przedsięwzięcia informatycznego; Faza 3 opracowanie zapytania ofertowego, określenie postaci odpowiedzi wraz z procedurą ich oceny; Faza 4 krótkiej listy ocena odpowiedzi oferentów, ich klasyfikacja i utworzenie tzw. Faza 5 prezentacje i wizyty referencyjne Faza 6 realizacyjnych negocjacje wybór systemu informatycznego i podpisanie umów

10 Metody szacowania złożoności projektów informatycznych 10 Wśród najważniejszych metod szacowania złożoności systemów wymienić można: metoda szacowanie przez analogie - wymaga dużego doświadczenia w realizacji podobnych systemów w odniesieniu np. do czasochłonności pozwala na szacowanie zasobów poszczególnych etapów jak i całego przedsięwzięcia; metoda dekompozycji polega na połączeniu podejścia z góry na dół (topdown) i podejścia z dołu do góry (bottom-up). Jej idea zakłada podział przedsięwzięcia na wiele szczegółowych zadań, oszacowanie zasobów każdego z nich i wyznaczenie na tej podstawie nakładów globalnych czyli przebiega według schematu. dekompozycja > oszacowanie > synteza; metoda opóźniania szacowania przesuwanie oceny koniecznych nakładów na późniejsze etapy; metody ekstrapolacji

11 Metody szacowania złożoności projektów informatycznych 11 metody ekstrapolacji polegają na budowie modeli empirycznych, pozwalających oszacować wielkości koniecznych zasobów na podstawie atrybutów produktywności. Opracowywane one są na podstawie danych empirycznych, a więc uogólniają doświadczenia zbierane w trakcie realizacji podobnych przedsięwzięć. Do najbardziej znanych metod zalicza się: metodę tysięcy linii kodu KLOC (Kilo Line Of Code) firmy IBM za podstawę przyjmuje ona liczbę linii kodu źródłowego, jako wyznacznika stopnia złożoności systemu. metodę punktów funkcyjnych FPs (Function Points) umożliwia szacowanie złożoności systemów informatycznych z uwagi na realizowane przez nie działania z uwzględnieniem dwóch grup czynników: elementów przetwarzania danych w aspekcie funkcjonalnym. Elementami tymi są: wejścia i wyjścia systemu, zbiory danych wewnętrznych i zewnętrznych, zapytania do bazy danych;

12 Metody szacowania złożoności projektów informatycznych 12 całościowej oceny stopnia złożoności systemu i warunków jej realizacji w postaci kompleksowego współczynnika korygującego VAF (Value Adjustment Factor), uwzględniającego m.in. rozproszenie przetwarzania, urządzenia komunikacyjne, czas reakcji systemu i stopień jego obciążenia, tryb wprowadzania danych oraz częstotliwość wykonywania transakcji; metodę COCOMO (Constructive Cost Model) zasadza się na wyróżnieniu trzech typów systemów w zależności od wielkości i warunków ich realizacji: organicznych, półsamodzielnych i zamkniętych, a następnie ostateczna pracochłonność przedsięwzięcia wyznaczana jest z uwzględnieniem 25 różnych warunków realizacji prac projektowo-wdrożeniowych.

13 Producenci systemów informatycznych zarządzania 13 Asseco Poland S.A. Siedziba: Polska (Warszawa) Oprogramowanie: Asseco ERP Odbiorcy systemu: firmy średnie i duże System operacyjny: MS Windows Baza danych: MS SQL Platforma sprzętowa: IBM, HP, PC Metodyka wdrażania: własna Wdrożenia na Świecie: b.d. Wdrożenia w Polsce: Baan Company BV Siedziba: Holandia Oprogramowanie: Baan /SSA ERP Odbiorcy systemu: firmy średnie i duże System operacyjny: MS Windows Baza danych: IBM DB2/Informix, MS SQL, MySQL, Oracle Platforma sprzętowa: Compaq, HP,IBM RS/6000, Sun Metodyka wdrażania: Target Baan Wdrożenia na Świecie: Wdrożenia w Polsce: ponad 80

14 Producenci systemów informatycznych zarządzania 14 Comarch S.A. Siedziba: Polska (Kraków) Oprogramowanie: CDN XL Odbiorcy systemu: firmy małe, średnie i duże System operacyjny: MS Windows NT, Unix Baza danych: MS SQL, Oracle Platforma sprzętowa: HP, IBM AS/400, Sun Metodyka wdrażania: własna Wdrożenia na Świecie: 5 (wg stanu na rok 2004) Wdrożenia w Polsce: 2500 Uwagi: 8,6% udziału w polskim rynku ERP w roku 2008 IFS Sverige AB Siedziba: Szwecja Oprogramowanie: IFS Aplications. IFS Enterprise Explorer Odbiorcy systemu: firmy średnie i duże System operacyjny: MS Windows,Unix, Linux Baza danych: Oracle Platforma sprzętowa: IBM RS/6000, ICL, Sun, Compaq Metodyka wdrażania: AIM Wdrożenia na Świecie: ponad 2600 Wdrożenia w Polsce: ponad 100

15 Producenci systemów informatycznych zarządzania Oracle Corporation Siedziba: USA Oprogramowanie: JD Edward, PeopleSoft, ORACLE E-Bussiness Suite Odbiorcy systemu: firmy średnie i duże System operacyjny: MS Windows,Unix, Linux Baza danych: IBM DB2/400, MS SQL Server, Oracle Platforma sprzętowa: IBM AS/400, IBM RS/6000, HP9000 Metodyka wdrażania: OnTrack Wdrożenia na Świecie: Wdrożenia w Polsce: około 150 Uwagi: 8,2 % udziału w polskim rynku ERP w roku Microsoft Corporation Siedziba: USA Oprogramowanie: MBS Axapta, MBS Navision, MBS Great Plains (Microsoft Dynamics AX, NAV, GP) Odbiorcy systemu: firmy małe i średnie Baza danych: MS SQL, własna Platforma sprzętowa: IBM, HP, PC Metodyka wdrażania: własna Wdrożenia na Świecie: Wdrożenia w Polsce: około 1000

16 Producenci systemów informatycznych zarządzania SAP AG Siedziba: Republika Federalna Niemiec Oprogramowanie: MySAP Bussiness Suite ; SAP R/3 ; SAP ERP Odbiorcy systemu: firmy średnie i duże System operacyjny: IBM OS/400, MS Windows, Solaris. Unix Baza danych: IBM DB2, Informix, MS SQL, Oracle, własna Platforma sprzętowa: IBM, Bull, HP, Sun, Compaq Metodyka wdrażania: acceleratedsap Wdrożenia na Świecie: Wdrożenia w Polsce: ponad 1000 Uwagi: 38,8 % udziału w polskim rynku ERP w roku UNIT4 TETA S.A. Kraj: Polska (Wrocław) Oprogramowanie: Teta Constellation Odbiorcy systemu: firmy średnie i duże System operacyjny: MS Windows + platforma.net Baza danych: MS SQL, ORACLE Platforma sprzętowa: IBM, HP, PC Metodyka wdrażania: własna Wdrożenia na Świecie: b.d. Wdrożenia w Polsce: 111

17 Organizacja prac wdrożeniowych 17 Komitet Sterujący (Steering Committee) Komitet sterujący powinien zawierać najważniejszych decydentów pod przewodnictwem prezesa, lub sponsora projektu (Executve Sponsor). Celem komitetu sterującego jest spotykanie się okresowo, najlepiej raz w miesiącu, omawianie ogólnego stanu projektu i rozwiązywanie wszelkich problemy związanych z zakresem, czasem, zasobami i kosztami, które mogą wpłynąć na realizację projektu. Wielkości komitetu powinna być ograniczona do minimum, tak aby prowadził on działalność w najbardziej efektywny sposób. W jego skład powinni wchodzić, oprócz prezesa/ sponsora: kierownik projektu (Project Menager) ze strony firmy wdrożeniowej, główny informatyk przedsiębiorstwa, konsultanci zewnętrzni i przedstawiciele użytkowników kluczowych. Przy czym sponsor projektu jest tu najważniejszą osobą, ponoszącą pełną odpowiedzialność za sukces bądź porażkę wdrożenia.

18 Organizacja prac wdrożeniowych 18 Komitet Wykonawczy (Core Team) Członkami zespołu powinny być osoby związane w tymi miejscami przedsiębiorstwa, w którym dany system będzie wdrażany oraz z działu IT. Powinny one posiadać odpowiednią wiedzę w zakresie procesów i zagadnień biznesowych. Do komitetu wykonawczego należy zwykle od 10 do 15 osób. Członkami zespołu powinny być osoby oddelegowane od ich normalnej pracy i powinny być przeznaczony wyłącznie do realizacji a szefem komitetu jest zazwyczaj kierownik projektu. Jego zadaniem jest dbanie o to aby zachowane były zaplanowane terminy realizacji poszczególnych etapów wdrożenia oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów powstałych na styku technologia/procesy biznesowe, zapewnienia działania sprzętu i infrastruktury sieciowej oraz szybkie zgłaszanie problemów krytycznych do komitetu sterującego. Jednym z członków zespołu powinien być kierownik jakości (Quality Manager), przeprowadzający audyty w projekcie w trakcie cyklu wdrażania i dostarczający komitetowi sterującemu informacji, czy przestrzegane są ustalone plany, normy i procedury. W skład komitetu wykonawczego mogą wchodzić również przedstawiciele użytkowników kluczowych.

19 Organizacja prac wdrożeniowych 19 Podzespoły wykonawcze (Work groups) Podzespoły te odpowiedzialne za bieżące wykonywanie przydzielonych przez komitet wykonawczy prac wdrożeniowych, ich dokumentowanie i raportowanie. Oprócz podzespołów wykonawczych na poziomie zarządzania wykonawczego mogą działać jeszcze grupy funkcjonalne związane z zagadnieniami technicznymi, logistyką procesu wdrożenia, szkoleniami itp. oraz grupy pomocnicze związane z finansowaniem wdrożenia, analizą ryzyka, zarządzania dokumentacją i zasobami ludzkimi. Z uwagi na wielość komitetów i grup zaangażowanych w proces wdrożenia mogą być one powiązane między sobą różnymi strukturami, wśród których najpopularniejsze to :

20 Organizacja prac wdrożeniowych 20 Struktura hierarchiczna wymagająca dużej liczebność podzespołów i wyodrębnienia wielu grup funkcjonalnych i pomocniczych; Struktura macierzowa - członkowie zespołu mogą dzielić czas między prace wdrożeniowymi i obciążeniem normalnymi obowiązkami wynikającymi ze stosunku pracy; Struktura izomorficzna - odwzorowuje dokładnie strukturę przedsiębiorstwa w organizacji prac wdrożeniowych; kierownik występuje w roli integratora; Zespół specjalistów - kierownik ponosi dużą odpowiedzialność, przy jednoczesnej małej władzy nad specjalistami; koordynacja działań zależy od samych specjalistów; Struktura partnerska - demokratyczna, minimalizuje indywidualizm poszczególnych członków zespołu, decyzje zapadają przez wypracowanie wspólnego stanowiska, a efekty traktowane są jako wspólne dobro.

21 Czynniki krytyczne wdrożenia systemu Czynnik: organizacyjny (38%) 21 zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa i przedsiębiorstwie; praca zespołowa; komunikacja między zespołami wykonawczymi i użytkownikami; koordynacja działań; techniczny (22%) uwzględnienie zmian infrastruktury informatycznej pod kątem współdziałania między elementami struktury systemu informatycznego; technologiczny (15%) zależności poszczególnych etapów działań; socjo-psychologiczny (25%) zachowania ludzi w grupie i ich interakcje.

22 Czynniki krytyczne wdrożenia systemu 22 na poziomie definiowania: brak jasno sformułowanych celów; niezgodność działań ze strategią funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa; brak należytego poparcia kierownictwa naczelnego o nieadekwatność stosowanej technologii informatycznej do rzeczywistych potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa niedocenianie barier we wprowadzaniu zmian;

23 Czynniki krytyczne wdrożenia systemu 23 na poziomie planowania działań: stosowanie nieefektywnych metod i narzędzi planowania; zbyt optymistyczne oceny czasu trwania i kosztów przedsięwzięcia; brak analizy różnych scenariuszy zdarzeń; na poziomie organizowania i koordynowania prac: brak właściwych procedur organizacyjnych; brak właściwej organizacji zespołów realizacyjnych, wynikających ze specyfiki przedsiębiorstwa niesprawności organizacyjne w zakresie monitorowania postępu prac i mechanizmów kontrolnych wadliwe mechanizmy motywowania realizatorów systemu; na poziomie realizacji zadań: niekontrolowane zmiany w planie przedsięwzięcia o rozpoczynanie prac w niewłaściwej kolejności o niedocenianie trudności w kierowaniu ludźmi;

24 Czynniki krytyczne wdrożenia systemu 24 na poziomie kontroli prac: nieefektywny system komunikacji w zespołach wykonawczych, uniemożliwiający bieżącą kontrolę działań; brak identyfikacji przyczyn odstępstw od planu; brak działań korygujących; na poziomie organizacji pracy zespołowej niedocenianie trudności w organizowaniu pracy zespołowej; brak właściwego systemu motywowania zespołu wykonawczego; nieprecyzyjne delegowanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz uprawnień i możliwości ich egzekwowania; niedocenianie roli kierownictwa przedsiębiorstwa.

25 25 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!