procesu twórczego, któremu zosta³y przyporz¹dkowane fazie generowania pomys³ów. z przeprowadzonego procesu twórczego i towarzysz¹cych

Transkrypt

1 Barbara KARLIÑSKA, Ryszard KNOSALA Model procesu twórczego a rozwój innowacji procesowych MODEL PROCESU TWÓRCZEGO A ROZWÓJ INNOWACJI PROCESOWYCH 1. Wprowadzenie Relatywnie ma³o pojawia siê innowacji opartych na rozwi¹zaniach w³asnych przedsiêbiorstw. Wydaje siê jednak, e nie wynika to z braku takich potrzeb. Wychodz¹c naprzeciw temu zagadnieniu powstaje projekt wspomagaj¹cy rozwi¹zywanie z³o onych problemów w firmie, zestawiaj¹cy ze sob¹ pojêcia kreatywnoœci i innowacyjnoœci. W artykule zostanie bowiem zaprezentowany model etapów procesu twórczego, któremu zosta³y przyporz¹dkowane etapy innowacji procesowych. Oba modele mog¹ byæ wspomagane metodami kreatywnymi, co jest zgodne z jedn¹ z klasyfikacji metod, tj. dopasowania do faz twórczego procesu. Jest to dopiero pierwsza czêœæ projektu, która odrêbnie mo e ju s³u yæ firmom i ich pracownikom na potrzeby w³asne prac rozwojowych. Druga czêœæ zak³ada, i praktyczne wyniki uzyskane z przeprowadzonego procesu twórczego i towarzysz¹cych mu metod kreatywnych w badanej firmie, pos³u ¹ do utworzenia w³asnej, u ytecznej klasyfikacji metod, wspomagaj¹cej i docelowo skracaj¹cej proces podejmowania decyzji, w któr¹ z metod zainwestowaæ. Podobne przes³anie zawiera w sobie koncepcja inwestycyjna autorstwa Sternberga i Lubarta [12], traktuj¹ca o specyficznych strategiach inwestowania w twórczoœæ. Analiza techniczna zak³ada, e wielu z nas wybiera w yciu tematy, które s¹ na fali, czêsto podejmowane i niewiele wnosz¹ce w rozwój wiedzy, natomiast analiza fundamentalna wskazuje, e istnieje wiele tematów wa nych, ale zaniedbywanych i inwestycja w³aœnie w nie przynosi wiêksze zyski. Koncepcja zak³ada dwa kierunki w³asnej dzia³alnoœci: jedna ma³o twórcza, zapewniaj¹ca bezpieczeñstwo, druga ryzykowna, ale potencjalnie bardziej twórcza. Klasyfikacja bêdzie stara³a siê pokazaæ, w które metody warto inwestowaæ jeœli d¹ y siê do uzyskania innowacyjnego pomys³u a które nie pozwalaj¹ w tak wysokim stopniu tego dokonaæ. Na podstawie powy szej wiedzy zak³ada siê, e w koñcowej fazie projektu zostanie zbudowany system doradczy, bêd¹cy w istocie systemem wspomagania decyzji nierutynowych. 2. Proces twórczy i jego uwarunkowania Na samym pocz¹tku rozwa añ nale y stwierdziæ, e prawd¹ jest, i proces twórczy to niepowtarzalne zjawisko, którego nie da siê uj¹æ statystycznie. Proces twórczy polega na sekwencyjnoœci etapów myœlenia konwergencyjnego i dywergencyjnego. Myœlenie konwergencyjne wydaje siê byæ szczególnie przydatne na pierwszym etapie procesu twórczego sformu³owania problemu, gdy pozwala na jego sprecyzowanie, a myœlenie dywergencyjne na etapie generowania pomys³ów, gdy dopuszcza wiele mo liwych rozwi¹zañ. Strona 22 Przyjmuj¹c za trafne za³o enie o ci¹g³oœci kreatywnoœci w sposób fazowy oraz œwiadomoœci, e jej skutecznoœæ bêdzie najwy sza, gdy bêdzie zauwa alna we wszystkich dzia³aniach organizacji, podjêto analizê istniej¹cych modeli procesu twórczego. Obejmowa³a ona m.in. dostrze enie punktów wspólnych i nazewnictwa poszczególnych faz. Woparciu o tê wiedzê wybrano model doœæ szczegó³owy, ale wydaje siê on byæ najbardziej logiczny z dostêpnych i komunikatywny, a co wiêcej, poœwiêca nale yt¹ uwagê fazie generowania pomys³ów. Nadrzêdny cel modelu to u³atwienie kierowania samodzielnie procesem twórczym w sposób uporz¹dkowany i systematyczny. To sposób na œwiadome i planowane dzia³anie. Tradycyjnie model sk³ada siê z oœmiu nastêpuj¹cych po sobie cyklicznie faz. Syntetyczny model procesu twórczego wskazuje, e efektem procesu kreatywnoœci jest nie tyle koncepcja rozwi¹zania, ile zrealizowany pomys³, nie tyle ocena koncepcji, ile rezultat jej realizacji [6, s. 105]. Model jest tak e cenny, gdy nawi¹zuje do klasycznego ju modelu Wallasa, a tak e do modelu Osborna-Parnesa [6], co oznacza, e jego konstrukcja jest nieprzypadkowa i sprawdzona. Mimo wszystko ten ostatni model nie zawiera w sobie fazy przygotowuj¹cej do rozwi¹zywania ró norodnych problemów definiowania problemu. Na przestrzeñ problemu sk³ada siê szereg wa nych zagadnieñ i kryteriów, które zostan¹ omówione w dalszej czêœci artyku³u. St¹d jednak faza definiowania problemu wydaje siê obligatoryjna, je eli rozwa any jest problem z³o ony o wielu celach. Model w takim uk³adzie zostaje wzbogacony o tê czêœæ. Ca³oœæ prezentuje rysunek 1., na którym etapom procesu twórczego zosta³y przyporz¹dkowane etapy rozwoju innowacji procesowej [14]. Procesy kreatywnoœci dotycz¹ ka dej z faz procesu innowacji [6]. Zaobserwowano, i mog¹ byæ lub czêœciowo s¹ podobnie konstruowane w celu osi¹gniêcia zak³adanego wyniku (w postaci niekonwencjonalnego pomys³u lub rozwi¹zania). Rysunek zawiera tak e przyk³adowe metody, które mog¹ mieæ zastosowanie na okreœlonym etapie. Przyjêto, e najwa niejszy i najtrudniejszy etap to definiowanie problemu i zebranie niezbêdnych informacji. Dopiero dostateczne poœwiêcenie czasu na tê czêœæ pozwala przejœæ dalej. W rozwi¹zywaniu z³o- onych problemów czêsto mamy do czynienia z wieloma ukrytymi, istotnymi danymi, ze sprzecznoœci¹ celów, zbyt du ¹ dynamik¹ zmian itd. Potrzebna jest ich selekcja w oparciu o okreœlone kryteria [13]. Istotne w takiej sytuacji jest twórcze podejœcie i silna motywacja. Wykrycie pomys³u mo liwe jest w zasadzie tylko wtedy, gdy organizacja wykonuje bie ¹ce analizy otoczenia wewnêtrznego i zewnêtrznego, gdzie tak e znajduj¹ siê Ÿród³a innowacyjnych pomys³ów, pozwalaj¹ce tworzyæ now¹ wiedzê [1]. Do Ÿróde³ mog¹ nale eæ: pracownicy, klienci, przedsiêbiorstwa konkurencyjne, a tak e przeobra enia demograficzne,

2 Rys. 1. Model procesu twórczego wraz z etapami rozwoju innowacji procesowych Strona 23

3 nauka i prace badawcze. Wspó³czesne przedsiêbiorstwa potrzebuj¹ pozyskaæ wiedzê o twórczym rozwi¹zywaniu problemów. Odkrywanie celów, faktów i problemów to czêsto zastanowienie siê, jakie sposoby rozwi¹zywania zadañ bêd¹ najbardziej efektywne, to tak e poznanie grupowych i indywidualnych ró nic w rozwi¹zywaniu problemów. Jest to czas na porównywanie [17]: obecnych doœwiadczeñ ze wczeœniejszymi, obecnych doœwiadczeñ z aktualnymi planami, dokonañ z oczekiwaniami, dokonañ z wynikami innych organizacji. Dobrze zdefiniowana koncepcja nowego procesu, obejmuj¹ca wiedzê o jego ograniczeniach czy zak³óceniach, pozwala na jasne okreœlenie celów. Jak widaæ sukces w kierowaniu wstêpn¹ faz¹ procesu wymaga opanowania wielu czynnoœci i dzia³añ. Dobrze, by sta³y siê one nawykiem i nie pojawia³y siê przy okazji nowych przedsiêwziêæ. Mo na zaproponowaæ wiele sposobów na atakowanie problemu. Propozycje æwiczeñ s¹ nastêpuj¹ce [17]: uzupe³niæ zwrot: Nasz problem jest jak (pojawiaj¹ce siê analogie odwo³aj¹ siê do osobistych doœwiadczeñ i mog¹ staæ siê impulsem do dalszych pomys³ów), stworzyæ podstawowe zasady dotycz¹ce analizowanego problemu, które stosuje siê w firmie/bran y, i okreœliæ, w jaki sposób mo na je z³amaæ, podaæ najgorsze rozwi¹zanie problemu (takie, które pogorszy³oby istniej¹cy problem), a uzyskane niedorzeczne propozycje odwróciæ, otrzymuj¹c nietradycyjne rozwi¹zanie problemu. Jednym z innych prostych æwiczeñ odkrywania problemów jest wykonanie zadania pn. Ludzie Miejsca Procedury Rzeczy [19]. Zadanie polega na przedstawieniu w tabeli tytu³owych obszarów zagadnieñ jako wskazówek do obserwowania w³asnego otoczenia, a nastêpnie jego analizowaniu pod k¹tem szukania problemów wymagaj¹cych rozwi¹zania. 3. Charakterystyka faz rozwi¹zywania problemów 3.1. Fazy pomys³ów Faza generowania pomys³ów czêsto uznawana jest za najwa niejsz¹. Natomiast wiedza o niej jest najbardziej tajemnicza. Nie jest bowiem znany proces powstawania pomys³ów. Dochodzi tu tak e do g³osu proces inkubacji, polegaj¹cy na samoistnym, nieœwiadomym generowaniu pomys³ów oraz nag³e zrozumienie istoty problemu, czyli olœnienie (iluminacja). Zak³adaj¹c jednak, e kreatywnoœæ jest spraw¹ indywidualn¹ ka dej jednostki, pojêcia te nie bêd¹ podlega³y dalszej weryfikacji. Interesuj¹ce sposoby na powy sze procesy proponuje A. Green [5]: dla inkubacji jest to zarz¹dzanie czasem w³asnym (lista rzeczy do zrobienia powinna zostaæ wykonana dzieñ wczeœniej), dla iluminacji jest to zapisywanie miejsc, w których uzyska³o siê najlepsze pomys³y. To, co jest istotne dla tego etapu, to fakt, e jego kontrola powinna byæ marginalna, a jedynie warto zadbaæ o odpowiedni klimat swobody i bezpieczeñstwa dla twórców. Na tym etapie warto pamiêtaæ o stworzeniu systemu zachêt i nagradzania pomys³ów, co silnie wp³ywa na motywacjê wewnêtrzn¹. Kluczowe s¹ tak e zdolnoœci twórcze jednostki. Strona 24 Nastêpne dwie fazy równie dotycz¹ pomys³ów i wskazuj¹ jak nimi zarz¹dzaæ. Pomys³y nale y porz¹dkowaæ [17]. Nie jest wskazane, czy nale y to zrobiæ za pomoc¹ ustalonej strategii postêpowania, czy kierowaæ siê intuicj¹. Byæ mo e jedno i drugie. Z pewnoœci¹ jednak mo na je pogrupowaæ wed³ug ró nych tematów, wyodrêbniæ te najbardziej interesuj¹ce czy atrakcyjne. Ostateczne pomys³y kierowane s¹ do dalszej analizy. Rozwijanie pomys³ów wydaje siê byæ w relacji z czynnikiem czasu, gdy w trakcie tej fazy mog¹ pojawiæ siê inne, ciekawe informacje o nowych szansach rynkowych, trendach, zmianach w technologii itd., które pozwol¹ na urealnienie niektórych pomys³ów lub ich czêœci. Zatem czas trwania tej fazy trudno przewidzieæ. Podobnie testowanie koncepcji nowego procesu mo e spotkaæ siê z niezadowoleniem i bêdzie wymaga³o wielu prób. Istnieje tak e zagro enie, e rozwijany pomys³ nie zostanie ukoñczony i pozostanie podjêcie decyzji, czy poddaæ go ocenie Faza oceny Na etapie oceny ujawniaj¹ siê oddzia³ywania uzdolnieñ zawodowych [6]. Myœlenie krytyczne nale y do klasy myœlenia realistycznego [13] i trudno nie korzystaæ z niego podczas ewaluacji. Myœlenie to jednak nie ma nic wspólnego z potocznym rozumieniem krytyki, a jego istotn¹ cech¹ jest konstruktywizm i uwra liwienie na problemy. Krytycznej ocenie podlegaj¹ [10]: cele i problemy, strategie poznawcze i operacje intelektualne oraz wytwory aktywnoœci intelektualnej w³asnej i cudzej. Dokonywanie oceny obejmuje potencjalne zyski finansowe lub inne korzyœci, jak np.: drobne usprawnienia, zwiêkszony komfort pracy, bezpieczeñstwo, a tak e ponoszone koszty. Na tym etapie pracy wymaga siê zaanga owania w uwiarygodnienie i uzasadnienie wprowadzenia koncepcji w ycie. I. Baruk [1] wymienia dwa elementy oceny innowacji: zmianê i nowoœæ. Zadaje pytania: Co jest nowe?, Jak nowe?, Nowe, ale dla kogo? Wymienia dwa typy innowacji: innowacja radykalna, czyli nowe w danym przemyœle oraz innowacjê przyrostow¹ nowe w danej firmie, ale ju znane i skuteczne w innej. Nale y jednak pamiêtaæ, e w sytuacji oceny procesu spotkaæ siê mo na z brakiem jednolitych kryteriów oceny Faza obserwacji Faza dopuszcza dwie, uzupe³niaj¹ce siê obserwacje: krytyczn¹ i twórcz¹. W ten sposób czêœæ ta jest pe³niejsza i jednoczeœnie pozwala ukierunkowaæ na okreœlony sposób myœlenia Faza ycia z rozwi¹zaniem ycie z rozwi¹zaniem wnosi, e nowy proces jest uruchomiony. Pozwala potwierdziæ/nie potwierdziæ przyjête plany i za³o enia. Bierze siê tu pod uwagê takie zachowanie jak szybkoœæ adaptacji innowacji [14] Faza analizy Po pewnym czasie pozostaje analiza tego, co osi¹gniêto, jakie rezultaty bêd¹ œwiadczyæ o sukcesie, czy prawid³owo rozplanowano wszystkie kroki w czasie, co wymaga poprawy czy drobnego udoskonalenia, o czym byæ mo e zapomniano.

4 Raczej nie powinna pojawiæ siê sytuacja dopuszczaj¹ca radykaln¹ zmianê po szczegó³owo przepracowanych fazach procesu twórczego. Natomiast nale y mieæ na uwadze, e nie ma przymusu przechodzenia przez wszystkie fazy, e z modelu mo na wybieraæ tylko te, które s¹ potrzebne dla rozwi¹zania danego problemu. Zaleca siê jednak korzystanie z modelu w podanej formie, gdy kreatywnoœæ wymaga uporz¹dkowania, choæ mo na by postawiæ zarzut, e j¹ czasem ogranicza [6]. Dodatkow¹ pomoc w postaci pytañ wspieraj¹cych proces myœlowy dla u ytkownika modelu zawiera tabela 1. Pytania zosta³y przypisane poszczególnym fazom. I. Baruk wskazuje cechy osób kreatywnych w zale noœci od fazy procesu twórczego [1, s. 93]: 1. Faza planowania otwartoœæ na doœwiadczenia, ³atwoœæ w uwalnianiu siê od wczeœniejszych idei, sk³onnoœæ do ponownego definiowania koncepcji. 2. Faza generowania pomys³ów niezale noœæ myœlenia, swoboda psychiczna, psychologiczne bezpieczeñstwo. 3. Faza selekcji zdolnoœæ do krytycznej oceny, koncentracja myœli, analityczny talent. Na koniec warto pamiêtaæ o kilku kwestiach [6]: po pierwsze, przy braku po ¹danego wyniku nale y odpowiedzieæ sobie na pytania: co by³o nieskuteczne?, kto zawiód³?, po drugie, identyfikacja procesu twórczego nie upowa nia do generalizowania, bo skutecznoœæ zale y od cech podmiotu i jego otoczenia [s. 133], Model procesu twórczego a rozwój innowacji procesowych Tab. 1. Wybrane fazy procesu twórczego i adekwatne do nich pytania pomocnicze po trzecie, nale y diagnozowaæ, co mia³o wp³yw na przebieg procesu twórczego. Te wa ne zagadnienia bêd¹ przez autorów rozwijane i badane. 4. System doradczy wspomagaj¹cy wybór metody kreatywnej procesu twórczego Istnieje wiele sposobów dochodzenia do twórczych pomys³ów. Do takich sposobów nale ¹ metody kreatywne metody twórczego myœlenia, kreatywnego rozwi¹zywania pomys³ów. Czêsto wynik uzyskany z zastosowania wybranych metod zale y od kontekstu obecnej sytuacji, a dwuznaczna informacja mo e byæ ró nie interpretowana [9]. Metody s¹ niejako w dyspozycji, jak choæby w obecnym artykule poklasyfikowane w zale noœci od fazy procesu twórczego. Do sformu³owanego problemu szuka siê adekwatnej metody jego rozwi¹zania. Czasem wymaganych jest wiêcej metod ni jedna, a dopiero w³aœciwa ich sekwencja prowadzi do zamierzonego efektu. Metody musz¹ spe³niaæ pewne wymogi i nierzadko wymuszaj¹ sposób postêpowania, szczególnie te o okreœlonej procedurze (np. metody analityczne). Ich du ¹ zalet¹ jest po³¹czenie pewnego schematu pracy przy jednoczesnej du ej swobodzie dzia³ania. L. Bia³oñ [2] dodaje, i konsekwencja i, co wiêcej, systematycznoœæ w stosowaniu metod skraca czas poszukiwañ nowych rozwi¹zañ. Zapewne dlatego, e u³atwia stawianie sobie wa nych pytañ i wykrywanie problemów. Okazuje siê jednak e samo dopasowanie metody do problemu nie wystarcza (zob. [7]). Metoda powinna byæ dopasowana do podmiotu, do szeregu jego umiejêtnoœci, stylu pracy itd. Pomóc mo e w tym odpowiedni system doradczy. Idea jego utworzenia by³a ju przedstawiona przez autorów w pracy [8]. Konieczna jest baza wiedzy, wnioskowanie naœladuj¹ce to ludzkie oraz zdolnoœæ do poszerzania wiedzy [20]. Jedn¹ z podstaw utworzenia bazy wiedzy systemu doradczego jest klasyfikacja metod ze wzglêdu na stopieñ innowacyjnoœci. Jednak e ró norodnoœæ metod nie u³atwia ich klasyfikacji podzia³ jest nieostry [6]. Samej klasyfikacji metod mo na dokonaæ na wiele sposobów (oprócz tej znanej ju, polegaj¹cej na dopasowaniu do etapów procesu twórczego). Podzia³ mo e wygl¹daæ nastêpuj¹co [15]: ogólne (zawieraj¹ce ogólne zalecenia), szczegó³owe (zawieraj¹ce konkretne zalecenia). Mo na dokonaæ tak e subiektywnego podzia³u na: indywidualne/grupowe, ³¹czone (zestaw metod), intuicyjne/analityczne, Strona 25

5 wyrób/proces/organizacja, porównawcze, ze wzglêdu na stopieñ trudnoœci, wykorzystywane w treningu twórczoœci. Klasyfikacjê mo na rozbudowywaæ w oparciu o zgromadzon¹ wiedzê o specyfice metod oraz na bazie analizy przypadków ich zastosowania. Przyk³adowo, w badanym przedsiêbiorstwie us³ug technicznych (bran a: ochrona œrodowiska, siedziba Opole) proces dojœcia do innowacyjnego rozwi¹zania sk³ada³ siê z siedmiu nastêpuj¹cych etapów: 1) wywiady indywidualne z pracownikami firmy, 2) obserwacja bezpoœrednia (³¹cz¹ca obserwacjê uczestnicz¹c¹ i nieuczestnicz¹c¹), 3) rozpoznawanie barier pracowników badanej firmy, 4) okreœlenie potencja³u twórczego pracowników, 5) rozpoznanie przebiegu procesu twórczego, 6) dopasowanie metody kreatywnej do zdefiniowanego problemu, 7) z³o enie realnych propozycji usprawnieñ i modernizacji w przedsiêbiorstwie. Zrealizowane przyk³ady praktyczne z zastosowaniem metod w firmach oraz literatura z psychologii twórczoœci przyczyniaj¹ siê do utworzenia w³asnego systemu doradczego. Nale y pamiêtaæ, e wspiera on u ytkownika w podejmowaniu decyzji, pokazuje mo liwy rezultat pracy, ale nie daje gotowych rozwi¹zañ. W systemie tym (sk³adaj¹cym siê z bazy wiedzy, modu³u wnioskuj¹cego i akwizycji wiedzy), obecnie najwiêcej uwagi poœwiêca siê bazie wiedzy. Wieloœæ zagadnieñ, terminologii oraz narzêdzi wykorzystywanych w psychologii kreatywnoœci, wymusza precyzjê w jej przygotowaniu. Poczyniono próbê utworzenia klasyfikacji, która nadaje kierunek wyboru metody (rys. 2), jednak decyzja o wyborze metody okreœlonego typu nale y do u ytkownika. Pierwszy poziom wskazuje, jakie typy metod kreatywnych mog¹ mieæ wp³yw na pojawienie siê niekonwencjonalnego (oryginalnego, nietypowego) pomys³u. Metody tego typu pozwalaj¹ osi¹gn¹æ najlepszy wynik, gdy w najwiêkszym stopniu zwi¹zane s¹ z nieschematycznym myœleniem, humorem, wi¹ ¹ siê z silnymi emocjami. Na poziomie drugim (poœrednim) lokuj¹ siê metody precyzuj¹ce poszczególne kroki, gdzie wiedza oraz logika jest bardziej decyduj¹ca ni intuicja i wyobraÿnia. Poziom trzeci najni szy czêsto dotyczy decyzji zaprogramowanych lub dzia³añ raczej rutynowych. Te metody z regu³y nie s¹ w stanie daæ innej wartoœci ni te, które s¹ znane. Zastosowane dotychczas przez autorów w praktyce metody kreatywne zosta³y w tabeli 2 przyporz¹dkowane do odpowiednich poziomów. W celu pe³niejszego zrozumienia wybranych cech charakterystycznych metod, ich uszczegó³owienie zawarto w tabeli 3. Opis cech przedstawia siê nastêpuj¹co: czas obejmuje przyswojenie metody oraz jej wykonanie, do wyboru s¹ trzy stopnie trudnoœci: trudny, œredni, ³atwy; wskazuj¹ce, jak uczestnicy sesji kreatywnej radzili sobie z poszczególnymi metodami. Trudnoœæ mo e byæ zwi¹zana zarówno z oporem pracowników, jak i ze specyfik¹ metody, po przegl¹dzie literatury i zgromadzonych doœwiadczeniach w tabeli podano równie minimaln¹ liczbê osób potrzebnych do zastosowania metody, Rys. 2. Poziomy metod ze wzglêdu na stopieñ innowacyjnoœci Strona 26

6 Tab. 2. Wybrane metody kreatywne i odpowiadaj¹ce im stopnie innowacyjnoœci Tab. 3. Przegl¹d metod kreatywnych w oparciu o wybrane cechy niezbêdne pojêcia to te, z którymi warto siê zapoznaæ przed zastosowaniem metody. Przyk³adowo, pojêcie wiedza oznacza, e metoda wymagaæ bêdzie eksperta z podejmowanej dziedziny. Jednoczeœnie nie jest to sygna³, e pozosta³e przyk³ady nie wymagaj¹ jej wcale. Podsumowuj¹c dane uzyskane z przyk³adów praktycznego zastosowania wybranych metod, mo na ju stwierdziæ, e u³atwiaj¹ one dokonywanie wyborów, porz¹dkuj¹ wiedzê, unaoczniaj¹ istotne kwestie dopiero wtedy, gdy zostaj¹ zanotowane, odpowiednio zaprezentowane czy zestawione. Nie zawsze prowadz¹ do zaskakuj¹cych odkryæ, ale przynajmniej nadaj¹ kierunek rozwa añ. 5. Podsumowanie Artyku³ ilustruje mo liwoœci wykorzystania fazowoœci kreatywnego rozwi¹zywania problemów w praktyce. Zachêca do spojrzenia szerzej na wzajemnie uzupe³niaj¹ce siê pojêcia kreatywnoœci i innowacyjnoœci. Sam proces twórczy ma przyczyniæ siê do nagromadzenia przyk³adów dobrych praktyk i byæ na bie ¹co udoskonalany. Metody kreatywne to szereg regu³ i strategii, a ich potencja³ nie jest nale ycie wykorzystywany. Z tego powodu podaje siê sposoby postêpowania, pozwalaj¹ce ukierunkowaæ i wzmacniaæ dzia³ania w tym zakresie. Nale y pamiêtaæ o budowaniu postawy proinnowacyjnej, tak na poziomie jednostki, jak i organizacji [16]. Rozwój zdolnoœci mo e podlegaæ planowaniu, wiêc kszta³towanie postawy twórczej tak e jest mo liwe, ale twórczoœæ jest efektem dojrza³oœci i warsztatu dzia³ania [18]. Nale y diagnozowaæ w organizacji procedury, systemy, styl zarz¹dzania i modyfikowaæ je w kierunku stworzenia twórczej organizacji, maj¹c przede wszystkim na uwadze fakt, e jedn¹ z barier innowacji jest problem z dopracowywaniem koncepcji, a relacja miêdzy projektem a jego realizacj¹ nieczêsto koñczy siê sukcesem. Zadania typu odtwórczego nale y formu³owaæ w kategoriach konkretnych, zaœ twórcze w bardziej ogólnych, by nie zawê aæ mo liwego rozwi¹zania [3]. Na pytanie: jaka wiedza jest do tego potrzeba, nale y odpowiedzieæ: bariery blokuj¹ce kreatywnoœæ (g³ównie bêdzie to niedostrzeganie celów, zapobiegaj¹ce podjêciu procesu twórczego, i niecierpliwoœæ powoduj¹ca przedwczesne przerywanie procesu twórczego), klimat w organizacji (œrodowisko), budowanie zespo³u twórczego (w szczególnoœci dobór uczestników), ale tak e poznanie i ustalenie stylu pracy i strategii dzia³ania grup [18], kompetencje twórcze czy wreszcie znaczenie emocji i humoru dla wyniku koñcowego. Ostatnia pozycja nawi¹zuje do strategii ukierunkowuj¹cej emocje [11], która sygnalizuje, e uczucia mog¹ kierowaæ przebiegiem procesu twórczego i wskazywaæ pewne informacje. Humor czêsto jest niezbêdny, by otwarcie tworzyæ nieschematyczne pomys³y. Zaprezentowany model procesu twórczego oraz zestawienie go z innowacyjnym procesem jest pierwszym etapem budowy bazy wiedzy dla systemu doradczego, wspomagaj¹cego innowatorów. Literatura: [1] Baruk I.: Zarz¹dzanie wiedz¹ i innowacjami. Wydawnictwo Adam Marsza³ek, Toruñ [2] Bia³oñ L.: Zarz¹dzanie dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹. Wydawnictwo Placet, Warszawa [3] Dobro³owicz W.: Psychologia twórczoœci technicznej. WNT, Warszawa [4] Galiñski P.: Proces innowacyjny. Dostêpny w Internecie: dostêp dnia [5] Green A.: Kreatywnoœæ w public relations. PWE, Warszawa [6] Jerzyk E.: Proces kreatywnoœci i jego uwarunkowania w obszarze marketingu. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Poznañ [7] Karliñska B., Knosala R.: Analiza technik kreatywnego rozwi¹zywania problemów na wybranych przyk³adach praktycznych, [w:] Knosala R. (red.): Innowacje w Zarz¹dzaniu i In ynierii Produkcji. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarz¹dzania Produkcj¹, Opole 2012, s [8] Knosala R., Jagoda D., Karliñska B., Serafin R.: Psychologia kreatywnoœci wspieraj¹ca generowanie innowacyjnych procesów i produktów, [w:] Knosala R. (red.): Komputerowo Zintegrowane Zarz¹dzanie. Strona 27

7 Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarz¹dzania Produkcj¹, Opole 2011, s [9] Kozielecki J: Strategia psychologiczna. Wydawnictwo Nasza Ksiêgarnia, Warszawa [10] Nêcka E.: Myœlenie, [w:] Materska M., Tyszka T. (red.): Psychologia i poznanie. PWN, Warszawa [11] Nêcka E.: Proces twórczy i jego ograniczenia. Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków [12] Nêcka E.: Psychologia twórczoœci. GWP, Gdañsk [13] Nêcka E., Orzechowski J., Szymura B.: Psychologia poznawcza. PWN, Warszawa [14] Olczak A., Urbaniak M.: Marketing B2B w praktyce gospodarczej. Difin, Warszawa [15] Piech K.: Systematyka metod rozwi¹zywania problemów zarz¹dzania, [w:] Antoszkiwicz J. (red.): Metody rozwi¹zywania problemów w warunkach ma³ego przedsiêbiorstwa. Instytut Funkcjonowania Gospodarki Narodowej SGH, Warszawa 1999, s [16] Podrêcznik OSLO. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotycz¹cych innowacji. Zak³ad Wydawnictw Statystycznych, Warszawa [17] Sloane P.: Twórcze myœlenie w zarz¹dzaniu. GWP, Gdañsk [18] Strykowska M. (red.): Wspó³czesne organizacje wyzwania i zagro enia. Perspektywa psychologiczna. Wydawnictwo Fundacji Humaniera, Poznañ [19] Szmidt K.: Pedagogika twórczoœci. GWP, Gdañsk [20] Trajer J., Paszek A., Iwan S.: Zarz¹dzanie wiedz¹. PWE, Warszawa of creativity indicates that the innovators did not take the traditional view and develop existing ideas. People can only be creative in the right environment. Creative process based on creative methods prepares to be ready to try new things. Presentations the most important issues related with creative process is necessary to understand how difficult it is to solve complex problems. The paper includes examples of questions suggestions at selected stages of the process. Model and methods will be constantly verified and improved. The priority is evaluation of the effectiveness of the actions taken. The whole shows the role and value of methods of creative problem solution, causing the increase of awareness on the advantages and benefits for companies incorporating innovation. The goal is that the ideas shall be incorporated regularly and the learned methods shall be applied in the future. Prof. dr hab. in. Ryszard KNOSALA Mgr Barbara KARLIÑSKA Instytut Innowacyjnoœci Procesów i Produktów Politechnika Opolska ul. Ozimska Opole r.knosala@po.opole.pl b.karlinska@po.opole.pl MODEL OF THE CREATIVE PROCESS AND DEVE- LOPMENT OF PROCESS INNOVATION Key words: psychology of creativity, creative and innovative process, advisory system Abstract: The article presents a description of the various stages of the creative process which aim to the better solutions. The phase of the process are: ideas, evaluation, observation, life of the solution, analysis. Model of the creative process pledged an innovative process. It allows to complement. In both processes attention is given to the definition of the problem. For example, a good preparation for generating ideas by comparing: current experience with previous, current experience with current plans, achievements with expectations, achievements with those of other organizations. On the basis of experience gained in the tested company created classifications, due to the level of innovations. Advisory system will be build through the literature and practical example. Creativity is important in every fields of business. Creative people have innovative ideas for new product or process and find imaginative ways to solution. Psychology Strona 28