Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
|
|
- Aneta Cieślik
- 5 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski Urszula Bąkowska-Morawska Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2011
2 Recenzenci: Elżbieta Gołembska, Danuta Kempny, Jerzy Kubicki, Maria Nowicka-Skowron Redaktor Wydawnictwa: Barbara Majewska Redaktor techniczny: Barbara Łopusiewicz Korektor: Justyna Mroczkowska Łamanie: Comp-rajt Projekt okładki: Beata Dębska Publikacja jest dostępna w Internecie na stronach: The Central and Eastern European Online Library a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2011 ISSN ISBN Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk: Drukarnia TOTEM
3 Spis treści Wstęp Część 1. Rynek TSL i outsourcing usług logistycznych Maciej Urbaniak: Międzynarodowe standardy zarządzania w łańcuchu dostaw Jerzy Kubicki: Logistyka w transporcie koncepcje, warunki i rozwiązania wdrożeniowe Ewa Płaczek: Kształtowanie kompetencji operatorów logistycznych na potrzeby logistyki społecznej Marcin Wełeszczuk: Technologia świadczenia usług zewnętrznych firm transportowych oraz błędy występujące przy ich współpracy z przedsiębiorstwem produkcyjnym. Studium przypadku Piotr Hanus: Systemy informacji i ich rola we wsparciu obsługi logistycznej operatorów 3PL Grażyna Wieteska, Mariusz Szuster: Identyfikacja zagrożeń międzynarodowych w usługach logistycznych Arkadiusz Kawa: Miejsce i rola branży KEP w polskiej gospodarce Adam Przybyłowski: Przesłanki rozwoju transportu zrównoważonego na przykładzie województwa śląskiego Mirosław Chaberek, Anna Trzuskawska-Grzesińska: Źródła i kierunki rozwoju funkcji trzeciego partnera logistycznego we współczesnych łańcuchach dostaw Agnieszka Skowrońska: Sektor logistyczny jako przykład pojęcia implikowanego intensyfikacją rozwoju rynku usług logistycznych Marek Kasperek: Definicja, geneza i zapotrzebowanie na usługi 4PL Beata Skowron-Grabowska: Outsourcing usług logistycznych a innowacyjność Marzenna Cichosz, Aneta Pluta-Zaremba: Rola operatorów ekspresowych w logistyce ostatniej mili firm usługowych Dominika Zenka-Podlaszewska: Wyniki finansowe netto a nakłady inwestycyjne w transporcie, gospodarce magazynowej i łączności w latach Analiza kointegracji Tomasz Weremij: Insourcing usług logistycznych jako koncepcja zarządzania na rynku paliw płynnych w Polsce
4 6 Spis treści Część 2. Rynek transportu morskiego i lotniczego Zuzanna Kłos: Funkcjonowanie i perspektywy rozwoju lotniczych przewozów towarowych w Polsce Jan Długosz: Bezpieczeństwo w transporcie międzynarodowym aspekt współczesnego piractwa morskiego Robert Marek: Przekształcenia rynkowe i strategiczne w kontenerowym sektorze transportu morskiego Czesława Christowa: Algorytm badań w zakresie lokalizacji, budowy i eksploatacji portowych centrów logistycznych w Polsce Robert Marek: Ewolucyjny rozwój kontenerowców na świecie Sławomir Droździecki: Przewozy drobnicy morzem. Strategie w dobie kryzysu gospodarczego Henryk Salmonowicz: Wpływ uwarunkowań zewnętrznych na strategię rozwoju portów morskich w Szczecinie i Świnoujściu Część 3. Koncepcje, metody oraz techniki strategicznego zarządzania logistycznego w sektorze usług Katarzyna Grzybowska: Koordynacja w łańcuchu dostaw. Przejaw zarządzania logistycznego ujęcie teoretyczne Katarzyna Grzybowska: Rola koordynacji w łańcuchu dostaw badanie eksperymentalne Maciej Bielecki: Wybrane aspekty produktu logistycznie sprawnego w kontekście usług logistycznych w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych Joanna Nowakowska-Grunt: Strategie przedsiębiorstw na rynku usług logistycznych w Polsce i Europie Marcin Świtała: Targi jako element strategii marketingowej przedsiębiorstw transportowych i logistycznych Tomasz Małkus: Platforma logistyczna jako narzędzie integracji współpracy logistycznej Sławomir Droździecki: Nowoczesne powierzchnie magazynowe w strategiach logistycznych przedsiębiorstw Sascha Zeisberg: Skuteczność I efektywność negocjacji w zarządzaniu łańcuchem dostaw Paweł Hanczar: Metody optymalizacyjne w planowaniu wykorzystania zasobów przedsiębiorstw usługowych Bartłomiej Rodawski: Zarządzanie zapasami przez dostawcę jako przykład usługi logistycznej w łańcuchu dostaw
5 Spis treści 7 Część 4. Klient na rynku usług logistycznych Anna Maryniak: Uwarunkowania implementacji koncepcji CRM w przedsiębiorstwach branży TSL Małgorzata Maternowska: Zarządzanie łańcuchami dostaw w świetle koncepcji zorientowanych na obsługę Urszula Bąkowska-Morawska: Strategie obsługi klienta w sektorze usług Ilona Urbanyi-Popiołek, Magdalena Klopott: Ocena poziomu okołoembarkacyjnej obsługi pasażera niezmotoryzowanego na przykładzie linii promowej Gdynia-Karlskrona. Wyniki badań ankietowych Summaries Part 1. TSL market and outsourcing of logistic service Maciej Urbaniak: International standards of management in supply chain.. 24 Jerzy Kubicki: Transport logistics concepts, conditions and implementation solutions Ewa Płaczek: Forming competence of logistic services providers for social logistics Marcin Wełeszczuk: Technology of external services in transport companies and errors in cooperation with a manufacturing company. Case study Piotr Hanus: Information systems and their role in supporting logistic services of 3PL operators Grażyna Wieteska, Mariusz Szuster: Threats identification in international logistic services for subjects operating internationally Arkadiusz Kawa: The place and role of the CEP industry in Polish economy Adam Przybyłowski: Premises of sustainable transport development strategy on the example of Silesia voivodeship Mirosław Chaberek, Anna Trzuskawska-Grzesińska: Sources and directions for the 3PL role development in the contemporary supply chains Agnieszka Skowrońska: Logistic sector as an example of an implicated concept by the intensification of development of the market of logistic services Marek Kasperek: Definition, origins and demand for 4PL services Beata Skowron-Grabowska: Logistic service outsourcing and innovation 148
6 8 Spis treści Marzenna Cichosz, Aneta Pluta-Zaremba: The role of express operators in last mile logistics of service companies Dominika Zenka-Podlaszewska: Net financial results and investment outlays in transport, storage and communication in the years A cointegration analysis Tomasz Weremij: Insourcing of logistic services as the management concept on the liquid fuel market in Poland Part 2. Market of maritime and air transport Zuzanna Kłos: Functioning and perspectives development of air cargo in Poland Jan Długosz: Safety in international transport present maritime piracy issue 204 Robert Marek: Market and strategic transformations in container marine transport sector Czesława Christowa: Algorithm of the research in the range of location, design and operation of port logistic centres in Poland Robert Marek: Evolutionary development of container vessels in the world 233 Sławomir Droździecki: General cargo seaborn transport. Strategies in days of economic crisis Henryk Salmanowicz: Influence of external conditionality on strategy of development of seaport in Szczecin and Świnoujście Part 3. Concepts, methods and techniques of strategic logistic management in the sector of services Katarzyna Grzybowska: Coordination in the supply chain an indication of logistic management. A theoretical approach Katarzyna Grzybowska: The role of coordination in the supply chain experimental research Maciej Bielecki: Chosen aspects of logistically efficient product in the context of logistic services in small productive enterprises Joanna Nowakowska-Grunt: Business strategies for logistic services market in Poland and Europe Marcin Świtała: Fairs as an element of marketing strategy used by transport and logistic enterprises Tomasz Markus: Logistic platform as a tool for integration of logistic cooperation Sławomir Droździecki: Modern warehouses in logistic strategies of enterprises
7 Spis treści 9 Sascha Zeisberg: Negotiation efficiency and effectivity in supply chain management Paweł Hanczar: Optimization methods in planning of resource allocation in services companies Bartłomiej Rodawski: Vendor Managed Inventory (VMI) as an example of logistic service in supply chain Part 4. Client on the market of logistic services Anna Maryniak: Conditions for the implementation of Customer Relations Management (CRM) in transport shipping and logistic enterprises Małgorzata Maternowska: Supply Chain Management focused on modern service-based concepts Urszula Bąkowska-Morawska: Customer services strategies in service sector 408 Ilona Urbanyi-Popiołek, Magdalena Klopott: Assessment of pre-embarkation level of passengers service based on the ferry connection Gdynia-Karlskrona. Results of a questionnaire survey
8 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU nr 235 RESEARCH PAPERS OF WROCLAW UNIVERSITY OF ECONOMICS Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL ISSN Marek Kasperek Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach DEFINICJA, GENEZA I ZAPOTRZEBOWANIE NA USŁUGI 4PL Streszczenie: W 1996 r. firma Accenture jako pierwsza zastrzegła nazwę operator 4PL. Jednakże już w latach 90. ubiegłego wieku wielu operatorów logistycznych świadczyło usługi związane z integracją łańcucha logistycznego. W artykule przedstawiono dwie drogi powstawania takiego operatora. Pierwsza z nich to ewolucja operatora 3PL dzięki zwiększeniu zakresu świadczonych usług o te związane z integracją łańcuchów logistycznych. Druga polega na wirtualizacji operatora logistycznego. W kolejnej części artykułu przedstawiono wyniki badań polskich przedsiębiorstw dotyczące ich gotowości do integracji ich łańcuchów logistycznych. Słowa kluczowe: operator 4PL, operator logistyczny, usługi logistyczne. 1. Wstęp Obecnie na rynku usługodawców logistycznych obserwuje się wzrost liczby operatorów 4PL. Wydaje się to naturalną konsekwencją procesów związanych z postępującą tendencją do redukcji kosztów. W konsekwencji duże podmioty, zarządzające swoimi łańcuchami logistycznymi, decydują się także na outsourcing funkcji związanych z integracją tych łańcuchów, przekazując swoje kompetencje w tym zakresie zewnętrznym operatorom logistycznym 4PL. Wydaje się, iż w Europie okresem przełomowym w tym procesie były lata 90. ubiegłego wieku, a branżą, w której rozpoczęły się te zmiany, była branża automotive. W tym to okresie nastąpiła z jednej strony ekspansja zachodnioniemieckich firm do tzw. wschodnich landów i budowanie w nich nowych fabryk, z drugiej zaś pojawiła się w tych latach coraz silniejsza tendencja do przenoszenia źródeł dostaw na Daleki Wschód 1 i do Ameryki Łacińskiej 2. 1 Na przykład grupa VAG. 2 Na przykład FIAT.
9 124 Marek Kasperek Wszystko to doprowadziło do wydłużenia i skomplikowania łańcuchów logistycznych. W takich łańcuchach nastąpiła także konieczność dużo głębszej ich integracji zarówno w zakresie przepływu fizycznego, jak i przede wszystkim informacyjnego oraz właściwej synchronizacji przepływów w tych łańcuchach. Wszystko to miało na celu ograniczenie kosztów logistyki. Jednocześnie rozbudowane administrowanie łańcuchem logistycznym nie leżało w core businessie firm branży automotive. Dlatego coraz częściej zaczęły one poszukiwać wyspecjalizowanych podmiotów. Natychmiast pojawia się jednak pytanie: w jakim stopniu polskie przedsiębiorstwa są przygotowane do integracji swoich łańcuchów dostaw? Warunkiem niezbędnym do przeprowadzania takiej integracji jest zapewnienie sprawnego przepływu materiałów w sferze fizycznej i danych w sferze informacyjnej łańcucha logistycznego. Wymaga to jednak od przedsiębiorstwa opracowania koncepcji funkcjonowania takiego łańcucha logistycznego oraz zdefiniowania ról, jakie w nim odgrywają poszczególni uczestnicy, zapewnienia dostępności odpowiedniej infrastruktury logistycznej oraz, a może przede wszystkim, odpowiedniego wsparcia w zakresie przepływu informacji zintegrowaną aplikacją ERP (lub lepiej SCM) i infrastrukturą IT. Jeśli jednak polskie firmy nie potrafią spełnić powyższych warunków, należy rozważyć w ich przypadku outsourcowanie zarządzania łańcuchem logistycznym, a w konsekwencji także jego integrację przez zewnętrzny podmiot operatora 4PL. 2. Geneza powstania operatora 4PL Wiele zmian zachodzących na rynku usług logistycznych wymusiło na operatorach logistycznych konieczność dopasowania się do wzrastających oczekiwań klientów. Na skutek m.in.: 1) zwiększenia konkurencji na polskim rynku usług TSL, 2) wzrostu liczby dostaw z rejonu Dalekiego Wschodu, 3) wzrostu tendencji do outsourcowania usług logistycznych, 4) silnego nacisku na redukcję kosztów w obszarze produkcji i logistyki dotychczasowi przewoźnicy ewoluowali do postaci outsourcerów logistycznych, a później przedsiębiorstw oferujących usługi third party. Jednakże ten proces w ostatnich latach uległ kolejnej ewolucji. Przedsiębiorstwa produkcyjne, kierując się m.in. zasadami Lean i outsourcingu, rozpoczęły proces dalszego wyodrębniania usług nieprzynoszących wartości dodanej i nietworzących ich właściwego biznesu (core business). W rezultacie firmy coraz szerszy zakres działań zaczęły przerzucać na barki operatorów logistycznych. Sami operatorzy logistyczni w następstwie 3 : 1) konieczności optymalizacji kosztów stałych w oferowanych usługach, 2) wzrostu konkurencji w obszarze 3PL, 3) dywersyfikacji ryzyka związanego z prowadzoną dotychczas działalnością, 4) wzrostu kosztów związanych z transportem, 3 P. Hanus i in., Kierunki rozwoju obsługi logistycznej, AE Katowice, Katowice 2008, s. 42.
10 Definicja, geneza i zapotrzebowanie na usługi 4PL 125 5) dalszych wymagań klientów co do zakresu outsourcowanych usług, 6) pojawienia się nowych technologii teleinformatycznych, 7) spadku cen rozwiązań teleinformatycznych i software u, 8) rozpowszechnienia Internetu, 9) kryzysu gospodarczego zaczęli rozszerzać paletę oferowanych usług, opartych na własnej infrastrukturze logistycznej, o wsparcie informatyczne oraz organizacyjne przy integracji łańcuchów logistycznych. Operatorzy ci poza własną infrastrukturą logistyczną zaczęli wykorzystywać także infrastruktury innych podmiotów funkcjonujących w dotychczasowych łańcuchach logistycznych 4. Proces ten miał na przykład miejsce w przypadku operatora zarządzającego łańcuchem dostaw dla GM 5 lub w przypadku UPS. W ten sposób operatorzy 3PL stali się operatorami 4PL. Równolegle z procesem ewolucji operatorów 3PL pojawiła się alternatywna ścieżka, powstawania operatorów 4PL. W niej rolę integratora logistycznego w łańcuchu dostaw zaczęły odgrywać firmy doradcze oraz przedsiębiorstwa wywodzące się z obszaru IT. Firmy te nie dysponują własną infrastrukturą logistyczną, dlatego optymalizują łańcuchy dostaw, zarządzając działaniami poszczególnych ich ogniw. Ewolucje operatorów logistycznych do postaci 4PL przedstawił J. Mee rys. 1. Lata 90. XX w. Lata Złożone sieci logistyczne Klient usług logistycznych Klient usług logistycznych Klient usług logistycznych 4PL Zarządzanie wiedzą i procesami 3PL Partner logistyczny 3PL Partner logistyczny Dostawcy Odbiorcy Dostawcy Lata 80., 90. XX w. Outsourcing Łańcuchy dostaw Klient usług logistycznych 3PL Partner logistyczny Odbiorcy Dostawcy Lata 70., 80. XX w. Insourcing Konglomeracja Klient usług logistycznych Międzynarodowe operacje logistyczne Odbiorcy Rys. 1. Ewolucja operatorów logistycznych Źródło: J. Mee, First there were three now, there are four, Logistics Solutions 2002, No R.I. van Hoek, I. Chong, Epilogue: UPS Logistics practical approaches to the e-supply chain, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2001, Vol. 31, No H.L. Richardson, What are you willing to give up? A 4PL relationship can make your company more competitive, but you have to be willing to give up some control over your supply chain, Logistics Today
11 126 Marek Kasperek J. Mee wskazuje, iż powstawanie operatorów 4PL jest domeną początku XXI w. W tym właśnie okresie, wykorzystując oprogramowanie wspierające zarządzanie łańcuchem dostaw, operatorzy 4PL zaczęli integrować łańcuchy dostaw. Tego typu jednoznaczne wskazanie czasu pojawienia się operatorów 4PL jest mocno kontrowersyjne. Przykładem zaprzeczającym tego typu stwierdzeniu może być firma ARCUS Logistics, obsługująca łańcuchy dostaw Opel AG już w latach 90. ubiegłego wieku. Ten ostatni przypadek pokazuje także, iż operatorzy 4PL mogą nie wykorzystywać zintegrowanego oprogramowania wspierającego usługi 4PL, a ww. aplikacje jedynie znacznie ułatwiają funkcjonowanie takiego operatora, a także usprawniają funkcjonowanie zarządzanego przez niego łańcucha dostaw. 3. Definicja operatora 4PL Przedstawione powyżej ścieżki powstawania operatorów 4PL nie dają jednak pełnej podstawy do jednoznacznego określenia, czym jest operator 4PL i jaka jest różnica pomiędzy nim a operatorem 3PL. Po raz pierwszy określenia 4PL użyła firma consultingowa Accenture w 1996 r. 6 Firma ta zastrzegła tę nazwę, dlatego bardzo często używane są synonimy integrator procesów logistycznych (Logistics Integrator) czy wiodący operator logistyczny (Lead Logistics Provider LLP). Według definicji Accenture 4PL to integrator, który łączy zasoby, możliwości i technologię własne z wartościami innych organizacji w celu zaprojektowania, zbudowania i realizacji kompleksowych rozwiązań dla całego łańcucha dostaw 7. Według I. Dembinskiej-Cyran 4PL koordynuje realizację procesów logistycznych występujących wzdłuż całego łańcucha dostaw swojego klienta, począwszy od dostawców surowców aż do ostatecznych nabywców, a nie tylko na określonym jego odcinku, jak ma to miejsce w przypadku 3PL. Zadaniem 4PL jest więc odpowiedni dobór i integracja zasobów, technologii, doświadczenia i wiedzy, własnych i innych organizacji, by na bazie synergicznych efektów takiego układu kształtować wartość dla klienta 8. M. Maternowska definiuje 4P jako: [ ] nowe podejście do outsourcingu w ramach łańcucha dostawczego, które wytycza sposób, w jaki można dokonać więcej niż tylko redukcji kosztów operacyjnych i transferu aktywów w ramach tradycyjnego systemu zlecania. Przez przymierza zawierane pomiędzy najlepszymi przedstawicielami przedsiębiorstw typu 3PL, dostawcami technologii i konsultantami zarządzania, organizacje typu 4PL mogą tworzyć niezrównane i kompleksowe rozwiązania w ramach całego łańcucha dostawczego, przynoszące wymierne korzyści ekonomiczne dla wszystkich jego uczestników, a niemożliwe do zrealizowania przez pojedynczego dostawcę 9. Według D. Książkiewicz 4PL 6 Logistik für die Bundeswehr, tikbundeswehr.htm ( ). 7 Tamże. 8 I. Dembinska-Cyran, Nadchodzi 4PL, Logistyka 2004, 6. 9 M. Maternowska, Fourth Party Logistics TM (4PL), Logistyka 2002, 1.
12 Definicja, geneza i zapotrzebowanie na usługi 4PL 127 [ ] to firmy oferujące klientom wachlarz usług wykraczający swoim zasięgiem poza tradycyjną logistykę: wkraczają w procesy produkcji, oferują tworzenie wartości dodanej dla produktów w trakcie ich przemieszczania w łańcuchu logistycznym, a wszystko to opierając się na zasobach posiadanych przez inne firmy: operatorów logistycznych 3PL oraz firmy z innych branż 10. I. Dembińska-Cyran zdefiniowała podstawowe elementy koncepcji operatora 4PL rys. 2. 4PL Architektura/ Integracja Sterowanie Informacja/ Komunikacja Udostępnianie zasobów Tworzenie wizji łańcucha dostaw Kształtowanie relacji/związków Zarzadzanie projektami Integracja usług, systemów i informacji Doświadczona kadra logistyczna Systemy wsparcia decyzji Zarządzanie 3PL/dostawcami usług Reinżyniering Ciągła poprawa wyników Integracja systemów IT Dostarczanie architektury IT Śledzenie przesyłek w czasie rzeczywistym Transformacja danych w informacje Udostępnianie danych/ informacji Wsparcie techiczne Usługi transportowe Magazynowanie, cross-dock Manufacturing outsourcing Co-packing Rys. 2. Elementy koncepcji operatora 4PL Źródło: I. Dembinska-Cyran, Nadchodzi 4PL, Logistyka 2004, 6, za: J. Baumstead, K. Cannons, From 4PL to Managment Supply-Chain Operations, Focus May Analizując kluczowe kompetencje operatora 4PL przedstawione na rys. 2, można wskazać, że tego typu operator integruje funkcje logistyczne 3PL ze wsparciem procesów logistycznych za pomocą IT. Nie wyczerpuje to jednak w praktyce funkcji 4PL. Analizując rozwiązania 4PL funkcjonujące także w Polsce, np. grupy Cargoforte, obserwujemy, iż w przypadku tego rodzaju operatorów możemy mówić o outsourcowaniu całej logistyki, a nie poszczególnych funkcji logistycznych. Outsourcowanie to dotyczy organizacji zarówno łańcuchów dostaw po stronie zasileń przedsiębiorstwa, jak i po stronie dystrybucji. Reasumując, należy stwierdzić, że operator 4PL to podmiot optymalizujący całość logistyki po stronie zakupów, 10 D. Książkiewicz, Rola spedytora w nowoczesnych przedsiębiorstwach logistycznych, Logistyka 2003, 2.
13 128 Marek Kasperek a także dystrybucji. Jak wykazują S.K. Mukhopadhyay i R. Setaputra, tego typu kompleksowe podejście optymalizuje koszty, a także podnosi efektywność funkcjonowania poszczególnych łańcuchów logistycznych. Przedsiębiorstwo produkcyjne lub handlowe funkcjonujące w tak zintegrowanym łańcuchu dostaw może skupić się więc na podstawowych funkcjach związanych z handlem lub wytwarzaniem, pozostawiając kwestie dostaw i zakupów operatorowi 4PL Analiza stopnia przygotowania do integracji łańcucha logistycznego wyniki badań Podstawowym celem przeprowadzonych badań miało być udzielenie odpowiedzi na szereg pytań związanych z gotowością badanych przedsiębiorstw do integracji łańcucha logistycznego, w którym uczestniczą. Integracji dokonać mógłby wewnętrzny lub zewnętrzny integrator łańcucha dostaw operator 4PL. Blisko połowa badanej próby to przedsiębiorstwa małe, 3/5 to przedsiębiorstwa średnie, natomiast 2/5 stanowiły przedsiębiorstwa duże. Dzięki takiemu rozkładowi można oczekiwać, iż przede wszystkim w przypadku średnich i dużych przedsiębiorstw będzie możliwa integracja łańcucha logistycznego 12. Określono także wyposażenie teleinformacyjne badanych przedsiębiorstw, co pozwoliło na stwierdzenie, czy badane przedsiębiorstwa dysponują technicznymi możliwościami wsparcia przepływu informacji, niezbędnego w procesie integracji łańcucha logistycznego. Po przeanalizowaniu uzyskanych wyników można stwierdzić, iż 98% z nich jest skomputeryzowanych, a blisko 93% ma stały dostęp do Internetu. Dane te w połączeniu z informacją, iż 85% z nich wykorzystuje intranet, dają wyraźną podstawę do konstatacji, iż większość badanej próby posiada niezbędną infrastrukturę teleinformatyczną wspierającą przepływ EDI niezbędnego do koordynacji pracy i integracji łańcucha logistycznego. Jedna z najważniejszych hipotez dotyczyła tego, czy badane firmy rzeczywiście zarządzają łańcuchem logistycznym lub współuczestniczą, jako podmiot łańcucha, w takim zarządzaniu. W przypadku 74 (2% badanych) przedsiębiorstw uzyskano odpowiedź twierdzącą, a więc wstępnie odpowiedzi badanych przedsiębiorstw potwierdziły tę hipotezę. Analizując jednak doświadczenia wyniesione z wcześniej przeprowadzonych badań, celem dalszej weryfikacji rzeczywistej sytuacji w tym zakresie, dokonano uszczegółowienia tej hipotezy 13. Takie uszczegóło- 11 S.K. Mukhopadhyay, R. Setaputra, The role of 4PL as the reverse logistics integrator, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2006, Vol. 36, No. 9, s Tworząc kryteria podziału przedsiębiorstw, oparto się na Rozporządzeniu Komisji Europejskiej nr 364 z dnia 25 lutego 2004 r. 13 W badaniach tych ustalono, iż mimo że większość firm deklarowała integracje ich łańcuchów logistycznych, to w praktyce po uszczegółowieniu zapytań dotyczących cech takiej integracji stwierdzono, iż zaledwie 1% firm funkcjonowało w takich łańcuchach.
14 Definicja, geneza i zapotrzebowanie na usługi 4PL 129 wienie powinno pozwolić na rzeczywistą weryfikację sposobu współpracy podmiotów w łańcuchu logistycznym i zagadnienia aktywnego zarządzania takim łańcuchem. Pozytywne odpowiedzi na tego typu pytania pozwoliłyby na rzeczywistą weryfikację powyższej hipotezy. W związku z tym zaprojektowano szczegółowe pytania badawcze. Dotyczyły one takich zagadnień, jak: 1. Treacebility w łańcuchu logistycznym: 1) weryfikacja danych dotyczących utrzymywania informacji o wykorzystaniu produktów przedsiębiorstwa przez klientów, b) pozyskiwanie i przechowywanie informacji na temat dostawców, c) pozyskiwanie i przechowywanie informacji na temat tego, co dzieje się dalej z wytworzonymi przez badaną firmę produktami. 2. Wzajemne relacje pomiędzy badanymi firmami a ich dostawcami: a) znajomość badanych firm całkowitego profilu produkcji ich dostawców, b) horyzont czasowy współpracy (czy są to dostawcy jednorazowi, czy też tacy, z którymi badane przedsiębiorstwo ma długookresowe umowy), c) kwalifikacje dostawców np. według wymogów normy serii ISO, d) posiadania wdrożonego systemu zapewnienia jakości. 3. Identyfikacja poddostawców dostarczających materiały i surowce bezpośrednim dostawcom. 4. Wymiana informacji z poddostawcami na temat np. wielkości produkcji, struktury asortymentowej, danych i planów technicznych. 5. Posiadany przez dostawców wdrożony system zapewnienia jakości. 6. Posiadanie stałych odbiorców. 7. Wymiana informacji badanych przedsiębiorstw z ich klientami, dotyczących np. wielkości produkcji, struktury asortymentowej, danych i planów technicznych. 8. Wykorzystanie metody Activity Based Costing do naliczania kosztów. 9. Dokładna identyfikacja kosztów logistycznych (transportu, magazynowania, zapasów, zaopatrzenia, dystrybucji, obsługi klienta). 10. Wiedza dotycząca sposobu kalkulacji produktu/usługi dostawcy. 11. Wpływ na ostateczną cenę produktu. 12. Wpływ na warunki sprzedaży produktu. Na pytanie: Czy Państwa przedsiębiorstwo zbiera i przechowuje informacje na temat wykorzystania produktów Państwa firmy przez klientów? twierdząco odpowiedziało 50,5% badanych przedsiębiorstw. Nieco więcej gromadzi dane dotyczące swoich dostawców. 73,6% badanych przedsiębiorstw utrzymuje bazę danych na temat istniejących dostawców. Znacznie mniej (50%) zadeklarowało, że utrzymuje bazę danych na temat wykorzystania ich produktów przez ich odbiorców. Powyższe dane wskazują wyraźnie, iż podstawowy warunek istnienia zintegrowanego łańcucha logistycznego pełny przepływ informacji jest realizowany jedynie przez około 50% badanych przedsiębiorstw. Świadczy to, iż badane przedsiębiorstwa nie przywiązują szczególnej wagi do śledzenia swoich produktów. Na-
15 130 Marek Kasperek leży jednak podkreślić, iż śledzenie produktów w łańcuchu logistycznym nie jest jedynie nakazem wynikającym z dyrektywy Unii Europejskiej, lecz również wynika m.in. z: konieczności poprawy poziomu obsługi klienta, zmian w świadomości klienta, poprawy nadzoru nad produktem, funkcjonujących norm prawnych i organizacyjnych, konieczności eliminacji zaburzeń w przepływie materiału w łańcuchu. Śledzenie produktów jest obecnie wymogiem rynku. Klient domaga się coraz częściej dostosowania parametrów produktu do jego indywidualnych potrzeb. Generalnym trendem, pozwalającym odróżnić produkt firmy od jego konkurencyjnych odpowiedników, jest często jego kustomeryzacja, a więc nadanie mu cech charakterystycznych i zgodnych z oczekiwaniami klienta. Stwarza to oczywiście szereg utrudnień w organizacji procesu wytwarzania, logistyki zaopatrzenia i dystrybucji. Z drugiej zaś strony prowadzi do zapewnienia pełnej satysfakcji klienta, wyrażającej się we wzroście sprzedaży. Podstawą tego procesu jest zawsze odpowiednia identyfikacja potrzeb klienta. W sytuacji, kiedy wytwarzamy określony produkt, jego śledzenie pozwala na dokładną identyfikację wszystkich tych cech, które są szczególnie istotne dla klienta, a także eliminację tych, za które klient nie zechce zapłacić. W ten sposób ulegają znacznej redukcji koszty związane z obsługą klienta przy jednoczesnym podniesieniu jej poziomu. Obecnie znacznie zmieniła się też świadomość klienta. O ile w latach 60., w okresie gwałtownego rozwoju koncepcji zarządzania marketingowego, klienci domagali się jedynie informacji o produkcie, o tyle w latach 80. zakres informacji oczekiwanych przez klienta znacznie się rozszerzył. Zaczęto kłaść coraz silniejszy nacisk na przykład na ekologię. W latach 90. ubiegłego wieku klienci zaczęli się domagać jeszcze szerszego dostępu do informacji nie tylko o samym produkcie, ale również o skutkach jego użycia. W efekcie poprawiono także nadzór nad produktem. Przykładem mogą być spektakularne akcje wycofywania samochodów w wyniku ustalenia błędów w ich konstrukcji. Samo wycofywanie jest także efektem śledzenia produktu. Analiza przyczyn awarii daje podstawę do sformowania polityki zapobiegania takim przypadkom w przyszłości. Akcje wycofywania samochodów są równie spektakularne jak jednorazowe. Nadzór nad produktem dotyczy przede wszystkim szeroko pojętej żywności, leków i kosmetyków. W przypadku tych produktów dokładne śledzenie produktów oznacza eliminację m.in. zbiorowych zatruć. W sytuacji, gdyby jakikolwiek z komponentów danego wyrobu cechował się niewłaściwymi parametrami, producent, analizując przepływ wyrobu w łańcuchu dostaw, powinien jak najszybciej dotrzeć do poszczególnych odbiorców i wycofać daną partię produkcyjną z rynku. Śledzenie produktów nie jest tylko wymogiem norm prawnych, lecz również integralnym elementem systemów jakości wdrożonych czy to w przedsiębiorstwie,
16 Definicja, geneza i zapotrzebowanie na usługi 4PL 131 czy też w łańcuchu dostaw. Jednym z podstawowych kanonów każdego systemu jakości jest sekwencyjna kontrola jakości. Oznacza ona, że każde kolejne ogniwo w przepływie materiału, a później półproduktu kontroluje jego jakość. Eliminuje to sytuację, w której klient identyfikuje ukrytą wadę i następnie zwraca dany produkt dostawcy, uruchamiając z kolei procedurę przepływu wadliwego komponentu wzdłuż łańcucha dostaw. A więc odpowiednie śledzenie pochodzenia oraz możliwość jasnej identyfikacji miejsca pochodzenia komponentu czy też materiału znacznie ogranicza koszty związane z obsługą reklamacji i zwrotów. W przypadku zaawansowanych technologicznie produktów śledzeniem produktu obejmuje się także łańcuch pośredniczący pomiędzy producentem a klientem. Ma to na celu określenie warunków transportu, składowania i przede wszystkim eksploatacji oraz ich wpływu na dostarczany produkt. Wszystkie te informacje poprzez późniejszą analizę FMEA pozwalają na lepsze dostosowanie produktu do warunków transportu i eksploatacji, a w konsekwencji na eliminację uszkodzeń i awarii 14. Ostatnim z wymienionych powodów śledzenia produktów jest eliminacja przyczyn powstawania zaburzeń w przepływie materiałów i produktów w łańcuchu logistycznym. Celem śledzenia nie jest w tym przypadku ustalenie miejsca powstania produktu, lecz stale prowadzona analiza przepływu produktu przez łańcuch i uchwycenie momentu sprzedaży gotowego produktu ostatecznemu klientowi. Dlaczego eliminacja zaburzeń w przepływie przez łańcuch logistyczny jest taka istotna? Każde zaburzenie powoduje zwykle powstawanie zapasu, a w konsekwencji niekontrolowany wzrost kosztów logistyki. Poprzez śledzenie przepływu materiałów integrator łańcucha dostaw potrafi skutecznie redukować koszty logistyki powstające w łańcuchu. Kolejnym zagadnieniem, które podlegało badaniu, była wymiana informacji pomiędzy badanym przedsiębiorstwem a jego dostawcą. Taką wymianę informacji zadeklarowało 19% firm. Preferowana jest przede wszystkim doraźna wymiana informacji, najczęściej dotyczących specyfikacji i warunków zamówienia, systematyczny przepływ informacji, wskazany w zintegrowanym łańcuchu logistycznym, deklaruje jedynie 7% badanych przedsiębiorstw. Przeanalizowano także sposób, w jaki badane firmy tworzą relacje pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha dostaw (rys. 3). Rysunek 3 wyraźnie wskazuje, iż badane firmy uważają, że aktywna kooperacja pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha powinna opierać się na modelowaniu strumienia pieniężnego, natomiast odpowiednie zarządzanie strumieniem informacji ma wyraźnie drugorzędne znaczenie. Kolejny zestaw pytań dotyczył wzajemnych relacji pomiędzy badanymi firmami a ich dostawcami. Rysunek 4 przedstawia odpowiedzi na następujące pytania: 1. Czy znają Państwo cały profil produkcji Państwa dostawców? 2. Czy są to dostawcy jednorazowi? 14 FMEA Failure Mode and Effect Analysis analiza przyczyn i skutków wad.
17 132 Marek Kasperek 3. Czy są to dostawcy, z którymi Państwa przedsiębiorstwo ma długookresowe umowy? 4. Czy kwalifikują Państwo dostawców, np. wymóg normy serii ISO? 5. Czy posiadają Państwo wdrożony system zapewnienia jakości? Organizując im logistykę 18% Wpływając na ich kooperantów i poddostawców 7% Bezpośrednio kredytami średnioterminowymi 7% Dostarczając plany techniczne i technologiczne 15% Skróceniem odroczonej płatności 53% Rys. 3. Wzajemne relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a jego dostawcą Źródło: badania własne. Wdrożenie TQM 50,5 Kwalifikaca dostawców 49,5 Dostawcy z długookresowymi umowami 74,2 Dostawcy jednorazowi 15,5 Poznany profil produkcji dostawców 59,8 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 Rys. 4. Wzajemne relacje z dostawcami Źródło: opracowanie własne. Zapewnienie sprawnego zarządzania zintegrowanym łańcuchem logistycznym wymaga posiadania niezbędnych informacji dotyczących dostawców przedsiębiorstwa, profilu jego produkcji oraz systemów zapewnienia jakości, funkcjonujących u tych dostawców. Wymaga to stworzenia stałej kooperacji pomiędzy ogniwami
18 Definicja, geneza i zapotrzebowanie na usługi 4PL 133 łańcucha dostaw i okresowej weryfikacji systemów jakościowych dostawcy. Wyniki badań wskazują wyraźnie bardzo pozytywną sytuację w tym obszarze. W badanej próbie ¾ przedsiębiorstw współpracuje ze swoimi dostawcami w oparciu o długookresowe umowy, a połowa badanych firm dokonuje kwalifikacji i oceny dostawców. Istotnym elementem zachowania odpowiedniej jakości dostaw i dalszej kontynuacji współpracy z dostawcami jest także znajomość całkowitego profilu produkcji dostawców. W badanej próbie wynosi on blisko 60%, co świadczy o tym, że firmy mogą analizować także, na podstawie tych danych, możliwości kompleksowej obsługi i dostaw realizowanych przez swoich dostawców. Integracja łańcucha logistycznego oznacza także, jak już wspomniano, posiadanie kompleksowych informacji nie tylko na temat bezpośrednich dostawców, lecz również poddostawców. Posiadanie informacji nie zawsze oznacza bezpośrednią kontrolę całej struktury poddostawców, lecz często jedynie ograniczenie się do przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi ogniwami łańcucha, a także dalej, kwalifikację poddostawców 15. W badanej próbie 45% badanych przedsiębiorstw zadeklarowało znajomość własnych poddostawców, w tym blisko 42% wymienia się stale z nimi danymi. W większości jednak przypadków są to dane operacyjne, krótkookresowe. Takimi danymi wymienia się 72% z przedsiębiorstw, które zadeklarowały wymianę danych z poddostawcami. Pozostałe 28% przedsiębiorstw wymienia się danymi długookresowymi, dotyczącymi planów produkcyjnych, wielkości produkcji, struktury asortymentowej i planów sprzedaży. Dane te świadczą o fakcie, iż badane przedsiębiorstwa zaczęły odczuwać efekty byczego bicza w swoich łańcuchach logistycznych i udrożniły kanały komunikacyjne pomiędzy nimi a poddostawcami. W konsekwencji 42% badanych przedsiębiorstw zapewniło sobie przewagę konkurencyjną, tworząc możliwość znacznej redukcji kosztów w obszarze przede wszystkim zapasów. Kolejna grupa pytań dotyczyła odbiorców produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Jednym z praktycznych uwarunkowań konstrukcji łańcucha logistycznego jest posiadanie stałej struktury dostawców bezpośrednich 16. Nie jest to warunkiem koniecznym integracji łańcucha dostaw, na co wskazują tacy autorzy, jak np. D. Kisperska-Moroń 17, lecz w znacznym stopniu usprawnia przepływ informacji pomiędzy ogniwami łańcucha dostaw. Posiadanie stałych odbiorców pozwala bowiem na tworzenie nie tylko powiązań w zakresie przepływu fizycznego, lecz również przepływu informacyjnego. W konsekwencji przedsiębiorstwa, mając stałych partnerów, mogą inwestować w unifikacje aplikacji lub też tworzyć dedy- 15 Tego typu kwalifikacje często realizują firmy branży automotive. 16 Dotyczy najczęściej odbiorców bezpośrednich lub stale współpracujących odbiorców instytucjonalnych, natomiast powyższe stwierdzenie nie dotyczy klientów indywidualnych. 17 D. Kisperska-Moroń, Żywe łańcuchy dostaw, jako przedmiot zarządzania projektami, [w:] J. Witkowski, A. Skowrońska (red.), Zarządzanie projektami logistycznymi, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 11, Wrocław 2008.
19 134 Marek Kasperek kowane interfejsy, transferujące dane pomiędzy ich aplikacjami wspierającymi funkcjonowanie logistyki. W badanej próbie 94% przedsiębiorstw zadeklarowało, że ma stałych odbiorców. Daje to wymierne podstawy do wspomnianej już budowy stałych powiązań informacyjnych w łańcuchu logistycznym pomiędzy badanymi przedsiębiorstwami a ich klientami. Dlatego kolejne pytanie dotyczyło tego, czy badane przedsiębiorstwa otrzymują od swoich klientów dane dotyczące wielkości produkcji, struktury asortymentowej, danych i planów technicznych, prognoz oraz planowanych wielkości sprzedaży, a także planowanych promocji. Dane takie otrzymuje 51% badanych przedsiębiorstw i podobnie jak w przypadku wymiany informacji z dostawcami, większość tych danych ma charakter krótkookresowy operacyjny (76%), pozostałe dane mają charakter długookresowy (24%). Taka struktura przekazywanych danych jest niekorzystna z punktu widzenia eliminacji np. efektu byczego bicza. Dane o charakterze operacyjnym to przede wszystkim bieżące zamówienia i krótkookresowe prognozy. Dane te, choć niezwykle istotne z punktu widzenia prowadzenia bieżącej działalności gospodarczej, nie pozwalają jednak na podejmowanie decyzji m.in. o redukcji poziomu zapasu w łańcuchu dostaw, przechowywanego przez jego poszczególne ogniwa. Kolejna grupa pytań dotyczyła ostatniego z kryteriów funkcjonowania zintegrowanego łańcucha logistycznego identyfikacji i posługiwania się całkowitym kosztem łańcucha. Kalkulacja tego kosztu pozwala na zachowanie pozycji konkurencyjnej na rynku, a analiza jego poszczególnych części składowych pozwala na określenie obszarów redukcji kosztów także w zakresie działań bezpośrednio logistycznych (transportu, magazynowania itd.). Aby więc dokonać precyzyjnej kalkulacji całkowitego kosztu funkcjonowania łańcucha logistycznego, konieczne jest ustalenie kosztów składowych, związanych z poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi logistyki wszystkich ogniw łańcucha. W badanej próbie informacje o tego typu kosztach kalkuluje i gromadzi jedynie 44% badanych przedsiębiorstw. Nieprzypadkowo odpowiada to liczbie dużych i części średnich przedsiębiorstw w badanej próbie. Powodem są wysokie koszty zakupu oprogramowania finansowo-księgowego, w którym, po stosownych modyfikacjach, można tworzyć także alternatywne układy kosztów, m.in. na potrzeby logistyki. Dalsza część pytania dotyczyła tego, czy dostawcy i odbiorcy tworzą i utrzymują stosowne rachunki kosztów. Według respondentów jedynie w 4% przypadków dostawcy kalkulują koszty logistyczne, a w 3% przypadków odbiorcy. Jeśli więc potraktować ten warunek jako konieczny do sprawnego funkcjonowania łańcucha dostaw, to spełnia go jedynie 3% badanych przedsiębiorstw i są to przedsiębiorstwa duże. W przypadku jednak większości firm problem transferu tego typu danych napotyka nie tyle ograniczenia wynikające z problemów IT, ile raczej niechęć do dzielenia się tego typu danymi. Większość przedsiębiorstw traktuje je jako wysoce poufne.
20 Definicja, geneza i zapotrzebowanie na usługi 4PL 135 Znacznie lepsze wyniki uzyskano w odpowiedzi na pytania dotyczące wdrożenia rachunku kosztów procesów. Posiadanie takiego rachunku zadeklarowało 5% badanych przedsiębiorstw. Ważnym elementem kształtowania kosztu całkowitego łańcucha logistycznego jest wpływ na ostateczną cenę produktu i warunki jego sprzedaży. Wpływ na warunki sprzedaży bezpośrednim klientom zadeklarowało 72% badanych przedsiębiorstw, na cenę 77%. W pozostałych przypadkach mamy do czynienia z target pricing, tj. z sytuacją, kiedy to klient ustala cenę sprzedaży. Tego typu sytuacje pojawiają się przede wszystkim w tych łańcuchach, w których istnieje silny integrator łańcucha dostaw, wymuszający na pozostałych uczestnikach łańcucha utrzymanie określonego kosztu i ceny końcowej w łańcuchu. Podsumowując całościowo opisane powyżej wyniki, nie można jednoznacznie określić, czy sytuację w zakresie integracji łańcuchów dostaw badanych przedsiębiorstw należy oceniać dobrze czy źle. Z jednej strony wyniki wskazują, iż można dokonać dalszej integracji łańcuchów logistycznych, zwłaszcza że około 40% badanych przedsiębiorstw to przedsiębiorstwa małe i mikroprzedsiębiorstwa. Z drugiej strony przedsiębiorstwa nie wydają się jeszcze gotowe na wprowadzenie podmiotów dokonujących integracji na zlecenie, np. operatorów 4PL. Jednakże uzyskane wyniki badań wskazują, że jednym z czynników niepozwalających na szerszą integrację są mankamenty w zakresie przepływu informacji w łańcuchu logistycznym. Analizując między innymi definicję i etiologię operatora 4PL, przedstawioną przez Accenture, założyć można, iż operator 4PL jest podmiotem zajmującym się, z założenia, integracją informacyjną łańcucha dostaw. Można więc uzyskane wyniki zinterpretować zupełnie odmiennie. Integracja łańcuchów logistycznych obecnie funkcjonuje na tak niskim poziomie, ponieważ w łańcuchach dostaw z różnych powodów, najczęściej związanych z kosztami inwestycji IT, nie funkcjonują podmioty, które zdecydowałyby się na tego rodzaju integrację. Taka interpretacja wyników otwiera z kolei duży rynek na usługi integracji łańcuchów logistycznych zewnętrznym integratorom typu 4PL i 5PL, wyspecjalizowanym w obsłudze przepływu informacji w skali całego łańcucha. Literatura Dembinska-Cyran I., Nadchodzi 4PL, Logistyka 2004, nr 6. Hoek R.I. van, Chong I., Epilogue: UPS Logistics practical approaches to the e-supply chain, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2001, Vol. 31, No. 6. Hanus P., Kempy D., Kasperek M., Niestrój K., Kierunki rozwoju obsługi logistycznej, AE Katowice, Katowice Kisperska-Moroń D., Żywe łańcuchy dostaw, jako przedmiot zarządzania projektami, [w:] J. Witkowski, A. Skowrońska (red.), Zarządzanie projektami logistycznymi, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 11, Wrocław Zarządzanie projektami logistycznymi
21 136 Marek Kasperek Książkiewicz D., Rola spedytora w nowoczesnych przedsiębiorstwach logistycznych, Logistyka 2003, 2. Maternowska M., Fourth Party Logistics TM (4PL), Logistyka 2002, 1. Mukhopadhyay S.K., Setaputra R., The role of 4PL as the reverse logistics integrator, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 2006, Vol. 36, No. 9. Richardson H.L., What are you willing to give up? A 4PL relationship can make your company more competitive, but you have to be willing to give up some control over your supply chain, Logistics Today, Źródło internetowe DEFINITION, ORIGINS AND DEMAND FOR 4PL SERVICES Summary: In 1996 Accenture company reserved the right to the name of 4PL operator. However, in the 90s a lot of logistic operators provided services connected with the integration of logistic chain. The Article shows two ways of creation of such an operator. First of them is a continuous increase of logistic services provided by 3PL. The second consists in virtualization of logistic operator. The next part of the article shows the results of research of Polish companies on their willingness to their logistic chains integration. Keywords: third party logistics, outsourcing in logistics, model of 4PL.
Spis treści. Wstęp... 11. Część 1. Rynek TSL i outsourcing usług logistycznych
Spis treści Wstęp... 11 Część 1. Rynek TSL i outsourcing usług logistycznych Maciej Urbaniak: Międzynarodowe standardy zarządzania w łańcuchu dostaw... 16 Jerzy Kubicki: Logistyka w transporcie koncepcje,
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH
Systemy Logistyczne Wojsk nr 41/2014 ORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH ORGANIZATION OF DISTRIBUTION PROCESSES IN PRODUCTIVE, TRADE AND
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoWykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności
Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoTematyka seminariów. Logistyka. Studia stacjonarne, I stopnia. Rok II. ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15
Tematyka seminariów Logistyka Studia stacjonarne, I stopnia Rok II ZAPISY: 18 lutego 2015 r. godz. 13.15 prof. nadzw. dr hab. Zbigniew Pastuszak tel. 537 53 61, e-mail: z.pastuszak@umcs.lublin.pl 1. Rola
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowo1. The Main Thesis on Economic, Social and Cultural Impactm of a Well Thought Fully Integrated Transport System - Jonathan Breslin 13
Wprowadzenie 9 Część I Pierwiastki doktryny racjonalizacji w transporcie i logistyce 1. The Main Thesis on Economic, Social and Cultural Impactm of a Well Thought Fully Integrated Transport System - Jonathan
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoZagadnienia kierunkowe na egzamin dyplomowy Studia pierwszego stopnia kierunek: Logistyka (dla roku akademickiego 2015/2016)
Zagadnienia kierunkowe na egzamin dyplomowy Studia pierwszego stopnia kierunek: Logistyka (dla roku akademickiego 2015/2016) 1. Jak można zdefiniować i określić istotę logistyki? 2. Geneza i historyczne
Bardziej szczegółowoSpis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
Bardziej szczegółowoCzęść I Podstawy koncepcyjne kształtowania łańcuchów dostaw jutra
Spis treści Wprowadzenie... 11 Część I Podstawy koncepcyjne kształtowania łańcuchów dostaw jutra Rozdział 1 Konfiguracja łańcuchów dostaw przedsiębiorstw organizacji sieciowej jako determinanta jej rozwoju...
Bardziej szczegółowoMODEL EFEKTYWNEJ OBSŁUGI KLIENTA Paweł ŚLASKI
Systemy Logistyczne Wojsk nr 38/2012 MODEL EFEKTYWNEJ OBSŁUGI KLIENTA Paweł ŚLASKI Instytut Logistyki, Wydział Mechaniczny WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA Streszczenie. W artykule przedstawiono model efektywnej
Bardziej szczegółowo1. The Main Thesis on Economic, Social and Cultural Impactm of a Well Thought Fully Integrated Transport System - Jonathan Breslin 13
Tytuł: Kierunki racjonalizacji systemów i procesów logistycznych. Autorzy: Ryszard Miler, Adam Mytlewski, Bohdan Pac Opis: Rozwój gospodarczy, rentowność przedsięwzięć biznesowych, tworzenie wartości dodanej
Bardziej szczegółowoAutomatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw
Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko
Bardziej szczegółowoŁańcuch dostaw Łańcuch logistyczny
Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji
Bardziej szczegółowoDEKLARACJA WYBORU PRZEDMIOTÓW NA STUDIACH II STOPNIA STACJONARNYCH CYWILNYCH (nabór 2009) II semestr
WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA WYDZIAŁ MECHANICZNY STUDENT..................................................................................................................... ( imię i nazwisko) (grupa szkolna)
Bardziej szczegółowoZarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.
Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi
Bardziej szczegółowoPytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw
Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw 1. Wymienić etapy rozwoju logistyki. 2. Podaj definicje logistyki. 3. Jakie wnioski wypływają z definicji określającej, co to jest logistyka?
Bardziej szczegółowoZarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie
Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania
Bardziej szczegółowoOd ERP do ERP czasu rzeczywistego
Przemysław Polak Od ERP do ERP czasu rzeczywistego SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ Wrocław, 19 listopada 2009 r. Kierunki rozwoju systemów informatycznych zarządzania rozszerzenie
Bardziej szczegółowospołeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie
Wstęp Rozwój marketingu usług logistycznych był ściśle związany z przeobrażeniami społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie rynku usług Transport Spedycja Logistyka
Bardziej szczegółowoInformatyczne narzędzia procesów. Przykłady Rafal Walkowiak Zastosowania informatyki w logistyce 2011/2012
Przykłady Rafal Walkowiak Zastosowania informatyki w logistyce 2011/2012 Płaszczyzny powiązań logistyki i informatyki Systemy informatyczne będące elementami systemów umożliwiają wykorzystanie rozwiązań
Bardziej szczegółowopilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach
pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach TYTUŁ PREZENTACJI Podejście systemowe w zarządzaniu logistyką Zarządzanie łańcuchem dostaw w pionowo zintegrowanych
Bardziej szczegółowoOrganizacja procesów dystrybucji w działalności przedsiębiorstw
Ewa Staniewska Politechnika Częstochowska Organizacja procesów dystrybucji w działalności przedsiębiorstw Wprowadzenie Dystrybucja jest jednym z najważniejszych ogniw w łańcuchu logistycznym, które ma
Bardziej szczegółowoFaza definiowania i koncepcji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce
Tematy zajęć Historia Logistyki Paweł Tura l Fazy rozwoju logistyki l Determinanty rozwoju i wzrostu znaczenia logistyki Faza startu i budzenia się logistyki l Okres : II połowa lat 50 l Logistyka (dystrybucja
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp 11
Spis treści Wstęp 11 Rozdział 1. Znaczenie i cele logistyki 15 1.1. Definicje i etapy rozwoju logistyki 16 1.2. Zarządzanie logistyczne 19 1.2.1. Zarządzanie przedsiębiorstwem 20 1.2.2. Czynniki stymulujące
Bardziej szczegółowoSystem B2B jako element przewagi konkurencyjnej
2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.
Bardziej szczegółowoLOGISTYKA W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW
Ewa STANIEWSKA * LOGISTYKA W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW Streszczenie W referacie zaprezentowano wyniki badań ankietowych dotyczące uwarunkowań logistyki w działalności przedsiębiorstw. Przedstawiono
Bardziej szczegółowo1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15
Wprowadzenie 9 Część I. Zarządzanie marketingowe 1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15 1.1. Różne koncepcje roli marketingu w zarządzaniu
Bardziej szczegółowoSemestr zimowy Brak Tak
KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2015/2016 Z-ZIP2-1066złd Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Supply chain
Bardziej szczegółowoZarządzanie produkcją
Politechnika Wrocławska Wydział Informatyki i Zarządzania Zarządzanie produkcją Materiały wykładowe Wrocław 2017 SPIS TREŚCI WSTĘP 1. ISTOTA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ 1.1. Produkcja (operacje) i zarządzanie
Bardziej szczegółowoSTUDIA I MATERIAŁY INSTYTUTU TRANSPORTU I HANLDU MORSKIEGO
ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU GDAŃSKIEGO STUDIA I MATERIAŁY INSTYTUTU TRANSPORTU I HANLDU MORSKIEGO Redakcja naukowa Hanna Klimek Dagmara Wach Gdańsk 2016 Rada Naukowa Czasopisma Przewodniczący prof. dr
Bardziej szczegółowoZwykły magazyn. Centralny magazyn
Zwykły magazyn Centralny magazyn Celem mojej pracy jest zaprezentowanie i przedstawienie w formie pisemnej zasad prawidłowego funkcjonowania magazynów zarówno w przemyśle jak i handlu oraz zarządzanie
Bardziej szczegółowoZakład Polityki Transportowej, Metod Matematycznych i Finansów
ZAKRESY TEMATYCZNE PRAC DYPLOMOWYCH INŻYNIERSKICH I MAGISTERSKICH DLA STUDENTÓW STUDIÓW STACJONARNYCH I NIESTACJONARNYCH I i II STOPNIA rok akademicki 2014/2015 Zakład Polityki Transportowej, Metod Matematycznych
Bardziej szczegółowoRealizacja procesów logistycznych w przedsiębiorstwie - uwarunkowania, wyodrębnienie, organizacja i ich optymalizacja
Realizacja procesów logistycznych w przedsiębiorstwie - uwarunkowania, wyodrębnienie, organizacja i ich optymalizacja Cele szkolenia Założeniem treningu menedżerskiego jest: - zapoznanie uczestników z
Bardziej szczegółowoCennik szkoleń e-learning 2019 rok
www.e-bit.edu.pl Cennik szkoleń e-learning 2019 rok LOGISTYKA ZARZĄDZANIE ZAPASAMI Podstawowe problemy zarządzania zapasami Popyt Poziom obsługi klienta Zapas zabezpieczający Podstawowe systemy uzupełniania
Bardziej szczegółowoPROGRAM STUDIÓW MENEDŻER LOGISTYKI PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA
PROGRAM STUDIÓW MENEDŻER LOGISTYKI PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA Wprowadzenie do środowiska pracy menedżera logistyki 12 Jak czytać sprawozdania finansowe i co wpływa na ich zawartość? Przegląd terminologii
Bardziej szczegółowoBREXIT ryzyko czy szansa w zarządzaniu łańcuchem dostaw?
BREXIT ryzyko czy szansa w zarządzaniu łańcuchem dostaw? dr Katarzyna Nowicka Znaczenie łańcucha dostaw w sektorze motoryzacyjnym i wpływ Brexitu Ambasada Brytyjska Wrocław, 13 luty 2018r. agenda Źródła
Bardziej szczegółowoNadchodzi czas 4 PL. 4PL 14.06.2004 r.
14.06.2004 r. Nadchodzi czas 4 PL Sformułowanie fourth party logistics () po raz pierwszy zostało użyte w 1996 r. przez Accenture (dawniej Andersen Consulting). Accenture zastrzegło tę nazwę, dlatego też
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia) Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie dyplomowym (licencjackim)
Bardziej szczegółowowww.e-bit.edu.pl Cennik szkoleń e-learning 2015 rok
www.e-bit.edu.pl Cennik szkoleń e-learning 2015 rok LOGISTYKA ZARZĄDZANIE ZAPASAMI Podstawowe problemy zarządzania zapasami Popyt Poziom obsługi klienta Zapas zabezpieczający Podstawowe systemy uzupełniania
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoDane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl
Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Staples Polska Sp. z o.o. (dawniej Corporate Express Polska Sp. z o.o.) to jeden z największych na świecie dostawców
Bardziej szczegółowoINTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,
Bardziej szczegółowoWybrane aspekty analiz i strategii podmiotów gospodarczych we współczesnych czasach. Część I
Wybrane aspekty analiz i strategii podmiotów gospodarczych we współczesnych czasach Część I Szczecin 2013 Tytuł monografii naukowej: Wybrane aspekty analiz i strategii podmiotów gospodarczych we współczesnych
Bardziej szczegółowo6 Metody badania i modele rozwoju organizacji
Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące
Bardziej szczegółowoPLANY STUDIÓW II 0 NIESTACJONARNYCH 4 SEMESTRY 720 godz punktów ECTS I ROK STUDIÓW ( od roku akademickiego 2012/2013) studia 2 letnie
I ROK STUDIÓW ( od roku akademickiego 2012/2013) Handel i marketing Semestr zimowy (1) Semestr letni (2) 1. Koncepcje zarządzania A 5 9 18 E Doktryny ekonomiczne i ich rozwój A 3 18 - ZK 3. Zarządzanie
Bardziej szczegółowoZakład Polityki Transportowej, Metod Matematycznych i Finansów
ZAKRESY TEMATYCZNE PRAC DYPLOMOWYCH INŻYNIERSKICH I MAGISTERSKICH DLA STUDENTÓW STUDIÓW STACJONARNYCH I NIESTACJONARNYCH I i II STOPNIA rok akademicki 2015/2016 prof. dr hab. Janusz Soboń Zakład Polityki
Bardziej szczegółowoBAKER TILLY POLAND CONSULTING
BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wprowadzenie
Spis treści Wprowadzenie 1. ZNACZENIE LOGISTYKI DYSTRYBUCJI W SYSTEMIE LOGISTYCZNYM PRZEDSIĘBIORSTWA 1.1. Istota znaczenia logistyki dystrybucji 1.2. Strategie logistyczne w dystrybucji 1.3. Koncepcja
Bardziej szczegółowoKonsument. na rynku usług. Grażyna Rosa. Redakcja naukowa. Wydawnictwo C.H.Beck
Konsument na rynku usług Redakcja naukowa Grażyna Rosa Wydawnictwo C.H.Beck KONSUMENT NA RYNKU USŁUG Autorzy Anna Bera Urszula Chrąchol-Barczyk Magdalena Małachowska Łukasz Marzantowicz Beata Meyer Izabela
Bardziej szczegółowoWydział Inżynierii Produkcji i Logistyki Faculty of Production Engineering and Logistics
Wydział Inżynierii Produkcji i Logistyki Faculty of Production Engineering and Logistics Plan studiów stacjonarnych II stopnia (magisterskich) na kierunku ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI MANAGEMENT
Bardziej szczegółowoEFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA obowiązuje od roku akad. 2017/18
AD/ 13 RW w dniu 29.06.2017 r. EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA obowiązuje od roku akad. 2017/18 STUDIA MAGISTERSKIE -------------------------------------------------------------------------------------------------
Bardziej szczegółowoSpis treści. WPROWADZENIE Jarosław Stanisław Kardas 13
Zarządzanie w przedsiębiorstwie : środowisko, procesy, systemy, zasoby / redakcja naukowa Jarosław S. Kardas, Marzena Wójcik Augustyniak. Wyd. 2. Warszawa, 2017 Spis treści WPROWADZENIE Jarosław Stanisław
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoEFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA obowiązuje od roku akad. 2017/18
AD/ 13 RW w dniu 29.06.2017 r. EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA obowiązuje od roku akad. 2017/18 STUDIA LICENCJACKIE -------------------------------------------------------------------------------------------------
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM
1 Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM Monografia redakcja naukowa Oksana SEROKA-STOLKA Częstochowa 2014 2 Recenzenci: Prof. PCz dr hab. Agata
Bardziej szczegółowoRozwiązania SCM i Portal dla operatorów logistycznych i przewoźników
ZADOWOLENI KLIENCI Jedna platforma IT wiele możliwości Rozwiązania SCM i Portal dla operatorów logistycznych i przewoźników Jedna platforma IT wiele możliwości Rozwiązania SCM i Portal Rozwiązanie IT dla
Bardziej szczegółowoSpis treści: Wstęp. 1. Przedsiębiorstwo
Logistyka. Teoria i praktyka. Tom 1. redaktor naukowy Stanisław Krawczyk Książka stanowi połączenie dorobku pracowników uczelni politechnicznej, ekonomicznej oraz specjalizującej się w logistyce. Atutem
Bardziej szczegółowoKomputerowa optymalizacja sieci logistycznych
Wykład 1 Komputerowa optymalizacja sieci logistycznych Dr inż. Adam Deptuła POLITECHNIKA OPOLSKA Katedra Inżynierii Wiedzy Komputerowa Optymalizacja Sieci Logistycznych LOGISTYKA TRANSPORT proces transportowy
Bardziej szczegółowoPlanowanie logistyczne
Planowanie logistyczne Opis Szkolenie porusza wszelkie aspekty planowania w sferze logistyki. Podział zagadnień dotyczących planowania logistycznego w głównej części szkolenia na obszary dystrybucji, produkcji
Bardziej szczegółowoInstrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski
Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego
Bardziej szczegółowoWartość dodana podejścia procesowego
Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu
Bardziej szczegółowoStrategia globalna firmy a strategia logistyczna
Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i
Bardziej szczegółowoZintegrowany System Informatyczny (ZSI)
Zintegrowany System Informatyczny (ZSI) ZSI MARKETING Modułowo zorganizowany system informatyczny, obsługujący wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa PLANOWANIE ZAOPATRZENIE TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE
Bardziej szczegółowoPODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Bardziej szczegółowoPotrzeby polskich przedsiębiorstw - Program Sektorowy INNOLOG. dr inż. Stanisław Krzyżaniak
Potrzeby polskich przedsiębiorstw - Program Sektorowy INNOLOG dr inż. Stanisław Krzyżaniak Logistyka w Polsce 2 Cel główny Cel horyzontalny dla gospodarki wynikający z realizacji programu badawczo-rozwojowego
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia) Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie dyplomowym (licencjackim)
Bardziej szczegółowo2015-05-05. Efektywne zarządzanie procesem produkcyjnym. Systemy informatyczne wspierające zarządzanie procesami produkcyjnymi.
Efektywne zarządzanie procesem produkcyjnym - Optymalne zarządzanie procesami produkcyjnymi - maksymalne obniżenie kosztów wytwarzania - uproszczenie działalności - zwiększenie produktywności Produktywność
Bardziej szczegółowoCzy logistyka może pomóc zbudować konkurencyjność
A leading automotive logistics company A leading automotive logistics company Czy logistyka może pomóc zbudować konkurencyjność Prezentacja CAT Cargo Logistics Polska Michał Sierański 2014-05-28 Agenda
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNE WYZWANIA PRZEDSIĘBIORSTW PRZEGLĄD WYBRANYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM
0 Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania WSPÓŁCZESNE WYZWANIA PRZEDSIĘBIORSTW PRZEGLĄD WYBRANYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM Monografia Redakcja naukowa Leszek Kiełtyka Klaudia Smoląg
Bardziej szczegółowoNie daj się kryzysom jak reagować na problemy w zaopatrzeniu napojów?
Nie daj się kryzysom jak reagować na problemy w zaopatrzeniu napojów? Bartosz Guszczak Główny specjalista Project Manager Instytut Logistyki i Magazynowania Warszawa, 19.09.2019r. Misja Rozwijamy, promujemy
Bardziej szczegółowoPRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE. Logistyka. stacjonarne. II stopnia. ogólnoakademicki. Do wyboru WYKŁAD ĆWICZENIA LABORATORIUM PROJEKT SEMINARIUM
PolitechnikaCzęstochowska, WydziałZarządzania PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu Kierunek Forma studiów Poziom kwalifikacji Rok Semestr Jednostka prowadząca Osoba sporządzająca Profil Rodzaj przedmiotu
Bardziej szczegółowoPRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE. Logistyka. niestacjonarne. I stopnia III. ogólnoakademicki. kierunkowy WYKŁAD ĆWICZENIA LABORATORIUM PROJEKT SEMINARIUM
Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu Kierunek Forma studiów Poziom kwalifikacji Rok LOGISTYKA I ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Logistyka niestacjonarne
Bardziej szczegółowoZnakowanie, zarządzanie i dystrybucja produktów w oparciu o standardy GS1
Znakowanie, zarządzanie i dystrybucja produktów w oparciu o standardy GS1 Szkolenia obejmuje przegląd najważniejszych i najczęściej stosowanych standardów GS1 wraz z praktycznymi informacjami na temat
Bardziej szczegółowoLogistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski
Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski LOGISTKA (wg Council of Logistics Management) to proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawności i ekonomicznej
Bardziej szczegółowoCRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu
CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator
Bardziej szczegółowoWykaz wszystkich przedmiotów/modułów wykładanych na kierunku L.p. Nazwa modułu Blok ECTS Specjalność
Wykaz wszystkich przedmiotów/modułów wykładanych na kierunku L.p. Nazwa modułu Blok ECTS Specjalność 1. Matematyka A 6 wszystkie 2. Podstawy zarządzania A 6 wszystkie 3. Mikroekonomia A 3 wszystkie 4.
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoZestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA
Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoMETODY REDUKCJI KOSZTÓW ZAKUPÓW CZĘŚCI ZAMIENNYCH I MATERIAŁÓW EKSPLOATACYJNYCH
METODY REDUKCJI KOSZTÓW ZAKUPÓW CZĘŚCI ZAMIENNYCH I MATERIAŁÓW EKSPLOATACYJNYCH Efektywna gospodarka materiałowo-narzędziowa Zapraszamy Państwa do udziału w szkoleniu, którego celem jest zapoznanie specjalistów
Bardziej szczegółowoUdziałowcy wpływający na poziom cen:
Analiza procesu wytwórczego Udziałowcy wpływający na poziom cen: - dostawcy podzespołów - kooperanci - dystrybutorzy - sprzedawcy detaliczni tworzą nowy model działania: Zarządzanie łańcuchem dostaw SCM
Bardziej szczegółowoStrategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 235 Strategie i logistyka w sektorze usług. Strategie na rynku TSL Redaktorzy naukowi Jarosław Witkowski
Bardziej szczegółowoRola Lead Logistics Providera w obsłudze logistycznej branży motoryzacyjnej
A leading automotive logistics company Rola Lead Logistics Providera w obsłudze logistycznej branży motoryzacyjnej Tomasz Zarzycki Kierownik Sprzedaży i Marketingu CAT LC Polska 21 czerwca 2017 www.groupecat.pl
Bardziej szczegółowoNowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Bardziej szczegółowoUchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.
Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych
Bardziej szczegółowo