Przedsiębiorczość młodych - materialne i niematerialne czynniki decydujące o rozpoczęciu działalności gospodarczej przez osoby poniŝej 25 roku Ŝycia

Transkrypt

1 Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania Anna Balawejder Nr albumu: Przedsiębiorczość młodych - materialne i niematerialne czynniki decydujące o rozpoczęciu działalności gospodarczej przez osoby poniŝej 25 roku Ŝycia Praca magisterska na kierunku Zarządzanie w zakresie Rachunkowość i Finanse Praca wykonana pod kierunkiem dr hab. Beaty Glinki Katedra Teorii Organizacji Zakład Innowacji Organizacyjnych i Przedsiębiorczości Warszawa, Czerwiec 2011

2 Oświadczenie kierującego pracą Oświadczam, Ŝe niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, Ŝe spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie tytułu zawodowego. Data Podpis kierującego pracą Oświadczenie autora (autorów) pracy Świadom odpowiedzialności prawnej oświadczam, Ŝe niniejsza praca dyplomowa została napisana przez mnie samodzielnie i nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny z obowiązującymi przepisami. Oświadczam równieŝ, Ŝe przedstawiona praca nie była wcześniej przedmiotem procedur związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyŝszej uczelni. Oświadczam ponadto, Ŝe niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją elektroniczną. Data Podpis autora (autorów) pracy 2

3 Streszczenie Praca poświęcona jest w całości problematyce przedsiębiorczości młodych. Identyfikuje kompetencje przedsiębiorcy, proces uczenia się, sieć osobistych kontaktów oraz źródła finansowania pierwszej działalności. Analiza czynników materialnych i niematerialnych, decydujących o rozpoczęciu działalności, stanowi podstawę do badań studentów Uniwersytetu Warszawskiego, w szczególności studentów Wydziału Zarządzania, pod kątem wiedzy na temat organizacji wspierających przedsiębiorczość oraz barier powstrzymujących młodych przed rozpoczęciem działalności. Wyniki, z jednej strony potwierdzają światowe tendencje, z drugiej uwypuklają braki w systemie informacyjnym oraz podkreślają studenckie przeświadczenie o trudnościach związanych, z finansowaniem przedsięwzięcia. Na tle tych wyników powstaje pytanie czy przedsiębiorczości da się nauczyć w szkole i dlaczego posiadając podobny kapitał, tylko nieliczni studenci decydują się na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej. Słowa kluczowe Przedsiębiorczość, źródła finansowania mikroprzedsiębiorstwa, kompetencje, proces uczenia się, networking. Dziedzina pracy (kody wg programu Socrates-Erasmus) Biznes i zarządzanie Tytuł pracy w języku angielskim: Enterprise among youths - analysis of tangible and intangible assets, which decide about run own business by people under 25 3

4 Spis treści Wstęp Rodział I...7 Niematerialne czynniki decydujące o założeniu i prowadzeniu mikroprzedsiębiorstwa Kompetencje przedsiębiorcy Praktycy a kompetencje czyli o tym jak sprzedać słonia Proces uczenia się przedsiębiorcy Sieć osobistych kontaktów Rodział II...26 Źródła finansowania przedsiębiorstwa Rodzaje finansowania Aniołowie i Inkubatory, czyli gdzie młodzi szukają wsparacia Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Fundusze venture capital Anioły Biznesu Organizacje non-profit wspierające przedsiębiorczość Programy Operacyjne Unii Europejskiej Urzędy Pracy Rodział III...53 Młodzi w biznesie Geneza Przedsiębiorczość jest młoda Wymyśl sobie pracę (czyli skąd wziąć pomysł na biznes) Przedsiębiorcy z castingu Sprzedaż popcornu jako podstawa procesu uczenia się Sieć kontaktów, czyli dlaczego warto mieszkać w akademiku Milionów już się nie kradnie, dostaje się je z UE (finansowanie działalności) Jedno okienko czyli jak otworzyć budkę z hot dog ami...68 Zakończenie...71 Bibliografia

5 Wstęp W kultowym filmie Smak Ŝycia jest taka scena, kiedy to świeŝo upieczony absolwent uniwersytetu, tuŝ po zapoznaniu się z kolorami wszystkich biurowych segregatorów w prestiŝowej firmie, w której właśnie dostał pracę, wybiega z budynku. Widz nie dowiaduje się na co bohater wymienił 8 godzinny tryb pracy pod krawatem, ale zostaje z przekonaniem, Ŝe ten wybrał wolność, udowadniając przy okazji, Ŝe istnieje Ŝycie poza korporacją. Jakie? Pomijając przypadki filmowych bohaterów, jedyną alternatywą dla szukania pracy jest po prostu wymyślenie jej sobie. No właśnie czy aby na pewno po prostu i czy w ogóle ma to jakikolwiek związek z wolnością? Z badań Banku Światowego wynika, Ŝe prawie 60 procent młodych ludzi uwaŝa się za osoby przedsiębiorcze. Chęć załoŝenia działalności gospodarczej wykazuje juŝ jednak zaledwie 4,3 procent badanych. 1 Badania PARP-u wydają się potwierdzać światową tendencję równieŝ na polskim rynku. Wynika z nich bowiem, Ŝe ponad połowa ankietowanych wykazuje chęć rozpoczęcią działalności na własny rachunek, jednak zaledwie 13 procent rozpoczyna działalność w rzeczywistości. 2 Z kolei z badań Polskiej Przedsiębiorczej Organizacji wynika, Ŝe w ciągu ostatnich dwóch lat liczba firm, zakładanych przez młodych ludzi, wzrosła sześciokrotnie. Tylko przez ostatni rok w Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości powstało ich o 40 procent więcej. 3 Jak podkreśla J. Męcina z Instytutu Polityki Społecznej UW, młodzi ludzie tworzą zupełnie nową kategorię przedsiębiorców. Głównie wchodzą na rynek usług i tych dla ludzi, i tych dla biznesu. Co ich charakteryzuje? Dbają o jakość usługi, o jej dostępność nawet 24 godziny na dobę. 4 Pierwszy w Polsce raport, dotyczący początkujących przedsiębiorców, opublikowała w zeszłym roku Gazeta Wyborcza przy współpracy z Instytutem PBS DGA. Badania zostały przeprowadzone na grupie blisko 1100 osób z województwa łódzkiego, które rozpoczęły działalność nie dalej niŝ rok temu. Z raportu jasno wynika, 1 Gazeta Praca, ( ). 2 Gazeta Wyborcza, rokiem_nowo_powstalych_firm.html ( ). 3 Op. Cit, Firma nauczy młodego Ŝycia. 4 Ibidem. 5

6 Ŝe własną działalność rozpoczynają najczęściej osoby w wieku lat 5, czyli pokolenie wyŝu demograficznego lat 80. Jedną z cech opisujących tę grupę jest m.in marzenie o zarabianiu dzięki hobby, czyli praca łącząca w sobie zainteresowania, (...) a równocześnie zapewniająca dochód. 6 RównieŜ eksperci Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości podkreślają, Ŝe najlepiej wiedzie się tym osobom, które rozwijają swoją pasję. 7 Problemem badawczym pracy jest określenie czynników materialnych i niematerialnych, decydujących o załoŝeniu i prowadzeniu firmy. Istotnym elementem jest równieŝ skupienie się na osobie młodego przedsiębiorcy oraz podjęcie próby odpowiedzi na pytania: czy młodzi ludzie są przedsiębiorczy, czy przedsiębiorczości da się nauczyć i wreszcie dlaczego, z podobnym kapitałem na starcie, tylko nieliczni decydują się na spróbowanie sił we własnym biznesie? W kolejnych rozdziałach omówione zostaną kompetencje przedsiębiorcy, proces uczenia się, sieć osobistych kontaktów, a takŝe źródła finansowania pierwszej działalności oraz charakterystyka programów, wspierających studenckie incjatywy. W rozdziale praktycznym przedstawione zostaną wyniki trzech ankiet, przeprowadzonych w marcu 2011 roku na łącznej grupie 171 osób, dotyczących przedsiębiorczej aktywności młodych. Badaniu poddano studentów Wydziału Zarządzania, mieszkańców Domu Studenckiego nr 5 Uniwersytetu Warszawskiego oraz przedsiębiorców poniŝej 25 roku Ŝycia, będących beneficjentami programu Młodzi w Biznesie. W dalszej części rozdziału trzeciego znajduje się równieŝ analiza 270 ankiet, które napłynęły do sekretariatu projektu Młodzi w Biznesie na przestrzeni kwietnia i maja 2010 roku, wskazujących na podstawowe bariery dostrzegane przez studentów przy uruchamianiu własnej działalności gospodarczej. 5 Gazeta Wyborcza, Raport końcowy Diagnoza kondycji nowo powstałych firm w województwie łódzkim, DIAGNOZA_KONDYCJI_NOWO_POWSTALYCH _FIRM_W_WOJEWODZTWIE.html. 6 R. Zydel, Młodzi w krzywym zwierciadle, Harvard Business Review Polska, październik 2010, s M. Lusar, Sam sobie sterem... czyli młodzi w biznesie, Pracuj.pl. 6

7 1. Rodział I. Niematerialne czynniki decydujące o załoŝeniu i prowadzeniu mikroprzedsiębiorstwa Zgodnie z art. 104 Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej za mikroprzedsiębiorcę uznaje się osobę, która w przeciągu dwóch ostatnich lat obrotowych: zatrudniała średnio mniej niŝ 10 pracowników rocznie, roczny obrót netto ze sprzedaŝy towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych jej firmy nie przekroczył w złotych 2 milionów euro, suma aktywów bilansu firmy nie przekroczyła w złotych 2 milionów euro. 8 Poza podstawowymi kryteriami klasyfikacji mikroprzedsiębiorstw, elementami wyróŝniającymi te jednostki spośród innych jest równieŝ występowanie ścisłego związku między osobą przedsiębiorcy a samym przedsiębiorstwem, poleganie na jednym, kluczowym dostawcy lub odbiorcy, mała dywersyfikacja działalności, ograniczona moŝliwość obserwacji otoczenia oraz wyjątkowa rola rodziny w funkcjonowaniu firmy. 9 W poniŝszym rozdziale omówione zostaną koncepcje dotyczące niematerialnych czynników decydujących o rozwoju przedsiębiorstwa, poparte wypowiedziami oraz przykładami praktyków zarządzania Kompetencje przedsiębiorcy Jednym z najbardziej upajających doświadczeń biznesu jest rozpoczynanie czegoś od nowa. 10 Co jednak decyduje o tym, Ŝe niektórzy, rozpoczynając działalność gospodarczą, juŝ na starcie skutecznie ją prowadzą natomiast inni, porzucają myśl o własnym biznesie, kwalfikując ją do kategorii mrzonek i nieosiągalnych marzeń? Na przestrzeni lat pojawiło się wiele nurtów, usiłujących rozwiązać tę zagadkę. Jedni jak 8 Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. O swobodzie działalności gospodarczej. 9 S. Gudkova, Rozwój małych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s J. Welch, S. Welch, Musisz zaryzykować, Gazeta Wyborcza, Musisz_zaryzykowac.html ( ). 7

8 Watson, Hull i Skinner 11 uwaŝali, Ŝe przyczyn ludzkiego zachowania naleŝy szukać w czynnikach zewnętrznych, inni Bandura, Boyatzis, Bird 12 podkreślali istotę cech osobowości, wiedzy, motywów, postrzegania siebie, czy wreszcie umiejętności czyli szeroko pojmowanych kompetencji przedsiębiorcy. Oba kierunki starał się pogodzić Senge wprowadzając do teorii organizacji nową jednostkę człowieka, osiągającego mistrzostwo osobiste. 13 Definicja kompetencji kształtowała się w latach 80 poprzedniego wieku. Wówczas to uznaniem cieszyły się przede wszystkim teorie sukcesu, opartego na osobie przedsiębiorcy. Czynniki zewnętrzne, czyli szanse i zagroŝenia pojawiające się w otoczeniu, były bagatelizowane. Nieco wcześniej Reykowski zwrócił uwagę, Ŝe im bardziej złoŝone i ryzykowne jest zadanie, przed którym stoi jednostka, tym istotniejszą rolę zaczynają odgrywać indywidualne cechy decydentów 14 i to właśnie one zostały uznane za pierwszy element składowy kompetencji przedsiębiorcy. Cechy indywidualne takie, które posiadają tylko niektórzy i/lub, które odgrywają rolę jedynie w określonych zadaniach decyzyjnych 15 dywersyfikują ludzi, sprawiają, Ŝe przy takich samych zasobach materialnych są oni w stanie podjąć diametralnie róŝne decyzje. W rezultacie badań i testów osobowości, wyodrębniono konkretne cechy przedsiębiorcy, takie jak: skłonność do ryzyka, wytrwałość w dąŝeniu do celu, wewnętrzne umiejscowienie kontroli, kreatywność, potrzebę niezaleŝności oraz potrzebę osiągnięć. 16 W ten sposób stwierdzono m.in, Ŝe istnieje tendencja do podejmowania śmiałych działań, która u danej osoby jest jednakowa we wszystkich problemach decyzyjnych, niezaleŝnie od dziedziny. JeŜeli unikamy ryzyka w Ŝyciu osobistym, to równieŝ w decyzjach zawodowych będziemy omijali niepewne rozwiązania. Kozielecki zadaje jednak pytanie, czy trwałe cechy osobowości rzeczywiście istnieją, czy moŝe nasze zachowanie jest po prostu odzwieciedleniem środowiska, w jakim się 11 L. A. Pervin, Psychologia osobowości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005, s S. Gudkova, Op. Cit, s P. M Senge, Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s Mistrzostwo osobiste to szczególny poziom biegłości i indywidualnego rozwoju, oznacza twórcze podejście do Ŝycia i do otaczającej nas rzeczywistości. To proces permanentnego dąŝenia do poszerzania naszych umiejętności, konsekwentnego zmierzania ku realizacji załoŝonych sobie wcześniej celów. 14 J. Kozielecki, Psychologia teorii decyzji, Państwowe Wydawnictwo Naukowe (1977), s Ibidem, s S. Gudkova, Op. Cit, s.18. 8

9 znajdujemy. 17 Z czasem okazało się bowiem, Ŝe wymienione charakterystyki występują nie tylko u przedsiębiorców, ale równieŝ u osób z innych profesji. Gudkova zaznacza takŝe, Ŝe dwudziesty pierwszy wiek przekreślił ostatecznie związek większości elementów modelu osobowości z długością Ŝycia przedsiębiorstwa, wyróŝniając jedynie sumienność, jako czynnik istotnie wpływający na przetrwanie organizacji w długim okresie. 18 Kolejną słabością tej teorii był fakt, Ŝe cechy są raczej niezmienne lub zmienne, ale dopiero w dłuŝszym okresie czasu. Kompetencje z nich wynikające są zaś elastyczne i mogą być modyfikowane. Z tego teŝ powodu Bird doszła ostatecznie do wniosku, Ŝe cechy osobowości są jedynie częścią składową kompetencji, na które wpływają równieŝ motywy. Pytanie o to, dlaczego akurat Jan Kowalski, a nie jego młodszy brat, otworzył firmę, która odniosła sukces, pozostało zatem bez odpowiedzi. Motywy pojęcie wyjaśniające pobudzenie, ukierunkowanie oraz zróŝnicowanie działania, a takŝe jego przyczyny 19 jak równieŝ drugi komponent składowy kompetencji przedsiębiorcy na przestrzeni lat były często uznawane za nierozerwalną część cech osobowości. Ostatecznie Murray i Pervin rozdzielili je, tworząc z motywów oddzielny, ale współzaleŝny element osobowości. 20 Naukowcy poszukiwali źródeł motywacji zarówno we wnętrzu jednostki, jak i w czynnikach sytuacyjnych. Na tym tle powstały liczne teorie, których cechą wspólną jest nacisk na takie czynniki, jak: samorealizacja, niezaleŝność, rola społeczna oraz związane z nią publiczne uznanie, sukces finansowy, a takŝe innowacje. 21 Tę tezę zdają się potwierdzać wyniki wspomnianego wcześniej raportu GW, z którego wynika, Ŝe głównymi motywatorami dla załoŝenia firmy wśród przedsiębiorców są: potrzeba władzy/niezaleŝności, potrzeba osiagnięć, samorealizacji, potrzeby finansowe oraz chęć zmiany niekorzystnej pozycji na rynku pracy. Twórcy raportu podkreślają równieŝ, Ŝe dwoma głównymi motywami, niezaleŝnie od grupy wiekowej, były: chęć pracy na własny rachunek (58%) oraz potrzeby finansowe (34%) J. Kozielecki, Op. Cit, s S. Gudkova, Op. Cit, s L. A. Pervin, Op. Cit, s Ibidem, s S. Gudkova, Op. Cit, s Raport końcowy Diagnoza kondycji nowo powstałych firm w województwie łódzkim, Op. Cit, s

10 Jak widać, poza motywem materialnym, niesamowicie waŝną rolę odgrywa chęć stworzenia czegoś nowego, co zagwarantuje nam akceptację otoczenia, samozadowolenie, a w konsekwencji niezaleŝność. Charakterystyczne jest równieŝ specyficzne napięcie, wywołane rozdźwiękiem między stanem realnym a oczekiwanym. To właśnie napięcie popycha przedsiębiorców do działania, nadaje sens i określa cel, którym jest moment wyeliminowania, całkowicie lub znacznie, rozbieŝności pomiędzy tym, co jest, a tym, co być powinno. W międzyczasie powstaje równieŝ pytanie barwnie porównywane do gonienia króliczka czy samorealizację osiągamy, zdobywając zamierzony cel, czy juŝ samym zmierzaniem do niego. Konkretne działanie wynika zazwyczaj ze sposobu postrzegania siebie, a dokładniej rzecz ujmując z poczucia własnej skuteczności, które jest kolejną częścią składową kompetencji. Pierwszy, który stwierdził, Ŝe podstawowym motywem działania człowieka jest potrzeba kompetencji, polegająca na pragnieniu skutecznego działania, 23 był White. Na podstawie przeprowadzonych badań wywnioskował, Ŝe naturalną cechą kaŝdego organizmu jest chęć rozwoju i wzrostu. Dwadzieścia lat później teoria ta została uściślona przez Bandurę, który uwaŝał, Ŝe przekonanie o własnej skuteczności wynika głównie z rzeczywistych osiągnięć, zaobserwowanych doświadczeń, oceny społecznej oraz przygotowania psychicznego jednostki. Niewątpliwie, istotny wpływ na postrzeganie własnych sukcesów ma równieŝ wewnętrzne umiejscowienie kontroli. 24 Nie moŝna przecieŝ pozytywnie ocenić charakteru swojego działania, przyjmując, Ŝe jedynym czynnikiem, jaki wpłynął na sukces, było szczęście. Z podejmowaniem działań na podstawie samooceny wiąŝe się równieŝ pewien problem, a mianowicie subiektywność oceny. Oczywiste jest, Ŝe ludzie mają tendencje do postrzegania siebie raczej dobrze, często przeceniając własne dokonania, co moŝe prowadzić do złego oszacowania ryzyka. Ostatnim elementem kompetencyjnej układanki jest wiedza, od wielu lat uznawana przez badaczy za fundamentalny czynnik powodzenia firmy. 25 Pisał o tym często i wyraźnie Drucker, a jeszcze przed nim Selznick, mówiąc o unikalnych 23 L. A. Pervin, Op. Cit, s L. A. Pervin, Op. Cit, s K. Obłój, Strategia organizacjii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s

11 umiejętnościach organizacyjnych. 26 Zdobywanie wiedzy wymaga czujności, związanej z identyfikcją szans rynkowych oraz moŝliwością ich wykorzystania. Teoretycy podkreślają jednogłośnie, Ŝe ta część kompetencji składa się ze znajomości silnych i słabych stron, zarówno swoich, jak i konkurencji, a takŝe ogólnego pojęcia na temat zarządzania własnym przedsiębiorstwem. Jej pozyskiwanie odbywa się głównie przez doświadczenie, bezpośredni kontakt lub obserwację działań innej osoby. 27 Omówione czynniki tworzą wspólnie model kompetencji menedŝerskich, stworzony przez Boyatzisa. KaŜdy z czynników oddziałuje na pozostałe, jednocześnie będąc pod ich wpływem. Niestety, nie ma zasady, Ŝe osoba, wyróŝniająca się całą gamą wyŝej wymienionych cech, odniesie sukces. Co naleŝy zatem robić, aby temu sukcesowi dopomóc? Działać! 1.2. Praktycy a kompetencje czyli o tym jak sprzedać słonia Boyatzis, Bandura, Watson czy Skinner, mimo dzielących ich poglądów, mają jedną wspólną cechę są teoretykami, w dodatku z dziedziny psychologii osobowości. Jak do kwestii kompetencji podchodzą praktycy? Jan Kulczyk numer jeden na liście najbogatszych ludzi w Polsce 28 zapytany o receptę na sukces, po chwili ciszy rozwiewa złudzenia recepty nie ma. Są jednak cechy, które w biznesie pomagają, a mianowicie pewność siebie, konsekwencja i, wręcz balansujący na lini zdrowego rozsądku, optymizm, który czasami pozwala,,sprzedać nawet słonia 29. W wypadku Richarda Bransona, załoŝyciela firmy Virgin, owym słoniem była płyta Tubular Bells Mike a Oldfield a, przed którym wszystkie firmy fonograficzne zamykały drzwi. Branson nie tylko ją wydał w 1973 roku, ale równieŝ sprzedał w pięciu milionach egzemplarzy. Tak w wieku 23 lat zarobił pierwszy milion, by w dwadzieścia lat później sprzedać wytwórnię firmie EMI, która zapłaciła za nią 26 Ibidem, s S. Gudkova, Op. Cit, s Forbes, 29 Gazeta Wyborcza Łódź, co_zrobic aby_osiagnac_sukces_.html ( ), Anegdota przytoczona przez Jana Kulczyka podczas wykładu inaugurującego rok akademicki w WyŜszej Szkole Kupieckiej w Łodzi. 11

12 okrągły miliard dolarów. Co, poza optymizmem, cechuje tego brytyjczyka ze szlacheckim urodzeniem? Z pewnością nie dworska etykieta! Fantazja, brawura, skłonność do ryzyka, a to wszystko oparte na fenomenalnych pomysłach. Jego pierwsza, mała gazetka wypłynęła wywiadami ze znanymi juŝ wówczas Beatlesami oraz Aerosmith. Jak przekonał gwiazdy do poświęcenia czasu niskonakładowej, nikomu nieznanej gazetce nie wiadomo. Wojnę podniebnemu potentatowi British Airways wytoczył, posiadając jeden samolot i przekonanie, Ŝe zawojuje rynek. Niekonwencjonalność swoich metod zaprezentował w pełnej krasie, wypuszczając na londyńskie niebo balon z napisem BA nie mogą oderwać się od ziemi, w momencie, w którym British Airways stał się głównym sponsorem widokowej karuzeli w brytyjskiej stolicy. Obecnie inwestuje w kosmodrom i statek kosmiczny, w którym ma zamiar organizować wycieczki kosmiczne. Sprzedał juŝ 340 biletów, na których zarobił 70 milionów dolarów. CzyŜby jednym z motywów tego działania była chęć ostatecznego roliczenia się z ukochanym British Airways 30? Czegokolwiek by nie powiedzieć o motywach działania Marka Zuckerberga (moŝna bowiem uwierzyć w filmową wersję biznesu opartego o chęć zemsty na byłej dziewczynie lub w pielęgnowany od lat wizerunek chłopaka z przedmieścia, który chciał pomóc studentom nawiązywać nowe znajomości) jedno trzeba przyznać człowiek jest geniuszem, ma tupet i wysoce rozwiniętą czujność, jak nazwałby to pewnie Kirzner 31. Ukradziony czy nie, pomysł facebook a, był strzałem w dziesiątkę. Umiejętność obserwacji ludzkich zachowań w rzeczywistości i staranne przeszczepianie ich do wirtualnego świata, szybkie przeniesienie raczkującej jeszcze fimy do Doliny Krzemowej i wreszcie śmiałe wejście na kolejne kontynenty zaowocowały 25 mliardami dolarów i 500 milionami uŝytkowników na całym świecie. A wszystko to w pięć lat 32. Bill Gates, Warren Buffet, Ingvar Kamprad, Steve Jobs kaŝdy z nich posiada własną legendę, bardzo często opartą o klasyczny American Dream sprzedaŝ puszek coca-coli, zapałek czy majsterkowanie w garaŝu w początkach działalności. 30 K. Mokrzycka, Piotruś Bond, Wprost 2010 nr 38, s S. Gudkova, Op. Cit, s. 23, Kirzner definiuje przedsiębiorcę jako osobę podejmującą decyzje, których społeczna rola wynika z czujności wobec dotychczas niedostrzeŝonych szans. 32 M. Minta, Kto nie lubi Marka Zuckerberga, Wprost 2010 nr 38, s.76 12

13 Jakkolwiek nie róŝniliby się od siebie, posiadają pewne cechy wspólne zaczynali w bardzo młodym wieku, od razu na własny rachunek, bez epizodów w korporacjach. Łączy ich skłonność do podejmowania ryzyka, wynikająca niejako z wyŝej wspomnianego optymizmu oraz pewności siebie. Wytrwałość i przekonanie o posiadaniu wpływu na rzeczywistość, w połączeniu z nietuzinkowymi pomysłami, amortyzują błędy, których popełnianie jest nieodłącznym elementem procesu uczenia się Proces uczenia się przedsiębiorcy Z początkiem lat 90 w zarządzaniu pojawia się nowy nurt Learning Organization. Wszystko za sprawą Peter a Senge, który jako pierwszy uŝył tego sformułowania w ksiąŝce Piąta dyscyplina, w celu określenia organizacji, której członkowie osiągają zamierzone wyniki, dzięki śmiałemu myśleniu, swobodzie rozwoju i wspólnemu uczeniu się. 33 Sam proces uczenia się Senge określa magicznym słowem metanoia, które oznacza zmianę sposobu myślenia. 34 Wokół powyŝszej definicji zbudowano szereg innych zarówno Kolb, mówiący o transformacji doświadczeń 35, jak i Beach, uznający modyfikację przyzwyczajeń i postaw 36, uŝywają synonimów czasownika,,zmiana. Minniti i Bygrave a natomiast mówią o kalibracji algorytmu podejmowania decyzji, albo uświadamianiu sobie istniejących zaleŝności 37, których waŝnym elementem jest refleksja czyli krytyczne spojrzenie na własne zachowanie i dostrzeŝenie mechanizmów nim rządzących. 38 Z wszystkich powyŝszych definicji wyłania się prosta prawda, intuicyjnie wyczuwana przez kaŝdego śmiertlenika najbardziej efektywną formą nauki jest doświadczenie, obserwacja i bezpośredni kontakt. 33 P. M Senge, Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s Ibidem, s D. A. Kolb, Experential Learning, Experience as The source of Learning and Development, Case Western Reserve University. 36 S. Gudkova, Op. Cit, s M. Minniti, W. Bygrave, A dynamic model of Enterpreneurial Learning, Enterpreneurship: Theory and Practice, C. Argyris, Teaching Smart People How to Learn,

14 Proces uczenia się w mikroprzedsiębiorstwie przybiera zupełnie inny charakter niŝ w duŝej organizacji. Dzieje się tak przede wszystkim za sprawą przedsiębiorcy, który działając w skali mikro jest ściśle związany z firmą, pełni w niej najwaŝniejsze funkcje, podejmuje większość decyzji, dąŝy do realizacji własnych celów. Mamy tu zatem do czynienia z indywidualnym procesem uczenia się mikroprzedsiębiorcy. Większe, bardziej skomplikowane organizacje natomiast, wykorzystują ludzkie zaangaŝowanie i moŝliwość uczenia się na wszystkich szczeblach. 39 WiąŜe się to jednak z całą gamą problemów i dysfunkcji, dotyczących przede wszystkim duŝych przedsiębiorstw. Takie syndromy jak grupowe myślenie, moje stanowisko to ja 40, wróg jest gdzieś tam 41, czy wreszcie iluzja uczenia się występują przede wszystkim w duŝych organizacjach, w których pracownicy skupiają się tylko na swoim stanowisku, nie dostrzegając globalnych konsekwencji podjętych decyzji. Kiedy konsekwencje naszych działań sięgają poza nasz horyzont uczenia się, czerpanie nauki bezpośrednio z doświadczenia staje się niemoŝliwe. 42 Drugim elementem, wpływającym na zupełnie inny kształt omawianego procesu w mikro przedsiębiorstwie, są koszty. To właśnie ze względu na ich wysokość, najmniejsze firmy, przy podejmowaniu decyzji, kierują się intuicją oraz siecią osobistych powiązań właściciela, podczas gdy więksi uczestnicy rynku mogą sobie pozwolić na kosztochłonne analizy. Sam proces zdobywania wiedzy przez mikroprzedsiębiorcę moŝemy podzielić na dwa, wzajemnie ze sobą powiązane etapy przed i po rozpoczęciu działalności gospodarczej. Pierwsza, tak zwana faza przedsiębiorczej socjalizacji, obejmuje wszystkie te doświadczenia, które poprzedzają a zarazem istotnie wpływają na decyzję o otwarciu własnej firmy. Są one kształtowane przede wszystkim przez ludzi z najbliŝszego otoczenia rodzinę, przyjaciół, środowisko akademickie czy zawodowe. 43 Gibb Dyer, a za nim Gudkova podkreślają jednoznacznie, Ŝe kluczowymi postaciami na 39 P. M. Senge, Op. Cit, s Ibidem, s , Moje stanowisko to ja - kiedy pracownicy organizacji koncentrują się tylko na swoim stanowisku lub funkcji, mając niewielkie poczucie odpowiedzialności za globalne wyniki pracy. 41 Ibidem, s , Wróg jest gdzieś tam - przerzucanie odpowiedzialności wewnątrz i na zewnątrz organizacji. 42 Ibidem, s J. Cope, Toward a dynamic learning perspective of entrepreneurship, Entrepreneurship: Theory and Practice, July,

15 tym etapie są rodzice, którzy prowadząc własną działalność, kształtują postawy oraz dostarczają wzroców zachowań, które sprawiają, Ŝe bycie przedsiębiorcą staje sie realną perspektywą 44. Ma to swoje źródło w psychologii, w której zjawisko kształtowania własnych zachowań na podstawie obserwowania innych zyskało miano modelowania. 45 W ten sposób dzieci przedsiębiorczych rodziców, początkowo obserwując, a następnie pomagając w coraz powaŝniejszych kwestiach, związanych z prowadzoną działalnością, z czasem same stają się przedsiębiorcami. Praktyka w prowadzeniu własnej działalności w przeszłości sprzyja podjęciu decyzji o załoŝeniu własnego przedsiębiorstwa. 46 Dzieje się tak właśnie na skutek socjalizacji przedsiębiorczej, podczas której w dzieciach kształtują się postawy i zachowania przejęte od rodziców. Pasja, potrzeba niezaleŝności, wiedza oraz odpowiedzialność za kontynuację dzieła rodziców powodują, Ŝe prowadzenie własnej działalności gospodarczej staje się niejako naturalnym wyborem. NaleŜy dodać, Ŝe na ten wybór składają się równieŝ pewne negatywne aspekty presja psychologiczna kontynuowania rodzinnych tradycji blokuje młodych ludzi przed pójściem inną, własną ścieŝką kariery. 47 Proces socjalizacji przedsiębiorczej nie ogranicza się oczywiście tylko do rodziny. Umiejętności potrzebne do rozpoczęcia własnej działalności mogą być zdobyte równieŝ dzięki pracy na etacie, w kontaktach z innymi przedsiębiorcami, a takŝe podczas samodzielnych prób realizacji transakcji rynkowych. 48 Z badań przeprowadzonych przez Gudkovą wynika, Ŝe w większości przypadków, to właśnie wiedza, zdobyta w poprzednim miejscu pracy, stanowi podstawę załoŝenia własnego biznesu. Proces uczenia się w tym przypadku przebiega bardzo podobnie do tego, odbywającego się w rodzinie umiejętności są zdobywane dzięki obserwacji, bezpośredniemu uczestnictwu w działaniach, doświadczeniu, a takŝe przez róŝnego rodzaju kursy i szkolenia. RóŜnica polega głównie na tym, Ŝe będąc zatrudnionym na etacie, pracownik moŝe sobie pozwolić na bardziej śmiałą naukę metodą prób i błędów, poniewaŝ jest świadomy tego, Ŝe ostateczne konsekwencje ponosi pracodawca. Szczególną odmianą tego rodzaju pozyskiwania wiedzy jest praca za granicą, skąd 44 S. Gudkova, Op. Cit, s L. A. Pervin, Op. Cit, s S. Gudkova, Op. Cit, s Ibidem, s Ibidem, s

16 przyszli przedsiębiorcy wracają nie tylko z kapitałem początkowym, ale takŝe głową pełną nowych pomysłów. 49 NaleŜy zwrócić równieŝ uwagę na wpływ samodzielnych transakcji w procesie socjalizacji przedsiębiorczej. To właśnie z tych pierwszych prób rodzą się kolejni Warren owie Buffet owie czy Ingvar y Kamprad y. Małe sukcesy i zyski, czerpane z wydawałoby się banalnych i powielanych pomysłów, jak wspomniana wyŝej sprzedaŝ puszek coli, czy zapałek motywują do dalszych eksperymentów i wyostrzają czujność patrzenia na rynek przez pryzmat niewykorzystanych szans i okazji. Druga faza procesu uczenia się przedsiębiorcy, wyodrębniona przez Cope a, rozpoczyna się w momencie załoŝenia własnej działalności gospodarczej i jest naturalną konsekwencją procesu socjalizacji. Podstawowym problemem tego etapu jest, o ironio, właśnie brak doświadczenia, wynikający z kolei z braku wiedzy specjalistycznej, nieznajomości obowiązujących na danym rynku zasad oraz kryteriów wyboru oferty przez klientów. 50 Zdobycie tej wiedzy, bardzo często jest okupione tzw. frycowym, płaconym znacznie częściej przez młodych, poniewaŝ wiek w opinii wielu osób jest miernikiem doświadczenia, a podąŝając tym tokiem rozumowania, młoda osoba nie moŝe dysponować odpowiednimi kompetencjami. 51 Nowi gracze na rynku zwyczajnie muszą nauczyć się po nim poruszać, mając świadomość, Ŝe w pierwszej fazie Ŝycia firmy mają przeciwko sobie nie tylko statystykę 52, ale takŝe innych uczestników, którzy bardzo często, bez większych skrupułów, wykorzystują niewiedzę biznesowych świeŝaków. Proces zdobywania wiedzy moŝna podzielić równieŝ ze względu na strategię podejmowania decyzji. Pierwsza opiera się na zasadzie wyboru rozwiązań stosowanych juŝ w przeszłości. Cechuje się niewielkim ryzykiem i korzystaniem z dotychczas zdobytych doświadczeń. Efektem końcowym jest doskonalenie, eksploatacja i selekcja juŝ zdobytej wiedzy, a takŝe rozwój kluczowych kompetencji oraz unikalnych 49 Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s Wolne media, ( ), Największa śmiertelność wśród nowo powstałych przedsiębiorstw jest w okresie pierwszych 2 lat działalności. 16

17 umiejętności personalnych. 53 Stosowanie tej metody często jest wręcz nieświadome Shane dowiódł, Ŝe dotychczasowe doświadczenia i przeŝycia powodują powstanie tzw. korytarzy wiedzy, kierując percepcję jednostki w stronę poszukiwania nowych informacji o charakterze komplementarnym do dotychczas posiadanych. 54 MoŜliwe, Ŝe są one po prostu konsewkencją ograniczonych moŝliwości ludzkiego rozumu do rozwiązywania złoŝonych problemów. 55 Miller ocenia bowiem pojemność pamięci świeŝej na 7+/-2 zaledwie tyle elementów werbalnych lub niewerbalnych jesteśmy w stanie przechowywać, w dodatku bez Ŝadnej gwarancji, Ŝe nie zostaną one utracone. 56 Ten mało imponujący wynik dodatkowo ciągnie w dół załoŝenie Simona o sekwencyjności umysłu 57 nie potrafi on przetwarzać paralelnie. Właśnie dlatego ludzkie działanie charakteryzuje się analizowaniem problemu element po elemencie, zamiast całościową oceną wszystkich moŝliwych rozwiązań. Wniosek jest taki, Ŝe człowiek nie jest w stanie podejmować optymalnych decyzji moŝe dokonywać jedynie zadowalających wyborów, ustalając poziom aspiracji, a następnie akceptując pierwsze rozwiązanie, spełniające wcześniejsze kryteria. Druga bardziej ryzykowna, a zarazem bardziej kreatywna strategia polega na odkrywaniu nowych, nieznanych terenów, innowacyjności, poszukiwaniu niestandardowych rozwiązań. 58 W tym wypadku korzystanie z poprzednich doświadczeń jest zdecydowanie bardziej ograniczone i odwołuje się przede wszystkim do bazowaniu na przeczuciach i eksperymentach. Obłój zauwaŝa, Ŝe bardzo wielu przedsiębiorców, rozpoczynających działalność gospodarczą, nie wie tak naprawdę, co chce osiągnąć. Nie wiedział tego Masaru Ibuka, tworząc w 1946 r. Sony i zaczynając od pomysłów na produkcję słodzonych zup, kijów do minigolfa, linijek oraz nieudanych garnków do gotowania ryŝu. Twórca największej na świecie sieci supermarketów Wal-Mart, Sam 53 J. G March, Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, 1991, s S. Shane, Prior Knowledge and the Discovery of Entrepreneurial Opportunities, Organization Science, 2000, s. 452, s M. J. Ramus, P. Szczepankowski, Podejmowanie decyzji w organizacji, [w:] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 96, Pojęcie ograniczonej racjonalności wprowadził H. A. Simon. 56 Interia, ( ). 57 A. K Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Op. Cit, s J. G March, Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, 1991, s

18 Walton, zaczął w latach pięćdziesiątych XX wieku od franchisingu sklepu Frankilna typu szwarc, mydło i powidło w małym miasteczku Newport w Arkansas, USA. Wiele lat później przyznawał: Nie miałem Ŝadnej wizji skali działania, ale zawsze głęboko wierzyłem, Ŝe jeśli będziemy cięŝko pracować i zaspokajać potrzeby klientów, to nic nas nie powstrzyma. Podobnie trudno przypuszczać, aby Mateschwitz miał jasną wizję rozwoju firmy Red Bull. Raczej moŝna przypuszczać, Ŝe dostrzegł szansę rozwoju pewnego segmentu rynku i podjął ryzyko eksperymentu z nowym produktem. 59 Nie wiedział tego równieŝ Janusz Palikot, gdy wraz z grupką wspólników otwierał firmę Ambra, która początkowo była jednym wielkim eksperymentem od sprowadzania chińskich przypraw, przez kanadyjskie zegarki i produkcję europalet, na produkcji wina musującego kończąc. Eksperyment doprowadził do tego, Ŝe firma ma w tej chwili jeden z najnowocześniejszych zakładów produkujących wina w Europie, który ma na swoim koncie udany debiut giełdowy sprzed pięciu lat. 60 Mówiąc o eksperymentach i procesie uczenia się w teorii strategii, Obłój podkreśla, Ŝe wiele firm zawdzięcza swój sukces mieszance racjonalnej analizy, intuicji i gotowości do podjęcia ryzykownego eksperymentu. Zwycięskie firmy podejmują istotnie więcej wyborów i eksperymentów niŝ firmy przeciętne i peryferyjne. Popełniają takŝe co naturalne błędy. Kamis stracił miliony na rozszerzeniu asortymentu o koncentraty, a Optimus na swoich inwestycjach internetowych. Firma Eris w pewnym momencie swojego funkcjonowania straciła płynność finansową, (...) a Ambra straciła swoją rosyjską fabrykę, którą de facto ukradł rosyjski wspólnik. (...) We wszystkich przypadkach najlepsze firmy traktują niepowodzenia jako uczące doświadczenie, z którego trzeba szybko wyciągnąć wnioski. 61 Podsumowując, na wszystkich etapach procesu uczenia się, niezaleŝnie od źródła, wiedza pozyskiwana jest przede wszystkim przez doświadczenie, bezpośredni kontakt lub obserwację. Najczęściej stosowaną techniką jest eksperymentowanie, czyli metoda prób i błędów, zaś jej elementarną częścią intuicja i sieć osobistych powiązań. Eksperymentowanie to, poza działaniem, przede wszystkim obserwacja efektów, zbieranie i analiza informacji oraz, co najwaŝniejsze, refleksja, bez której nie moŝna 59 K. Obłój, Strategia organizacjii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s Ibidem, s Ibidem, s

19 mówić o pełnym procesie uczenia się. Co istotne, sami przedsiębiorcy twierdzą, Ŝe przedsiębiorczości nie moŝna się nauczyć, natomiast uczelnie i szkoły mogą (jedynie) propagować postawy przedsiębiorcze i uczyć wiary w działalność przedsiębiorczą. 62 Tę opinię zdaje się potwierdzać raport, diagnozujący kondycję nowopowstałych firm, opublikowany przez GW, w którym zdecydowana większość badanych (62%) stwierdziła, Ŝe szkoła w niewielkim stopniu lub w ogóle nie przygotowała ich do prowadzenia własnej działalności. 63 Uczelnie mają jednak pewną właściwość, o której nie wspomnieli wyŝej cytowani przedsiębiorcy są kopalnią kontaktów dla młodych ludzi, dopiero wchodzących w świat biznesu Sieć osobistych kontaktów Pojęcie sieci powiązań powstało dzięki John owi Barnes owi, chociaŝ niemała w tym zasługa równieŝ norweskich rybaków, których zachowania stały się fundamentem badań brytyjskiego antropologa w latach 50 ubiegłego wieku. Według powstałej wówczas definicji, sieć powiązań to zbiór punktów, z których część jest połączona liniami. Punkty oznaczają osoby, czasami grupy, a linie pokazują interakcje pomiędzy nimi. 64 Podobnie definiował to pojęcie Laumann. Z kolei Nelson, Mitchell, Nohria i Ecclesa skupili się bardziej na samej relacji oraz strukturze więzi pomiędzy owym zbiorem punktów/węzłów. Przesunięcie zainteresowania z aktorów na łączące ich relacje i więzi, zaowocowało rozpatrywaniem sieci powiązań pod kątem analizy trzech róŝnych jednostek: grona, grupy oraz wybranej osoby. To właśnie konkretna osoba oraz bezpośrednie (zarówno silne jak i słabe) kontakty przez nią stworzone, zostały nazwane w literaturze przedmiotu, osobistą siecią powiązań. 65 Kilka lat później Johannisson i Monsted wyodrębnili cechy charakteryzujące sieci powiązań, zaliczając do nich unikalność więzi, ich dwuwymiarowość (społeczną 62 M. Kostera, Współczesne koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2008, s Raport końcowy Diagnoza kondycji nowo powstałych firm w województwie łódzkim, Op. Cit, s S. Gudkova Op. Cit, s Ibidem, s

20 oraz biznesową), dynamiczność 66, przywiązanie do konkretnego miejsca oraz nietransferowalność. 67 Sieć powiązań moŝna równieŝ scharakteryzować za pomocą wielkości, gęstości, dywersyfikacji sieci oraz redukowalności więzi. Wielkość dotyczy oczywiście ilości relacji i zdaniem Burt a w początkowych etapach prowadzenia działalności jest ona pozytywnie skorelowana z prawdopodobieństwem osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorcę. 68 Gęstość to z kolei proporcja między liczbą wszystkich moŝliwych kontaktów w sieci, a liczbą istniejących relacji w danym czasie. 69 W redukowalności więzi chodzi natomiast o występowanie kontaktów prowadzących do analogicznych informacji, od tych samych osób. 70 ZbieŜnych informacji mogą dostarczać równieŝ silne więzi, czyli te łączące grono najbardziej zaufanych osób, krewnych czy przyjaciół. Wynika to z faktu, Ŝe im silniejsze więzi między osobami, tym bardziej są one do siebie podobne. 71 Więzi słabe, czyli te spoza najbliŝszego otoczenia, luźniejsze, są z kolei kluczowe w pozyskiwaniu istotnych informacji z innych środowisk, poniewaŝ umoŝliwiają dostęp do większej liczby osób. Burt podkreśla jednak, Ŝe czynnikiem decydującym o znaczeniu sieci kontaktów nie jest słabość więzi, a luka strukturalna, którą tego rodzaju więziami naleŝy wypełnić, aby przejąć kontrolę nad informacjami przepływającymi między róŝnymi środowiskami. 72 W tym miejscu naleŝy zaznaczyć, Ŝe róŝnice w analizie sieci (ze względu na relacje lub strukturę więzi), przyczyniły się do wyodrębnienia dwóch podejść strukturalnego, kładącego nacisk na strukturę i miejsce zajmowane w niej przez przedsiębiorcę oraz relacyjnego, akcentującego jakość więzi, wynikającą z wzajemnej bliskości 73. W jednym i drugim przypadku, sieć powiązań odgrywa istotną rolę w 66 B. Johannisson, M. Monsted, Contextualizing Enterpreneurial Networking, International Studies of Management and Organization, 1997, s Osobiste sieci powiązań nie maja charakteru stałego; ewoluuja wraz z rozwojem przedsiębiorstwa. 67 Ibidem, Nietransferowalność oznacza brak moŝliwości zastąpienia (w sieci powiązań) jednej osoby drugą bez uszczerbku na jakości relacji. 68 S. Gudkova, Op. Cit, s Ibidem. 70 Ibidem. 71 Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s