Współpraca partnerska w łańcuchu dostaw
|
|
- Aniela Lewicka
- 6 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Katarzyna Nowicka Katedra Logistyki, Szkoła Główna Handlowa Artykuł ukazał się w wydawnictwie PWE Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 06/2011 Współpraca partnerska w łańcuchu dostaw Problematyka partnerstwa w łańcuchu dostaw w dobie wzrastającej niepewności i dynamicznych zmian w popycie nabiera szczególnego znaczenia. Poza obniżka kosztów i redukcją ryzyka przedsiębiorstwa zacieśniają współpracę w celu zwiększania zdolności konkurowania, łączenia dopełniających się kompetencji, czy zdobywania wiedzy w celu pozyskania nowych kompetencji. Relacje partnerskie są jednak oparte o szereg elementów, których dopełnienie pozwala na osiągniecie sukcesu w tego rodzaju współpracy. Należą do nich przede wszystkim zaufanie i komunikacja, czyli wymiana wiedzy. Elementy te powinny mieć charakter ciągły i pogłębiający się, aby gwarantować długoterminowe rezultaty satysfakcjonujące obydwie zaangażowane strony. Rozwiązania takie wciąż trudno znaleźć wśród relacji cechujących przedsiębiorstwa współpracujące w łańcuchach dostaw w Polsce. Celem artykułu jest przedstawienie praktycznych przykładów wyróżniających się jakością partnerskiej współpracy na polskim rynku, do których należą: AstraZeneca Pharma Poland Sp. z o.o. i ekskluzywni dystrybutorzy farmaceutyczni; McDonald s Polska Sp. z o.o. i HAVI Logistics Sp. z o.o.; Coty Polska Sp. z o.o. i Euro-Pegaz Transport Sp. z o.o. W celu dobrego zrozumienia możliwości kryjących się w potencjale partnerskich relacji, warto przeanalizować dostępne typy relacji, elementy i etapy współpracy oraz ważniejsze koncepcje ją wspierające. Nie bez znaczenia jest także percepcja kontrahentów o współtworzonym partnerstwie i pomiar możliwych występujących w niej luk oraz wybór metod pomiaru efektów współpracy w procesach zachodzących obrębie łańcucha dostaw, dzięki nim bowiem można poszukiwać rozwiązań usprawniających. Typy relacji w łańcuchu dostaw Przedsiębiorstwo może prowadzić jednocześnie więcej niż kilka typów relacji z tym samym lub różnymi współpracującymi podmiotami. Dobór typu relacji zależy głównie od istoty nabywanych od dostawców produktów, bądź usług dla posiadanych kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa i wagi oferowanego produktu finalnego dla odbiorców. Mogą być to zatem zarówno główni dostawcy stale współpracujący z przedsiębiorstwem i tacy,
2 których rola jest bardzo ważna, choć współpraca nie musi mieć cech ciągłości, jak i inni dostawcy. W podobny sposób podzielić można klientów firmy. Jeżeli realizacja celu firmy jest osiągana z uwzględnieniem przede wszystkim własnych interesów, to taki model funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku oparty jest w głównej mierze na transakcyjnej formie relacji z pozostałymi ogniwami w łańcuchu dostaw (rysunek 1). Transakcyjna forma współpracy dotyczy przede wszystkim produktów o niewielkim znaczeniu dla realizacji kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, ogólnodostępnych i posiadających wielu dostawców. Rysunek 1 Relacja transakcyjna. dostawca produkt ilość cena jakość dostawa klient Źródło: A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s. 37. Mówiąc o partnerstwie można wyróżnić trzy rodzaje zachowania, które jednocześnie są etapami zacieśniania współpracy polegającej na poszerzaniu zakresu wymiany informacji i współdzielenia funkcji oraz procesów w łańcuchu dostaw: I. Organizacje uznają siebie za partnerów, ale w ograniczonym stopniu koordynują działania i planowanie. Zazwyczaj jest to współpraca krótkoterminowa i angażuje pojedynczą funkcję przedsiębiorstwa. II. III. Przedsiębiorstwa współpracują integrując działania wielu działów i funkcji współdzieląc procesy (np. planowanie, prognozowanie, zarządzanie zapasami) w łańcuchu dostaw w dłuższym horyzoncie czasowym. 1 Partnerstwo strategiczne jest formą realizacji międzyorganizacyjnych strategii, co najmniej dwóch partnerów. Realizacja wspólnej strategii to osiąganie wspólnych, nadrzędnych w stosunku do własnych, celów poprzez działania wykorzystujące 1 Por. D.M. Lambert, M.A. Emmelhainz i J.T. Gardner, Developing and Implementing Supply Chain Partnerships, The International Journal of Logistics Management, Vol. 7, no 2, 1996, s. 2-3.
3 zasoby i struktury zarządcze obydwu autonomicznych przedsiębiorstw. Wielkość korzyści i ich podział może pozostać w relacji do wkładu partnerów 2 bądź być ustalona przez nich w obopólnym porozumieniu. Współpraca ta jest długofalowa, a uzyskanie efektu synergii między partnerami związane jest z pełnym współdzieleniem procesów. Ten rodzaj partnerstwa dotyczy niewielkiej ilości przedsiębiorstw, które mają wzajemny wpływ na swoje kluczowe kompetencje umożliwiający im osiąganie długoterminowych przewag rynkowych. Dobór typu relacji w łańcuchu dostaw uwarunkowany jest jednak przede wszystkim celem współpracy i może on być rozpatrywany w aspektach 3 : Łączenia sił w celu zwiększenia zdolności konkurowania (lepsze marże, większy udział w rynku członków koalicji), Łączenia dopełniających się kompetencji (strumień przychodów zysków i/lub oszczędności w porównaniu z korzyściami udostępnionymi poszczególnym partnerom), Uczenie się i przyswajanie wiedzy w celu zdobywania nowych kompetencji (nowe lub ulepszone umiejętności, nacisk na możliwości wykorzystania tych umiejętności). Jednocześnie, pod uwagę należy wziąć szereg przesłanek sprzyjających powodzeniu w prowadzonym wspólnie przedsięwzięciu. Do cech tych można zaliczyć: kompatybilność przedsiębiorstw podobne wartości, kultury organizacyjne, czy cele; filozofia i techniki menedżerskie; symetria partnerzy o podobnej sile w łańcuchu dostaw. 4 Elementy i etapy współpracy partnerskiej Przedsiębiorstwa współpracujące na zasadach partnerskich troszczą się nie tylko o swoje, ale i o interesy wszystkich innych partnerów łańcucha dostaw. Jeżeli interesy którejkolwiek firmy odbiegają od interesów pozostałych, jej działania nie będą zwiększać efektywności całego łańcucha. Firmy muszą zatem w taki sposób kooperować, aby dążenie jednej firmy do maksymalizowania dochodów powodowało jednocześnie maksymalizowanie wyników osiąganych przez cały łańcuch dostaw. Tworzenie zachęt do większej efektywności 2 A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s Y.L. Doz, G. Hamel, Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę, HELION, Gliwice 2006, s Więcej na ten temat w: Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, red. K. Rutkowski, Oficyna wydawnicza SGH, Warszawa 1999, s
4 możliwe jest poprzez swobodną wymianę informacji z dostawcami i klientami, chodzi tu głównie o bieżącą wiedzę na temat zmian w podaży i popycie, co umożliwia szybką reakcję. Ważnym jest także określenie ról, zadań i zakresów odpowiedzialności dostawców i klientów oraz sprawiedliwe dzielenie się ryzykiem, kosztami i zyskami wynikającymi z wprowadzenia nowych inicjatyw. 5 Związki partnerskie częstokroć mają swój początek w czysto transakcyjnych relacjach. W celu podjęcia długoterminowej współpracy przedsiębiorstwa muszą wydzielić część posiadanych procesów powiązując je w zbiór współzależności działających na rzecz sukcesu wspólnego przedsięwzięcia. Taki proces wymaga odpowiedniego przygotowania, rozplanowania, zorganizowania i podlega negocjacjom. Jego realizacja związana jest z pokonywaniem pewnych etapów, należą do nich: faza przed zawarciem umowy, kiedy analizowane są czynniki wpływające na potrzebę pozyskania zasobów wybranego partnera i wynikające z tego potencjalne korzyści efektów synergii działań, faza formalizacji związku, kiedy określane są zasady współpracy, zakres i podział obowiązków, negocjacje warunków kontraktu oraz jego podpisania i faza operacyjna, kiedy następuje wymiana zasobów i realizacja założeń ujętych w kontrakcie. Nie można oczekiwać, że partnerzy od momentu rozpoczęcia współpracy wykazywać będą cechy pełnej otwartości. Przekształcanie się początkowych relacji w relacje partnerskie rodzić może konflikty bądź rozczarowania związane z odmiennym od oczekiwanych rezultatem etapów cząstkowych zacieśniania współpracy. Wymaga on zatem od obydwu stron empatii, która z czasem zamienia się w zaufanie. To ono właśnie jest jednym z kluczowych czynników charakteryzujących relacje partnerskie, pozwalając na swobodny przepływ informacji zabezpiecza łańcuch dostaw przez ryzykami związanymi z wahaniami popytu. W miarę upływu czasu trwania relacji współpraca staje się coraz bardziej umocniona i zindywidualizowana, co polegać może na: traktowaniu klienta jako konkretnego i wyjątkowego z punktu widzenia dostawcy, eliminacji pomyłek (reklamacji, korekt dostaw) we współpracy sprzedażowej, maksymalnego dostosowania produkcji lub zakupu do potrzeb odbiorcy, kreowaniu życzliwego stosunku do odbiorcy, 5 H.L. Lee, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, Harvard Business Review Polska, nr 25, Luty 2005.
5 dostosowaniu rozwiązań odpowiadających klientowi, choć nie zawsze są one wygodne dla firmy, spersonifikowaniu stosunku do klienta, emitowaniu sygnałów informacyjnych o wyraźnym personalnym charakterze (eksponowania cech indywidualnych warunków sprzedaży, wygody w zakresie dostępności lokalizacyjnej, czy kompleksowości asortymentowej). 6 Powodzenie współpracy opartej na relacjach partnerskich uwarunkowane jest zaistnieniem pewnej sekwencji zdarzeń. Może ona być rozumiana jako cykl reakcji wpływających na poszczególne elementy relacji, w której jakość współpracy uwiarygodniona jest działaniami popartymi zaufaniem nakierowanymi na jakość i innowacje w perspektywie długofalowej, jednocześnie określenie zachęt do wzrostu wydajności utrwala współpracę wywołując pełniejszą komunikację współdecydującą o jakości współpracy. Cykl ten został zaprezentowany na rysunku 2. Rysunek 2 Współgrające elementy sukcesu współpracy w łańcuchu dostaw. KOMUNIKACJA WE WSPÓŁPRACY częsty, otwarty dialog i dzielenie się informacją JAKOŚĆ WSPÓŁPRACY kreowanie relacji typu win-win, w której każda ze stron jest usatysfakcjonowana WIARYGODNOSŚĆ WSPÓŁPRACY koncentracja na dostawie usługi i produktu, obniżanie poziomu wspólnych kosztów i ryzyka, budowanie zaufania TRWAŁOŚĆ WSPÓŁPRACY synchroniczacja celów i pogłębianie zaufania INWENCJA WE WSPÓŁPRACY popieranie jakości, innowacji i długoterminowości skierowanej na zachęty do wzrostu wydajności Źródło: R. Wilding, A. Humphries, Understanding collaborative supply chain relationships through the application of the Williamson organizational failure framework, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 36, No. 4, 2006, s Przedsiębiorstwo partnerskie, red. M. Romanowska, M. Trocki, Difin, Warszawa 2002, s. 91.
6 Nie wszystkie projekty związane z zaangażowaniem partnerów we współpracę kończą się sukcesem. W poszukiwaniu przewag konkurencyjnych wynikających z partnerskiej współpracy warto mieć na uwadze aspekty, które są wymieniane jako przyczyny niepowodzenia takich relacji. Należą do nich 7 : brak zaangażowania partnera we współpracę, brak ciągłego i wzajemnego zaufania, zmiany na rynku, postrzeganie partnera jako potencjalnego konkurenta, zbyt długi czas trwania projektu. Koncepcje wspierające współpracę partnerską Współpraca oparta na zasadach partnerstwa wspierana być może wdrażaniem koncepcji logistycznych, do których należą m.in.: Koncepcja pogłębionej współpracy w planowaniu biznesu, prognozowaniu popytu i zamówień oraz w uzupełnianiu zapasów (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) zakładająca systematyczną i długofalową współpracę pomiędzy ogniwami łańcucha dostaw bazującą na wymianie informacji dążąc do zmniejszania poziomu zapasów i poprawy planowania zasobów w celu wzrostu wydajności całego łańcucha dostaw. 8 Efektywna obsługa konsumenta (Efficient Consumer Response, ECR) polegająca na ścisłej współpracy pomiędzy ogniwami łańcucha dostaw (także oferentami usług logistycznych), której celem jest zbudowanie efektywnego kosztowo systemu reagującego na potrzeby konsumenta i jego maksymalne usatysfakcjonowanie. 9 Dokładnie na czas (Just-in-time) jest to koncepca operacyjna dostarczania materiałów i innych dóbr w ściśle określonych ilościach oraz dokładnie w takim czasie, w jakim firmy ich potrzebują. Pozwala to na minimalizację kosztów zapasów i marnotrastwa w systemie logistycznym. Celem jest ograniczanie zapasów przez nawiązywanie ścisłych i długotrwałych związków dążąc tym samym do ograniczania liczby 7 Więcej na ten temat w: J. Hoyt, F. Hug, From arms-length to collaborative relationships in the supply chain. An evolutionary process., International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 39, No. 9, 2000, s Więcej na ten temat w: Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre praktyki., red. K. Rutkowski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa2005, s J.w., s
7 dostawców. Zaletami ograniczania liczby dostawców jest poprawa jakości, dzielenie się innowacjami co ogranicza koszty. Toyota po wprowadzeniu tej koncepcji zredukowała liczbę dostawców do 250, podczas gdy General Motors miał w tym samym czasie kontrakty z 4000 dostawców. 10 Zarządzane zapasami przez dostawcę (Vendor Managed Inventory, VMI) polega na zarządzaniu zapasami producenta bądź dystrybutora przez dostawcę, który decyduje o czasie i wielkości dostawy zapewniając pełną dostępność produktów. Głównymi korzyściami z zastosowania tej koncepcji są: redukcja błędów w wykonywanych operacjach, poprawa szybkości przebiegu procesu, wzrost poziomu obsługi klienta finalnego, zacieśnienie współpracy i ograniczenie liczby zwrotów. 11 Innym wsparciem dla uelastycznienia funkcjonowania łańcucha dostaw i obniżki kosztów jest współdziałanie przy projektowaniu lub przeprojektowaniu produktów lub półproduktów oraz procesów technologicznych. Wczesne angażowanie dostawców w proces implementacji innowacji stosuje Toyota, która wymaga od dostawców opracowywania części i komponentów we własnym zakresie na etapie projektowania modelu. Korzyścią z punktu widzenia dostawcy jest nie tylko rozwój umiejętności, może on także liczyć na złożenie zamówienia przez Toyotę na produkcję opracowanej części. 12 Rozumiejąc kluczowość efektywności współpracy z dostawcami dla osiągania przewag konkurencyjnych, Toyota wypracowała jedną z zasad zarządzania, która brzmi szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się. 13 Honda, konkurent Toyoty, przyjęła odmienne założenia we współpracy z dostawcami. Chcąc zabezpieczyć się przed sytuacją utraty kluczowego współproducenta lub dostawcy, współpracuje jednocześnie z kilkoma konkurującymi dostawcami wychodząc z założenia, że ta sytuacja motywuje dostawców do usprawnień w sferze jakości i kosztów. 14 Luki w postrzeganiu partnerstwa Partnerstwo charakteryzuje się wysokim poziomem zaufania wyrażającym się w dotrzymywaniu obietnic i pozytywnych intencjach wobec kontrahenta, odpowiedzialności w podejmowaniu decyzji i wydawaniu poleceń, złożoności i zakresu zasobów potrzebnych do 10 Instrumenty zarządzania logistycznego, red. M. Ciesielski PWE, Warszawa 2006, s. 13 i J.w., s. 104 i M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, PCDL, Warszawa 2000, s Więcej na ten temat w: J. K. Liker, Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa 2004, s Por. M. Christopher, Logistyka i zarządzanie op.cit. s. 225.
8 realizacji współpracy oraz zaangażowania w budowaniu współpracy w dłuższym okresie. W celu uzyskania zamierzonych efektów współpracy obydwie strony muszą wyróżniać się wymienionymi cechami. W rzeczywistości można mówić o występowaniu różnic w postrzeganiu charakteru istniejącego partnerstwa i skali własnego zaangażowania (czyli działania zgodnie z wskazanymi cechami) wobec zachowania partnera i jego postrzegania charakteru partnerstwa oraz skali jego zaangażowania. Efekt współpracy jest tym większy, im mniejsze są te różnice, czyli luki. Strzałki na rysunku 3 prezentują miejsca, w których istnieje możliwość występowania luk w postrzeganiu partnerskiej relacji przez dostawcę i odbiorcę. Rysunek 3 Luki w postrzeganiu partnerstwa przez dostawcę i odbiorcę. Źródło: por. M. Giannakis, Performance measurement of supplier relationships, Supply Chain Management: An International Journal 12/6 (2007), s Luka nr 1 mierzy różnicę w postrzeganiu charakteru partnerstwa w kontekście istoty czynników tworzących go przez obydwa zaangażowane podmioty. Rozbieżność wskazuje na różnice w oczekiwaniach wobec współpracy i powinna być analizowana na początkowym etapie rozwoju relacji.
9 Luki nr 2 i 3 to rozdźwięk pomiędzy postrzeganiem oczekiwań wobec partnerstwa a rzeczywistemu, własnemu w nie zaangażowaniu. Jest ona mierzona i analizowana wewnątrz organizacji (dostawcy i odbiorcy) w celu dostosowania zasobów do faktycznych potrzeb. Luki nr 4 i 5 wskazują, czy partnerstwo spełnia oczekiwania każdej ze stron. Ich analiza wykazuje postrzeganie charakteru partnerstwa wobec postrzegania skali zaangażowania w nie partnera. Luki nr 6 i 7 pokazują rozdźwięk pomiędzy postrzeganiem własnego zaangażowania w partnerstwo i postrzeganiem skali zaangażowania partnera. Luka nr 8 jest jedną z najtrudniejszych we współpracy podmiotów, ponieważ mówi ona o różnicach w percepcji zaangażowania kontrahenta w partnerstwo. Jej występowanie jest szczególnie groźne, jeżeli pojawia się ona np. w obszarze postrzegania zaufania pomiędzy partnerami. Luka nr 9 mówi o niezgodności w postrzeganiu własnego zaangażowana w partnerstwo przez obydwie strony i jest najczęstszym przedmiotem nieporozumień w relacjach biznesowych. Wymaga ona opracowania wspólnego pomiaru efektywności współpracy. Luki nr 10 i 11 to porównanie percepcji skali własnego zaangażowania w partnerstwo z postrzeganiem kontrahenta owego zaangażowania. Pomiar luk w percepcji zaangażowania stron w partnerstwie pozwala na ich minimalizację, bądź eliminację. Poprawie ulegają nie tylko relacje, ale również efekt będący celem zawieranego partnerstwa. Dodatkową korzyścią z tak przeprowadzonych analiz jest możliwość konfrontacji wewnętrznego postrzegania charakteru partnerstwa wobec skali rzeczywistego zaangażowania w jego realizację. Metody pomiaru efektów współpracy w łańcuchu dostaw Istotą strategicznej współpracy partnerskiej jest nadwyżka korzyści wynikająca z jej podjęcia w stosunku do tych samych działań realizowanych przez przedsiębiorstwo samodzielnie, bądź z wykorzystaniem każdej innej formy relacji. Ocena efektywności współpracy i oszacowanie skutku w osiągnięciu celu strategicznego partnerów, wynikającego z synergii potrzeb, analizowane są w sposób indywidualny dla każdego przedsięwzięcia.
10 Zintegrowany łańcuch dostaw, charakteryzujących się współpracą partnerską pozwala osiągnąć m.in.: wyższy poziom obsługi klienta, niższe koszty składowania, niższe koszty transportu, niższe koszty utrzymywania zapasów skrócenie terminu płatności, poprawę dokładności prognozowania i planowania, poprawę przepływu gotówki oraz wskaźników finansowych m.in. rentowności aktywów. Podstawowym miernikiem efektywności zintegrowanego łańcucha dostaw jest poziom satysfakcji klienta końcowego, ważne jednak, aby koszt realizacji wysokiego poziomu satysfakcji był optymalizowany. Chodzi tu o całkowity koszt produktu w miejscu jego konsumpcji. Na ten koszt składa się kompilacja jakości wykonywanych czynności w obrębie procesów odpowiedzialnych za dostawę towarów przepływających wzdłuż całego łańcucha dostaw. Mowa tu o koszcie wartości dodanej, a raczej kosztach kształtujących wielkość owej wartości. Jest ona tworzona przede wszystkim w obrębie zaopatrzenia, produkcji, magazynowania, zarządzania zapasami i transportu. Do mierzenia i oceny efektywności zintegrowanego łańcucha dostaw możną zastosować łącznie mierniki jakościowe i ilościowe badające czynności logistyczne i całe procesy. Wśród najważniejszych, czy też najczęściej stosowanych mierników efektywności przepływu towarów wzdłuż łańcucha dostaw wymienić można: czas cyklu realizacji zamówienia., poziom obsługi klienta, czas trwania transportu, terminowość dostaw, pewność dostaw,
11 Głównie czynniki współpracy Mierniki pośrednie Wskaźniki finansowe poziom zapasów. 15 Poza efektywnością, współpraca w łańcuchu dostaw może być analizowana według kryterium stabilności (mierzonej długością trwania współpracy i brakiem zmian w strukturze własnościowej wspólnego procesu) i subiektywnej ocena sukcesu (dokonywanej przez obydwu partnerów jednocześnie, bądź oddzielnie). 16 Rysunek 4 Model ścieżki tworzenia wartości: od czynników współpracy do wskaźników finansowych. dzielenie się informacją synchronizacja decyzji zbieżność zachęt usprawnione procesy biznesowe dostępność czas reakcji czas oczekiwania elastyczność obrót zapasami koszty operacyjne czas wprowadzenia na rynek cash flow zysk netto zwrot z inwestycji (ROI) wzrost rynku udział w rynku Źródło: T. M. Simatupang, R. Sridharan, Supply chain discontent, Business Process Management Journal, Vol. 11 No. 4, 2005, s Współdzielone w partnerstwie procesy analizować i oceniać można także za pomocą: Benchmarkingu polegającego na porównywaniu i analizie rozbieżności strategii, procesów, praktyk oraz ich efektów ze stosowanymi w przedsiębiorstwach (łańcuchach) konkurencyjnych. Punktem odniesienia mogą być także efekty osiągnięte w przeszłości lub określone w przyjętych celach. W benchmarkingu procesów logistycznych pomocny jest model SCOR (Supply Chain Operations Reference) obejmujący kluczowe czynności łańcucha dostaw, w tym także reagowanie, czyli prędkość z jaką łańcuch przekazuje produkt odbiorcy (mierzony czasem realizacji zamówień) i elastyczność, czyli sprawność łańcucha dostaw w tworzeniu odpowiedzi na zmiany rynkowe w celu osiągania przewagi konkurencyjnej (mierzone czasem odpowiedzi łańcucha dostaw i poziomem elastyczności produkcji) Więcej na temat w: Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, red. M Ciesielski, PWE 2009, s A. Sulejewicz, Partnerstwo strategiczne op. cit, s Instrumenty zarządzania op. cit., s. 176.
12 Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard), dla której punktem wyjścia jest wizja i misja organizacji przekładająca się na krótko i długoterminową strategię nie ograniczając się tylko do wskaźników finansowych. Poza nimi możliwy jest pomiar działalności w perspektywie klienta i procesów. Analizując bieżące działania przedsiębiorstwo staje się organizacją uczącą się. Kluczowych wskaźniki wydajności (Key Performance Indicators, KPI), czyli wskaźniki używane w procesie pomiaru realizacji celów umożliwiające korektę wybranych elementów, by cele mogły zostać zrealizowane, a także dla podniesienia efektywności działań w poszczególnych obszarach działalności, monitorowania spełnienia oczekiwań i wymagań klientów. Analizowane zmienne mogą być badane zatem w kontekście jakości, czasu, kosztu, czy elastyczności, czyli umiejętności dostosowywania się do niestabilnych warunków rynkowych. Pełna ocena efektów podjętej współpracy uwzględnia zestawienie osiągniętych korzyści z kosztami ich uzyskania, np. inwestycji, kosztów operacyjnych, transakcyjnych, zaangażowania personelu, restrukturyzacji, bądź szkoleń. Szczególnie trudnym obszarem w tej materii jest możliwość dzielenia się informacją, przy czym mowa tu o kapitałochłonnych inwestycjach w integracje systemów informatycznych. Dodatkowo, należy mieć na uwadze szereg cech wpisujących się w relacje partnerskie, które są związane z etyką biznesu, tj. zaufanie, uczciwość, czy rzetelność. Powodzenie we współpracy to także wynik tzw. miękkich kompetencji menedżerskich, czyli umiejętności komunikowania się, prezentowania wiedzy, wywierania wpływu na inne osoby (w tym negocjowania), nawiązywania kontaktu, utrzymywania długoterminowych relacji, zarządzania projektem, motywowania współpracowników i rozwijania ich potencjału. Przykłady współpracy w łańcuchu dostaw w Polsce I. AstraZeneca Pharma Poland Sp. z o.o. i trzej dystrybutorzy farmaceutyczni łączenie kompetencji w celu zwiększenia sił konkurencyjnych w łańcuchu dostaw. W drodze przetargu, firma AstraZeneca Pharma Poland Sp. z o.o. będąca producentem leków innowacyjnych, wyłoniła trzech dystrybutorów farmaceutycznych, którzy w modelu agencji pełnią rolę wyspecjalizowanego operatora logistycznego. Dostarczają one jako jedyne leki tego producenta do wszystkich aptek w Polsce. Rozwiązanie
13 to wywarło wypływ nie tylko na pozycję pozostałych dystrybutorów i hurtowników, którzy zostali wyeliminowani z tego łańcucha dostaw, lecz także samych detalistów, czyli apteki, szczególnie te, które nie są zrzeszone we współpracy z wybranymi przez producenta pośrednikami. Łatwa transferowalność tego rozwiązania może zachęcić innych producentów do jego kopiowania. W konsekwencji konsolidował się będzie zarówno rynek hurtowni farmaceutycznych, jak i aptek. Współpraca ta nacechowana jest elementami partnerstwa zaufaniem, wymianą informacji i pełną integracją działań oraz systemów informatycznych. Dystrybutor będący agentem i nie będący właścicielem dostarczanego produktu obsługuje klienta końcowego - detalistę. W przypadku produktów nie posiadających bezpośrednich substytutów producent kontroluje cały system dystrybucji, co wpłynąć może na zmianę struktury układu sił w danym sektorze. Połączenie kompetencji w tym rozwiązaniu współdecyduje o nowych zasadach współpracy na tym rynku. II. McDonald s Polska Sp. z o.o. i HAVI Logistics Sp z o.o. łączenie dopełniających się kompetencji. Współpraca firmy HAVI Logistics z firmą McDonald s oparta jest o koncepcję one stop shopping, czyli oferowanie kompleksowych i zintegrowanych usług logistycznych przez jednego operatora oraz otwartych ksiąg, polegającej na pełnej przejrzystości informacji o ponoszonych kosztach i zyskach. Firma Logpol Sp. z o.o. (obecnie HAVI Logistics Sp. z o.o.) była pierwszym operatorem logistycznym oferującym tego typu usługi na rynku polskim. Dostarcza ona kompletną usługę polegającą na zakupie około 400 różnych towarów od dostawców, dowozie ich do magazynu i wystawieniu faktury. Do obowiązków McDonald s należy wybór dostawców, negocjacja cen i sporządzenie umowy. Na podstawie dziennego zapotrzebowania restauracji ustalana jest z dostawcą wielkość, częstotliwość, czas i sposób dostawy. Popyt i sprzedaż planowane są wspólnie z wyprzedzeniem w celu optymalizacji poziomu zapasów. W wyniku współpracy wskaźniki związane z jakością obsługi klienta, czyli niezawodność dostaw mierząca odsetek poprawnie zrealizowanych dostaw w stosunku do zamówienia i terminowość dostaw, czyli ich punktualność oscylowały w 2008 roku na poziomie 94-95% przewyższając te same średnie wskaźniki grupy HAVI Logistics w Europie. W tym rozwiązaniu partnerzy we współpracy łączą swoje kluczowe kompetencje, które się dopełniają, w celu osiągnięcia wyższej wartości dla klienta.
14 III. Coty Polska Sp. z o.o. i Euro-Pegaz Transport Sp. z o.o. uczenie się w celu zdobywania nowych i doskonalenia posiadanych kompetencji. Firma Euro-Pegaz jest polskim operatorem logistycznym świadczącym usługi w zakresie co-packigu i transportu dla przedsiębiorstwa Coty Polska. Wysoka jakość serwisu, elastyczność działań i stałe zwiększanie posiadanego potencjału operatora powodowały rozwój współpracy pomiędzy parterami. Nowy wspólny projekt polegający na przeprowadzeniu świątecznej promocji X-sets 2008 fundamentalnie różnił się od funkcjonujących zasad w zakresie koncepcji i rozmiarów współpracy. Sytuacja ta wiązała się z koniecznością reorganizacji części dotychczasowych struktur organizacyjnych i zakresu działań. W efekcie współpracy stworzono nowe procesy dające możliwość tworzenia nowych promocji bez zwiększania kompleksowości biznesu wpływając na wzrost przewagi konkurencyjnej, wypromowano polskiego dostawcę w międzynarodowych strukturach firmy Coty Polska, a także przygotowano podstawy do dalszych modyfikacji procesów logistycznych. Operator przejął know-how w sferze produkcji i co-packingu, zdobył unikalne na polskim rynku 3PL umiejętności i stworzył nową usługę porównywalną z 4PL. 18 Projekt odniósł pełen sukces i został oceniony jako najlepszy pod względem jakości i terminowości, jaki udało się w firmie Coty przeprowadzić w ostatnich dziesięciu latach. 19 Proces wzajemnego uczenia się od siebie w tym projekcie umocnił relacje pomiędzy partnerami stanowiąc zachętę do dalszej współpracy. Zakończenie Utrzymywanie relacji partnerskich pomiędzy przedsiębiorstwami (dostawcami i nabywcami) wpisuje się w charakterystykę konkurencyjnego łańcucha dostaw. Immanentną cechą możliwości podnoszenia jego efektywności poprzez taką współpracę jest zaufanie, które pozwala na swobodny przepływ informacji niezbędny do ograniczania ryzyka w łańcuchu dostaw. Zaufanie jako wynik doświadczenia wzrasta z czasem trwania relacji. Mówimy tu zatem o długofalowych efektach mierzonych wskaźnikami finansowymi, ale wynikających z czynników współpracy jej jakości, wiarygodności, inwencji, trwałości, a przede wszystkim komunikacji, czyli owego dzielenia się informacją. 18 Więcej na ten temat w: L. Szelerski, P. Trębicki, M. Zawadka, A. Kowalczyk, KEIRETSU po Polsku, czyli: w jaki sposób firma może uzyskać oszczędności bez ograniczania przychodów operatora logistycznego, 19 Keiretsu - konkurencyjność w długofalowym partnerstwie,
15 Specyfika relacji partnerskich nacechowana jest indywidualnym charakterem współpracy, w której znaleźć można szereg elementów jakościowych wypływających z posiadanych tzw. miękkich kompetencji menedżerskich. Współpraca partnerska w łańcuchu dostaw pozwala na wykorzystywanie dostępnych koncepcji logistycznych, tj. CPFR, ECR, Just-in-time, VMI lub wczesne angażowanie dostawcy w tworzenie produktu. Ich zastosowanie przyspiesza reakcję przedsiębiorstw na zmiany w popycie wpływając jednocześnie na optymalizowanie globalnych kosztów logistycznych w całym łańcuchu dostaw. Partnerstwo powinno być jednak analizowane zarówno w kontekście jego postrzegania przez kontrahentów, jak i mierzenia efektów pochodzących z tej współpracy. Przewagi osiągane przez łańcuchy, w których utrzymywana jest współpraca partnerska zaczynają współdecydować o zacieśnianiu relacji pomiędzy polskimi przedsiębiorstwami. Bibliografia Christopher M., Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, PCDL, Warszawa Doz Y.L., Hamel G., Alianse strategiczne. Sztuka zdobywania korzyści poprzez współpracę, HELION, Gliwice Giannakis H., Performance measurement of supplier relationships, Supply Chain Management: An International Journal, 12/6 (2007) Hoyt J., Hug F., From arms-length to collaborative relationships in the supply chain. An evolutionary process, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 39, No. 9, Instrumenty zarządzania logistycznego, red. M. Ciesielski, PWE, Warszawa 2006, Instrumenty zarządzania łańcuchem dostaw, red. M. Ciesielski, PWE, Warszawa 2009, Keiretsu - konkurencyjność w długofalowym partnerstwie, html Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J. T., Developing and Implementing Supply Chain Partnerships, The International Journal of Logistics Management, Vol. 7, no 2, Lee H.L., Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, Harvard Business Review Polska, nr 25, Luty 2005 Liker J. K., Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa 2004.
16 Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre praktyki., red. K. Rutkowski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa2005 Przedsiębiorstwo partnerskie, red. M. Romanowska, M. Trocki, Difin, Warszawa Simatupang T. M., Sridharan R., Supply chain discontent, Business Process Management Journal Vol. 11 No. 4, Sulejewicz A., Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa Szelerski L., Trębicki P., Zawadka M., Kowalczyk A., KEIRETSU po Polsku, czyli: w jaki sposób firma może uzyskać oszczędności bez ograniczania przychodów operatora logistycznego, Wilding R., Humphries A., Understanding collaborative supply chain relationships through the application of the Williamson organizational failure framework, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 36, No. 4, Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia globalne i polskie, red. K. Rutkowski, Oficyna wydawnicza SGH, Warszawa 1999.
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne
Bardziej szczegółowoZNACZENIE KONCEPCJI CPFR DLA PRZEDSIĘBIORSTWA
ZNACZENIE KONCEPCJI CPFR DLA PRZEDSIĘBIORSTWA Iga KOTT Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie CPFR jako koncepcji, która w znaczący sposób ulepsza przepływ informacji między partnerami handlowymi,
Bardziej szczegółowoZarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.
Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoMODEL EFEKTYWNEJ OBSŁUGI KLIENTA Paweł ŚLASKI
Systemy Logistyczne Wojsk nr 38/2012 MODEL EFEKTYWNEJ OBSŁUGI KLIENTA Paweł ŚLASKI Instytut Logistyki, Wydział Mechaniczny WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA Streszczenie. W artykule przedstawiono model efektywnej
Bardziej szczegółowoŁańcuch dostaw Łańcuch logistyczny
Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Łańcuch dostaw Łańcuch logistyczny www.maciejczak.pl Łańcuch logistyczny a łańcuch dostaw Łańcuch dostaw w odróżnieniu od łańcucha logistycznego dotyczy integracji
Bardziej szczegółowoPytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw
Pytania z przedmiotu Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw 1. Wymienić etapy rozwoju logistyki. 2. Podaj definicje logistyki. 3. Jakie wnioski wypływają z definicji określającej, co to jest logistyka?
Bardziej szczegółowoPrzedmowa 13. Wstęp 15. Podziękowania 17. Podziękowania od wydawcy 19. Jak korzystać z ksiąŝki 21
Zarządzanie logistyką /Alan Harrison, Remko van Hoek. Warszawa, 2010 Spis treści Przedmowa 13 Wstęp 15 Podziękowania 17 Podziękowania od wydawcy 19 Jak korzystać z ksiąŝki 21 Układ ksiąŝki 25 Część 1.
Bardziej szczegółowoSystem B2B jako element przewagi konkurencyjnej
2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.
Bardziej szczegółowoModel dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie
Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania
Bardziej szczegółowoBREXIT ryzyko czy szansa w zarządzaniu łańcuchem dostaw?
BREXIT ryzyko czy szansa w zarządzaniu łańcuchem dostaw? dr Katarzyna Nowicka Znaczenie łańcucha dostaw w sektorze motoryzacyjnym i wpływ Brexitu Ambasada Brytyjska Wrocław, 13 luty 2018r. agenda Źródła
Bardziej szczegółowoWykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności
Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1
Balanced Scorecard ZrównowaŜona Karta Dokonań Opis koncepcji Plan zajęć 1. Definicja 2. Budowa Balanced Scorecard 3. Mapa strategii Dr Marcin Pielaszek 2 Definicja Balanced Scorecard jest zrównowaŝonym
Bardziej szczegółowoKodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA
Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy
Bardziej szczegółowoStrategia globalna firmy a strategia logistyczna
Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i
Bardziej szczegółowoInstrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski
Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Redakcja naukowa Marek Ciesielski Przedsiębiorstwo dzięki prawidłowo ukształtowanemu łańcuchowi dostaw może osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. Dlatego
Bardziej szczegółowoSpis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
Bardziej szczegółowoStrategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
Bardziej szczegółowodialog przemiana synergia
dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.
Bardziej szczegółowoINTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Kim jesteśmy INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wykorzystując wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,
Bardziej szczegółowoSemestr zimowy Brak Tak
KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2015/2016 Z-ZIP2-1066złd Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw Supply chain
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 2 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Łańcuch dostaw - definicja Łańcuch
Bardziej szczegółowoProgram Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?
Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.
Bardziej szczegółowoZarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie
Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.
Bardziej szczegółowoWartość dodana podejścia procesowego
Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie
Bardziej szczegółowoŁańcuch dostaw budowanie, zarządzanie, pomiar - praktyka firm polskich i zagranicznych
2-3 czerwca 2016r., Warszawa Centrum 25 26 lipca 2016r., Warszawa, Centrum Konferencyjne BusinessRoom Łańcuch dostaw Mechanizmy funkcjonowania łancuchów dostaw, zasady tworzenia, konstrukcja Modele łańcuchów
Bardziej szczegółowoE-commerce w exporcie
E-commerce w exporcie Radosław BARTOCHOWSKI International Trade Technologies Sp. z o.o. Jasionka 954, 36-002 Jasionka Podkarpacki Park Naukowo-Technologiczny www.itt-poland.com 1. Możliwości automatyzacji
Bardziej szczegółowoZarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie
Zarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie Cele szkolenia Zasadniczym celem szkolenia jest rozpracowanie struktury organizacyjnej odpowiedzialnej za organizację procesów zaopatrzeniowo - dystrybucyjnych,
Bardziej szczegółowoZarządzanie produkcją
Politechnika Wrocławska Wydział Informatyki i Zarządzania Zarządzanie produkcją Materiały wykładowe Wrocław 2017 SPIS TREŚCI WSTĘP 1. ISTOTA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ 1.1. Produkcja (operacje) i zarządzanie
Bardziej szczegółowoSzukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoZagadnienia kierunkowe na egzamin dyplomowy Studia pierwszego stopnia kierunek: Logistyka (dla roku akademickiego 2015/2016)
Zagadnienia kierunkowe na egzamin dyplomowy Studia pierwszego stopnia kierunek: Logistyka (dla roku akademickiego 2015/2016) 1. Jak można zdefiniować i określić istotę logistyki? 2. Geneza i historyczne
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoPrezes Zarządu KDPW. Warszawa, 9 stycznia 2012 r.
Strategia KDPW na lata 2010 2013. 2013 dr Iwona Sroka Prezes Zarządu KDPW Warszawa, 9 stycznia 2012 r. Horyzont czasowy Strategia KDPW na lata 2010 2013 2013 została przyjęta przez Radę Nadzorczą Spółki
Bardziej szczegółowoLogistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski
Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski LOGISTKA (wg Council of Logistics Management) to proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawności i ekonomicznej
Bardziej szczegółowoStrategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r.
Strategia CSR Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Sierpień 2015 r. Misja i wartości Grupy Kapitałowej GPW Misja Grupy Kapitałowej GPW Naszą misją jest rozwijanie efektywnych mechanizmów
Bardziej szczegółowoŁańcuch dostaw budowanie, zarządzanie, pomiar praktyka firm polskich i zagranicznych
Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Łańcuch dostaw budowanie, zarządzanie, pomiar praktyka firm polskich i zagranicznych 01-02 października 2015 r.,
Bardziej szczegółowoControlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
Bardziej szczegółowoPROGRAM STUDIÓW MENEDŻER LOGISTYKI PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA
PROGRAM STUDIÓW MENEDŻER LOGISTYKI PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA Wprowadzenie do środowiska pracy menedżera logistyki 12 Jak czytać sprawozdania finansowe i co wpływa na ich zawartość? Przegląd terminologii
Bardziej szczegółowoStowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.
Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,
Bardziej szczegółowoCzęść I Podstawy koncepcyjne kształtowania łańcuchów dostaw jutra
Spis treści Wprowadzenie... 11 Część I Podstawy koncepcyjne kształtowania łańcuchów dostaw jutra Rozdział 1 Konfiguracja łańcuchów dostaw przedsiębiorstw organizacji sieciowej jako determinanta jej rozwoju...
Bardziej szczegółowo2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński
2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,
Bardziej szczegółowoTRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH
TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze
Bardziej szczegółowoRozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat
Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje
Bardziej szczegółowopoprawy konkurencyjności
Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej
Bardziej szczegółowoFaza definiowania i koncepcji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce
Tematy zajęć Historia Logistyki Paweł Tura l Fazy rozwoju logistyki l Determinanty rozwoju i wzrostu znaczenia logistyki Faza startu i budzenia się logistyki l Okres : II połowa lat 50 l Logistyka (dystrybucja
Bardziej szczegółowoSZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości
Bardziej szczegółowoSYSTEMY KLASY SCM - CZYNNIK PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W ŁAŃCUCHU DOSTAW. Piotr Piorunkiewicz
SYSTEMY KLASY SCM - CZYNNIK PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W ŁAŃCUCHU DOSTAW Piotr Piorunkiewicz Wprowadzenie W środowisku biznesowym na przestrzeni ostatnich kilku lat wyraźnie rysuje się tendencja ciążenia
Bardziej szczegółowoNowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Bardziej szczegółowoInternetowe modele biznesowe. dr Mirosław Moroz
Internetowe modele biznesowe dr Mirosław Moroz Zagadnienia A. Co to jest model biznesowy B. Tradycyjne modele biznesowe C. Internetowe modele biznesowe Co to jest model biznesowy Model biznesowy określa
Bardziej szczegółowoMATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:
Bardziej szczegółowoGrupa Maintpartner. Prezentacja firmowa Sierpień 2016
Grupa Maintpartner Prezentacja firmowa Sierpień 2016 28.4.2017 Maintpartner Group 2016 Maintpartner jest liderem w branży utrzymania ruchu i eksploatacji zakładów przemysłowych w Europie Północnej. Jesteśmy
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp 11
Spis treści Wstęp 11 Rozdział 1. Znaczenie i cele logistyki 15 1.1. Definicje i etapy rozwoju logistyki 16 1.2. Zarządzanie logistyczne 19 1.2.1. Zarządzanie przedsiębiorstwem 20 1.2.2. Czynniki stymulujące
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik /2018
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2017/2018 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoMarcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział
Bardziej szczegółowopilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach
pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach Projekt współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Priorytet
Bardziej szczegółowoCzy logistyka może pomóc zbudować konkurencyjność
A leading automotive logistics company A leading automotive logistics company Czy logistyka może pomóc zbudować konkurencyjność Prezentacja CAT Cargo Logistics Polska Michał Sierański 2014-05-28 Agenda
Bardziej szczegółowoPRODUKCJA/LOGISTYKA/ZAKUPY
PRODUKCJA/LOGISTYKA/ZAKUPY Szkolenie ZARZĄDZANIE ZAKUPAMI I ZAPASAMI 2-dniowe warsztaty adresowane do dyrektorów zakupów i produkcji, kierowników działów zaopatrzenia/zakupów, kierowników działów planowania
Bardziej szczegółowoStudia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia. Specjalność: Ekonomia Menedżerska
Studia magisterskie uzupełniające Kierunek: Ekonomia Specjalność: Ekonomia Menedżerska Spis treści 1. Dlaczego warto wybrać specjalność ekonomia menedżerska? 2. Czego nauczysz się wybierając tę specjalność?
Bardziej szczegółowoMapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami
Mapowanie procesów logistycznych i zarządzanie procesami Opis Odwzorowanie strategii przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw na niższe poziomy zarządzania operacyjnego, wymaga w praktyce odpowiedniej organizacji
Bardziej szczegółowopilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach
pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach TYTUŁ PREZENTACJI Podejście systemowe w zarządzaniu logistyką Zarządzanie łańcuchem dostaw w pionowo zintegrowanych
Bardziej szczegółowoPODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Bardziej szczegółowoMEANDRY LOGISTYKI. Józef Okulewicz. XVI Konferencja Logistyki Stosowanej
MEANDRY LOGISTYKI Józef Okulewicz XVI Konferencja Logistyki Stosowanej Zakopane 2012 Krzysztof Rutkowski : Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką,
Bardziej szczegółowoBalanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
Bardziej szczegółowoLogistyka Wykłady. Warunki zaliczenia. Egzamin!!!! Test jednokrotnego wyboru Termin 0 ostanie zajęcia 1/06/2017
Logistyka Wykłady dr. inż. Karolina Werner-Lewandowska Karolina.Werner@put.poznan.pl Pok. 110A Warunki zaliczenia Egzamin!!!! Test jednokrotnego wyboru Termin 0 ostanie zajęcia 1/06/2017 Termin I w sesji
Bardziej szczegółowoNie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH
Systemy Logistyczne Wojsk nr 41/2014 ORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH ORGANIZATION OF DISTRIBUTION PROCESSES IN PRODUCTIVE, TRADE AND
Bardziej szczegółowoBiznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoLogistyka w sferze magazynowania i gospodarowania zapasami analiza ABC i XYZ. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik
Logistyka w sferze magazynowania i gospodarowania zapasami analiza ABC i XYZ prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl Łódź 2016/2017 1 2 Def. zapas: Jest to rzeczowa, niespieniężona część
Bardziej szczegółowoDystrybucja. mgr Karolina Bogusławska
Dystrybucja mgr Karolina Bogusławska DYSTRYBUCJA jest jednym z instrumentów marketingowego oddziaływania na rynek. Jej istota polega na pokonywaniu przestrzennych, czasowych, ilościowych, asortymentowych
Bardziej szczegółowoRAPORT ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW
E RAPORT ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Przygotował: Paweł Morawski Grupa: ZJ W dzisiejszej sytuacji rynkowej skuteczna sprzedaż wymaga efektywnej logistyki. Obecnie nie wystarcza już dobrze zdefiniowany
Bardziej szczegółowoOrganizacja i monitorowanie procesów magazynowych / Stanisław
Organizacja i monitorowanie procesów magazynowych / Stanisław KrzyŜaniak [et al.]. Poznań, 2013 Spis treści Przedmowa 11 1.1. Magazyn i magazynowanie 13 1.1.1. Magazyn i magazynowanie - podstawowe wiadomości
Bardziej szczegółowoSzybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym
2012 Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym Maciej Mikulski Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 wersja robocza Proces biznesowy
Bardziej szczegółowoPRODUKT (product) CENA (price) PROMOCJA (promotion) DYSTRYBUCJA (place) 7 (P) (+ Process, Personnel, Physical Evidence)
Marketing-mix Klasyfikacja środków konkurencji wg McCarthy ego - 4 P Cena w marketingu dr Grzegorz Mazurek PRODUKT (product) CENA (price) DYSTRYBUCJA (place) PROMOCJA (promotion) 7 (P) (+ Process, Personnel,
Bardziej szczegółowoSpis treści. Przedmowa
Spis treści Przedmowa 1.1. Magazyn i magazynowanie 1.1.1. Magazyn i magazynowanie - podstawowe wiadomości 1.1.2. Funkcje i zadania magazynów 1.1.3. Rodzaje magazynów 1.1.4. Rodzaje zapasów 1.1.5. Warunki
Bardziej szczegółowoStrategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski
Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną dr Piotr W. Kowalski Cel prezentacji Celem prezentacji jest odpowiedź na trzy kluczowe pytania w czasach kryzysu
Bardziej szczegółowoMARKETING spotkanie 1
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu MARKETING spotkanie 1 dr Marcin Soniewicki Zaliczenie Przygotowanie projektu w grupach i jego prezentacja na ostatnim spotkaniu 25 kwietnia. Aktywność podczas zajęć Aktywna
Bardziej szczegółowoÁ Á JAKIE SPECJALNOŚCI
KIERUNEK MARKETING I KOMUNIKACJA RYNKOWA Marketing i komunikacja rynkowa to kierunek przygotowany z myślą o kształceniu wysokiej klasy specjalistów z zakresu marketingu. Zajęcia pozwalają zdobyć wiedzę
Bardziej szczegółowoKomputerowa optymalizacja sieci logistycznych
Wykład 1 Komputerowa optymalizacja sieci logistycznych Dr inż. Adam Deptuła POLITECHNIKA OPOLSKA Katedra Inżynierii Wiedzy Komputerowa Optymalizacja Sieci Logistycznych LOGISTYKA TRANSPORT proces transportowy
Bardziej szczegółowoStrategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r.
Strategia CSR Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Sierpień 2015 r. Strategia CSR GK GPW Założenia Dlaczego CSR jest ważny dla naszej Grupy Wymiar compliance: rozporządzenie Market
Bardziej szczegółowoEkonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe
Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność
Bardziej szczegółowoZestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA
Zestaw zagadnień egzamin dyplomowy kierunek EKONOMIA 1. System źródeł prawa i wykładnia prawa. 2. Pojęcie państwa. Cechy państwa i jego formy. Demokracja. Państwo prawa. 3. Zdolność prawna i zdolność do
Bardziej szczegółowoZarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński
Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów Dawid Doliński Dlaczego MonZa? Korzyści z wdrożenia» zmniejszenie wartości zapasów o 40 %*» podniesienie poziomu obsługi
Bardziej szczegółowoWybierz specjalność. dla siebie. ezit.ue.wroc.pl
Wybierz specjalność dla siebie ezit.ue.wroc.pl Nazwa specjalności: Logistyka międzynarodowa Stopień studiów: I stopień Opiekun: Dr inż. Maja Kiba-Janiak Wykaz przedmiotów realizowanych w ramach specjalności:
Bardziej szczegółowoZagadnienia na egzamin dyplomowy. Studia pierwszego stopnia kierunek: Logistyka. (dla roku akademickiego 2012/2013)
Zagadnienia na egzamin dyplomowy Studia pierwszego stopnia kierunek: Logistyka (dla roku akademickiego 2012/2013) Specjalność: Logistyka handlu i dystrybucji 1. Jakiego rodzaju kryteria uwzględniane są
Bardziej szczegółowoZarządzanie usługami. Projektowanie i wdrażanie Bill Hollins, Sadie Shinkins
Zarządzanie usługami. Projektowanie i wdrażanie Bill Hollins, Sadie Shinkins Usługi odgrywają istotną rolę w gospodarce krajów rozwiniętych. W Europie i USA już 80% pracowników jest zatrudnionych w tym
Bardziej szczegółowoPracownia Inżynierii Procesowej Proszę o wyciszenie. Państwa telefonów komórkowych
Pracownia Inżynierii Procesowej Proszę o wyciszenie Państwa telefonów komórkowych Pracownia Inżynierii Procesowej dr Grzegorz Wróbel Katedra Inżynierii Procesowej Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania
Bardziej szczegółowoSpis treści. O autorze. Wstęp
Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym
Bardziej szczegółowoSpis treści. Przedmowa
Spis treści Przedmowa Rozdział 1. Zakupy zaopatrzeniowe 1.1. Definicja zakupów zaopatrzeniowych 1.2. Nabywcy instytucjonalni 1.3. Zakupy zaopatrzeniowe a zyskowność i wartość dodana 1.4. Ewolucja funkcji
Bardziej szczegółowoPOLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA
POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA Thermaflex Izolacji Sp. z o. o. zajmuje wiodącą pozycję w Polsce w branży izolacji technicznych ze spienionych poliolefin. Dążymy aby System Zarządzania Jakością i Środowiskiem
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw Kod przedmiotu
Zarządzanie łańcuchem dostaw - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Zarządzanie łańcuchem dostaw Kod przedmiotu 04.9-WZ-ZarzP-ZŁD-S16 Wydział Kierunek Wydział Ekonomii i Zarządzania Zarządzanie
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1
Plan zajęć w zarządzaniu strategicznym 1. Koncepcja strategicznego zarządzania kosztami 2. docelowych 3. Analiza wartości produktu Marcin Pielaszek 4. jakości 2 Zakres potrzeb informacyjnych wynika z przyjętej
Bardziej szczegółowoUsprawnienia zarządzania organizacjami (normy zarzadzania)
(normy zarzadzania) Grażyna Żarlicka Loxxess Polska Sp. z o. o. www.loxxess.pl AS-QUAL Szkolenia Doradztwo Audity www.as-qual.iso9000.pl email:g_zarlicka@interia.pl Klub POLSKIE FORUM ISO 9000 www.pfiso9000.pl
Bardziej szczegółowoMetody wyboru i oceny dostawców
Terminy szkolenia 23 październik 2015r., Wrocław - Hotel Mercure**** Metody wyboru i oceny dostawców 27 listopad 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 9 grudzień 2015r., Zakopane -
Bardziej szczegółowoSPECJALNOŚĆ Zarządzanie Procesami Przedsiębiorstwa
SPECJALNOŚĆ Zarządzanie Procesami Przedsiębiorstwa Opiekun specjalności: Prof. dr hab. inż. Marian Hopej Absolwent Specjalności Zarządzanie Procesami Przedsiębiorstwa jest przygotowany do pełnienia funkcji
Bardziej szczegółowowww.e-bit.edu.pl Cennik szkoleń e-learning 2015 rok
www.e-bit.edu.pl Cennik szkoleń e-learning 2015 rok LOGISTYKA ZARZĄDZANIE ZAPASAMI Podstawowe problemy zarządzania zapasami Popyt Poziom obsługi klienta Zapas zabezpieczający Podstawowe systemy uzupełniania
Bardziej szczegółowo