Strategia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego na lata Łódź, kwiecień 2013

Transkrypt

1 Strategia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego na lata Łódź, kwiecień

2 WPROWADZENIE WIZJA I MISJA CELE STRATEGICZNE CELE OPERACYJNE I ZADANIA MAPA STRATEGII KARTA STRATEGICZNA WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO UŁ PANEL STRATEGICZNY 2

3 WPROWADZENIE Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny jest największym pod względem liczby studentów i zatrudnionych pracowników wydziałem Uniwersytetu Łódzkiego. Posiada najwyższą kategorię A w klasyfikacji Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Jest unikatową w skali kraju jednostką naukowo-dydaktyczną o długoletniej tradycji powiązania nauk ekonomicznych z naukami socjologicznymi, zarówno w realizacji procesu dydaktycznego jak i prowadzonych badaniach. Posiada ugruntowaną pozycję wśród innych ośrodków akademickich w kraju i za granicą. Jego absolwenci zajmowali i zajmują znaczące pozycje w życiu publicznym i gospodarczym kraju i regionu. Głównym celem Wydziału w dobie globalizacji i narastającej wewnętrznej i zewnętrznej konkurencji jest nadanie jego działalności akademickiej wymiaru europejskiego, łączącego wysoki poziom badań naukowych z równie wysokim poziomem jakości nauczania. Tylko w ten sposób będziemy mogli sprostać narastającym wyzwaniom przyszłości, zapewnić naszym absolwentom jak najlepsze pozycje wyjściowe dla dalszego rozwoju umiejętności zawodowych i kreowania pożądanych postaw obywatelskich, a pracownikom zapewnić atrakcyjne miejsca pracy. Podstawą dla osiągnięcia tego celu jest respektowanie określonego systemu wartości, wśród których do zasadniczych należą dążenie do prawdy w ujęciu arystotelesowskim, respektowanie poglądów innych, racjonalność podejmowanych decyzji oraz wzajemne współdziałanie dla dobra publicznego. W nauczaniu zamierzamy dążyć do przekazywania najnowszej wiedzy, kreowania umiejętności praktycznych oraz odpowiedzialności wobec wspólnoty akademickiej i społeczeństwa. W badaniach naukowych kierujemy się szacunkiem dla konstruktywnej krytyki, respektowaniem normatywnych zasad roli uczonego, roli studenta oraz pożytkiem społecznym. Absolwenci Wydziału wyposażeni w najnowszą wiedzę ogólną i specjalistyczną, będą wnosić istotny wkład w życie gospodarcze, społeczne i polityczne w kraju i za granicą. 3

4 STRATEGIA Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego stanowi zbiór logicznie powiązanych celów strategicznych i operacyjnych oraz zadań i inicjatyw przyjętych do realizacji na lata Pełni zatem funkcję integrującą dążenia społeczności akademickiej, jak i instrumentalną w procesie zarządzania Wydziałem. STRATEGIA jest dokumentem ściśle korespondującym z misją i strategią Uniwersytetu Łódzkiego, którego Wydział jest integralną częścią tworzącą z innymi Wydziałami i strukturami organizacyjnymi jedną wspólnotę akademicką. Przy budowie STRATEGII wykorzystano metodologię Zbilansowanej Karty Wyników, umożliwiającą pomiar, ocenę i komunikację wyników organizacji poprzez przełożenia strategii na działania przy pomocy zbioru mierników pogrupowanych w sześciu kluczowych obszarach strategicznych: działalności naukowej, działalności dydaktycznej, umiędzynarodowieniu, współpracy z interesariuszami, procesach zarządzania i polityki kadrowej oraz sytuacji finansowej. Dokument STRATEGIA Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ obejmuje następujące elementy: wizja i misja Wydziału, cele strategiczne, cele operacyjne i zadania, mapę strategii, kartę strategiczną oraz panel strategiczny. Wizja oraz misja są podstawą do określenia celów strategicznych, które zostały rozpisane na cele operacyjne. W ramach tych ostatnich wyróżniono zadania sklasyfikowane pod względem ważności zadania priorytetowe (29), ważne (21), zalecane (6). Mapa strategii pokazuje związki przyczynowo-skutkowe występujące między celami strategicznymi oraz operacyjnymi. Karta strategiczna i panel strategiczny są elementami systemu zarządzania realizacją STRATEGII. Określają inicjatywy, które muszą zostać podjęte do wykonania każdego z zadań oraz umożliwiają monitoring stopnia wykonania poszczególnych celów i zadań STRATEGII. 4

5 STRATEGIA Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego została przyjęta w drodze uchwały przez Radę Wydziału na posiedzeniu w dniu. Odpowiedzialność za realizację STRATEGII spoczywa na Dziekanie Wydziału Ekonomiczno- Socjologicznego UŁ. W szczególności biorąc pod uwagę kompetencje członków Kolegium Dziekańskiego, nadzór nad realizacją poszczególnych celów strategicznych sprawują: Cel 1 działalność naukowa Prodziekan ds. nauki dr hab. Agnieszka Rossa, prof. nadzw. UŁ, Cel 2 działalność dydaktyczna Prodziekan ds. organizacji studiów i programów kształcenia dr hab. Joanna Działo, prof. nadzw. UŁ, Cel 3 umiędzynarodowienie Prodziekan ds. współpracy z zagranicą i toku studiów prof. zw. dr. hab. Janusz Świerkocki, Cel 4 współpraca z interesariuszami Prodziekan ds. toku studiów prof. zw. dr hab. Eugeniusz Wojciechowski, Cel 5 procesy zarządzania i polityka kadrowa Dziekan dr hab. Paweł Starosta, prof. nadzw. UŁ, Cel 6 sytuacja finansowa Prodziekan ds. ekonomicznych dr hab. Piotr Urbanek, prof. nadzw. UŁ. 5

6 WIZJA WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny chce być postrzegany jako nowoczesna placówka naukowo-dydaktyczna działająca w innowacyjnym otoczeniu edukacyjnym, realizująca ambitne programy badawcze, oferująca studia na najwyższym poziomie, przyciągająca najlepszych pracowników i studentów z krajowego i europejskiego rynku edukacyjnego. MISJA WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO Misją Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego jest rozwój wiedzy w dziedzinie nauk ekonomicznych i społecznych przez prowadzenie na najwyższym poziomie badań naukowych i procesów dydaktycznych, przy współpracy z partnerami biznesowymi, instytucjami sektora publicznego, innymi ośrodkami akademickimi i kołami eksperckimi. Chcemy być instytucją przyczyniającą się do wzrostu ekonomicznego i rozwoju społecznego kraju, a w szczególności Łodzi i regionu łódzkiego. W naszych działaniach kładziemy nacisk na kształcenie profesjonalnych praktyków, wśród pracowników i studentów promujemy nastawienie na wysokie osiągnięcia, innowacyjność i współpracę, co pozwoli nam na skuteczną rywalizację na krajowym i europejskim rynku edukacyjnym. 6

7 CELE STRATEGICZNE WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO 1. Utrzymanie wysokiej pozycji naukowej wśród polskich uczelni publicznych potwierdzonych osiągnięciem najwyższych kategorii i uprawnień naukowych. 2. Osiągnięcie najwyższych standardów w działalności dydaktycznej potwierdzonych wyróżniającą oceną instytucjonalną Polskiej Komisji Akredytacyjnej. 3. Wzrost poziomu umiędzynarodowienia procesu badań naukowych i dydaktyki. 4. Rozwój współpracy z interesariuszami. 5. Poprawa procesów zarządzania i polityki kadrowej na Wydziale. 6. Zwiększenie roli działalności naukowej w finansowaniu Wydziału i uzyskanie stabilności finansowej. 7

8 CEL STRATEGICZNY 1 Utrzymanie wysokiej pozycji naukowej wśród polskich uczelni publicznych potwierdzonych osiągnięciem najwyższych kategorii i uprawnień naukowych N1. Utrzymanie wysokiej oceny Wydziału z punktu widzenia kryteriów parametryzacji N1.1. Zwiększenie liczby publikacji w wysoko punktowanych czasopismach naukowych, w tym o zasięgu międzynarodowym z wykazów A i C (A) N1.2. Zwiększenie liczby monografii naukowych, w tym w językach obcych autorstwa pracowników Wydziału (A) N1.3. Rozszerzenie uprawnień do nadawania stopni naukowych (A) N1.4. Zwiększenie punktacji czasopism naukowych wydawanych lub afiliowanych przez Wydział (B) N1.5 Organizacja konferencji międzynarodowych o statusie kongresów (C) N2. Pozyskiwanie grantów badawczych i udział pracowników Wydziału w projektach naukowo-badawczych N2.1. Zintensyfikowanie aktywności pracowników nauki w pozyskiwaniu grantów naukowych i stypendiów wyjazdowych (A) N3. Rozwój naukowy kadr N3.1. Przyspieszenie awansów naukowych pracowników Wydziału (A) N3.2. Zapewnienie reprezentacji przedstawicieli Wydziału w gremiach naukowych (B) A zadanie priorytetowe B zadanie ważne C zadanie zalecane 8

9 CEL STRATEGICZNY 2 Osiągnięcie najwyższych standardów w działalności dydaktycznej potwierdzonych wyróżniającą oceną instytucjonalną Polskiej Komisji Akredytacyjnej D1. Zmiana modelu kształcenia D1.1. Na studiach I stopnia (studia licencjackie) stacjonarnych i niestacjonarnych wydzielenie trzech pasm kształcenia: ekonomicznego, społecznego, statystyczno-ekonometrycznego. (A) D1.2. Wyeliminowanie specjalności na studiach II stopnia (studia magisterskie) stacjonarnych i niestacjonarnych (A) D1.3. Ograniczenie liczby godzin dydaktycznych w programach kształcenia (A) D1.4. Zwiększenie elastyczności programów kształcenia (B) D1.5. Zwiększenie udziału aktywnych metod nauczania (B) D1.6. Zwiększenie zaangażowania studentów studiów III stopnia w działalność dydaktyczną (A) D2. Poprawa jakości kształcenia D2.1. Dokonywanie okresowych przeglądów programów kształcenia i kierunkowych efektów kształcenia (B) D2.2. Wprowadzenie obowiązkowych hospitacji zajęć (B) D2.3. Wprowadzenie obowiązku sprawdzania prac dyplomowych systemem antyplagiatowym (A) D2.4. Szersze wykorzystanie ankiet internetowych (system USOS) oraz papierowych do oceny działalności dydaktycznej pracowników (C) D2.5. Dostosowanie liczby rekrutowanych studentów do potencjału kadrowego i infrastruktury dydaktycznej Wydziału (A) D2.6. Poprawa infrastruktury dydaktycznej (B) D2.7. Zwiększenie świadomości rangi studiowania wśród studentów (B) D2.8. Rozwijanie kierunków priorytetowych (A) 9

10 CEL STRATEGICZNY 3 Wzrost poziomu umiędzynarodowienia procesu badań naukowych i dydaktyki U1. Umiędzynarodowienie procesu badań naukowych U1.1. Realizacja wspólnych programów badawczych z partnerami zagranicznymi (A) U1.2. Zwiększenie liczby publikacji w językach obcych, przede wszystkim w czasopismach z listy A i C (A) U1.3. Zwiększenie liczby aplikacji w międzynarodowych postępowaniach o granty naukowe (A) U2. Umiędzynarodowienie oferty dydaktycznej U2.1. Udział wykładowców zagranicznych w prowadzeniu zajęć dydaktycznych na Wydziale (B) U2.2. Uruchomienie studiów II stopnia w języku angielskim o profilu ekonomicznym (A) U2.3. Uruchomienie studiów III stopnia w języku angielskim na kierunku Ekonomia (B) U2.4. Uruchomienie studiów I i II stopnia w języku angielskim na kierunku Socjologia (B) U2.5. Zwiększenie oferty wykładów w językach obcych w ramach standardowych programów nauczania (A) U3. Intensyfikacja współpracy naukowej i dydaktycznej z partnerami zagranicznymi U3.1. Zwiększenie liczby studentów przyjeżdżających i wyjeżdżających na studia zagraniczne w ramach programu ERASMUS i innych (A) U3.2. Zwiększenie liczby studentów krajowych i zagranicznych studiujących na płatnych kierunkach w języku angielskim (A) U3.3. Prowadzenie wspólnych kierunków studiów z partnerami zagranicznymi (C) U3.4. Nawiązywanie współpracy z partnerami zagranicznymi w formie umów ramowych (C) U3.5. Zwiększenie liczby pracowników i doktorantów przebywających na stażach i stypendiach zagranicznych (A) 10

11 Rozwój współpracy z interesariuszami CEL STRATEGICZNY 4 W1. Udział pracowników Wydziału w instytucjach szczebla lokalnego i regionalnego W1.1. Uczestnictwo w pracach lub zatrudnienie pracowników Wydziału w organach administracji publicznej i jednostek organizacyjnych samorządu terytorialnego (B) W1.2. Udział pracowników w imprezach naukowo-edukacyjnych; współpraca ze szkołami średnimi, Polskim Towarzystwem Ekonomicznym, Polskim Towarzystwem Socjologicznym, Łódzkim Towarzystwem Naukowym; popularyzacja osiągnięć naukowych i dydaktycznych w środkach masowego przekazu (B) W2. Udział przedstawicieli lokalnych i regionalnych środowisk biznesowych i samorządowych w procesie dydaktycznym Wydziału W2.1. Współpraca z przedstawicielami środowisk biznesowych i samorządowych w tworzeniu oferty dydaktycznej (A) W2.2. Udział przedstawicieli środowisk biznesowych w procesie dydaktycznym (B) W3. Realizacja projektów doradczych i konsultingowych przez pracowników Wydziału na rzecz przedsiębiorstw i władz samorządowych (B) 11

12 CEL STRATEGICZNY 5 Poprawa procesów zarządzania i polityki kadrowej na Wydziale Z1. Wdrożenie systemu motywacyjnego dla pracowników naukowo-dydaktycznych i nie będących nauczycielami akademickimi Z1.1. Przygotowanie i wdrożenie systemu motywacyjnego dla pracowników naukowo-dydaktycznych wykorzystującego ankietę oceny osiągnięć pracowników (A) Z1.2. Przygotowanie i wdrożenie systemu ocen pracowników nie będących nauczycielami akademickimi (B) Z2. Polityka kadrowa Z2.1. Utrzymanie właściwych proporcji pomiędzy poszczególnymi kategoriami pracowników naukowych (B) Z2.2. Racjonalizacja zatrudnienia wśród pracowników administracyjnych, naukowo-technicznych i obsługi (B) Z2.3. Gwarancja zatrudnienia na Wydziale trzech najlepszych absolwentów w ciągu roku (C) Z3. Zmiany w strukturze organizacyjnej i modelu zarządzania na Wydziale Z3.1. Dostosowanie struktury organizacyjnej do modelu kształcenia (B) Z3.2. Utworzenie Centrum Rozwoju koordynującego proces pozyskiwania grantów badawczych (A) Z3.3. Zwiększanie stopnia decentralizacji decyzji finansowych (B) Z3.4. Zwiększanie kompetencji kierowników jednostek i projektów dydaktycznych i badawczych w procesie zarządzania finansami (B) Z3.5. Zwiększenie transparentności decyzji finansowych (A) 12

13 CEL STRATEGICZNY 6 Zwiększenie roli działalności naukowej w finansowaniu Wydziału i uzyskanie stabilności finansowej F1. Zmiana struktury przychodów F1.1. Zwiększenie udziału przychodów z działalności naukowo-badawczej w przychodach ogółem (A) F1.2. Zwiększenie udziału środków pozyskiwanych na zasadach konkursowych, w tym z projektów międzynarodowych w przychodach z działalności naukowo-badawczej (A) F1.3. Zwiększenie udziału przychodów własnych w przychodach dydaktycznych ogółem (A) F1.4. Optymalizacja struktury dotacji podstawowej (A) F2. Poprawa wyniku finansowego F2.1. Uzyskanie stabilnej nadwyżki przychodów nad kosztami na poziomie 6% ROS (rentowności przychodów ogółem) (A) F2.2. Uzyskanie stabilnej nadwyżki przychodów nad kosztami działalności dydaktycznej na poziomie 3% ROS (rentowności przychodów dydaktycznych) (A) 13

14 MAPA STRATEGII POZYCJA NAUKOWA N1. Wysoka ocena parametryczna N2. Pozyskiwanie grantów badawczych N3. Rozwój kadry naukowej DYDAKTYKA D1. Zmiana modelu kształcenia D2. Poprawa jakości kształcenia UMIĘDZYNARO- DOWIENIE U1. Umiędzynarodowienie oferty dydaktycznej U2. Umiędzynarodowienie procesu badań naukowych U3. Współpraca naukowa i dydaktyczna z partnerami zagranicznymi WSPÓŁPRACA Z OTOCZENIEM W1. Udział pracowników Wydziału w instytucjach otoczenia W2. Udział interesariuszy w procesie dydaktycznym W3. Realizacja projektów doradczych na rzecz otoczenia ZARZĄDZANIE WYDZIAŁEM SYTUACJA FINANSOWA Z1. Wdrożenie systemu motywacyjnego F1. Zmiana struktury przychodów Z2. Polityka kadrowa Z3. Zmiany w strukturze organizacyjnej i modelu zarządzania F2. Poprawa wyniku finansowego 14

15 KARTA STRATEGICZNA WYDZIAŁU EKONOMICZNO-SOCJOLOGICZNEGO UŁ Cel strategiczny 1 Utrzymanie wysokiej pozycji naukowej wśród polskich uczelni publicznych potwierdzonych osiągnięciem najwyższych kategorii i uprawnień naukowych Cele operacyjne Zadania Mierniki Inicjatywy N1. Utrzymanie wysokiej oceny Wydziału z punktu widzenia kryteriów parametryzacji N1.1. Zwiększenie liczby publikacji w wysoko punktowanych czasopismach naukowych, w tym o zasięgu międzynarodowym z wykazów A i C N1.2. Zwiększenie liczby monografii naukowych, w tym w językach obcych autorstwa pracowników Wydziału N1.3. Rozszerzenie uprawnień do nadawania stopni naukowych Liczba punktów za publikacje w przeliczeniu na jednego pracownika (w skali roku) Liczba monografii na jednego pracownika Uprawnienia do nadania stopnia dr hab. w dyscyplinie finanse oraz nauki o polityce publicznej - Wprowadzenie systemu motywacyjnego zachęcającego do publikowania w językach obcych w liczących się czasopismach o zasięgu międzynarodowym - Alokacja środków na działalność naukową dla jednostek Wydziału na podstawie osiągnięć naukowych mierzonych jakość publikacji Pozyskanie samodzielnych pracowników naukowych niezbędnych dla uzyskania uprawnień do habilitowania N1.4. Zwiększenie punktacji czasopism naukowych wydawanych lub afiliowanych przez Wydział Liczba punktów pisma naukowego wg wykazu MNiSzW -Dostosowanie czasopism do kryteriów ewaluacji MNiSzW - Dostosowanie pism naukowych o najwyższej liczbie punktów do standardów czasopism indeksowanych w bazie Web of Science - Finansowanie wysoko punktowanych czasopism z środków Wydziału 15

16 N2. Pozyskiwanie grantów badawczych i udział pracowników Wydziału w projektach naukowobadawczych N3. Rozwój naukowy kadr N1.5 Organizacja konferencji międzynarodowych o statusie kongresów N2.1. Zintensyfikowanie aktywności pracowników nauki w pozyskiwaniu grantów naukowych i stypendiów wyjazdowych N3.1. Przyspieszenie rozwoju naukowego pracowników Wydziału N3.2. Udział przedstawicieli Wydziału w gremiach naukowych i organach centralnych MNiSZW (PAN, PKA, KEJN, NCN, NCBiR) - Organizacja konferencji - Organizacja konferencji Liczba grantów międzynarodowych Kwota grantów w przeliczeniu na jednego pracownika naukowodydaktycznego Średnia liczba lat upływających od uzyskania stopnia doktora, doktora habilitowanego lub tytułu naukowego profesora (od zatrudnienia) Liczba gremiów - Alokacja środków na działalność naukową dla jednostek Wydziału na podstawie wartości pozyskanych dla Wydziału środków na działalność naukową -Zmiany zasad i kryteriów oceny osiągnięć naukowych doktorantów, włączenie starań o pozyskanie grantu zewnętrznego jako kryterium oceny, - Bieżące informowanie o otwartych konkursach na granty naukowe oraz staże i stypendia wyjazdowe; -Nagradzanie pracowników pozyskujących granty badawcze i stypendia. - Obniżenie narzutu kosztów pośrednich projektów finansowanych z NCN do 20% - Promowanie i nagradzanie osiągnieć naukowych, ze szczególnym uwzględnieniem młodych pracowników nauki; - Nieprzedłużanie umowy o pracę z osobami, które nie uzyskały stopnia naukowego według terminów ustawowych - Nagroda dla pracowników uzyskujących tytuł naukowy profesora w wysokości 8000 zł 16

17 Cel strategiczny 2 Osiągnięcie najwyższych standardów w działalności dydaktycznej potwierdzonych wyróżniającą oceną instytucjonalną PKA Cele operacyjne Zadania Mierniki Inicjatywy D1. Zmiana modelu kształcenia D1.1. Na studiach I stopnia (studia licencjackie) stacjonarnych i niestacjonarnych wydzielenie trzech pasm kształcenia: ekonomicznego, społecznego, statystycznoekonometrycznego. -Jednolite programy kształcenia dla trzech pasm (ekonomicznego, społecznego, statystycznoekonometrycznego) na studiach I stopnia - Weryfikacja istniejących kierunków studiów pod kątem ich unowocześnienia i dostosowania do potrzeb rynku pracy - Przegląd treści kształcenia (sylabusów) przedmiotów w ramach poszczególnych kierunków i pomiędzy kierunkami w celu eliminacji powtarzających się treści - Łączenie zajęć o podobnie zdefiniowanych efektach kształcenia D1.2. Wyeliminowanie specjalności na studiach II stopnia (studia magisterskie) stacjonarnych i niestacjonarnych -Jednolite programy kształcenia w ramach danego kierunku na studiach II stopnia D1.3. Optymalizacja liczby godzin w programach studiów na poszczególnych kierunkach studiów I i II stopnia - Liczba godzin w programach studiów - Zwiększenie nakładów pracy własnej studenta i ograniczenie liczby godzin realizowanych face to face (zwłaszcza w przypadku zajęć typowo informacyjnych) - Zmiana formy zajęć poprzez ograniczenie zajęć wymagających mało licznych grup studenckich (np. ćwiczeń laboratoryjnych) - Eliminacja powtarzających się treści kształcenia D1.4. Zwiększenie elastyczności programów kształcenia -Udział liczby godzin zajęć do wyboru w godzinach ogółem -Udział liczby godzin zajęć praktycznych w godzinach ogółem - Propagowanie idei Indywidualnego Planu Studiów wśród studentów - Intensyfikacja kontaktów z Radą Biznesu w celu organizowania praktyk i staży studenckich oraz weryfikacji programów kształcenia i prac dyplomowych pod kątem potrzeb rynku pracy 17

18 -Liczba funkcjonujących studiów podyplomowych D1.5.Zwiększenie roli aktywnych metod nauczania - Udział aktywnych form kształcenia w całkowitej liczbie godzin na danym kierunku Zachęcanie dydaktyków do stosowania aktywnych (aktywizujących) metod kształcenia pobudzających aktywność studentów D1.6. Zwiększenie zaangażowania studentów studiów III stopnia w działalność dydaktyczną - Liczba godzin zajęć dydaktycznych w roku akademickim przepracowanych przez doktorantów (według uchwały o pensum, od 10 do 90 godzin rocznie) - Zobowiązanie Dyrektorów Instytutów do przestrzegania w/w zasady - Ocena doktorantów na podstawie zaangażowania dydaktycznego - Wprowadzenie szkoleń dla doktorantów doskonalących umiejętności w zakresie skutecznego stosowania metod dydaktycznych D2. Poprawa jakości kształcenia D2.1. Dokonywanie okresowych przeglądów programów kształcenia i związanych z nimi kierunkowych efektów kształcenia - Matryca efektów kształcenia, kierunkowe efekty kształcenia - Mierniki stopnia realizacji efektów kształcenia - Sprawdzanie, czy kierunkowe efekty kształcenia są możliwe do osiągnięcia za pomocą poszczególnych przedmiotów wykładanych na danym kierunku - Sprawdzenie i korygowanie treści programowych zawartych w sylabusach przedmiotów - Stworzenie mierników pozwalających ocenić stopień realizacji efektów kształcenia - Gromadzenie opinii pracodawców o poziomie wykształcenia zatrudnianych absolwentów i wykorzystywanie ich do udoskonalania programów kształcenia D2.2. Wprowadzenie obowiązkowych hospitacji zajęć, także pod kątem realizowania przez dydaktyków treści kształcenia zawartych w sylabusach - % hospitowanych pracowników w roku akademickim D2.3. Wprowadzenie obowiązku sprawdzania prac dyplomowych - % sprawdzonych prac dyplomowych 18

19 systemem antyplagiatowym D2.4. Szersze wykorzystanie ankiet internetowych (system USOS) oraz papierowych do oceny działalności dydaktycznej pracowników przez studentów D2.5. Sukcesywne ograniczanie liczby rekrutowanych studentów na studia stacjonarne, aby dążyć do przyjmowania jak najlepszych kandydatów na studia D2.6. Poprawa infrastruktury dydaktycznej D2.7. Zwiększenie świadomości rangi studiowania wśród studentów D2.8. Rozwijanie kierunków priorytetowych - % wypełnionych ankiet w wersji papierowej i elektronicznej - Limity rekrutacyjne na poszczególnych kierunkach studiów - Liczba nowych sal multimedialnych i pracowni komputerowych -Liczba sal wyremontowanych i wyposażonych w nowy sprzęt -% studentów powtarzających semestr/rok studiów -% studentów uzyskujących zaliczenie warunkowe -% studentów odbywających studia w ramach IOS Uruchomienie kierunków zamawianych Analityka Gospodarcza i Informatyka Zachęcanie studentów do wypełniania ankiet poprzez uświadamianie im, iż stanowią one jedno z narzędzi poprawy jakości kształcenia - Ograniczenie limitów rekrutacyjnych, zwłaszcza na studia stacjonarne - Skrócenie czasu trwania akcji rekrutacyjnej (zakończenie rekrutacji do końca września każdego roku akademickiego) - Wyposażenie wszystkich sal dydaktycznych w środki audiowizualne - Udoskonalanie i wymiana sprzętu już funkcjonującego - Przygotowanie nowej pracowni komputerowej - Zwiększenie rzetelności weryfikacji wiedzy studentów (realizacji efektów kształcenia) przez dydaktyków -Propagowanie idei Indywidualnego Planu Studiów wśród studentów -Zachęcanie do korzystania z wymiany międzyuczelnianej (program MOST) - Zniechęcanie do praktyk łączenia studiowania z podejmowaniem pracy Przygotowanie wniosków aplikacyjnych o projekty edukacyjne związane z kierunkami priorytetowymi 19

20 Cel strategiczny 3 Wzrost poziomu umiędzynarodowienia procesu badań naukowych i dydaktyki Cele operacyjne Zadania Mierniki Inicjatywy U1.1. Realizacja wspólnych programów badawczych z partnerami zagranicznymi Liczba projektów - Wsparcie finansowe wyjazdów zagranicznych w związku z programami badawczymi U1. Umiędzynarodowien ie procesu badań naukowych U1.2. Zwiększenie liczby publikacji w językach obcych, przede wszystkim w czasopismach z listy A i C Liczba publikacji - Premiowanie pracowników publikujących za granicą w czasopismach z listy A i C i w renomowanych wydawnictwach U1.3. Zwiększenie liczby aplikacji w międzynarodowych postępowaniach o granty naukowe Liczba aplikacji - Premiowanie pracowników składających aplikacje U2. Umiędzynarodowien ie oferty dydaktycznej U2.1. Udział wykładowców zagranicznych w prowadzeniu zajęć dydaktycznych na Wydziale U2.2. Uruchomienie studiów II stopnia w języku angielskim o profilu ekonomicznym Liczba wykładowców zagranicznych realizujących 60 godzin dydaktycznych w ciągu roku akademickiego Kierunek II stopnia w języku angielskim - Premiowanie pracowników publikujących za granicą w czasopismach z listy A i C i w renomowanych wydawnictwach - Zapewnienie dostępności baz danych umożliwiających przygotowanie publikacji w wydawnictwach zagranicznych - Doprowadzenie do umieszczenia wydawnictw wydziałowych w bazie międzynarodowej (np. Scopus) - Zwiększenie przeliczników za zajęcia prowadzone w języku obcym do 2 od roku ak. 2013/2014 i 2,5/3 w kolejnych latach w miarę możliwości finansowych Wydziału - Elastyczne ustalanie liczebności grup - Zapewnienie dostępu do podręczników w języku angielskim w Bibliotece Wydziałowej U2.3. Uruchomienie studiów III stopnia w języku angielskim na Studia III stopnia w języku angielskim - Zwiększenie przeliczników za zajęcia prowadzone w języku 20

21 kierunku Ekonomia obcym do 2 od roku ak. 2013/2014 i 2,5/3 w kolejnych latach w miarę możliwości finansowych Wydziału - Elastyczne ustalanie liczebności grup - Zapewnienie dostępu do podręczników w jęz. angielskim w Bibliotece Wydziałowej U2.4. Uruchomienie studiów I i II stopnia w języku angielskim na kierunku Socjologia Kierunek I i II stopnia w języku angielskim - Zwiększenie przeliczników za zajęcia prowadzone w języku obcym do 2 od roku ak. 2013/2014 i 2,5/3 w kolejnych latach w miarę możliwości finansowych Wydziału - Elastyczne ustalanie liczebności grup - Zapewnienie dostępu do podręczników w jęz. angielskim w Bibliotece Wydziałowej U2.5. Zwiększenie oferty wykładów w językach obcych w ramach standardowych programów nauczania Liczba godzin zajęć prowadzonych w językach obcych Udział godzin zajęć prowadzonych w językach obcych w całkowitej liczbie godzin - Zwiększenie przeliczników za zajęcia prowadzone w języku obcym do 2 od roku ak. 2013/2014 i 2,5/3 w kolejnych latach w miarę możliwości finansowych Wydziału - Elastyczne ustalanie liczebności grup - Zapewnienie dostępu do podręczników w języku angielskim w Bibliotece Wydziałowej U3. Intensyfikacja współpracy naukowej i dydaktycznej z partnerami zagranicznymi U3.1. Zwiększenie liczby studentów przyjeżdżających i wyjeżdżających na studia zagraniczne w ramach programu ERASMUS i in. U3.2. Zwiększenie liczby studentów krajowych i zagranicznych studiujących na Liczba studentów P Liczba studentów W Liczba studentów - Utrzymanie dotychczasowej liczby godzin lektoratów - Intensyfikacja akcji promocyjnej i informacyjnej wśród studentów i pracowników - Finansowanie kosztów podróży studentom krajowym - Poprawa obsługi studentów P i W przez jednostki administracyjne - Rozwijanie i ewentualna komercjalizacja Summer School - Umowy o Mobility Direct - Podjęcie starań (w MSZ) o ułatwienia wizowe 21

22 płatnych kierunkach w języku angielskim U3.3. Prowadzenie wspólnych kierunków studiów z partnerami zagranicznymi U3.4. Nawiązywanie współpracy z partnerami zagranicznymi w formie umów ramowych U3.5. Zwiększenie liczby pracowników i doktorantów przebywających na stażach i stypendiach zagranicznych Liczba kierunków Liczba umów Liczba pracowników przebywających na stażach i stypendiach zagranicznych Cel strategiczny 4 Rozwój współpracy z interesariuszami - Dofinansowanie kosztów zakwaterowania dla studentów zagranicznych - Usprawnienie opieki nad studentami zagranicznymi - Doskonalenie anglojęzycznej wersji strony internetowej Wydziału - Poprawa obsługi studentów P przez jednostki administracyjne - Wykorzystanie możliwości w Campus Europae - Wytypowanie potencjalnych partnerów - Współpraca w formie double diplomas - Wytypowanie potencjalnych partnerów - Wsparcie finansowe wyjazdów zagranicznych na staże naukowe - Premiowanie aplikacji o staże naukowe za granicą Cele operacyjne Zadania Mierniki Inicjatywy W1. Udział pracowników Wydziału w instytucjach szczebla lokalnego i regionalnego W1.1. Uczestnictwo w pracach lub zatrudnienie pracowników Wydziału w organach administracji publicznej, jednostek samorządu terytorialnego i jednostek sektora prywatnego Liczba pracowników - Utrzymywanie relacji z władzami miasta i regionu oraz środowiskami biznesowymi W1.2. Udział pracowników w imprezach naukowo- Liczba pracowników - Oferta współpracy dla szkół, umowy o współpracy, organizacja 22

23 edukacyjnych; współpraca ze szkołami średnimi, PTE, PTS, ŁTN; popularyzacja osiągnięć naukowych i dydaktycznych w środkach masowego przekazu Liczba imprez Liczba uczestników (adresatów spotkań) wykładów - Organizacja konkurów informatycznych, ekonomicznych i socjologicznych W2. Udział przedstawicieli środowisk biznesowych i samorządowych w procesie dydaktycznym Wydziału W2.1. Współpraca z przedstawicielami środowisk biznesowych i samorządowych w tworzeniu oferty dydaktycznej W2.2. Udział przedstawicieli środowisk biznesowych w procesie dydaktycznym Liczba przedstawicieli interesariuszy w Radach Konsultacyjnych kierunków Liczba konsultacji z partnerami Liczba praktyk i staży dla studentów Liczba prac dyplomowych pisanych na zamówienie - Intensyfikacja kontaktów z Radą Biznesu w celu organizowania praktyk i staży studenckich oraz weryfikacji programów kształcenia i prac dyplomowych pod kątem potrzeb rynku pracy. - Przygotowanie listy tematów prac dyplomowych zamawianych przez jednostki zewnętrzne W3. Realizacja projektów doradczych i konsultingowych przez pracowników Wydziału na rzecz przedsiębiorstw i władz samorządowych W3.1. Realizacja projektów doradczych, konsultingowych Liczba projektów, Wartość projektów - Przygotowanie oferty współpracy dla instytucji sektora publicznego, prywatnego, społecznego Cel strategiczny 5 Poprawa procesu zarządzania i polityki kadrowej na Wydziale Cele operacyjne Zadania Mierniki Inicjatywy 23

24 Z1. Wdrożenie systemu motywacyjnego dla pracowników naukowodydaktycznych i nie będących nauczycielami Z1.1. Przygotowanie systemu motywacyjnego dla pracowników naukowodydaktycznych wykorzystujące ankietę oceny pracowników % premii i nagród przyznawanych na podstawie systemu motywacyjnego - Wykorzystanie sparametryzowanego systemu motywacyjnego do podziału premii i nagród - Różnicowanie wynagrodzenia zasadniczego w ramach tych samych grup stanowisk - Wykorzystywanie pozapieniężnych narzędzi motywacyjnych (dofinansowanie udziału w konferencjach, publikacjach monografii) Z1.2. Przygotowanie i wdrożenie systemu ocen pracowników nie będących nauczycielami akademickimi % premii i nagród przyznawanych na podstawie systemu motywacyjnego - Wykorzystanie sparametryzowanego systemu motywacyjnego do podziału premii i nagród - Różnicowanie wynagrodzenia zasadniczego w ramach tych samych grup stanowisk Z2. Polityka kadrowa Z2.1. Utrzymanie właściwych proporcji pomiędzy poszczególnymi kategoriami pracowników naukowych Udział poszczególnych kategorii pracowników naukowych w zatrudnieniu ogółem - Zmniejszenie liczby etatów naukowo-dydaktycznych w roku Przyjęcie nowych pracowników naukowo-dydaktycznych w roku Zwolnienie pracowników naukowych zatrudnianych na niepełnym wymiarze czasu pracy oraz tych, dla których UŁ jest drugim miejscem pracy - Przedłużanie pełnoetatowego zatrudnienia samodzielnych pracowników osiągających wiek emerytalny najwyżej na 3 lata. W trzecim roku przesunięcie na niższe stanowisko. Z2.2. Racjonalizacja zatrudnienia wśród pracowników administracyjnych, naukowotechnicznych i obsługi Liczba nauczycieli akademickich przypadających na jednego pracownika administracyjnego w jednostkach - Powołanie zespołu ds. wypracowania kryteriów oceny pracowników administracyjnych i naukowo-technicznych - Ustalenie normatywu zatrudnienia pracowników administracyjnych przypadających w jednostce na liczbę pracowników naukowo-dydaktycznych - Podniesienie kompetencji i jakości obsługi studentów przez pracowników dziekanatu 24

25 Z2.3. Gwarancja zatrudnienia na Wydziale trzech najwybitniejszych absolwentów w ciągu roku Liczba zatrudnionych absolwentów Powołanie zespołu ds. opracowania kryteriów niezbędnych do wyłonienia najlepszych absolwentów Z1. Zmiany w strukturze organizacyjnej i modelu zarządzania na Wydziale Z3.1. Dostosowanie struktury organizacyjnej do modelu kształcenia Z3.2. Utworzenie Centrum Rozwoju Nowoutworzone instytuty Utworzenie Centrum Rozwoju - Utworzenie Instytutu Gospodarki Międzynarodowej - Utworzenie Instytutu Ekonometrii i Statystyki - Utworzenie Centrum Rozwoju Z3.3. Zwiększenie stopnia decentralizacji decyzji finansowych -Decentralizacja procesu budżetowania przez wprowadzenie budżetów partycypacyjnych Z3.4. Zwiększanie kompetencji kierowników jednostek i projektów dydaktycznych i badawczych w procesie zarządzania finansami Liczba kierowników i pracowników administracyjnych przeszkolonych w zakresie obsługi systemu Kompleksowego Systemu Informacyjnego i systemów wspomagających - Zorganizowanie cyklu szkoleń dla kierowników jednostek i pracowników administracyjnych z obsługi systemu KSI - Stworzenie wydziałowego HELP DESK Z3.5. Zwiększanie transparentności decyzji finansowych - Ujęcie najważniejszych procedur związanych z alokacją środków finansowych, budżetowaniem, systemem motywacyjnym w formie zarządzeń Dziekana - Opiniowanie projektów zarządzeń przez Radę Wydziału Cel strategiczny 6 Zwiększenie roli działalności naukowej w finansowaniu Wydziału i uzyskanie stabilności finansowej 25

26 Cele operacyjne Zadania Mierniki Inicjatywy F1. Zmiana struktury przychodów F1.1. Zwiększenie udziału przychodów z działalności naukowo-badawczej w przychodach ogółem F1.2. Zwiększenie udziału środków pozyskiwanych na zasadach konkursowych, w tym z projektów międzynarodowych w przychodach z działalności naukowo-badawczej Udział przychodów z działalności naukowobadawczej w przychodach ogółem Udział środków pozyskiwanych na zasadach konkursowych w przychodach z działalności naukowo-badawczej - Powołanie Centrum Rozwoju koordynującego proces pozyskiwania środków na działalność naukową - Alokacja środków na działalność naukową dla jednostek Wydziału na podstawie wartości pozyskanych dla Wydziału środków na działalność naukową - Zmiany zasad i kryteriów oceny osiągnięć naukowych doktorantów, włączenie starań o pozyskanie grantu zewnętrznego jako kryterium oceny - Bieżące informowanie o otwartych konkursach na granty naukowe oraz staże i stypendia wyjazdowe - Nagradzanie pracowników pozyskujących granty badawcze i stypendia - Obniżenie narzutu kosztów pośrednich w projektach NCN do 20% F1.3. Zwiększenie udziału przychodów własnych w przychodach z działalności dydaktycznej Udział przychodów własnych w przychodach z działalności dydaktycznej - Poszerzona oferta zajęć dydaktycznych w językach obcych - Studia dewizowe - Oferta współpracy dla biznesu - Studia podyplomowe i kursy dokształcające - Przewody zewnętrzne F1.4. Optymalizacja struktury dotacji podstawowej Udział poszczególnych składników w dotacji podstawowej ogółem - Zwiększanie liczby projektów naukowych - Zwiększanie liczby studentów w ramach programu ERASMUS - Rozszerzenie uprawnień do nadawania stopni naukowych 26

27 F2. Poprawa wyniku finansowego F2.1. Uzyskanie stabilnej nadwyżki przychodów nad kosztami na poziomie 6% ROS F2.2. Uzyskanie stabilnej nadwyżki przychodów nad kosztami na działalności dydaktycznej poziomie 3% ROS Rentowność przychodów ogółem Rentowność przychodów z działalności dydaktycznej - Zwiększenie udziału przychodów z działalności naukowobadawczej w przychodach ogółem - Wzrost narzutu kosztów pośrednich na działalności statutowej do 20%. - Wprowadzenie analizy opłacalności projektów dydaktycznych (próg rentowności dla nowo uruchamianych kierunków studiów) - Zwiększenie liczby studiów podyplomowych i kursów dokształcających - Większe zaangażowanie doktorantów w proces dydaktyczny - Likwidacja niedopensowania pracowników - Zmiana zasad rozliczania wewnętrznych świadczeń dydaktycznych - Renegocjacja umów dydaktycznych - Obniżenie stawki godzinowej za zajęcia prowadzone w Zamiejscowych Ośrodkach Dydaktycznych 27

28 PANEL STRATEGICZNY Cel strategiczny 1 Utrzymanie wysokiej pozycji naukowej wśród polskich uczelni publicznych potwierdzonych osiągnięciem najwyższych kategorii i uprawnień naukowych Cele operacyjne Zadania Mierniki N1.1. Liczba punktów za publikacje w przeliczeniu na jednego pracownika (w skali roku) , N1. Utrzymanie wysokiej oceny Wydziału z punktu widzenia kryteriów parametryzacji N1.2. Liczba monografii na jednego pracownika 0,12 0,45 0,50 0,55 0,65 N1.3. N1.4. Uprawnienia do nadania stopnia dr hab. w dyscyplinie finanse i polityka publiczna Liczba punktów przyznanych czasopismom naukowym wg wykazu MNiSzW Finanse Nauki o polityce publicznej N1.5. Organizacja konferencji o statusie kongresu kongres kongres N2. Pozyskiwanie grantów badawczych i udział pracowników Wydziału w projektach naukowobadawczych N2.1. Liczba grantów, międzynarodowych uzyskanych lub kontynuowanych w latach Łączna kwota grantów międzynarodowych uzyskanych lub kontynuowanych w latach w przeliczeniu na jednego pracownika naukowo-dydaktycznego PLN 28

29 N3. Rozwój naukowy kadr N3.1. N3.2. Średnia liczba lat upływających od uzyskania stopnia doktora, doktora habilitowanego, tytułu naukowego profesora (od zatrudnienia na etacie asystenta); Liczba osób pracowników Wydziału mianowanych lub wybranych do organów centralnych związanych z nauką 6;19;30 6;18;28 6;16;26 5;15;24 5;15; Cel strategiczny 2 Osiągnięcie najwyższych standardów w działalności dydaktycznej potwierdzonych wyróżniającą oceną instytucjonalną PKA Cele operacyjne Zadania Mierniki D1. Zmiana modelu kształcenia D1.1. Jednolite programy kształcenia dla trzech pasm (ekonomicznego, społecznego, statystyczno-ekonometrycznego) na studiach I stopnia 12 kierunków studiów, 10 specjalności od 1 roku Na I roku studiów wspólne przedmioty (w ramach każdego z trzech pasm). Od II roku studiów I stopnia przedmioty wynikające ze specyfiki danego kierunku i wprowadzenie specjalności D1.2. Jednolite programy kształcenia w ramach danego kierunku na studiach II stopnia 29 Specjalności na niektórych kierunkach studiów D1.3. Liczba godzin w programach studiów I II stacjonarne I II niestacjon kierunków Brak specjalności; jednolite kierunki studiów 1800 godzin na studiach I stopnia i 800 godzin na studiach II stopnia stacjonarnych 1000 godzin na studiach I stopnia i 500 godzin na studiach II stopnia niestacjonarnych

30 D1.4. Udział liczby godzin zajęć w j. obcych w godzinach ogółem 5% 10% 10% 10% 10% Udział liczby godzin zajęć do wyboru w godzinach ogółem 40% kierunki ekonomiczne 50% kierunki humanist. 50% 50% 50% 50% Udział liczby godzin zajęć praktycznych w godzinach ogółem 1% na studiach I stopnia 5% 5% 5% 5% D1.5. D1.6. Liczba funkcjonujących studiów podyplomowych Udział aktywnych form kształcenia w całkowitej liczbie godzin na danym kierunku Liczba godzin zajęć dydaktycznych w roku akademickim przepracowanych przez doktorantów (według uchwały o pensum, od 10 do 90 godzin rocznie) 10 40% kierunki ekonom % kierunki humanist % 60% 60% 60% 16 godzin 30 godzin 90 godzin 90 godzin 90 godzin D2. Poprawa jakości kształcenia D Matryca efektów kształcenia, kierunkowe efekty kształcenia - Mierniki stopnia realizacji efektów kształcenia Efekty kształcenia w roku akademickim 2011/12 Efekty kształcenia w roku akademickim 2011/12 Sprawdzenie/ Sprawdzone/skorygowane korekta efekty kształcenia efektów kształcenia D2.2. % hospitowanych zajęć w roku 20% 50% 100% 100% 100% 30

31 akademickim D2.3. % sprawdzonych prac dyplomowych 15% 50% 100% 100% 100% D2.4. D2.5. % wypełnionych ankiet w wersji papierowej % wypełnionych ankiet w wersji elektronicznej Limity rekrutacyjne na poszczególnych kierunkach studiów 60% 18-25% 65% 25-30% 70% 30-35% 80% 35-40% 80% 40-45% 5895 osób 6005 osób 4450 osób 3800 osób 3600 osób D2.6. Liczba sal audiowizualnych i pracowni komputerowych Liczba sal remontowanych/wyposażonych w nowy sprzęt 44 sale audiowiz. 21 pracowni komputer. 22 pracownie Liczba sal z komputerowe nowym sprzętem Liczba komp.: 1 remontów: 2 46 sal audiowiz. 46 sal audiowiz. 22 pracownie komputerowe D2.7. % studentów powtarzających semestr/rok studiów 6% 5% 4% 3% 2% % studentów uzyskujących zaliczenie warunkowe 19% 16% 14% 11% 10% D2.8. % studentów odbywających studia w ramach ITS % studentów korzystających z programu MOST Uruchomienie kierunków zamawianych Analityka Gospodarcza i Informatyka Cel strategiczny 3 14% (II stopień), 3% I st. Program MOST 6 osób 11% Program MOST 10 osób 9% Program MOST 15 osób Wzrost poziomu umiędzynarodowienia procesu badań naukowych i dydaktyki 7% Program MOST 20 osób 5% Program MOST 25 osób Uruchomienie kierunków zamawianych Analityka Gospodarcza i Informatyka 31

32 Cele operacyjne Zadania Mierniki U1. Umiędzynarodowienie procesu badań naukowych U2. Umiędzynarodowienie oferty dydaktycznej U1.1. Liczba projektów U1.2. Liczba publikacji U1.3. Liczba aplikacji U2.1. U2.2. Liczba wykładowców zagranicznych realizujących 60 godzin dydaktycznych lub 30 w kooperacji z innymi wydziałami w ciągu roku akademickiego Kierunek studiów II stopnia w języku angielskim opracowanie programu U2.3. Studia III stopnia w języku angielskim - opracowanie programu U2.4. Kierunek I i II stopnia w języku angielskim - opracowanie programu U2.5. Liczba godzin zajęć prowadzonych w językach obcych (godziny rzeczywiste) wraz z zajęciami dla studentów w ramach Erasmusa (E) E E uruchomienie naboru uruchomienie naboru uruchomienie naboru E nabór nabór nabór E nabór nabór nabór E Udział godzin zajęć prowadzonych w językach obcych w całkowitej liczbie godzin 3,6% 4% 5% 5,5% 6% U3. Intensyfikacja współpracy naukowej i dydaktycznej z partnerami zagranicznymi U3.1. U3.2. Liczba studentów P (jest to szacunek, dane są za rok akademicki) Liczba studentów W ( jw.) Liczba studentów na studiach w języku angielskim

33 U3.3. Liczba kierunków U3.4. Przyrost liczby umów U3.5. Liczba osób przebywających na stażach i stypendiach zagranicznych Cel strategiczny 4 Rozwój współpracy z interesariuszami Cele operacyjne Zadania Mierniki W1. Udział pracowników Wydziału w instytucjach szczebla lokalnego i regionalnego W1.1. Liczba pracowników W1.2. Liczba pracowników Liczba imprez Liczba uczestników (adresatów spotkań) W2. Udział interesariuszy w tworzeniu oferty dydaktycznej Wydziału W2.1. W2.2. Liczba przedstawicieli interesariuszy w Radach Konsultacyjnych kierunków Liczba konsultacji z partnerami Liczba praktyk i staży dla studentów Liczba prac dyplomowych pisanych na zamówienie W3. Realizacja projektów doradczych i konsultingowych W3.1. Liczba projektów, Wartość projektów

34 Cel strategiczny 5 Poprawa procesów zarządzania i polityki kadrowej na Wydziale Cele operacyjne Zadania Mierniki Z1. Wdrożenie systemu motywacyjnego dla pracowników naukowodydaktycznych i administracyjnych Z2. Polityka kadrowa Z1. Zmiany w strukturze organizacyjnej i modelu Z1.1. Z1.2. Z2.1. Z2.2. Z2.3. % premii i nagród przyznawanych na podstawie systemu motywacyjnego dla pracowników naukowo-dydaktycznych % premii i nagród przyznawanych na podstawie systemu motywacyjnego dla pracowników nie będących nauczycielami akademickimi Udział poszczególnych kategorii pracowników naukowych w zatrudnieniu ogółem Liczba nauczycieli akademickich przypadających na 1 pracownika administracyjnego w jednostkach Liczba pracowników zaliczanych do minimum kadrowego na poszczególnych kierunkach studiów 0% 60% 90% 90% 90% 0% 0% 40% 60% 80% 23/45/22/10 25/41/24/10 27/38/25/10 29/34/27/10 30/30/30/10 9,3 16,6 Warunek spełniony Z2.4. Liczba zatrudnionych absolwentów Z3.1. Nowoutworzone instytuty Instytut GM Instytut EiS Z3.2. Utworzenie CR - - Centrum Rozwoju

35 zarządzania na Wydziale Z3.3. Udział kosztów planowanych w budżetach partycypacyjnych działalności dydaktycznej 0 5% 20% 40% - Z3.4. Liczba kierowników i pracowników administracyjnych przeszkolonych w zakresie obsługi systemu KSI i systemów wspomagających Cel strategiczny kierowników wszyscy pracownicy wszyscy kierownicy Zwiększenie roli działalności naukowej w finansowaniu Wydziału i uzyskanie stabilności finansowej - - Cele operacyjne Zadania Mierniki F1. Zmiana struktury przychodów F1.1. Udział przychodów z działalności naukowobadawczej w przychodach ogółem 9,6% 12% 16% 21% 25% F1.2. Udział środków pozyskiwanych na zasadach konkursowych w przychodach z działalności naukowo-badawczej 50,8% 58% 62% 66% 70% F1.3. Udział przychodów własnych w przychodach z działalności dydaktycznej 29,6% 32% 35% 37% 40% F1.4. Udział poszczególnych składników w dotacji podstawowej ogółem S=38,2% K=32,4% J=10,8% B=10,7% U=2,9% W=5,0% S<35% K<30% D=15% B>10% U>5% W>5% F2. Wynik finansowy F2.1. Rentowność przychodów ogółem 1,73% 3,8% 4% 5% 6% 35

36 F2.2. Rentowność przychodów z działalności dydaktycznej -0,66% 0,5% 1% 2% 3% 36