NARZĘDZIA DOSKONALENIA

Transkrypt

1 NARZĘDZIA DOSKONALENIA COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel DOSKONALENIE PROCESU Cykl plan-wykonanie-sprawdzenie-działanie (Koło Deminga )(plan-do-check-act), 1. Planowanie. Zespół wybiera proces (np. działalność, metoda, urządzenie, sposób postępowania), który wymaga usprawnienia. Następnie zespół dokumentuje wybrany proces, najczęściej poprzez analizowanie danych; określa cele ilościowe dotyczące usprawnienia; oraz analizuje różne sposoby osiągnięcia celu. Po przeanalizowaniu korzyści i kosztów alternatywnych rozwiązań, zespół opracowuje plan działania wraz z ilościowymi miarami usprawnienia. 2. Wykonanie. Zespół realizuje plan działania i śledzi postępy. W celu śledzenia usprawnień procesu, nieustannie zbiera się dane. Dokumentuje się wszelkie zmiany wprowadzone w procesie i w miarę konieczności dokonuje się ich rewizji. 3. Sprawdzenie. W celu sprawdzenia jak bardzo przybliżono się do celów ustanowionych na etapie planowanie, zespół analizuje dane zebrane na etapie wykonanie. Jeżeli zauważono istotne wady, zespół może być zmuszony do ponownego rozpatrzenia planu działania. 4. Działanie. Jeżeli wyniki są zadowalające, zespół dokumentuje skorygowany proces, tak aby powstała standardowa procedura dla innych zainteresowanych osób. Zespół może też poinstruować innych pracowników o sposobie używania skorygowanego procesu. COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 2

2 ORGANIZACJA PROCESU CIĄGŁEGO DOSKONALENIA OPARTA NA CYKLU PDCA ETAP I Identyfikacja problemów (wad systemu, procesu) ETAP II Analiza przyczyn problemu ETAP III Doskonalenie procesów poprzez rozwiązywanie problemów ETAP IV Monitorowanie skuteczności wdrażanych rozwiązań ETAP V Utrwalanie i standaryzacja dobrych rozwiązań COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 3 ETAP I WYSZUKIWANIE OBSZARÓW DO UDOSKONALENIA SYSTEM SUGESTII BENCHMARKING QFD AUDITY I PRZEGLĄDY SYSTEMU JKOŚCI COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 4

3 BENCHMARKING The Fortune: Te firmy osiągną największe sukcesy, które umieją się uczyć Benchmarking jest procesem oceny i porównywania własnych procesów, produktów i praktyk z tymi, które są wykonywane przez najlepsze firmy na rynku. Podstawowe zasady: legalna, otwarta, etyczna i wzajemna wymiana informacji i doświadczeń. Cel: poznanie jak zachowują się liderzy rynkowi i w konsekwencji usprawnienie własnych działań. Benchmarking polega na określaniu ilościowych celów dla przedsięwzięć ciągłego doskonalenia. Realna obserwacja zamiast stosowania instynktu i paradygmatów firma Xerox porównywała swoją dystrybucję z dystrybucją w firmie L.L. Bean, ponieważ firma Bean jest znana jako lider w zakresie systemu dystrybucji i obsługi klienta. Rodzaje benchmarkingu: KONKURENCYJNY - polega na porównywaniu się z bezpośrednim konkurentem na rynku. FUNKCJONALNY -służy do porównywania obszarów funkcjonalnych takich jak administracja, obsługa klienta, czy sprzedaż z jakimikolwiek przodującymi firmami. WEWNĘTRZNY - polega na zastosowaniu osiągów najlepszego działu firmy jako punktu odniesienia dla innych działów tej samej firmy. COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 5 GŁÓWNE KROKI BENCHMARKINGU. 1. PLANOWANIE Wyznaczenie celów i budżetu Wyznaczenie odpowiedniego zespołu benchmarkingowego Określenie zakresu benchmarkingu 2. ZBIERANIE DANYCH Identyfikacja i kontakt z potencjalnymi partnerami Wyznaczenie partnerskiej firmy i zaproszenie się Określenie metod, sposobów i technik zbierania danych Przeprowadzenie konkretnej wizyty i wymiany danych 3. ANALIZA DANYCH Uporządkowanie i sortowanie informacji Normalizacja i porównanie danych Identyfikacja najlepszych praktyk, procesów itp. Identyfikacja luki miedzy naszym zakładem, a najlepszymi 4. WDROŻENIE ULEPSZEN Określenie celów, strategii, harmonogramu działania i uzyskanie poparcia odpowiednich osób Utworzenie zespołów, których członkami byliby przedstawiciele najbardziej zainteresowanych obszarów funkcjonalnych firmy, Przekazanie informacji pracownikom związanym z danym procesem Wdrożenie planów działań, monitorowanie postępów, COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 6

4 CELE BENCHMARKINGU - Porównanie kosztu jednostkowego - Porównanie wadliwości wyrobów i usług - Porównanie jednostkowego czasu wytwarzania - Porównanie stopnia utrzymania klientów - Porównanie zysku jednostkowego - Porównanie poziomu zadowolenia klienta - Porównanie poziomu obsługi - Wynajdywanie lepszych procesów produkcyjnych i systemu przekazywania informacji - Wyszukiwanie lepszych materiałów i dostawców - Wyszukiwanie lepszych rozwiązań marketingowych - Wyszukiwanie lepszych rozwiązań finansowych - Wyszukiwanie lepszych rozwiązań prawnych / podatkowych - Poprawa ergonomii i organizacji pracy - Ustalanie najbardziej odpowiedniej ceny - Ustalanie najbardziej odpowiednich cech produktu ( Jakości ) - Ustalanie odpowiednich warunków pracy (zadowolenie pracowników) - Zdanie sobie sprawy ze swojej rzeczywistej sytuacji COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 7 DELIKATNE ASPEKTY BENCHMARKINGU - Szpiegostwo - Uczciwa i rzetelna wymiana informacji -Poufność informacji BŁĘDY W PROCESIE BENCHMARKINGOWYM -Zły sposób zaproszenia się -Zły wybór partnera - Brak zdefiniowanych celów wizyty -Używanie instynktu i subiektywnych miar - Wybór nieodpowiedniej grupy benchmarkingujacej - Brak planu wizyty - Brak wniosków i wyników -Zła interpretacja danych -Nie wdrażanie pomysłów COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 8

5 ZASTOSOWANIE BENCHMARKINGU W FIRMIE XEROX FIRMA PROCES American Express Ściąganie należności American Hospital Supply Sterowanie zapasami AT&T Badania i rozwój Baxter International Zarządzanie zasobami ludzkimi Cummins Engine Dow Chemical Florida Power & Light Hewlett-Packard Układ i rozplanowanie fabryki, certyfikacja dostawców Certyfikacja dostawców Proces jakości Badania i rozwój, inżynieria L. L. Bean Zapasy, dystrybucja, telefonia Marriott Techniki rozpoznawania potrzeb klientów Milliken Uznanie pracowników USAA Telefonia Robert J. Boxwell, Jr. Benchmarking for Competitive Advantage COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 9 PRZYKŁADY Z APLIKACJI XEROX a DO MALCOLM BALDRIGE AWARD Produktywność: - Wzrost o 4% wizyt usługowych - Produktywność wzrosła o 40% w ciągu 30 dni od wprowadzenia usprawnień - Czas produkcji zredukowany o 50% - Kosz produkcji i koszty stale zmniejszone o 31% i 46% -Współczynnik utrzymania klienta wyższy o 20% od średniej Ludzie: - 75% pracowników jest aktywnie włączona w zagadnienia poprawy jakości - 94% pracowników przyznaje że satysfakcja klienta jest dla nich najważniejsza - Rotacja pracowników jest 17% lepsza od przeciętnej Procesy związane z klientem: - Procent wysoko zadowolonych klientów wzrósł o 38% -Ilość skarg klientów do Biura Prezydenta zmalała o 60% - Zadowolenie klientów z procesów sprzedaży wzrosło o 40%; procesów usługowych - 18%; procesów administracyjnych - 21% -Jakość fakturowania wzrosła o 35% - Czas reakcji serwisu zmalał o 27% - Zwroty zmniejszone o 38% Bezpieczeństwo: - Bezpieczeństwo produktu wzrosło o 70% a liczba skarg zmalała o 90% - Pracownicy Xerox a są 3 razy bezpieczniejsi w pracy niż w domu COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 10

6 ETAP II WYKRES ISHIKAWY ANALIZA PARETO ANALIZA PRZYCZYN PROBLEMÓW ANALIZA PORÓWNAWCZA WYKRESY COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel WYKRES ISHIKAWY Wykres przyczyn i podprzyczyn danego skutku. Może zawierać określone prawdopodobieństwa dla poszczególnych przyczyn COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 12

7 ANALIZA PARETO. W przypadku odkrycia wielu problemów jakościowych, które muszą być skorygowane, którymi należy się zająć w pierwszej kolejności? Zasada Pareto, (zasada 80-20), polega na tym, że 80% zjawisk jest spowodowanych jedynie przez 20% wszystkich czynników. Poprzez skoncentrowanie się na 20 procentach ze wszystkich czynników (najistotniejszych), można unicestwić 80 procent wszystkich problemów jakościowych. Najistotniejsze czynniki można zidentyfikować przy użyciu wykresu Pareto wykresu słupkowego, w którym czynniki naniesione są w kolejności zmniejszania się częstotliwości ich występowania. Czynniki wyszczególnione są wzdłuż osi poziomej. Wykres posiada dwie osie poziome: oś po lewej stronie wykresu pokazuje częstotliwość występowania, a oś po prawej stronie przedstawia skumulowaną częstotliwość występowania. Krzywa skumulowanej częstotliwości wyróżnia najważniejsze czynniki, którymi należy się zająć w pierwszej kolejności. COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 13 WYKRESY POMOCNE PRZY ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW: Dla kierownictwa: Flow-chart - wykres przepływu - opis procesu Wykres Pareto Wykresy przyczynowo-skutkowe Histogramy (wykresy słupkowe). Wykresy rozrzutu - wykres zależności miedzy czynnikami FMEA FTA Dla pracowników i kierownictwa Arkusze kontrolne (check list) Wykresy kontrolne (X i R) COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 14

8 PRZYKŁAD: Identyfikacja przyczyn niskiej jakości poddaszy samochodowych. Firma X produkuje poddasza samochodowe, czyli podzespoły wykonane z włókna szklanego tworzące wewnętrzny sufit samochodów osobowych. W celu identyfikacji przyczyn ich niskiej jakości, zastosowano następujące narzędzia. Krok 1. Na podstawie danych z produkcji z ostatniego miesiąca, sporządzono listę kontrolną występujących defektów. Krok 2. Wykres Pareto sporządzony na podstawie listy kontrolnej ujawnił, iż pęknięcie podkładu z włókna było przyczyną 72-uch procent wszystkich defektów. Kierownictwo postanowiło wgłębić się w problem pękniętych podkładów włókiennych. Rodzaj defektu Występowanie Razem A. Rozerwanie tkaniny IIII 4 B. Zdekoloryzowanie tkaniny III 3 C. Pęknięty podkład IIII IIII IIII IIII 36 włókienny IIII IIII IIII I D. Postrzępione ranty IIII II 7 Suma 50 COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 15 Krok 3. Przy pomocy wykresu przyczyn i skutków zidentyfikowano kilka potencjalnych przyczyn problemu. Jedną z przyczyn najbardziej prawdopodobnych było kiepskie przeszkolenie personelu. Krok 4. Uporządkowano dane z produkcji według trzech zmian produkcyjnych, ponieważ zdawano sobie sprawę, iż pracownicy na poszczególnych zmianach posiadali różne doświadczenie. Na podstawie wykresu słupkowego stwierdzono, iż w trakcie drugiej zmiany występuje najwięcej defektów, co można było wytłumaczyć faktem, iż pracownicy na tej zmianie posiadali najmniej doświadczenia. Dalsze obserwacje ujawniły, iż pracownicy nie stosowali odpowiednich procedur składowania podkładów włókiennych po operacji tłoczenia, co powodowało ich pęknięcia i odłamywania. Pomimo, iż druga zmiana nie była odpowiedzialna za wszystkie defekty, odkrycie przyczyn wielu defektów, pozwoliło kierownictwu na polepszenie jakości procesu produkcyjnego. COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 16

9 ETAP III DOSKONALENIE PROCESÓW generowanie i wdrażanie rozwiązań BURZA MUZGÓW PROGRAM 5S DFM/DFA COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 17 BURZA MÓZGÓW TECHNIKA ZESPOŁOWEGO GENEROWANIA POMYSŁÓW CEL: Identyfikacja sposobów rozwiązania konkretnego problemu ZAŁOŻENIA: Konieczność zachowania wolnego formatu, całkowitego wyeliminowania obaw przed kompromitacją i strachu Cierpliwość nawet dla najdziwniejszych pomysłów i opinii, całkowite wyeliminowanie krytyki Obsesja słuchania innych i doszukiwania się sensu wypowiedzi PRZEBIEG: I FAZA: Nieskrępowane generowanie pomysłów II FAZA: Systematyczna ocena pomysłów z pierwszej fazy COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 18

10 PROGRAM 5S 5S jest to zorganizowany program, angażujący wszystkich zatrudnionych do utrzymywania czystych, uporządkowanych, dobrze zorganizowanych i bezpiecznych stanowisk pracy. SEIRI - Oddziel niepotrzebne przedmioty na stanowisku pracy i usuń je. SEITON - Niezbędne przedmioty utrzymuj w należytym porządku, tak aby łatwo było z nich korzystać. SEISO -Sprzątaj dokładnie swoje stanowisko pracy i utrzymuj narzędzia w czystości. SEIKETSU - Zorganizuj dobrze swoje pomieszczenie i miejsce pracy we wszystkich szczegółach. SHITSUKE - Utrzymuj wysoki poziom dyscypliny pracy. Szkoląc ludzi staraj się, aby zasady dobrego utrzymania stanowiska pracy, pracownicy przyjęli jako swoje własne. COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 19 DESIGN FOR ASSEMBLY & MANUFACTURING PROJEKTOWANIE UŁATWIAJĄCE MONTAŻ I PRODUKCJĘ Istnieje coraz większa współzależność pomiędzy konstrukcją, technologią i produkcją wyrobów. DFM & DFA to koncepcje mające na celu: zawarcie w konstrukcji wyrobu takich cech, aby ułatwiona była jego produkcja i montaż. jak najlepsze zgranie konstrukcji wyrobu z posiadanym systemem produkcyjnym. DFM & DFA świetnie współgra z inżynierią współbieżną. 10 wytycznych DFM: 1) Minimalizacja całkowitej ilości części w wyrobie. 2) Rozwój konstrukcji modułowej. 3) Minimalizacja różnorodności użytych części w wyrobie. 4) Projektowanie części wielofunkcyjnych. 5) Projektowanie uniwersalnych części (do wielu wyrobów). 6) Projektowanie części łatwych do wyprodukowania. 7) Unikanie osobnych elementów łącznikowych. 8) Unikanie montażu z różnych stron. 9) Maksymalizacja podatności montażowej 10) Minimalizacja manipulacji przy montażu COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 20

11 PRZYKŁAD USPRAWNIEŃ DFM & DFA COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel JAK ULEPSZYĆ TE KONSTRUKCJE? COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel

12 PROPONOWANE ROZWIĄZANIA COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel

13 ETAP IV MONITOROWANIE SKUTECZNOŚCI WDRAŻANYCH ROZWIĄZAŃ WYKRESY KONTROLNE ETAP V UTRWALANIE I STANDARYZACJA DOBRYCH ROZWIĄZAŃ Standaryzacja najlepszych rozwiązań wsposób proceduralny Standaryzacja najlepszych rozwiązań w sposób motywacyjny COPYRIGHTS 2002 Artur Maciaszczyk tel amacia@boss.zie.pg.gda.pl 25