SPEED UP SALES Techniki wybitnych sprzedawców

Transkrypt

1 SPEED UP SALES Techniki wybitnych sprzedawców W dwa miesiące możesz zdobyć więcej klientów, interesując się innymi ludźmi, niż w ciągu dwóch lat, usiłując zainteresować innych sobą. Dale Carnegie Prowadzi Marcin Sebastian Rogowski

2 Sprzedaż to najlepiej płatna NAJCIĘŻSZA praca na świecie i NAJGORZEJ płatna najlżejsza praca na świecie

3 20 % działań przynosi 80% efektu i odwrotnie. Vilfredo Pareto

4 Model DTS DOKTRYNA STRATEGIA TAKTYKA

5 Pipeline

6 Skuteczne cele S SPRECYZOWANY M MIERZALNY A AMBITNY R REALNY T TERMINOWY ( Z TERMINEM REALIZACJI ) E EKOLOGICZNY ( ZGODNY Z SYSTEMEM WARTOŚCI ) R RECORDED ( ZAPISANY) + POZYTYWNIE SFORMUŁOWANY

7 Samodyscyplina to robić to co trzeba, wtedy kiedy trzeba, niezależnie od tego czy ci się to podoba czy nie. Kop Kopmeyer

8 Sprzedaż kończy się w miejscu w którym wartość, jaką tworzysz nie pozostawia klientowi wyboru

9 Temperamenty

10 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Temperament analityczny DANE!

11 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Temperament analityczny MOCNE STRONY - lubi ludzi, lecz nie duże grupy - pewny siebie, jeśli zna fakty - lubi dawać rady OGRANICZENIA - ciężko powstrzymać go przed dążeniem do perfekcji - obawa przed popełnieniem błędu kreuje czasochłonne zadania - podejmuje ryzyko po zapoznaniu się ze wszystkimi faktami - bardzo skrupulatny - unika nadmiernych zmian - sprawiedliwy i bezstronny - zwykle jest krytyczny - może zanadto koncentrować się na - jasno się komunikuje kwestiach operacyjnych i zadaniowych - może spostrzegać sytuację z - podejmuje wyważone ryzyko perspektywy zewnętrznego obserwatora - lubi strukturę - lubi dobrze przemyśleć każdą sprawę - traktuje poważnie opinie innych

12 Temperament kierujący SUKCES!

13 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Temperament kierujący MOCNE STRONY OGRANICZENIA - dynamiczny, szybko myśli - niecierpliwy, gdy inni pracują wolniej - skoncentrowany na działaniu, na - trudno mu delegować zadania wynikach - robi wszystko, co konieczne, aby - nie jest dobrym słuchaczem, odnieść sukces interesują go tylko wnioski - łatwo określić jego punkt - może pochopnie wygłaszać widzenia krytyczne osądy - potrafi szybko podejmować - potrzeba kontroli jest u niego decyzje źródłem frustracji - koncentracja na wyniku końcowym - wizjoner, ma szerokie spojrzenie odcina go od ludzi - ma skłonność do dominacji nad - wierny swoim zasadom innymi - wybitny negocjator - naturalny przywódca - bierze na siebie odpowiedzialność - bardzo kreatywny

14 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Temperament towarzyski ZABAWA!

15 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Temperament towarzyski MOCNE STRONY OGRANICZENIA - umie się bawić - nie jest dobry w doprowadzaniu spraw do końca - zawsze w ruchu - nie lubi rozwiązywać problemów - energiczny - łatwo się nudzi - łatwo się komunikuje - może obiecać więcej niż jest w stanie wykonać - motywuje innych - może być traktowany niepoważnie - jest skarbnicą pomysłów - lubi dostawać wyrazy uznania - lubi nowe projekty - woli mówić niż słuchać - ma talent do promowania - może dążyć do zdominowania spotkań zespołu - dobrze mu służy towarzystwo - nie zarządza efektywnie czasem - otwarty na innych - przejawia intuicję i empatię

16 Temperament przyjacielski SPOKÓJ!

17 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Temperament przyjacielski MOCNE STRONY OGRANICZENIA - styl interakcji łagodny, - poznanie go może być trudne, ceni niebezpośredni i włączający innych prywatność - koncentruje się na kwestiach - bardzo dobry słuchacz, dociera do związanych z ludźmi bardziej niż na innych rozwoju biznesu - niechętnie rozwiązuje trudne - występuje z pozycji eksperta problemy dotyczące ludzi - lubiany przez innych - nie lubi ryzyka i niespodzianek - otwarty i uczciwy w przewidywalny - może rezygnować z postępu na rzecz sposób harmonii - zachęca innych przez docenianie - woli rutynę od spontaniczności - kreatywny, ma dużo pomysłów - wrażliwy na krytykę - duże poczucie humoru - może unikać bycia w centrum uwagi - widzi dwie strony medalu, co nie ułatwia mu podjęcia decyzji

18 Komunikacja ANALITYCZNY lubi porządek i strukturę, logiczne wypowiedzi i pytania, ceni perfekcję, wyczerpujące odpowiedzi, tropi każdą niekonsekwencję, zagajanie rzeczowe, adekwatne, poważne KIERUJĄCY lubi konkretne, efektywne wypowiedzi, ceni kompetencje, szybkość i energiczność, docenia inteligencję i zaangażowanie zagajenie uprzejme, krótkie, rzeczowe PRZYJACIELSKI lubi spokojne i życzliwe wypowiedzi, unika konfliktu i presji, docenia cierpliwość I empatię zagajenie relacyjne ciepłe emocjonalne, spokojne TOWARZYSKI lubi pytania i odpowiedzi osobiste i kreatywne, nie lubi formalności lubi specjalne traktowanie, ceni błyskotliwe zabawne uwagi zagajenie emocjonalne, pozytywne, energiczne

19 Metaprogramy doświadczenie heurystyki geny kultura temperament emocje środowisko Metaprogram

20 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Metaprogramy Metaprogram można określić symbolicznie jako swego rodzaju mapę mózgu, jaką tworzy sobie każdy człowiek indywidualnie. Psychologowie poznawczy mogliby nazwać metaprogramy reprezentacjami kategorii, prototypami, czyli czymś, co każe uwzględniać pewne aspekty, a ignorować inne w sytuacji dokonywania wyborów i podejmowania decyzji. Tak naprawdę metaprogramy stanowią swego rodzaju oprogramowanie człowieka, według którego funkcjonuje i na bazie którego decyduje się na jedno rozwiązanie, rezygnując z alternatywnych. Metaprogram będzie zatem wpływał na zachowania, preferencje, gusta, postawy i system wartości.

21 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Metaprogramy JA INNI OSOBISTY RZECZOWY CELE PROBLEMY ZGODNY NEGUJĄCY SYSTEMATYCZNY CHAOTYCZNY PODOBIEŃSTWA RÓŻNICE

22 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Ja Inni

23 JA OPIS WARTO UNIKAĆ przekonany że wszystko wie najlepiej chce swobodnego wyboru używa słów ja, mojego, moim zdaniem mówi w 1 osobie myślę, wiem, uważam niepewny; boi się podjąć decyzję dawać możliwość wyboru podkreślać jego rację doceniać pozytywy, chwalić,, parafrazować odwoływać się do jego kompetencji mówić że inni dokonali takiego wyboru dyskutowania, udowadniania własnej racji wykazywania błędów w jego myśleniu sugestii i poleceń unikać wrażenia, że sprzedawca wie lepiej pozostawiania z samodzielną decyzją INNI zadaje dużo pytań, prosi o wyjaśnienia pyta, co zrobiłbyś na jego miejscu pyta jakiego wyboru dokonali inni nieustannie wspierać w decyzji okazywania zniecierpliwienia doradzać mówienia o ryzyku mówić tylko o zaletach mówienia o problemach związanych z wyborem

24 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Osobisty Rzeczowy

25 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości OSOBISTY OPIS WARTO UNIKAĆ chętnie i często mówi o sobie pyta o sprawy zupełnie nie związane ze sprawą miły, dba o relacje, unika konfliktów nie mówi o sobie uśmiechać się często słysząc jego historię interesować się klientem jako osobą pytać ubarwiać rozmowę przykładami z życia nawiązywać do własnych doświadczeń podawać konkretne argumenty pozostawienia bez żadnej reakcji wypowiedzi klienta naprowadzania klienta zbyt stanowczo na wątek handlowy okazywania zniecierpliwienia presji czasu życiowych historii RZECZOWY sucho rozmawia o faktach, nie uf tym, którzy są tylko mili pytać o kryteria wyboru poruszać się w obszarze dotyczącym transakcji odbiegania od tematu narzucania klientowi dodatkowych wątków rozmowy zadaje konkretne, krótkie pytania opowiadać krótko i rzeczowo na pytania narzucania się z potrzebą kontaktu

26 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Cele Problemy

27 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości CELE PROBLEMY OPIS WARTO UNIKAĆ wie czego chce i pewnie o tym mówi pyta, co da mu taka czy inna cecha używa słów: szukam, potrzebuję ; wizjoner i marzyciel nie dostrzega zagrożeń szuka dziury w całym szuka gwarancji i zabezpieczeń zapobiegawczy i ostrożny deyzja to możliwość uniknięcia problemów mówić, że dzięki wyborowi osiągnie, zdobędzie, pytać i zrozumieć w jego cele i interesy okazywać mu zainteresowanie formułować argumenty dotyczące jego celów zapewniać o możliwościach sprawdzenia jakości pokazywać gwarancje i mówić o dużych zaletach i drobnych zagrożeniach zapewniać o serwisie czy zwrocie męczenia aspektami które nie mają bezpośrednio związku z jego celami mówienia o problemach podważania realności jego celów dywagowania na temat innych rozwiązań bagatelizowania jego obaw odwracania jego uwagi od potencjalnych problemów pozostawiać wątpliwości bez komentarza argumentowania bez dowodów

28 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Zgodny Negujący

29 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości ZGODNY NEGUJĄCY OPIS WARTO UNIKAĆ rzadko protestuje, przeważnie się zgadza nie ma własnego zdania woli zgodzić się niż dopytywać łatwo pomylić zgodę z realną akceptacją często i otwarcie się nie zgadza, przerywa zaczyna zdania od "tak, ale..." oczekuje wdzięczności za wytknięcie błędów dostrzega głównie wady i niedociągnięcia. poświęcać mu więcej czasu niż innym dopytywać, czy propozycje są ok wychwytywać każdy ślad z kontekstu dopytywać o motywy zgody pytać się, jakiego rozwiązania oczekuje dziękować za wszystkie uwagii życzliwie i cierpliwie słuchać dążyć bezpośrednio do celu zbytniej przebojowości cieszenia się zbyt szybko jego zgodą, bo wróży to przegraną naciskania na podjęcie decyzji o sprzedaż dyskutowania, konfrontacji udowadniania swojej racji mówienia, że czepia się szczegółów i rzeczy mało istotnych przekonywania że nie ma doceniać sostrzegawczość racji

30 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Systematyczny Chaotyczny

31 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości SYSTEMATYCZNY CHAOTYCZNY OPIS WARTO UNIKAĆ informować, ile czasu chcesz mu zająć mówi, o czym będzie mówił nie zaczyna tematu, zanim zamknie poprzedni jest dobrze zorganizowany gubi się przy wielu wątkach mówi chaotycznie, zadaje kilka pytań jednocześnie odbiega od tematu dygresjami często nie wie gdzie, co i z kim na którą jest umówiony działanie często poprzedza refleksję; energiczny uzgadniać program wizyty handlowej trzymać się agendy spotkania zachować logiczność wątków dopytywać, co jest dla niego najważniejsze umawiać się na konkretne terminy porządkować jego słowa wychwytując sedno sprawy pytać, czy to właśnie miał na myśli skakania z tematu na temat chaosu i nieprzygotowania poruszania wielu wątków na raz wracania do zamkniętych wątków zniecierpliwienia zmuszania do zapisywania informacji żądań większego uporządkowania żądania notatek po spotkaniu

32 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości Podobieństwa Różnice

33 RADICAL NEGOTIATOR Psychologia osobowości PODOBIEŃSTWA RÓŻNICE OPIS WARTO UNIKAĆ pyta o podobieństwa między wersjami używa słów: podobne, takie samo, poszukuje w ofercie tego, co jest już mu znane podstawową potrzebą jest bezpieczeństw wyraża niezadowolenie z tego, co ma chce coś zupełnie innego pyta o najnowsze, najlepsze modele ; pyta o różnice między rozwiązaniem a innymi mówić o podobieństwach pytać o podobieństwa między tym co ma a co chce mówić"sprawdzony", "wypróbowany" zwracać uwagę na bezpieczeństwo mówić o różnicach i podkreślać różnice pytać, czego brakuje mu w tym co ma zwracać uwagę na innowacyjność używać słów: nowoczesny, inny niż wszystkie czarowania nowymi rozwiązaniami oferowania gadżetów eptowania innowacjami mówienia o postępie zwracania uwagi na podobieństwa słów: standardowy, wypróbowany, sprawdzony mówienia o popycie na to rozwiązanie mówienia że to popularne rozwiązanie

34

35 USP USP (unique selling proposition) czyli unikatowa propozycja sprzedaży; czynnik eksponowany w kampanii reklamowej, który wyróżnia dany produkt, spośród innych w jego sektorze. USP jest argumentem, na którego podstawie buduje się podwaliny przekazu reklamowego. To unikalna korzyść, jaką klient nabywa wraz z zakupem produktu.

36 Prezentowanie CECHA%%%! ZALETA%%%!%%%%KORZYŚĆ%%%%!%%%%DOWÓD%

37 RADICAL NEGOTIATOR

38 % % % % % % Zasady negocjacji Dawsona 1. Zasada nieskładania pierwszej propozycji 2. Zasada nienegocjowania jednego warunku 3. Zasada wygórowanych żądań 4. Zasada małych ustępstw 5. Zasada malejących ustępstw 6. Zasada naprzemiennych ustępstw 7. Zasada żądania coś za coś za każdym razem

39 Zasady negocjacji Campa 1. Negocjacje nigdy się nie kończą. 2. Sukces może stać się porażką. 3. Negocjacje to gra. 4. Kontroluj proces nie wynik. 5. Nie ufaj adwersarzowi. 6. Jeżeli zaczniesz na kolanach to już nie wstaniesz. 7. Demonstruj możliwości nie potrzeby.

40 RADICAL NEGOTIATOR Reguła wzajemności

41 RADICAL NEGOTIATOR Reguła wzajemności Reguła ta stwierdza, że zawsze powinniśmy starać się odpowiednio odwdzięczyć osobie, która nam dostarczyła jakieś dobro. Na mocy tej reguły jesteśmy zobowiązani do przyszłego rewanżowania się za przysługi, zaproszenia, prezenty i inne podobne dobra, jakie otrzymaliśmy. Każdy z nas był starannie wychowany do tego, aby wprowadzać tę regułę we własne postępowanie. Każdy z nas wie również, że jeśli nie będziemy jej przestrzegać, możemy narazić się na wyśmianie. Osoby, które biorą, ale same nic w zamian nie dają, uważane są za niewdzięczników, skąpców, naciągaczy, dlatego każdy zada sobie wiele trudu, aby uniknąć takiego miana. Łatwiej "nie dać się wpuścić" w działanie reguły, niż ją po prostu złamać, kiedy już została zastosowana.

42 Reguła sympatii

43 RADICAL NEGOTIATOR Reguła sympatii Zgadzamy się spełniać prośby ludzi, których znamy i lubimy. Korzystając z tej prostej reguły zupełnie nie znane nam osoby nakłaniają nas do spełnienia swoich próśb. Kogo lubimy i za co? Badania wskazują, że osoby ładne są bardziej lubiane, łatwiej przekonują innych i częściej uzyskują od nich pomoc, postrzegane są jako osoby obdarzone licznymi zaletami. Lubimy ludzi podobnych do nas samych, niezależnie od tego, czy podobieństwo dotyczy wyznawanych przekonań, cech osobowości i charakteru, stylu życia czy sposobu ubierania się. Choć tego rodzaju podobieństwa są pozornie nieważne, ich znaczenie polega na tym, że jednak działają na stopień sympatii, jaką obdarzamy innych. Pozytywna reakcja na podobieństwo ma charakter automatyczny

44 Reguła konsekwencji

45 RADICAL NEGOTIATOR Reguła konsekwencji Człowiek, którego przekonania, słowa i czyny nie są wzajemnie zgodne, spostrzegany jest jako zagubiony lub dwulicowy. Konsekwencja natomiast kojarzy się zazwyczaj z siłą osobowości i intelektu. Kiedy dokonamy już wyboru lub zajmiemy stanowisko w jakiejś sprawie, napotykamy zarówno wewnątrz nas, jak i w innych, silny nacisk na zachowanie konsekwentne i zgodne z tym, w co już się zaangaż owaliś m y. M o t y w a c j a d o b y c i a konsekwentnym i przedstawiania się w taki sposób innym stanowi silne narzędzie wpływu społecznego, z powodu którego często postępujemy wbrew naszym własnym interesom. Podobnie jak inne automatyzmy, konsekwencja dostarcza nam wygodnej drogi na skróty przez liczne komplikacje codziennego życia.

46 RADICAL NEGOTIATOR Reguła niedostępności

47 Reguła niedostępności Wiemy z doświadczenia, że rzeczy trudne do uzyskania są zwykle cenniejsze od tych, które są dostępne bez żadnych ograniczeń. Źródłem oddziaływania tej reguły jest więc prosty fakt, że zwykle mamy rację, kiedy traktujemy rzeczy mało dostępne jako cenne. Inne źródło siły tej reguły - tracąc jakąś możliwość działania, tracimy również wolność i swobodę decyzji. A zwykle nie lubimy pozbawiania nas wolności wyboru. Zgodnie z regułą J. Brehma - kiedykolwiek zostanie nam odebrana lub ograniczona swoboda wyboru, potrzeba odzyskania tej wolności sprawia, że rośnie w naszych oczach atrakcyjność odebranej nam możliwości wyboru lub działania (i wszystkiego, co wiąże się z tą możliwością). Stąd też zawsze wtedy, kiedy rosnąca niedostępność jakiegoś dobra przeszkadza nam w jego uzyskaniu, będziemy przeciwdziałać przeszkodzie bardziej niż przedtem pragnąc dobro to uzyskać.

48 RADICAL NEGOTIATOR Reguła społecznego dowodu słuszności

49 RADICAL NEGOTIATOR Reguła społecznego dowodu słuszności Reguła ta głosi, że o tym, czy coś jest poprawne, czy nie, decydujemy poprzez odwołanie się do tego, co myślą na dany temat inni ludzie. W szczególności zasada ta obowiązuje przy określaniu, jakie postępowanie jest poprawne, a jakie nie. Uważamy jakieś zachowanie za poprawne w danej sytuacji o tyle, o ile widzimy innych, którzy tak właśnie się zachowują. Zachowanie innych jest dla nas ważną wskazówką przy poszukiwaniu odpowiedzi, jak my sami powinniśmy zachować się w danej sytuacji. Społeczny dowód słuszności jest najsilniejszy, jeśli pochodzi od wielu różnych osób. Zasada społecznego dowodu słuszności: im więcej ludzi wierzy w jakąś ideę, tym bardziej prawdziwa wydaje się ta idea jednostce. Reguła ta ma większą moc działania, gdy obserwujemy zachowanie ludzi podobnych do nas samych.

50 RADICAL NEGOTIATOR Reguła autorytetu

51 RADICAL NEGOTIATOR Reguła autorytetu Zdaniem Milgrama cechuje nas niezdolność do przeciwstawienia się żądaniom autorytetu. Uleganie dyktatowi autorytetów niesie człowiekowi szereg praktycznych pożytków. W początkach życia naszymi autorytetami są rodzice i nauczyciele, którzy wiedzą zwykle znacznie więcej niż my sami. Stosujemy się do ich życzeń częściowo dlatego, że są mądrzejsi, częściowo dlatego, że pod ich kontrolą pozostają nagrody i kary. W dorosłym życiu obowiązują te same reguły, choć już kto inny stoi na pozycji autorytetu - pracodawcy, sędziowie, politycy. Ślepa uległość wobec autorytetu jest na ogół zyskowna, zwalnia nas z konieczności myślenia. Choć z reguły takie podejście prowadzi do zachowań właściwych, czasami sprowadza nas na manowce, gdyż myślenie zastępujemy reagowaniem mechanicznym. Pierwszym symbolem autorytetu jest tytuł, drugim ubranie, trzecim symbole, jak biżuteria, samochody itp.

52 RADICAL NEGOTIATOR Efekt aureoli

53 RADICAL NEGOTIATOR Pierwsze wrażenie

54 RADICAL NEGOTIATOR Gadzi mózg Z punktu widzenia ewolucji: najstarsza część ludzkiego mózgu, analogicznie zbudowana jak mózgi gadów współczesnych i dinozaurów. Anatomicznie: podwzgórze, ze szczególnie wyróżnionymi gruczołami przysadki, szyszynki i migdałowatymi, rdzeniem przedłużonym i móżdżkiem. Część mózgu odpowiedzialna za odczuwanie i generację stanów emocjonalnych, podświadoma, prelogiczna, rządząca się własnymi prawami, w dużym stopniu niezależna od świadomości i poza jej kontrolą, najsilniej aktywna i dominująca w chwilach stresu, zagrożenia życia. W stresowych sytuacjach, przypominających zagrożenie życia, tak samo jak w przypadku realnego zagrożenia, gadzi mózg uruchamia mechanizm blokowania przez ciało migdałowate kory mózgowej, zastępując myślenie szybkim reagowaniem według wyuczonych wzorców.

55 RADICAL NEGOTIATOR Bajka zwykle w negocjacjach stanowisko drugiej strony oparte jest na jej przekonaniach. Ważne jest zatem, aby umieć je podważyć, jeśli są one nieuzasadnione. Pomocne może być w takiej sytuacji wskazanie drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej przekonaniami.

56 RADICAL NEGOTIATOR Dobry zły policjant sprowadza się do upozorowania sporu między dwojgiem ludzi po tej samej stronie. Jeden z nich gra rolę złego, a drugi dobrego. Negocjacje rozpoczyna pierwszy. Stawia wygórowane żądania, jest agresywny, oczekuje licznych ustępstw, obraża drugą stronę. Kiedy drugi przejmie inicjatywę, nieznacznie zmniejsza żądania poprzednika, jest grzeczny, uprzejmy, spokojny. Partner poddany takim zabiegom może być skłonny zaakceptować propozycje dobrego policjanta.

57 RADICAL NEGOTIATOR Cenne ustępstwo postępowanie zgodnie z zasadą zawsze przynajmniej raz powiedz nie zanim powiesz tak, przedstawianie zwykłych ustępstw czynionych w podobnych sytuacjach jako niezwykle cenne. Technika zbliżona do śniętej ryby

58 RADICAL NEGOTIATOR Drzwiami w twarz wysunięcie bardzo niekorzystnej dla drugiej strony oferty, a po jej odrzuceniu, oferty wyraźnie złagodzonej (w razie potrzeby takie ustępstwa mogą następować kilkakrotnie) zakotwiczenie stworzenie oczekiwań i kontrast.

59 RADICAL NEGOTIATOR Fakty dokonane polega na zrobieniu czegoś bez porozumienia z drugą stroną i liczenie na to, że przeciwnik nie będzie się spierał o zmieniony szczegół. Taktyka często stosowana na zakończenie negocjacji.

60 RADICAL NEGOTIATOR Fiasko dawanie do zrozumienia adwersarzowi, że jesteśmy dobrze zorientowani w rynku i mamy inne dużo lepsze scenariusze działania. Sugerowanie chęci zakończenia rozmów.

61 RADICAL NEGOTIATOR Fifty/fity ( krakowski targ ) taktyka nazywana także spotkaniem w połowie drogi. Reguła krakowskiego targu - czyli po połowie dla każdego może wydawać się z pozoru całkiem sprawiedliwa. Jednak dzielenie po równo nie zawsze oznacza dzielenie sprawiedliwie.

62 RADICAL NEGOTIATOR Huśtawka przekazanie drugiej stronie niekorzystnych dla niej wiadomości, a następnie (po pewnym czasie) podanie wiadomości dobrych (działa na tej samej zasadzie, co taktyka drzwi w twarz : zakotwiczenie stworzenie oczekiwań i kontrast.

63 RADICAL NEGOTIATOR Instancja wyższa przewagę można zdobyć odmawiając zaakceptowania propozycji ze względu na ograniczone kompetencje (pełnomocnictwo). Strona mająca pełne kompetencje do prowadzenia rozmów, często ustępuje łatwiej i szybciej, sądząc, że jej działania zostaną zrównoważone, a wcale tak być nie musi.

64 RADICAL NEGOTIATOR Nagroda w raju obiecanie drugiej stronie, że jeśli zgodzi się na nasze żądania, to zostanie wynagrodzona w przyszłości.

65 RADICAL NEGOTIATOR Ostatnie życzenie wysunięciu w ostatniej chwili dodatkowych żądań (... no i rozumiem, że pokrywacie też koszty transportu ), często po końcowych uzgodnieniach i przygotowaniu kontraktu.

66 RADICAL NEGOTIATOR Poprzeczka odmowa podjęcia negocjacji bez spełnienia przez drugą stronę pewnych wstępnych warunków.

67 RADICAL NEGOTIATOR Próbny balon zmienienie dwóch warunków (jednego na lepsze, drugiego na gorsze dla drugiej strony) i sprawdzenie czy druga strona potraktuje to jako akceptowalne (zdradzając, że jest w stanie zaakceptować warunek zmieniony na gorsze).

68 RADICAL NEGOTIATOR Rosyjski front postawienie drugiej strony przed wyborem jednej spośród dwóch nieprzyjemnych opcji, z których jedna jest bardzo zła, a druga niekorzystna, ale do przyjęcia.

69 RADICAL NEGOTIATOR Stopa w drzwiach uzyskanie od drugiej strony jakiegokolwiek drobnego ustępstwa zwiększające szanse (zgodnie z zasadą konsekwencji) na ustępstwa kolejne.

70 RADICAL NEGOTIATOR Udawany szok udawanie szoku i wyrażanie zaskoczenia propozycją złożoną przez drugą stronę.

71 RADICAL NEGOTIATOR Śmieszne pieniądze zastosowanie przeliczeń cen czy wartości, które są przedmiotem negocjacji, np. całej sumy w przeliczeniu na sztuki lub na dni w celu pozornego pomniejszenia lub zwiększenia ich wartości.

72 RADICAL NEGOTIATOR Tacy sami znalezienie czynnika łączącego partnerów. Może to być wspólne hobby, poglądy, rzeczy. Podobieństwo zbliża ludzi i zaczynają patrzeć na siebie z sympatią a wtedy zdecydowanie łatwiej namówić do przyjęcia naszej propozycji.

73 RADICAL NEGOTIATOR Zmiana biegów przeskakiwanie z jednej kwestii na drugą mające na celu zdezorientowanie i zmęczenie drugiej strony.

74 Kluczowe czynniki sukcesu 1. Jasność celów. 2. Podejmowanie ryzyka. 3. Samodyscyplina. 4. Ciągłe uczenie się. 5. Wytrwałość. 6. Pozytywne nastawienie. 7. Dobry kontakt ze sobą i innymi. 8. Efektywne zarządzanie czasem.

75 Co to jest czego nie robisz, a gdybyś robił, najbardziej zmieniłoby twoje życie? Stephen R. Covey

76 I ISSUE R RESULTS G GOALS R REALITY O OPTIONS W WHAT NEXT?

77 Indywidualny coaching sprzedaży, zarządzania czasem, zarządzania zespołem. Cykliczne, otwarte szkolenia jednodniowe SpeedUp Sales, Management, Effectiveness Dwudniowe szkolenia z negocjacji, przywództwa, sprzedaży. Audyt i konsulting działów sprzedaży, marketingu, zarządzania. Marcin Sebastian Rogowski t: e: marcin@ark-skills.com