KIERUNKI ZMIAN W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ KRAJOWEJ SPÓŁKI NIEMIECKIEGO KONCERNU STUDIUM PRZYPADKU

Transkrypt

1 W Y D A W N I C T W O P O L I T E C H N I K I Ś L Ą S K I E J W G L I W I C A C H ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2018 Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 131 KIERUNKI ZMIAN W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ KRAJOWEJ SPÓŁKI NIEMIECKIEGO KONCERNU STUDIUM PRZYPADKU Dariusz SOBOTKIEWICZ Uniwersytet Zielonogórski, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Zielona Góra; d.sobotkiewicz@wez.uz.zgora.pl Streszczenie: W artykule przedstawiono założenia teoretyczne i wyniki badań dotyczące kierunków zmian w strukturze organizacyjnej krajowej spółki niemieckiego koncernu. Badania metodą wywiadu oraz analizy treści dokumentów organizacyjnych prowadzono w latach W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, że w badanym okresie zmienił się charakter struktury jednostki podporządkowanej z projektowo koncepcyjno-operacyjnej na czysto operacyjną. Słowa kluczowe: organizacja wielopodmiotowa, jednostka podporządkowana, struktura organizacyjna. DIRECTIONS OF CHANGES IN THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF A SUBSIDIARY OF A GERMAN COMPANY CASE STUDY Abstract: The article presents the theoretical assumptions and the outcomes of a study on the directions of changes in the organizational structure of a subsidiary of a German company. The research was carried out between 2010 and 2017 with the use of the interview method as well as the analysis of the content of organizational documents. As a result of the study it was found that there was a change in nature of the subsidiary s structure from project-conceptoperational to mainly operational within the researched period of time. Keywords: multi-entity organization, subsidiary, organizational structure. Wprowadzanie Burzliwe pole, złożoność i dynamika globalnego otoczenia, wymusza zainteresowanie przedsiębiorstw strukturami organizacyjnymi, które umożliwiają szybką, kompetentną i efektywną (w sensie gospodarczym) reakcję na stawiane przez nią wymagania (Tubielewicz,

2 494 D. Sobotkiewicz 2000, pp ). Niezbędna staje się struktura, której zamiarem jest uzyskanie formy adekwatnej do realizowanych przez przedsiębiorstwo zadań, stosowanie do sytuacji, w jakiej aktualnie znajduje się przedsiębiorstwo, bez konieczności dokonywania trwałych, przekształceń (Malara, 2006, p. 80). Odpowiednio zaprojektowana struktura organizacyjna powinna być elastyczna na zmiany zachodzące w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. W rezultacie powinna trwale wspomagać prowadzenie działalności gospodarczej na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Zdaniem M. Hopeja ważne przy tym staje się zachowanie wymagań prostoty struktury. Można to osiągnąć poprzez ograniczanie do niezbędnego minimum poziomu kształtowania się poszczególnych charakterystyk strukturalnych, w tym liczby podstawowych jednostek organizacyjnych. (Hopej, 2017, pp ). Problematyka zmian struktury organizacyjnej będąca przedmiotem zainteresowania autora opracowania dotyczy organizacji składających się z wielu podmiotów gospodarczych. Z założenia jest ona bardziej wieloaspektowa i skomplikowana niż w klasycznych przedsiębiorstwach, gdyż odnosi się zarówno do struktury całej organizacji jak i jej wewnętrznych podmiotów gospodarczych. Celem opracowania jest identyfikacja i prezentacja kierunków zmian w strukturze organizacyjnej krajowej spółki niemieckiego koncernu oraz rozpoznanie czynników je wywołujących i skutków zmian w oparciu o wyniki badań prowadzonych w latach Struktura organizacji wielopodmiotowej W przestrzeni gospodarczej oprócz jednolitych (zwartych), klasycznych przedsiębiorstw występują i upowszechniają się organizacje wielopodmiotowe prowadzące działalność na rozległym obszarze geograficznym, działające w skali międzynarodowej i globalnej. Organizacja wielopodmiotowa składa się z jednostki nadrzędnej i jednostek podporządkowanych. Jednostka nadrzędna (centrala firmy) pełni rolę ośrodka zarządzającego. Narzuca cele, zasady działania podległym podmiotom i egzekwuje ich realizację. Jednostki podporządkowane posiadają zróżnicowany status prawny i ekonomiczny. Są lokalizowane w kraju macierzystym centrali i w krajach goszczących. W swoich działaniach są silnie uzależnione od centrali firmy. W literaturze przedmiotu występuje wiele różnych definicji struktury organizacyjnej. Na potrzeby niniejszej pracy przyjęto, że struktura organizacyjna to całość funkcji i relacji określających w sposób sformalizowany jej misję, którą powinny wypełniać wszystkie komórki organizacyjne zgodnie z wypracowanymi - pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji zasadami (Strategor, 2001, p. 281). W klasycznym przedsiębiorstwie niniejsze funkcje i relacje ograniczają się do jednego organizmu gospodarczego, zaś w organizacji wielopodmiotowej występuje sieć powiązań między funkcjami, relacjami podmiotów gospodarczych

3 Kierunki zmian w strukturze organizacyjnej 495 (w tym pomiędzy ich stanowiskami pracy, komórkami, działami, pionami organizacyjnymi). Skala i złożoność tych powiązań zależy od stopnia współdziałania gospodarczego. W organizacjach o charakterze branżowym stopień współdziałania jest wysoki a w konglomeratorowych niski. Werr, Blomberg i Lowstedt prowadząc badania doszli do wniosku, że między spółką nadrzędną a spółkami podporządkowanymi występują tzw. relacje hierarchiczne (Werr, Blomberg, Lӧwstedt, p. 451) ukazujące podział władzy i odpowiedzialności. W organizacji wielopodmiotowej określonej jednostce podporządkowane są inne, które mogą być nadrzędnymi dla jeszcze innych jednostek (Jagoda, Haus, 1995, p. 16). Można zatem przyjąć, że jednostka uplasowana na niższym szczeblu jest częścią składową organizacji zajmującej wyższy szczebel w hierarchii organizacyjnej, co zilustrowano na rysunku 1. JEDNOSTKA NADRZĘDNA jednostka organizacyjna najwyższego szczebla I szczebel JEDNOSTKA PODPORZĄDKOWANA A jednostka organizacyjna średniego szczebla JEDNOSTKA PODPORZĄDKOWANA AI jednostka organizacyjna niższego szczebla JEDNOSTKA PODPORZĄDKOWANA B jednostka organizacyjna średniego szczebla JEDNOSTKA PODPORZĄDKOWANA BI jednostka organizacyjna niższego szczebla II szczebel III szczebel Rysunek 1. Hipotetyczna struktura organizacji wielopodmiotowej. Źródło: opracowanie własne. Jednostki podporządkowane, co do zasady, posiadają mniejszą samodzielność decyzyjną niż jednostka nadrzędna. Ich samodzielność, traktowana jako prawo do podejmowania decyzji, dotyczy funkcji zlokalizowanych w jednostkach i kształtowania struktury organizacyjnej (jej rozmiarów, kierunków zmian, usprawnienia, itp.). Jednak w początkowym okresie funkcjonowania podmiotu jego dyrekcja ma ograniczony wpływ na proces tworzenia struktury. Jest ona narzucana przez centralę firmy, podobnie zresztą jak wiele innych rozwiązań organizacyjnych. Wraz z upływem czasu wzrasta udział lokalnych menedżerów w jej modyfikowaniu. Tym samym staje się ona coraz bardziej odzwierciedleniem ich doświadczeń, wypracowanych dobrych praktyk.

4 496 D. Sobotkiewicz Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną jednostki podporządkowanej Zaprojektowanie sprawnie funkcjonującej struktury organizacyjnej wymaga identyfikacji wpływu czynników kształtujących rozwiązania strukturalne rzeczywiście istniejące i powodujące ich zmiany (Kraśniak, 2012, p. 11). Na kształt struktury organizacyjnej jednostki podporządkowanej ma wpływ wiele czynników. Wśród głównych grup można wyróżnić: czynniki zewnętrzne kraju macierzystego i kraju goszczącego (tj. mikrootoczenie i makrootoczenie), czynniki wewnętrzne jednostki nadrzędnej i jednostki podporządkowanej (wiek, wielkość organizacji, kultura organizacyjna, sytuacja ekonomiczno-finansowa, poziom kwalifikacji personelu, poziom doświadczenia personelu, władza i podejście do delegowania uprawnień i funkcji, poziom zaawansowania technologicznego przedsiębiorstwa, stopień dywersyfikacji produktów, itp), strategia organizacji wielopodmiotowej. Przedstawione czynniki stanowią istotne uwarunkowania zmian w strukturze organizacyjnej jednostki podporządkowanej. Ich oddziaływanie może mieć charakter stymulacyjny (sprzyjający rozwojowi struktur organizacyjnych), barierowy (hamujący, ograniczający i spowalniający rozwój struktur) oraz dwukierunkowy (z jednej strony sprzyjający rozwojowi struktur, z drugiej zaś je ograniczający). Struktura organizacyjna wpływa również na zdolność organizacji do dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia, przy czym otoczenie jest jednym z kluczowych czynników strukturotwórczych, co oznacza, że wpływa ono na tworzenie struktury organizacyjnej i zachodzące w niej zmiany (Zakrzewska-Bielawska, 2015, p. 106). W przypadku jednostek podporządkowanych zlokalizowanych poza krajem centrali, otoczenie nabiera szczególnego znaczenia i szerszego wymiaru ze względu na jego podwójne oddziaływanie na strukturę organizacyjną, z kraju macierzystego i goszczącego. Struktura organizacyjna jednostki podporządkowanej podlega procesowi ciągłych zmian (większych lub mniejszych modyfikacji). Rezultatem owych zmian jest poprawa sprawności zarządzania i funkcjonowania całej organizacji wielopodmiotowej.

5 Kierunki zmian w strukturze organizacyjnej 497 Relokacja funkcji organicznych a kształt struktury organizacyjnej Na kształt i rozmiar struktury organizacyjnej jednostki podporządkowanej ma wpływ zakres realizowanych przez nią funkcji organicznych. Funkcje organiczne definiuje się jako ogół realizowanych funkcji o charakterze podstawowym, pomocniczym i regulacyjnym obejmujące fazę przedprodukcyjną, produkcyjną i poprodukcyjną niezbędne do osiągnięcia celów organizacji. Są one wykonywane zarówno przez jednostkę nadrzędną, jak i podporządkowane. Zestawienie funkcji organicznych z krótką ich charakterystyką przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Funkcje organiczne i ich charakterystyka Funkcje podstawowe Funkcje organiczne Sprzedaż Świadczenie usług Funkcje Badania i Rozwój pomocnicze Techniczne przygotowanie o charakterze produkcji technicznym Zaopatrzenie Logistyka Kontrola jakości Utrzymanie ruchu pozostałe funkcje Funkcje Marketing pomocnicze Sprzedaż o charakterze Personel ekonomicznym Rozwój personalny Finanse (księgowość) Controlling Informatyka Bezpieczeństwo i higiena pracy Prawo i organizacja pozostałe funkcje Funkcje regulacyjne Źródło: opracowanie własne. Charakterystyka funkcji Funkcje podstawowe dotyczą głównych zadań realizowanych w organizacji. Stanowią one źródło przychodów. Każda jednostka podporządkowana realizuje funkcję podstawową. Funkcje pomocnicze służą obsłudze funkcji podstawowych. Są nośnikiem kosztów. Mogą być realizowane przez jednostki podporządkowane, jednostkę nadrzędną, Centrum Usług Wspólnych, Centrum Usług Technicznych. W przypadku lokalizacji funkcji pomocniczej tylko w jednostce nadrzędnej lub w specjalistycznym centrum ich rola sprowadza się do obsługi jednostek podporządkowanych w zakresie niniejszych funkcji. Przygotowanie, podejmowanie i kontrola realizacji decyzji w ramach funkcji podstawowych i pomocniczych W strukturze organizacyjnej jednostki podporządkowanej podziałowi funkcji na podstawowe, pomocnicze i regulacyjne odpowiada podział jednostek organizacyjnych na podstawowe (dział produkcji), pomocnicze (dział księgowości) i regulacyjne (prezes, dyrektor zarządzający). Niniejsze jednostki organizacyjne będące częściami składowymi struktury organizacyjnej ulegają różnym modyfikacjom w wyniki oddziaływania na nie różnorodnych czynników. W rezultacie może to prowadzić do następujących stanów: scalania jednostek organizacyjnych, tworzenia na bazie jednostki organizacyjnej dwóch lub więcej jednostek, wydzielania komórek, działów z istniejących jednostek organizacyjnych,

6 498 D. Sobotkiewicz wydzielania nowej jednostki organizacyjnej: o na bazie już istniejących komórek, działów, o w wyniku tworzenia nowych komórek, działów, likwidacji jednostki organizacyjnej. Najbardziej kształt i rozmiary struktury organizacyjnej dekomponują procesy centralizacji i decentralizacji funkcji organicznych. Centralizacja polegająca na przemieszczaniu funkcji do jednostki nadrzędnej wywołuje następujące skutki w jednostce podporządkowanej: likwidację lub ograniczanie stanowisk kierowniczych, wykonawczych, likwidację lub ograniczanie komórek, działów, pionów organizacyjnych, scalanie stanowisk, komórek, działów, pionów organizacyjnych. Z kolei decentralizacja sprzyjająca lokalizacji funkcji w jednostce podporządkowanej i zwiększająca jej funkcjonalny zakres działania prowadzi do następujących skutków: powoływanie nowych stanowisk kierowniczych, wykonawczych, powoływanie nowych komórek, działów, pionów organizacyjnych, rozbudowy istniejących jednostek organizacyjnych. Problematyka centralizacji, decentralizacji funkcji organicznych była przedmiotem zainteresowania badaczy. M. Romanowska wraz z zespołem przeprowadziła badania ankietowe wśród siedmiu krajowych i siedmiu zagranicznych grup kapitałowych 1, m.in. w zakresie identyfikacji łańcucha wartości oraz zachodzących zmian w konfiguracji łańcucha w procesie internacjonalizacji (Romanowska, 2011). Badania wykazały, że grupy kapitałowe rozbudowywały wszystkie funkcje organiczne, co było konsekwencją rozwoju podejmowanego w kraju i za granicą. W ramach funkcji produkcja odnotowano otwieranie nowych linii i zakładów produkcyjnych; w ramach logistyki, powiększanie centrów logistycznych i powierzchni magazynowych; w sferze sprzedaży, poszerzanie sieci dystrybucji i otwieranie nowych punktów sprzedaży. Cz. Zając prowadząc badania w zakresie funkcji personalnej wśród spółek podporządkowanych międzynarodowym grupom kapitałowym wskazał na decentralizację funkcji personalnej oraz decentralizację decyzji jako jeden z ważnych trendów zmian organizacyjnych w sferze funkcji personalnej (Zając, 2012, p. 80). Z kolei A. Campbell, S. Kunisch & Günter Müller-Stewens prowadząc badania doszli do wniosku, że organizacje wielopodmiotowe zwiększają stopień centralizacji funkcji. Lokalizując wiele z nich w centrali firmy (Campbell, Kunisch, and Müller-Stewens, 2013, p. 66). Warto w tym miejscu zaznaczyć, iż występuje znaczny niedostatek badań opisujących wpływ procesów centralizacji i decentralizacji funkcji organicznych na kształt struktur jednostek podporządkowanych. Wybiórcze wyniki badań w tym zakresie uniemożliwiają wskazanie faktycznych kierunków zmian jakie zachodzą w strukturach jednostek podporządkowanych wywołanych przemieszczaniem funkcji w układzie pionowym (Sobotkiewicz, 2015). 1 Organizacją wielopodmiotową jest zarówno grupa kapitałowa, koncern, holding oraz przedsiębiorstwo wielozakładowe.

7 Kierunki zmian w strukturze organizacyjnej 499 Założenia i metoda badawcza W postępowaniu badawczym główny problem sprowadza się do pytania: jakie są kierunki zmian w strukturze organizacyjnej jednostki podporządkowanej oraz jakie czynniki wywołują te zmiany i jakie są ich skutki? Wokół tak ustalonego problemu głównego sformułowano następujące pytania badawcze: 1. Jakie funkcje organiczne były realizowane przez krajową spółkę niemieckiego koncernu w latach ? Weryfikacja empiryczna funkcji przedstawionych w tabeli Jakie dominują kierunki zmian w strukturze organizacyjnej? Kierunki zmian: scalanie, przemieszczanie, wydzielanie nowych, likwidacja elementów strukturalnych (komórek, działów, pionów). 3. Jakie faktycznie czynniki wywołują zmiany w strukturze organizacyjnej? Grupy czynników: czynniki zewnętrzne, czynniki wewnętrzne, strategia koncernu. 4. Jakie skutki odnotowano na poziomie jednostki podporządkowanej w związku ze zmianami w strukturze organizacyjnej? Skutki w zakresie: wielkości zatrudnienia, wielkości kosztów, rozmiarów struktury. Logikę postępowania badawczego zilustrowano na rysunku 2. Funkcje organiczne realizowane w latach Stan struktury organizacyjnej w 2010 roku Faktyczne czynniki zmian Faktyczne kierunki zmian w strukturze organizacyjnej jednostki podporządkowanej w latach Skutki zmian w jednostce podporządkowanej Rysunek 2. Ogólna logika postępowania badawczego. Źródło: opracowanie własne. Na potrzeby postępowania badawczego przyjęto następujące założenia: głównym kryterium doboru podmiotu badawczego była dostępność danych; badania były prowadzone w krajowej spółce podporządkowanej niemieckiego koncernu, której lokalny zarząd wyraził zgodę na udział w badaniach trwających osiem lat; w momencie rozpoczęcia badań w koncernie nie zachodziły procesy fuzji, przejęć, podziału, zbytu wewnętrznych podmiotów gospodarczych, które mogłyby w sposób

8 500 D. Sobotkiewicz pośredni czy bezpośredni wpływać na strukturę organizacyjną badanego podmiotu. Zatem istotą tego założenia było uniezależnienie wyników badań od wpływu różnych zmiennych zakłócających; były to badania dynamiczne, koncentrujące uwagę badaczy na procesach zachodzących w czasie; badania trwały osiem lat i sprowadzały się do monitorowania zachodzących zmian w strukturze organizacyjnej jednostki podporządkowanej; do celów badawczych wykorzystano procedurę studium przypadku, opierającą się na podłużnych badaniach empirycznych. Systematycznie (średnio raz na pół roku) monitorowano stan struktury organizacyjnej. W ramach procedury studium przypadku zastosowano metodę analizy treści dokumentów organizacyjnych (schematów organizacyjnych) oraz wywiad indywidualny z listą otwartych pytań; wywiad indywidualny prowadzono z Dyrektorem zakładu 2 (pełniącym także funkcję członka zarządu). Celem prowadzonych wywiadów było wygenerowanie faktycznych czynników wywołujących zmiany oraz rozpoznanie skutków owych zmian. Charakterystyka podmiotu badawczego Podmiotem badań była krajowa spółka niemieckiego koncernu. Przedsiębiorstwo rozpoczęło działalność gospodarczą w 2003 roku w Legnickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej. Specjalizuje się w produkcji różnych komponentów z tworzyw sztucznych, modułów i systemów dla branży motoryzacyjnej 3. W ciągu piętnastoletniego okresu funkcjonowania spółki systematycznie zwiększano stan zatrudnienia 4 oraz liczbę realizowanych projektów dla branży motoryzacyjnej. Wybudowano nową halę produkcyjną oraz wyposażono zakład w nowe maszyny i urządzenia. Oprócz krajowej spółki w skład koncernu wchodzi dwa zakłady produkcyjne zlokalizowane w Niemczech i Chinach. Zmiany w strukturze organizacyjnej krajowej spółki niemieckiego koncernu w latach wyniki badań Pierwszym etapem badań było ustalenie zakresu realizowanych funkcji przez jednostkę podporządkowaną. Wyniki badań w tym zakresie przedstawiono w tabeli 2. 2 W okresie prowadzonych badań funkcję dyrektora zakładu piastowała ta sama osoba. 3 Spółka produkuje m.in. popielniczki, uchwyty na napoje, schowki, listwy progowe, akustyczne pokrywy silnika. 4 W 2003 roku spółka zatrudniała 100 osób, a w osób.

9 Kierunki zmian w strukturze organizacyjnej 501 Tabela 2. Funkcje organiczne jednostki podporządkowanej Funkcje podstawowe Funkcje pomocnicze o charakterze technicznym Funkcje pomocnicze o charakterze ekonomicznym Funkcje organiczne Badania i Rozwój Techniczne przygotowanie produkcji (produkcja przedseryjna) Zakupy Logistyka (wewnętrzna, zewnętrzna) Kontrola jakości Utrzymanie ruchu Marketing Sprzedaż Personel Rozwój personalny Księgowość Controlling Informatyka Bezpieczeństwo i higiena pracy (BHP) Prawo i organizacja Zakres realizowanych funkcji w poszczególnych latach 2010 rok 2014 rok 2017 rok realizacja funkcji brak realizacja funkcji Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. Analiza wyników wywiadów, schematów organizacyjnych oraz danych przedstawionych w tabeli 2 pozwalają sformułować następujące wnioski w zakresie realizowanych funkcji przez badaną jednostkę: W 2010 roku w spółce krajowej były ulokowane funkcje szczególnie pożądane dla klasycznego zakładu produkcyjnego, funkcja podstawowa produkcja oraz funkcje pomocnicze wspierające procesy wytwórcze (logistyka, kontrola jakości, utrzymanie ruchu, personel, księgowość). W ramach pozostałych funkcji jednostka podporządkowana była obsługiwana przez centralę firmy. W zakresie BHP spółkę obsługiwała firma zewnętrzna. W latach zwiększano zakres realizowanych funkcji spółce. W wyniku zachodzących procesów decentralizacyjnych ulokowano w niej rozwój personalny, controlling, informatykę oraz zakupy części zamiennych. Ponadto w wyniku procesów decentralizacyjnych zwiększano zakres już realizowanych funkcji. poszerzyła się o przedserię produkcyjną oraz budowę przyrządów pomiarowych a funkcja personalna o szkolenia. W latach jedyną zmianą, która miała miejsce w spółce było przeniesienie funkcji utrzymania ruchu do działu produkcji. Od 2017 roku rozpoczęły się procesy centralizacyjne i scalające funkcje. Przeniesiono do jednostki nadrzędnej planowanie jakości, inżyniering projektu oraz cześć zadań

10 502 D. Sobotkiewicz z zakresu konstrukcji. Te działania ograniczyły samodzielność jednostki w obszarze planistyczno-koncepcyjnym, sprowadzając rolę spółki do działalności czysto wdrożeniowej rozwiązań wypracowanych w centrali koncernu. Można wręcz zaryzykować stwierdzenie, że centrala zahamowała dotychczasowy rozwój spółki. Wzmocniono natomiast funkcję zakupów poprzez lokalizację jej w samodzielnym dziale, przydzielając jednocześnie dla niej nowe kompetencje w zakresie zakupów strategicznych na rzecz spółki. Analizując funkcje spółki w latach można wyodrębnić dwa przeciwstawne okresy. Pierwszy, charakteryzował się dążeniem centrali do zwiększania kompetencji merytorycznych spółki po przez przemieszczanie do niej nowych nierealizowanych wcześniej funkcji. W wyniku tych działań spółka miała znaczny wpływ na kształt realizowanych projektów motoryzacyjnych. Uczestniczyła w procesie ich planowania oraz wstępnej konstrukcji. Drugi, polegał na odbieraniu jej funkcji i lokalizowaniu ich w centrali firmy, przy jednoczesnym rozszerzaniu zadań w sferze zakupów. Zmiany te miały w rezultacie wzmocnić spółkę w jej działalności wykonawczej, skoncentrować personel wykonawczy i menedżerski na kwestiach operacyjnych, pozostawiając kwestie planistyczno-koncepcyjne projektów motoryzacyjnych jednostce nadrzędnej. Drugim etapem badań było ustalenie kierunków zmian w strukturze organizacyjnej, czynników je wywołujących oraz skutków zmian. Wyniki badań w tym zakresie przedstawiono na rysunkach od 3 do 5 i w tabelach od 3 do 4. W 2010 roku w strukturze spółki występowały następujące działy organizacyjne (rys. 3): dział produkcji, w którym dodatkowo realizowano zadania z zakresu inżynieringu procesu dla działalności produkcyjnej, dział lakierni, w którym odbywały się procesy lakierowania komponentów, dział logistyki zajmujący się logistyką wewnętrzną i zewnętrzną oraz planowaniem produkcji, dział utrzymania ruchu. Ponadto w spółce występowały mniejsze jednostki zorganizowane w postaci komórek organizacyjnych, takich jak: komórka ds. kadr, księgowości oraz kontroli jakości. Legenda do rysunków przemieszczane komórek, działów w strukturze organizacyjnej, - wydzielanie nowych komórek, działów w strukturze organizacyjnej.

11 Kierunki zmian w strukturze organizacyjnej 503 DYREKTOR ZAKŁADU Inżyniering procesu Lakiernia Logistyka Planowanie produkcji Utrzymanie ruchu Personel Księgowość przedseryjna Kontrola jakości Rysunek 3. Struktura organizacyjna jednostki podporządkowanej w roku Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. Pierwsze zmiany w strukturze organizacyjnej badanej spółki wystąpiły w 2012 roku (rys. 4). Wzmocniono dział produkcji poprzez lokalizację w nim lakierni i planowania produkcji. Utworzono samodzielny dział inżyniering procesu, rozszerzając jednocześnie jego kompetencje o optymalizacją procesów dla całego zakładu. W dziale logistyki utworzono nową komórkę zajmującą się zakupami części zamiennych, a w dziale utrzymania ruchu sekcję ds. informatyki. Niniejsze zmiany były wywołane czynnikami o charakterze wewnętrznym (tabela 3). Głównie sprowadzały się one do przemieszczanie i wydzielania jednostek organizacyjnych w strukturze spółki. W wyniku tych zmian rozbudowie uległa struktura organizacyjna, nieznacznie zwiększył się stan zatrudnienia, wzrosły koszty funkcjonowania zakładu. DYREKTOR ZAKŁADU Lakiernia Inżyniering procesu przedseryjna Logistyka Zakupy Części zamienne Utrzymanie ruchu Informatyka Personel Księgowość Planowanie produkcji Kontrola jakości Rysunek 4. Struktura organizacyjna jednostki podporządkowanej w 2012 roku. Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. Tabela 3. Czynniki, kierunki, skutki zmian Faktyczne czynniki zmian Kierunek zmiany Skutki zmian koncentracja odpowiedzialności za cały proces produkcyjny w jednym miejscu przeniesienie lakierni do działu produkcji - rozbudowa działu produkcja (przeniesienie lakierni wraz ze wszystkimi zasobami) konflikty między personelem produkcji a personelem logistyki (nie w pełni uwzględnianie wytycznych produkcji) przeniesienie komórki planowania produkcji do działu produkcja - rozbudowa działu produkcja (przeniesienie planowania produkcji wraz ze wszystkimi zasobami)

12 504 D. Sobotkiewicz cd. tabeli 3. rozszerzenie procesów optymalizacyjnych na cały zakład koncentracja zakupów części zamiennych w jednym miejscu - rozwój systemów informatycznych w zakładzie - wdrażanie nowych systemów informatycznych w zakładzie Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. przeniesienie inżynieringu procesu do samodzielnego działu wydzielenie w ramach działu logistyka komórki zakupy części zamiennych wydzielenie w ramach działu utrzymania ruchu sekcji ds. informatyki - zwiększenie zatrudnienia [pracownicy (inżynierowie) z rynku zewnętrznego] - wzrost kosztów - rozbudowa struktury - zwiększenie zatrudnienia (zasilenie nowej komórki działu obecnym personelem spółki i zatrudnienie nowych pracowników do działów, którym odebrano pracowników) - wzrost kosztów - rozbudowa struktury - zwiększenie zatrudnienie (pracownicy z rynku zewnętrznego) - wzrost kosztów - rozbudowa struktury Kolejne zmiany w strukturze organizacyjnej badanej spółki były wdrażane w latach (rys. 5). W tym okresie odnotowano ich najwięcej. Dotyczyły one niemal wszystkich głównych działów organizacyjnych. I tak, w 2014 roku utworzono nowy dział budowa przyrządów zajmujący się projektowaniem i budową od podstaw przyrządu montażowego na podstawie otrzymanego od klienta wzoru produktu. Wcześniej te kompetencje były domeną jednostki nadrzędnej i firm zewnętrznych. W ramach działu logistyka wydzielono logistyczną obsługę produkcji w wyniku scentralizowania logistyki wewnętrznej realizowanej w trzech komórkach działu produkcja. W dziale księgowości wyodrębniono specjalistyczne stanowisko ds. controllingu merytorycznie wspomagane przez centralę. Ponadto, wydzielono samodzielne stanowisko ds. rozwoju personalnego bezpośrednio podlegające dyrektorowi zakładu. W szczególności ta zmiana miała wzmocnić rolę i rangę funkcji personalnej na tle pozostałych. W latach głębokie zmiany zaszły w strukturze działu utrzymania ruchu. Na bazie działu wydzielono dział techniki a utrzymanie ruchu przeniesiono do działu produkcja. Niewątpliwie ta zmiana wpłynęła na obniżenie rangi utrzymania ruchu. Dział techniki zasiliły zakupy. Ponadto, utworzono dział konstrukcji zajmujący się konstruowaniem przyrządów montażowych. Tym samym pozbawiono firm zewnętrznych realizacji zadań z tego obszaru.

13 Kierunki zmian w strukturze organizacyjnej 505 DYREKTOR ZAKŁADU Lakiernia Planowanie produkcji Utrzymanie ruchu Inżyniering procesu przedseryjna Dział konstrukcji Logistyka Logistyczna obsługa produkcji Budowa przyrządów Dział techniki Utrzymanie ruchu Informatyka Zakupy Części zamienne Kontrola jakości Personel Rozwój personalny Księgowość Controlling Rysunek 5. Struktura organizacyjna jednostki podporządkowanej w latach Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. Niniejsze zmiany były wywołane przede wszystkim oddziaływaniem czynników wewnętrznych (tabela 4). Jedynie w przypadku wydzielenia działu konstrukcji odnotowano wpływ czynnika o charakterze zewnętrznym (zwiększony popyt na produkty firmy). Niniejsze zmiany sprowadzały się do wydzielania nowych jednostek organizacyjnych i przemieszczania już istniejących. Nie ulega wątpliwości, że w tym okresie znacznie rozbudowano strukturę organizacyjną, zwiększono jej stopień złożoności, zwiększono stan zatrudnienie (najbardziej w obszarze produkcji) oraz koszty funkcjonowania spółki. Wdrożono wiele projektów motoryzacyjnych, w tym o charakterze strategicznym, dające spółce zabezpieczenie produkcyjne w długim okresie czasu. Wydzielano jednostki organizacyjne odpowiedzialne za planowania, projektowanie, konstruowanie przyrządów montażowych, które kooperowały z tożsamymi jednostkami centralnymi. Tabela 4. Czynniki, kierunki, skutki zmian Faktyczne czynniki zmian Kierunek zmiany Skutki zmian doświadczenie i kompetencje inżynierów zakładu (personel z pasją) wydzielenie działu budowa przyrządów - koncentracja w jednym miejscu wiedzy, doświadczenia i kompetencji w zakresie logistyki wewnętrznej - koncentracja władzy i odpowiedzialności za logistykę w jednych rękach wydzielenie logistycznej obsługi produkcji - zwiększenie zatrudnienia (zasilenie nowych jednostek organizacyjnych obecnym personelem spółki i zatrudnienie nowych pracowników do działów, którym odebrano pracowników) - wzrost kosztów - rozbudowa struktury analiza kosztów funkcjonowania zakładu dbałość o jakość kadr i podnoszenie ich kwalifikacji wydzielenie controllingu wydzielenie rozwoju personalnego - zwiększenie zatrudnienia (pracownicy z rynku zewnętrznego) - wzrost kosztów - rozbudowa struktury - przeniesienie utrzymania ruchu wydzielenie działu techniki - zmniejszenie rozmiarów działu

14 506 D. Sobotkiewicz cd. tabeli 4. zwiększony popyt na produkty firmy wydzielenie działu konstrukcji - zwiększenie zatrudnienia (zatrudnienie inżynierów z rynku zewnętrznego) - wzrost kosztów utożsamianie się pracowników przeniesienie utrzymania produkcyjnych z maszynami ruchu odciążenie logistyki z zadań nie przeniesienie zakupów dotyczących jej kompetencji Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. - rozbudowa struktury - rozbudowa istniejących jednostek organizacyjnych (przeniesienie działów wraz z zasobami do innych jednostek) Trwający proces rozbudowy struktury organizacyjnej został zahamowany w 2017 roku (rysunek 6). Wówczas rozpoczęły się procesy centralizacyjne będące wynikiem decyzji nowo powołanego członka zarządu centrali odpowiedzialnego m.in. za nadzór nad krajową spółką. W badanym podmiocie zlikwidowano komórkę inżyniering projektu, planowanie jakości a także część stanowisk pracy w dziale konstrukcji. Te działania znacznie osłabiły dział inżyniering procesu. W rezultacie zmienił się charakter struktury organizacyjnej spółki z koncepcyjno-projektowo-operacyjnej na czysto operacyjną. W zamierzeniu centrali jest wzmacnianie roli operacyjnej spółki i skoncentrowanie jej uwagi na kwestiach wykonawczych, tym samym odciążenie załogi z prac koncepcyjno-rozwojowych. Te zmiany doprowadziły to wzmocnienia funkcji zakupów poprzez lokalizację jej w samodzielnym dziale ze zwiększonymi kompetencjami w zakresie zakupów strategicznych (komponentów do produkcji). W wyniku centralizacji przenoszono pracowników z likwidowanych komórek do innych jednostek organizacyjnych spółki, w tym do działu zakupów. DYREKTOR ZAKŁADU Inżyniering Logistyka Dział techniki Personel procesu przedseryjna CENTARLIZACJA Inżyniering projektu CENTARLIZACJA Części działu konstrukcja Budowa przyrządów Kontrola jakości CENTRALIZACJA Planowanie jakości Rozwój personalny Księgowość Zakupy Części zamienne Zakupy strategiczne Rysunek 6. Struktura organizacyjna jednostki podporządkowanej w 2017 roku. Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.

15 Kierunki zmian w strukturze organizacyjnej 507 W wyniku zmian które miały miejsce w 2017 roku ukształtowała się obecna struktura organizacyjna spółki (rysunek 7). W jej strukturze wyodrębniono: pion techniczny, składający się z pięciu działów: produkcja, wdrożenia (dział powstał na bazie działu inżyniering procesu ), konstrukcja, technika, jakość, oraz pion finansowo-administracyjny składający się z trzech działów: kadry, zakupy, księgowość oraz z dwóch komórek: rozwój personalny, controlling. DYREKTOR ZAKŁADU Dział produkcji produkcja/ utrzymanie ruchu/ logistyka Dział wdrożeń Budowa przyrządów przedseryjna Dział konstrukcji część funkcji B+R Dział techniki Dział finansowo - administracyjny Dział kadr personel Dział zakupów zakupy Dział księgowości księgowość Controlling controlling Rozwój personalny rozwój personalny informatyka Dział jakości jakość Rysunek 7. Struktura organizacyjna jednostki podporządkowanej z wyszczególnionymi funkcjami organicznymi w 2018 roku. Źródło: opracowanie własne na podstawie badań. Zakończenie Struktura organizacyjna jest narzędziem zarządzania i ważnym elementem wspierającym oraz porządkującym zachodzące procesy w organizacji. Nie jest wytworem stałym lecz podlega różnym modyfikacjom w wyniku oddziaływania różnorodnych czynników. Nie ma optymalnych struktur organizacyjnych. Istnieją jedynie rozwiązania tymczasowe, które sprawdzają się w określonym czasie i okolicznościach. Rolą menedżerów jest projektowanie i wdrażanie takich rozwiązań strukturalnych, które z jednej strony ułatwiają realizację celów, ograniczą konflikty, poprawiają komunikację z drugiej zaś, umożliwiają dokonywanie kolejnych modyfikacji będących wynikiem doświadczeń firmy i branży.

16 508 D. Sobotkiewicz W latach w strukturze badanej spółki wprowadzano zmiany o charakterze wielokierunkowym. Głównie sprowadzały się one do przemieszczania, wydzielania i likwidacji jednostek organizacyjnych. Były wywołane przede wszystkim oddziaływaniem czynników wewnętrznych. Wywołały skutki o charakterze finansowym (wzrost kosztów) i organizacyjnym (rozbudowa struktury, wzrost zatrudnienia). Analizując zmiany struktury w czasie można wyodrębnić dwa przeciwstawne okresy. Pierwszy, trwający do 2016 roku, charakteryzował się wprowadzaniem zmian z inicjatywy dyrektora zakładu. Przesłankami owych zmian były efektywniejsze wykorzystanie czynnika ludzkiego, dbałość o jakość procesu wytwarzania, ograniczanie konfliktów organizacyjnych, poprawa skuteczności i efektywności pracy. Stąd też zmiany były silnie powiązane z czynnikami wewnętrznymi. Można wręcz stwierdzić, że w krajowej spółce niemieckiego koncernu poszukiwano optymalnych miejsc dla realizacji konkretnych zadań, które gwarantowałyby wysoką jakość ich realizacji oraz podejmowanych decyzji. Dlatego przemieszczano i wydzielano elementy strukturalne. Drugi, trwający po 2016 roku, charakteryzował się wprowadzaniem zmian z inicjatywy centrali firmy. Istotną przesłanką zmian było odciążanie zakładu z prac projektowo-koncepcyjnych poprzez centralizację wielu obszarów funkcjonalnych. W rezultacie zmianie uległ charakter struktury z projektowo-koncepcyjno-operacyjnej na czysto operacyjną. Jednostka nadrzędna zmieniając charakter struktury spółki ograniczyła jej pole działania w sferze projektowo-koncepcyjnej. Warto jednak podkreślić, że badana spółka jest częścią składową większej całości i ograniczanie jej zakresu działania może być zasadne z punktu widzenia celów całej organizacji wielopodmiotowej. Bibliografia 1. Campbell, A., Kunisch, S., Müller-Stewens, G. (2013). CEOs, Mind Your Own Business! Why and How Corporate CEOs Should Pay More Attention to Corporate Functions. The European Business Review, 5, Hopej, M. (2017). Kształtowanie struktur organizacyjnych zgodnie z zasadą prostoty. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, s. Organizacja i Zarządzanie, 102, Jagoda, H., Haus, B. (1995). Holding. Organizacja i funkcjonowanie. Warszawa: PWE. 4. Kraśniak, J. (2012). Zmiany Struktur Organizacyjnych przedsiębiorstw w procesie internacjonalizacji. Poznań: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego. 5. Malara, Z. (2006). Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności. Warszawa: PWN. 6. Romanowska, M. (2011). Grupy kapitałowe w Polsce. Strategie i struktury. Warszawa: PWE.

17 Kierunki zmian w strukturze organizacyjnej Sobotkiewicz, D. (2015). Rozmieszczenie funkcji organicznych w strukturze wieloczłonowego podmiotu gospodarczego. Warszawa: Difin. 8. Strategor (2001). Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Warszawa: PWE. 9. Tubielewicz, A. (2000). Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. Warszawa: WNT. 10. Werr, A., Blomberg, J., Lӧwstedt, J. (2009). Gainining external knowledge boundaries in managers knowledge relations. Journal of Knowledge Management, 13, 6, Zając, Cz. (2012). Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych. Warszawa: PWE. 12. Zakrzewska-Bielawska, A. (2015). Struktury organizacyjne sprzyjające odnowie organizacyjnej przedsiębiorstwa: ambidextrous approach. Management Forum, 3, 1,