Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

Transkrypt

1 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? Sierpień 2018 KPMG.pl

2 2 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

3 Wstęp Oddajemy w Państwa ręce drugą edycję badania KPMG w Polsce pt. Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?. Wyniki tegorocznego badania wskazują, iż firmy są świadome znaczenia budowania doświadczenia pracownika (Employee Experience) i zainwestowały w ostatnich miesiącach w obszar rozwoju i szkoleń. Jakość kadry kierowniczej, dopasowanie zadań pracownika do jego możliwości, nauka oraz rozwój, wpływają w krótkookresowej perspektywie na zapewnienie pracownikom atrakcyjnego doświadczenia, co wpływa średnioterminowo na utrzymanie oraz długoterminowo na przyciąganie nowych kandydatów. Raport Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? koncentruje się na badaniu trendów w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim w Polsce w podziale na dwa obszary: Employee Experience Podejście bazujące na badaniu doświadczenia klienta wewnętrznego pracownika, osadzone jest na kluczowych wymiarach wpływających na atrakcyjność pracodawcy. Employee Experience obejmuje analizę takich wymiarów, jak otoczenie biznesowe, możliwość rozwoju pracownika, finansowe i pozafinansowe aspekty motywacji, dopasowanie indywidualnych potrzeb oraz umiejętności pracownika do bezpośredniego przełożonego i zespołu, jak również środowisko pracy. HR Transformation Badamy i obserwujemy, w jaki sposób technologia wspiera inicjatywy nakierowane na satysfakcję pracownika oraz jak zmieniają się działy personalne w odniesieniu do trendów światowych, jak transformacja działów personalnych, digitalizacja oraz zastosowanie nowoczesnych technologii w komunikacji z pracownikami wpływa na organizację przedsiębiorstw w Polsce. Okazuje się, że organizacje w Polsce zmagają się z wyzwaniami związanymi z utrzymaniem i rekrutacją nowych, jak również poziomem ich zaangażowania. Czynnik ludzki nadal wymieniany jest jako najtrudniejszy obszar zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Z kolei innowacyjność zaczyna odgrywać coraz bardziej istotną rolę w utrzymaniu. Wyzwania przed pracodawcami stawiają wybrane grupy pracownicze niekontrolowane odejścia dotyczą produkcyjnych i fizycznych. Zdaje się, że firmy znalazły sposób na radzenie sobie z tymi ograniczeniami poprzez zatrudnianie obcokrajowców spoza krajów Unii Europejskiej. Trudności z pozyskaniem nowych mają firmy w obszarze stanowisk specjalistycznych i eksperckich. W aspekcie zmian na rynku pracy okazuje się, że organizacje zaczynają w coraz większym stopniu przyglądać się wynagrodzeniom, szczególnie wynagrodzeniom zasadniczym, w kontekście prowadzonej działalności biznesowej oraz specyfiki branżowej, a także przywiązywać coraz większą wagę do transformacji cyfrowej działów personalnych. Dziękujemy wszystkim organizacjom, firmom oraz osobom, które uczestniczyły w pierwszej edycji Badania Key Employer Challenges w Polsce. Jesteśmy przekonani, że zaprezentowane wyniki zainspirują menedżerów w Polsce do poznania, zbudowania i monitorowania idei Employee Experience w zarządzaniu zespołami. Zapraszamy do lektury. Jan Karasek partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce Podejście KPMG w obszarze definiowania trendów związanych z Employee Experience i HR Transformation prowadzi do fundamentalnych zmian w sposobie zarządzania kapitałem ludzkim, transferu wiedzy, kierowania zespołami oraz rozwoju zawodowego. W tym roku zdecydowaliśmy się dodać nowy obszar badawczy dotyczący dostępu do na rynku pracy i zapytaliśmy o praktyki firm związane z zatrudnianiem obcokrajowców. Jak wiele firm zatrudnia obcokrajowców i skąd przybywają oraz w jaki sposób świadczą pracę. Magda Stawska Starszy menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 3

4 4 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

5 Najważniejsze wnioski Rekrutacja nowych jest jednym z głównych celów dla 4 organizacji. Rekrutacja będzie priorytetem dla firm z branży: transportowej, produkcji przemysłowej, spożywczej oraz budowniczej 3/4 niekontrolowanych odejść z pracy dotyczy fizycznych i produkcyjnych Niekontrolowane odejścia odnotowuje 40% firm. Najczęściej ten problem dotyczy organizacji działających w branży spożywczej, budownictwie i nieruchomościach, nowoczesnych technologiach, sektorze chemicznym oraz transporcie. W zeszłym roku z taką sytuacją spotkało się 90% badanych firm Co piąta firma wskazuje na trudności z utrzymaniem specjalistów. Najczęściej to wyzwanie zgłaszają firmy z branży bankowej i usług finansowych, farmacji i ochrony i zdrowia, nowoczesnych technologii oraz produkcji przemysłowej Blisko połowa firm (43%) prowadzi priorytetowe działania nakierowane na dostosowanie wynagrodzeń do specyfiki branży i rynku pracy 83% firm przyznało, że innowacyjność jest ważna w ich organizacjach W ramach podejścia KPMG Employee Experience czynnik ludzki nadal wymieniany jest jako najtrudniejszy obszar zarządzania kapitałem ludzkim organizacji Dla 43% firm, dopasowanie wynagrodzeń do specyfiki branży i rynku będzie priorytetem w najbliższych 12 miesiącach Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 5

6 Utrzymanie obecnych i rekrutacja nowych głównymi wyzwaniami firm Najczęściej wskazywanym celem, na którym koncentrują się firmy jest utrzymanie obecnych. Blisko co druga firma inwestuje w procesy rekrutacji nowych oraz wzmacniania zaangażowania wśród. Optymalizacja kosztów pracowniczych plasuje się w tym roku na czwartym miejscu. Nie oznacza ona jednak redukcji liczby zatrudnionych, którą planuje tylko 4% badanych firm. Przedsiębiorstwa zdają sobie jednak sprawę z konieczności inwestycji w przyciąganie kandydatów, które wymienione jest na piątej pozycji wśród planowanych działań w obszarze zasobów ludzkich i polityki personalnej przedsiębiorstw. Na jakich obszarach zarządzania kapitałem ludzkim planują się koncentrować firmy w najbliższych 12 miesiącach? Utrzymanie Rekrutacja Zaangażowanie Optymalizacja kosztów pracowniczych Przyciąganie kandydatów Zarządzanie wynikami pracy Szkolenia przekwalifikowujące Rozwój talentów Wykorzystanie nowych technologii w usprawnieniu komunikacji wew. Zarządzanie zmianą Poszukiwanie alternatywnych form zatrudniania 2 Zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami Digital transformation działu HR 3 Identyfikacja talentów Zarządzanie różnorodnością zespołów Korzystanie z zaawansowanych metod analityki danych i raportowania 4 Redukcja liczby zatrudnionych % % 21% 20% 18% 1 15% 15% 13% 9% 5% 4% 1 w tym narzędzi mediów społecznościowych 2 leasing, wypożyczanie, outsourcing, etc. 3 zastosowanie nowoczesnych technologii w zarządzaniu kapitałem ludzkim 4 np. identyfikacja idealnych kandydatów, przewidywanie odejść, powiązanie wyniku biznesowego ze wskaźnikami biznesowymi 6 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

7 Główne wyzwania według branż Administracja publiczna Utrzymanie Rekrutacja Zarządzanie wynikami pracy Bankowość i usługi finansowe Utrzymanie Optymalizacja kosztów pracowniczych Rekrutacja Branża spożywcza Rekrutacja Utrzymanie Optymalizacja kosztów pracowniczych Budownictwo i nieruchomości Rekrutacja Utrzymanie Optymalizacja kosztów pracowniczych Centrum Usług Wspólnych Optymalizacja kosztów pracowniczych Zaangażowanie Utrzymanie Energetyka i zasoby naturalne Optymalizacja kosztów pracowniczych Zaangażowanie Przyciąganie kandydatów Farmacja i ochrona zdrowia Utrzymanie Przyciąganie kandydatów Zaangażowanie Infrastruktura Digital transformation działu HR Przyciąganie kandydatów Szkolenia przekwalifikowujące Nowoczesne technologie Utrzymanie Zaangażowanie Przyciąganie kandydatów Produkcja przemysłowa Rekrutacja Zaangażowanie Utrzymanie Sektor chemiczny Zaangażowanie Utrzymanie Optymalizacja kosztów pracowniczych Transport, spedycja, logistyka Utrzymanie Rekrutacja Przyciąganie kandydatów Usługi pozostałe Utrzymanie Zaangażowanie Rekrutacja Pozostałe Zaangażowanie Rekrutacja Przyciąganie kandydatów Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 7

8 Niekontrolowane odejścia dotyczą 4 na 10 pracodawców Co czwarta badana firma zmaga się z wyzwaniami rynku pracy w obszarze utrzymania. Wśród respondentów wskazujących na problemy z utrzymaniem, co trzeci przyznaje się, że dopiero niedawno zjawisko to stało się alarmujące i wskazują ten obszar budowania doświadczeń jako krytyczny. Najczęściej ze zjawiskiem niekontrolowanego odejścia spotykają się firmy zatrudniające do 500 osób oraz prywatne spółki (jednak różnice w porównaniu z większymi firmami oraz innymi rodzajami własności nie są istotne statystycznie). Niemal połowa organizacji deklaruje, że problem odchodzenia jest związany z naturalnym procesem ich rotowania między organizacjami. Optymistyczne jest to, że istnieją firmy (1 wskazań), dla których zjawisko nieplanowanych odejść nie stanowi problemu. Firmy, które nie mają problemów z utrzymaniem, najczęściej podejmują działania związane z utrzymaniem jakości i profesjonalizmu kadry kierowniczej w swoich organizacjach. Duże znaczenie odgrywają również inwestycje w ścieżki rozwoju kariery, programy zarządzania talentami oraz szkolenia. Jak firmy oceniają problem utrzymania w swoich organizacjach? Od lat jest to ważny problem 4% Niedawno stało się to ważnym problemem 35% Pracownicy rotują, jednak jest to naturalne zjawisko 43% 1 Utrzymanie nie jest żadnym problemem Inne np. przechodzenie na emeryturę 1% *Jako utrzymanie rozumiane jest: odchodzenie wcześniej niż zakładał projekt lub okres na jaki była zawarta umowa, wypowiedzenie umowy o pracę z osobami zatrudnionymi na czas nieokreślony, itp. 8 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

9 Czynnik ludzki najtrudniejszym do zarządzania obszarem decydującym o odejściu Zdecydowanie najtrudniejszym do zarządzania obszarem, który decyduje o odejściu pracownika jest bez zmian czynnik ludzki, związany bezpośrednio z kompetencjami i stylem zarządzania ich pracą. Narzędzia wynagradzania znalazły się na drugim miejscu. Z kolei rozwój i ocena okazały się być najłatwiejszym do zarządzania obszarem. Można przypuszczać, że firmy rozpoczęły proces inwestycji w obszar rozwoju i oceny w ramach programów ich utrzymania w organizacji. W 2018 r. firmy postanowiły przyjrzeć się narzędziom wynagradzania, co z pewnością jest obecnym efektem presji na rynku pracy. Wzrosło znaczenie kultury organizacyjnej, co świadczy o coraz większej dojrzałości zarządzających o istocie budowania doświadczenia. Kultura organizacyjna i środowisko pracy, jako obszary związane z inwestycjami i długoterminowymi planami, znajdują się odpowiednio na 2. i 3. miejscu pod względem łatwości zarządzenia w kontekście odejść. Wpływ poszczególnych obszarów na zarządzanie odejściem w firmach Rozwój i ocena rozwijanie wiedzy i potencjału pracownika, udzielanie informacji zwrotnych, ścieżki rozwoju, zarządzanie talentami, rozwój umiejętności kierowniczych, etc. 1 najłatwiej 5 najtrudniej 2,7 Środowisko pracy warunki pracy, pomieszczenia i lokalizacja pracodawcy, elastyczne godziny pracy, praca zdalna, atrakcyjność lokalizacji miejsca pracy etc. 2,8 Kultura organizacyjna misja i wizja, wartości pracodawcy, pozycja rynkowa firmy, społeczna odpowiedzialność biznesu, włączanie w proces zarządzania firmą, etc. 2,9 Narzędzia wynagradzania elementy finansowe i pozafinansowe np.: wynagrodzenie zasadnicze/zmienne, benefity, etc. 3,1 Czynnik ludzki dopasowanie do zespołu, jakość pracy współ i przełożonych, styl zarządzania kierowników, dopasowanie pracy do wiedzy i umiejętności, wdrażanie nowych, etc. 3,6 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 9

10 Trudności w rekrutacji specjalistów Od 2016 roku wzrosło zjawisko niekontrolowanych odejść fizycznych/produkcyjnych w przedsiębiorstwach na terenie Polski. W roku 2018 występowanie tego typu problemu wskazało 79% badanych organizacji (62% wskazań w poprzedniej edycji badania). Zauważalny jest również wyraźny spadek niekontrolowanych odejść specjalistów (zmiana aż o 20 p.p. rok do roku). Utrzymanie i rekrutacja kadry menedżerskiej w większości firm nie stanowią problemu. Zauważalna jest jednak trudność w rekrutacji specjalistów, na którą wskazuje 40% badanych firm. Najczęściej problemy z ich znalezieniem mają firmy z branży bankowej i usług finansowych, farmacji i ochrony i zdrowia, nowoczesnych technologii oraz produkcji przemysłowej. Na jakich stanowiskach firmy najczęściej odnotowują niekontrolowane odejścia? Pracownicy fizyczni/produkcyjni 79% Specjaliści 21% Kadra menedżerska średniego szczebla 11% Kadra menedżerska niższego szczebla Eksperci Pracownicy funkcji wsparcia 88% firm, w których problem utrzymania stał się dopiero niedawno ważny, zdecydowanie częściej zauważa niekontrolowane odejścia na najniższych stanowiskach. 10 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

11 Na jakich stanowiskach firmy mają najczęściej problemy z rekrutacją? Pracownicy fizyczni/produkcyjni 64% Specjaliści 40% Eksperci 13% Kadra menedżerska średniego szczebla 12% Kadra menedżerska niższego szczebla Pracownicy funkcji wsparcia Kadra menedżerska najwyższego szczebla 20% firm zatrudniających od 200 do 500, częściej niż pozostałe organizacje, obserwuje niekontrolowane odejścia kadry menedżerskiej średniego szczebla. Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 11

12 Zatrudnianie cudzoziemców Wydaje się, że jednym ze sposobów radzenia sobie firm ze zjawiskiem niekontrolowanych odejść z pracy jest zatrudnianie obcokrajowców. Już blisko co trzecia ankietowana firma zatrudnia obcokrajowców. Pozytywnym aspektem jest fakt, że większość przedsiębiorstw oferuje pracownikom z innych krajów zatrudnienie w ramach umowy o pracę. Trendem, który obrazuje sytuację zatrudniania w firmach działających w Polsce, jest fakt, że zdecydowana większość obcokrajowców pracujących w Polsce pochodzi z krajów nienależących do Unii Europejskiej. Czy firmy zatrudniają cudzoziemców? Skąd pochodzą zatrudniani cudzoziemcy? 1% 22% 21% 70% 79% Tak, w ramach umowy o pracę Tak, w ramach innych umów niż umowa o pracę Kraje europejskie należące do UE Kraje europejskie nie należące do UE Nie Nie wiem, trudno powiedzieć 12 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

13 Firmy w Polsce budują doświadczenie Najczęściej podejmowanym na przestrzeni ostatnich 12 miesięcy działaniem, mającym na celu budowanie pozytywnych doświadczeń w firmie, były kwestie związane z budowaniem i wdrażaniem programów szkoleniowych. Można stwierdzić, że jest to trend występujący na polskim rynku od 2016 roku. Blisko połowa organizacji przeprowadziła w ostatnich 12 miesiącach inwestycje mające na celu dostosowanie wynagrodzenia zasadniczego dostosowanego do specyfiki zarówno branży, jak i lokalnego rynku. Na znaczeniu przybrała również kwestia wynagrodzenia zmiennego. Kolejne obserwacje wskazują na działania nakierowane na poprawę takich elementów, jak: dopasowanie zadań do ich umiejętności i wiedzy, lokowanie ich w dopasowanych zespołach oraz zaoferowanie elastycznych godziny pracy. Co piąta firma zadbała o rozwój swoich poprzez programy wspierające umiejętności przywódcze i określając ścieżki rozwoju kariery. Organizacje budują pozytywne doświadczenia pracownika w ramach programów wdrażania nowych do pracy (onboarding). Budowa doświadczenia w przedsiębiorstwach w Polsce nakierowana jest na optymalizację kosztów oraz krótkoterminowe działania wpływające na szybkie rezultaty przejawiające się w zaangażowaniu. Jakie działania podjęły firmy w ostatnich 12 miesiącach, aby wpłynąć na budowanie pozytywnych doświadczeń? Programy szkoleniowe Wynagrodzenie zasadnicze dostosowane do specyfiki branży i lokalnego rynku System wynagrodzenia zmiennego Zarządzanie dopasowaniem zadań pracownika do jego umiejętności i wiedzy Dopasowanie pracownika do zespołu Program wdrażania nowych do pracy (onboarding) Elastyczne godziny pracy Program rozwoju umiejętności kierowniczych/przywódczych Ścieżki rozwoju kariery Dopasowanie kultury organizacyjnej do strategii biznesowej firmy Jakość/profesjonalizm kadry kierowniczej Programy zarządzania talentami Udzielanie informacji zwrotnej (sformalizowany proces powtarzany cyklicznie) Atrakcyjność aranżacji miejsca pracy np. strefy relaksacyjne dla Możliwość pracy zdalnej (tzw. home office) Inne/nie wiem, trudno powiedzieć 58% 55% 34% 34% 29% 21% 19% 15% 15% 14% 13% 9% 6% 6% 3% Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 13

14 Czynnik ludzki Czynnik ludzki, w głównej mierze jakość i profesjonalizm kadry kierowniczej oraz umiejętne dopasowanie zadań pracownika do jego wiedzy, stoją nadal na czele najważniejszych czynników w ramach budowania doświadczenia, które jednocześnie umożliwiają utrzymanie pracownika w firmie. Porównując wyniki aktualnego badania z ubiegłoroczną edycją widać, że obecnie firmy przykładają wszystkim obszarom wymiaru czynnik ludzki mniejszą wagę w utrzymywaniu w firmie. Jednocześnie po dość dużych planowanych inwestycjach w ten obszar, deklarowanych w 2017 roku, obecnie firmy zdecydowanie rzadziej zamierzają podejmować inwestycje w tym obszarze. Wpływ obszarów wymiaru czynnik ludzki na doświadczenie Zarządzanie dopasowaniem zadań pracownika do jego umiejętności i wiedzy 3,7 4,1 Zarządzanie dopasowaniem pracownika do bezpośredniego przełożonego Dopasowanie pracownika do zespołu Program wdrażania nowych do pracy (onboarding) 3,1 3,3 3,4 3,8 3,8 4 Jakość/profesjonalizm kadry kierowniczej Jakość/profesjonalizm współ Spójność deklarowanych wartości z postawą 3,3 3,1 3,6 3,4 3,8 4,2 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Działania firm w obszarach wymiaru czynnik ludzki Zarządzanie dopasowaniem zadań pracownika do jego umiejętności i wiedzy 24% 40% Zarządzanie dopasowaniem pracownika do bezpośredniego przełożonego 5% 25% Dopasowanie pracownika do zespołu 14% 39% Program wdrażania nowych do pracy (onboarding) 15% 35% Jakość/profesjonalizm kadry kierowniczej 9% 46% Jakość/profesjonalizm współ 19% 25% Spójność deklarowanych wartości z postawą 3% 22% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

15 Rozwój i ocena Przedsiębiorstwa w Polsce konsekwentnie budują doświadczenie w ramach inwestycji w programy szkoleniowe. Na podobnym poziomie, jak w ubiegłym roku (35% wzrost o 1 p.p.) firmy planują prowadzić działania inwestycyjne w ramach programów szkoleniowych, oraz sformalizowanego procesu udzielania informacji zwrotnej, które równocześnie są uznawane za jeden z najważniejszych czynników decydujących o utrzymaniu pracownika w organizacji. Wpływ obszarów wymiaru rozwój i ocena na doświadczenia Ocena okresowa Udzielanie informacji zwrotnej (sformalizowany proces powtarzany cyklicznie) AC i DC Ocena 360 stopni/270 stopni Ścieżki rozwoju kariery Plany sukcesji Programy zarządzania talentami Program rozwoju umiejętności kierowniczych/przywódczych Programy szkoleniowe Program coachingu lub mentoringu 2,6 2,5 2,5 2,6 2,7 2,7 3,0 3,1 3,1 3,2 3,3 3,3 3,3 3,5 3,6 3,6 3,8 3,8 3,7 3,9 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Działania firm w obszarach wymiaru rozwój i ocena Ocena okresowa Udzielanie informacji zwrotnej (sformalizowany proces powtarzany cyklicznie) AC i DC Ocena 360 stopni/270 stopni Ścieżki rozwoju kariery Plany sukcesji Programy zarządzania talentami Program rozwoju umiejętności kierowniczych/przywódczych Programy szkoleniowe Program coachingu lub mentoringu 9% 1% 1% 9% 2% 6% 9% 4% 1 19% 19% 26% 25% 24% 32% 34% 34% 35% 40% 55% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 15

16 Narzędzia wynagradzania Wynagrodzenie zasadnicze jest bez wątpienia jednym z najważniejszych czynników, który w największym stopniu wpływa na utrzymanie pracownika w firmie. Naturalnym wydaję się być w związku z tym fakt, że 43% firm zamierza w ciągu najbliższych 12 miesięcy dostosować wynagrodzenia w swoich organizacjach do specyfiki branży i lokalnego rynku. Oznacza to wzrost aż o 9% w porównaniu z edycją badania z 2017 roku. Na drugim miejscu (18% wskazań) znalazły się planowe działania związane z wynagrodzeniem zmiennym. Na uwagę zasługuje fakt rosnącej roli benefitów, programów lojalnościowych dla rodzin oraz programów rabatowych dla w ich utrzymaniu w miejscu pracy. Wpływ obszarów wymiaru narzędzia wynagradzania na doświadczenia Wynagrodzenie zasadnicze dostosowane do specyfiki branży i lokalnego rynku 4 4,3 System wynagrodzenia zmiennego 3,5 3,9 System nagród z tytułu proponowanych inicjatyw usprawnień / wynalazków / praw autorskich 3 3,2 System cafeteryjny Benefity Program rabatowy dla Program lojalnościowy dla rodzin 2,4 2,3 2,5 2,5 2,6 2,9 2,9 3,1 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Działania firm w obszarze narzędzia wynagradzania Wynagrodzenie zasadnicze dostosowane do specyfiki branży i lokalnego rynku 34% 43% System wynagrodzenia zmiennego 18% 30% System nagród z tytułu proponowanych inicjatyw usprawnień / wynalazków / praw autorskich 6% 22% System cafeteryjny 3% 13% Benefity 10% 22% Program rabatowy dla Program lojalnościowy dla rodzin 5% 3% 2% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

17 Środowisko pracy Środowisko pracy jest istotnym obszarem, który wpływa na doświadczenie pracownika i jego skłonność do pozostania w danym miejscu pracy. W porównaniu z ubiegłoroczną edycją badania, widać, że zdaniem firm coraz większą rolę w utrzymaniu zaczynają odgrywać takie elementy, jak: dodatkowe płatne dni wolne, elastyczne godziny pracy oraz wkomponowanie części relaksacyjnych w aranżację biur zlokalizowanych w atrakcyjnej lokalizacji. Największy odsetek przedsiębiorców (19%) planuje wprowadzić w swojej organizacji elastyczne godziny pracy. Co ósma firma planuje rozbudować ofertę o dodatkowe płatne dni wolne. 12% firm zamierza dać swoim pracownikom dodatkową pulę płatnego urlopu. Wpływ obszarów wymiaru środowisko pracy na doświadczenia Atrakcyjna lokalizacja miejsca pracy 3,3 3,3 Atrakcyjność aranżacji miejsca pracy np. strefy relaksacyjne dla 2,7 2,5 Elastyczne godziny pracy 3 3,8 Możliwość pracy zdalnej (tzw. home office) 2,4 3,6 Dodatkowe płatne dni wolne od pracy Możliwość urlopu płatnego tzw. sabbatical 2,9 3,1 3,1 3,2 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Działania firm w obszarze środowisko pracy Atrakcyjna lokalizacja miejsca pracy 9% Atrakcyjność aranżacji miejsca pracy np. strefy relaksacyjne dla 1 Elastyczne godziny pracy 14% 19% Możliwość pracy zdalnej (tzw. home office) 11% Dodatkowe płatne dni wolne od pracy 9% 12% Możliwość urlopu płatnego tzw. sabbatical 3% 5% 0% 5% 10% 15% 20% Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 17

18 Kultura organizacyjna Kultura organizacyjna, w szczególności pozycja rynkowa firmy oraz prestiż i misja są czynnikami w największym stopniu wpływającymi na utrzymanie pracownika. W porównaniu z ubiegłoroczną edycją badania praktycznie wszystkie obszary wchodzące w skład kultury organizacyjnej odnotowały wzrost znaczenia w budowaniu doświadczenia pracownika. Pomimo świadomości z rosnącej wagi poszczególnych obszarów kultury organizacyjnej w utrzymaniu pracownika, firmy w większości nie zamierzają prowadzić specjalnych działań w tym zakresie. Dla 21% organizacji priorytetowe będą działania związane z poprawą pozycji rynkowej firmy. 19% organizacji ma zamiar skupić się na budowie identyfikacji pracownika z usługami firmy. Wpływ obszarów wymiaru kultura organizacyjna na doświadczenia Prestiż wynikający ze środowiska pracy (branża, kontakty z Klientami, etc.) 3,4 3,7 Misja firmy i jej wartości 3 3,7 Dopasowanie kultury organizacyjnej do strategii biznesowej firmy 3,3 3,5 Identyfikacja pracownika z produktem/ usługą firmy 3,2 3,5 Pozycja rynkowa firmy 3,6 3,9 Działania pracodawcy w ramach odpowiedzialności społecznej biznesu 2,6 3,4 Włączanie w proces zarządzania firmą 2,7 3,1 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Działania firm w obszarze kultura organizacyjna Prestiż wynikający ze środowiska pracy (branża, kontakty z Klientami, etc.) 11% 22% Misja firmy i jej wartości 11% 2 Dopasowanie kultury organizacyjnej do strategii biznesowej firmy 5% 22% Identyfikacja pracownika z produktem/ usługą firmy 19% 26% Pozycja rynkowa firmy 21% 26% Działania pracodawcy w ramach odpowiedzialności społecznej biznesu 5% 23% Włączanie w proces zarządzania firmą 9% 14% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

19 Wynagrodzenia i programy szkoleniowe priorytetem dla firm Firmy planują nadal dostosowywać wynagrodzenie zasadnicze do specyfiki branży i lokalnego rynku oraz wprowadzać programy szkoleniowe, które są kluczowymi elementami wpływającymi na utrzymanie w organizacji. Z drugiej strony, istnieje jednak wiele elementów, które pomimo uznawania za ważne z perspektywy zahamowania nieplanowanych odejść, nie są uwzględniane w najbliższych planach usprawniających działanie firmy. WAŻNE NIEPLANOWANE WAŻNE PLANOWANE Ważność elementu (na skali 1-5) Czynnik ludzki Rozwój i ocena Narzędzia wynagradzania Środowisko pracy Kultura organizacyjna 0 Planowane wdrożenie (% firm planujących wdrożyć element) WAŻNE NIEPLANOWANE WAŻNE PLANOWANE 2. Zarządzanie dopasowaniem pracownika do bezpośredniego przełożonego 5. Jakość/profesjonalizm kadry kierowniczej 7. Spójność deklarowanych wartości z postawą 9. Udzielanie informacji zwrotnej (sformalizowany proces powtarzany cyklicznie) 10. Ścieżki rozwoju kariery 11. Program rozwoju umiejętności kierowniczych/ przywódczych 15. System nagród z tytułu proponowanych inicjatyw usprawnień, wynalazków, praw autorskich 16. Benefity 17. Atrakcyjna lokalizacja miejsca pracy 19. Dodatkowe płatne dni wolne od pracy 20. Możliwość urlopu płatnego tzw. sabbatical 21. Prestiż wynikający ze środowiska pracy (branża, kontakty z klientami, etc.) 22. Misja firmy i jej wartości 23. Dopasowanie kultury organizacyjnej do strategii biznesowej firmy 26. Działania pracodawcy w ramach odpowiedzialności społecznej biznesu 1. Zarządzanie dopasowaniem zadań pracownika do jego umiejętności i wiedzy 3. Dopasowanie pracownika do zespołu 4. Program wdrażania nowych do pracy (onboarding) 6. Jakość/profesjonalizm współ 8. Ocena okresowa 12. Programy szkoleniowe 13. Wynagrodzenie zasadnicze dostosowane do specyfiki branży i lokalnego rynku 14. System wynagrodzenia zmiennego 18. Elastyczne godziny pracy 24. Identyfikacja pracownika z produktem/ usługą firmy 25. Pozycja rynkowa firmy Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 19

20 HRIS najlepiej oceniają firmy farmaceutyczne 93% firm uznało, że stosowane przez nie narzędzie informatyczne wspierające procesy zarządzania kapitałem ludzkim, spełniają wymagania lub umożliwiają realizację potrzeb wynikających ze wsparcia informatycznego w zarządzaniu personelem. Ponad połowa firm uważa, że spełniają stawiane im wymagania, a co trzecia ocenia je jako narzędzia umożliwiające realizację zakładanych potrzeb. W jakim stopniu funkcjonujące obecnie w organizacji narzędzia informatyczne wspierające procesy zarządzania kapitałem ludzkim spełniają wymagania firm? Zdecydowanie spełnia wszystkie wymagania Raczej spełnia większość wymagań 13% Umożliwia realizację zakładanych potrzeb Raczej nie spełnia większości wymagań 41% Zdecydowanie nie spełnia wszystkich wymagań 39% 6% 1% W największym stopniu ze stosowanych narzędzi informatycznych wspierających procesy zarządzania kapitałem ludzkim zadowolone są firmy farmaceutyczne i ochrony zdrowia, a także te działające w branży nowoczesnych technologii (70% wskazań raczej spełnia oraz zdecydowanie spełnia wszystkie wymagania). Firmy z sektora Centrum Usług Wspólnych oraz z branży energetyki i zasobów naturalnych deklarują, że narzędzia informatyczne zdecydowanie nie spełniają wszystkich wymagań wspierających procesy zarządzania kapitałem ludzkim. 20 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

21 Kluczowe znaczenie innowacyjności w firmach 83% firm przyznaje, że innowacyjność jest dla nich ważna lub raczej ważna, a wspieranie innowacyjności przejawia się przede wszystkim poprzez finansowe i pozafinansowe docenianie proinnowacyjnych oraz wdrażanie programów usprawniających funkcjonowanie istniejących usług i projektów. Firmy, dla których innowacyjność jest zdecydowanie ważna częściej niż pozostałe organizacje uruchamiają projekty o charakterze innowacyjnym (6) oraz prowadzą dedykowane programy innowacyjne (61%). Częściej również wspierają inicjatywy budowania startupów wewnątrz firmy (35%). Na ile ważna dla firm jest innowacyjność? Zdecydowanie nieważna Ani ważna, ani nieważna Raczej ważna Zdecydowanie ważna 1% 3% 14% 50% 33% Raczej nieważna W jaki sposób firmy angażują w innowacyjny rozwój organizacji? Doceniają pozafinansowo w formie pochwał, podziękowań, etc. z tytułu zgłoszonych usprawnień/innowacji 72% Nagradzają finansowo z tytułu wdrażania pomysłów innowacyjnych 5 Uruchamiają dedykowane projekty o charakterze innowacyjnym mające na celu rozwój/modyfikację istniejących produktów/usług Prowadzą dedykowane programy innowacyjne mające na celu wprowadzenie usprawnień w bieżące funkcjonowanie firmy 49% 43% Pobudzają kreatywność poprzez różne formy współzawodnictwa np. grywalizacja 26% Wspierają różne formy wymiany wiedzy i pomysłów np. platformy crowd sourcingowe, blogi, fora, etc. 22% Wspierają przedsięwzięcia zorientowane na budowanie wewnętrznych startupów 19% Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 21

22 Usługi KPMG w zakresie People and Change (P&C) Na bazie globalnych doświadczeń KPMG w Polsce stworzyło ofertę produktową, która odzwierciedla specyfikę rynku lokalnego oraz kontekst globalny środowiska, w jakim działają firmy. 22 Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

23 Informacje o badaniu Badanie zostało przeprowadzone metodą CATI (ang. computer-assisted telephone interviewing) na próbie 150 osób odpowiedzialnych za obszar zarządzania kapitałem ludzkim lub członków kadry zarządzającej firm działających na terenie Polski. Badanie było przeprowadzone w terminie 8-27 czerwca 2018 roku przez firmę Norstat. Stanowisko Wielkość firmy Przedstawiciel Zarządu firmy 6% 2% Od 101 do % 34% Pracownik działu zarządzania kapitałem ludzkim Pracownik kadry zarządzającej wyższego szczebla (dyrektor, kierownik) 33% 59% Od 201 do 500 Od 501 do 1000 Powyżej 1000 Typ własności firmy Typ kapitału firmy 26% 6% 55% Spółka prywatna Spółka Skarbu Państwa Spółka z częściowym udziałem Skarbu Państwa Instytucja sektora finansów publicznych Inny 16% 13% 71% Polski Zagraniczny Mieszany Branża Administracja publiczna Bankowość i usługi finansowe Branża spożywcza Budownictwo i nieruchomości Centrum Usług Wspólnych (BPO, SSC) Energetyka i zasoby naturalne Farmacja i ochrona zdrowia Infrastruktura Nowoczesne technologie Produkcja przemysłowa Sektor chemiczny Transport, spedycja, logistyka Usługi pozostałe Województwo 8% Dolnośląskie 4% Kujawsko-pomorskie 5% Lubelskie 5% Lubuskie 1% 8% Łódzkie Małopolskie 8% Mazowieckie Opolskie 3% Podkarpackie Podlaskie 2% Pomorskie 3% 8% Śląskie Świętokrzyskie 1% Warmińsko-Mazurskie 3% Wielkopolskie 8% Zachodniopomorskie 2% 8% 11% 14% 9% 16% 15% Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? 23

24 Wybrane publikacje KPMG w Polsce i na świecie Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika? KPMG Global Customer Experience Excellence report Pay Gap Report Key Employer Challenges jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?

25 Kontakt KPMG w Polsce ul. Inflancka 4A Warszawa T: F: E: kpmg@kpmg.pl Jan Karasek Usługi doradcze Partner E: jkarasek@kpmg.pl Magda Stawska Usługi doradcze Starszy menedżer E: mstawska@kpmg.pl Magdalena Maruszczak Marketing i Komunikacja Dyrektor E: mmaruszczak@kpmg.pl KPMG.pl Biura KPMG w Polsce Warszawa ul. Inflancka 4A Warszawa T: F: E: kpmg@kpmg.pl Kraków ul. Opolska Kraków T: F: E: krakow@kpmg.pl Poznań ul. Roosevelta Poznań T: F: E: poznan@kpmg.pl Wrocław ul. Szczytnicka Wrocław T: F: E: wroclaw@kpmg.pl Gdańsk al. Zwycięstwa 13a Gdańsk T: F: E: gdansk@kpmg.pl Katowice ul. Francuska Katowice T: F: E: katowice@kpmg.pl Łódź ul. Składowa Łódź T: F: E: lodz@kpmg.pl 2018 KPMG Sp. z o.o. jest polską spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative ( KPMG International ), podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone.