knowledge garden Knowledge to Master Na podstawie książki: Value Proposition Design

Transkrypt

1 knowledge garden Knowledge to Master Na podstawie książki: Value Proposition Design

2 Value Proposition Design Autorzy: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith Wydawca: Wiley Data wydania: 2015 Słowa kluczowe: modele biznesowe, HR, możliwości biznesowe, marketing Value Proposition Design demonstruje, w jaki sposób używać szablonu propozycji wartości w celu tworzenia i testowania takich propozycji wartości, których poszukują konsumenci. To niekończący się proces, w ramach którego należy rozwijać swoją propozycję wartości stale, tal aby pozostała atrakcyjna dla konsumentów. O autorach: Dr Alexander Osterwalder pisze, przemawia i doradza w kwestiach wprowadzania innowacji do organizacji Jego praktyczne podejście do modeli biznesowych, opracowane wspólnie z dr Yvesem Pigneurem, znalazło zastosowanie w wielu firmach, takich jak Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor. Dr Yves Pigneur pracuje jako profesor MIS na Uniwersytecie Lozańskim od 1984 r. Pełnił funkcję głównego badacza w wielu projektach dotyczących wdrażania systemu informacji, zarządzania wymaganiami i rozwiązaniami IT oraz e-biznesu. Wraz z Alexandrem Osterwalderem napisał książkę Business Model Generation. Greg Bernarda to teoretyk i praktyk wspierający zespoły i organizacje w aspekcie strategii i innowacji. Realizował projekty dla takich marek jak Colgate, Volkswagen, Harvard Business School czy Capgemini. Alan Smith jest przedsiębiorcą z doświadczeniem w branżach filmowej, telewizyjnej i internetowej. Współpracował z Alexandrem Osterwalderem i Yvesem Pigneur przy tworzeniu szablonu modelu biznesowego. 2

3 1. Value Proposition Design - dla kogo i w jakim celu? Książka Value Proposition Design powstała, aby wspierać, zarówno te rodzące się jak i już istniejące na rynku, przedsięwzięcia biznesowe w tworzeniu produktów i usług dobrych dla klientów, którzy będą chcieli je nabyć.metoda i praca ma w założeniu: 1. Pomóc zrozumieć wzorce tworzenia propozycji wartości. W rezultacie stworzone modele biznesowe odnoszą się precyzyjnie do najbardziej istotnych dla klientów czynności, bolączek i korzyści 2. Podnieść doświadczenie i umiejętności zespołu pracowników. Spójna i wspólna metoda pozwala uniknąć pułapki nieproduktywnych spotkań, daje więcej przyjemności każdemu zaangażowanemu w proces i przynosi realną wartość, zarówno dla klientów, jak i organizacji 3. Pozwolić uniknąć straty czasu na pomysły, które nie mają sensu, redukując ryzyko porażki Value Proposition Design, jako zestaw narzędzi, to rozwiązanie dla: 1. Zespołów zakładających nowe przedsięwzięcia biznesowe, tworzących propozycję wartości i model biznesowy od zera, których głównym wyzwaniem jest walidacja pomysłów biznesowych przy ograniczonym budżecie, a jednocześnie przyciągnięcie inwestorów 2. Zespołów w organizacjach o ugruntowanej pozycji, stale usprawniających istniejące propozycje wartości lub tworzących nowe, których głównymwyzwaniem jest obejście sztywnych i powolnych procesów i zdobycie zielonego światła od kierownictwa na usprawnienie lub wprowadzenie nowych produktów i usług 2. Szablon propozycji wartości a szablon modelu biznesowego Szablon propozycji wartości to rozwinięcie szablonu modelu biznesowego, zaprezentowanego przez Alexandra Osterwaldera i Yvesa Pigneur w książce Business Model Generation. Przedstawiony przez autorów w 2010 roku szablon modelu biznesowego oparty został na dziewięciu fundamentalnych elementach: 1. Segmencie klientów 2. Propozycji wartości 3. Kanałach 3

4 4. Relacjach z klientami 5. Strumieniach przychodów 6. Kluczowych zasobach 7. Kluczowych działaniach 8. Kluczowych partnerach 9. Strukturze kosztów Szablon propozycji wartości stanowi jego pogłębienie w zakresie dwóch pierwszych elementów i składa się z: 1. Profilu klienta, opisującego jego potrzeby i czynności 2. Mapy wartości, zajmującej się sposobem wygenerowania wartości dla tego klienta 3. Profil klienta Profil klienta w sposób szczegółowy opisuje jakiś segment klientów w ramach modelu biznesowego i składa się z trzech sekcji: kosztów, korzyści i insightów. Insighty opisują to, co klient pragnie osiągnąć w swoim życiu zawodowym czy osobistym. Mogą to być zadania, które próbuje wykonać, problemy, z którymi chce się uporać lub też potrzeby, jakie chce zaspokoić. Trzy podstawowe typy insightów to: 1. Insighty w sferze funkcjonalnej, tj. Takie zadania, które konsumenci chcą wykonać lub problemy, które chcą rozwiązać, takie jak skoszenie trawnika, zdrowe odżywianie albo przygotowanie raportu 2. Insighty w sferze społecznej, dotyczące statusu społecznego. Opisują, w jaki sposób konsumenci pragną być postrzegani w oczach innych, np. Jako osoby trendy w życiu prywatnym albo jako profesjonaliści w życiu zawodowym 3. Insighty w sferze emocjonalnej, związane z poszukiwaniem konkretnego stanu emocjonalnego, jak np. Poczuciem satysfakcji z miejsca pracy albo bezpieczeństwa w przypadku inwestycji 4

5 Koszty, inaczej frustracje i bolączki, opisują wszystko to, co irytuje klienta przed, w trakcie lub po realizacji określonej czynności lub nawet copowstrzymuje go przed podjęciem się jej. Koszty także opisują zagrożenia związane z potencjalnymi złymi konsekwencjami zrealizowania jakiejś czynności. Takie koszty, czy frustracje i bolączki, można podzielić na trzy grupy: 1. Niepożądane problemy i cechy, w sferze funkcjonalnej ( ta czynność nie przynosi skutku ), społecznej ( źle wyglądam wykonując tę czynność ), emocjonalnej ( czuję się źle za każdym razem, kiedy wykonuję tę czynność ) 2. Przeszkody, czyli rzeczy, które uniemożliwają klientom rozpoczęcie jakiejś czynności lub utrudniają jej realizację ( brakuje mi czasu, aby zrobić to właściwie, nie stać mnie na inne rozwiązania ) 3. Zagrożenia, czyli to, co może nieść za sobą negatywne skutki ( tego typu rozwiązanie może zepsuć mój wizerunek w oczach innych ludzi ) Każdą bolączkę i frustrację klienta powinno się konkretyzować w możliwie najbardziej precyzyjny sposób. Dla przykładu, jeżeli klient twierdzi, że czekanie w kolejce jest stratą czasu, warto zapytać o to, po upływie jakiej dokładnie ilości czasu pojawia się takie wrażenie. Im lepiej zrozumiane zostaną bolączki klienta w jego profilu, tym łatwiej będzie przygotować środki przeciwbólowe w mapie wartości. Korzyści opisują pożądane przez klientów efekty. Niektóre z nich są wymagane, oczekiwane albo pożądane, jeszcze inne stanowią miłą niespodziankę. Korzyści, podobnie jak czynności i bolączki, przyporządkować można sferze funkcjonalnej, społecznej i emocjonalnej. Korzyści dla klienta zamknąć można w następujących grupach: 1. Korzyści wymagane, czyli takie, bez których rozwiązanie nie ma szansy zadziałać. Dla przykładu - smartfon stanie się bezużyteczny, jeżeli nie będzie można za jego pomocą dzwonić 2. Korzyści oczekiwane, czyli takie, które przyzwyczailiśmy się otrzymywać w ramach konkretnego rozwiązania, a które nie są niezbędne do jego funkcjonowania. Przykładowo, od smartfonów oczekuje się estetycznego designu od czasu kiedy apple wypuścił pierwszego iphone a 3. Korzyści pożądane, tj. Takie, które klient chciałby otrzymać w ramach rozwiązania, ale które wykraczają poza jego podstawowe oczekiwania. Na przykładzie smartfona może to być funkcja integracji z innymi urządzeniami 5

6 4. Korzyści niespodziewane, czyli takie, które kompletnie wykraczają poza podstawowe i dodatkowe oczekiwania klienta i których sam nie byłby w stanie sformułować, gdyby został o to poproszony. Przykładowo: w przypadku smartfonów było to wprowadzenie ekranu dotykowego przez apple Podobnie jak w przypadku kosztów klienta, korzyści należy opisywać możliwie precyzyjnie. Ogólne sformułowanie, jak zwiększyć wydajność, powinno zostać uszczegółowione i skwantyfikowane - w jakim zakresie zwiększyć wydajność, na jakim polu? Kluczem do takiej kwantyfikacji jest najpierw zrozumienie sposobu mierzenia korzyści przez samych klientów. Konstruowanie profilu klienta Proces tworzenia profilu klienta to pięć etapów: 1. Dobór segmentu klientów, który zostanie sprofilowany 2. Identyfikacja insightów konsumenckich 3. Identyfikacja kosztów (bolączek i frustracji) klientów związanych z tymi insightami 4. Identyfikacja korzyści, których klienci oczekują w ramach wykonywanych przez siebie czynności 5. Nadanie wagi poszczególnym insightom, kosztom i korzyściom Do najczęstszych błędów popełnianych podczas mapowania profilu klienta należą: 1. Mieszanie kilku segmentów klientów w ramach jednego profilu 2. Koncentracja wyłącznie na funkcjonalnych aspektach insightów, a nie ich wymiarze społecznym i emocjonalnym 3. Dobieranie insightów, kosztów i korzyści ściśle pod kątem tworzonej przez siebie propozycji wartości 4. Zidentyfikowanie zbyt małej ilości insightów, kosztów i korzyści 5. Zbyt duża ogólność w opisie kosztów i korzyści klienta Aby naprawdę zrozumieć czynności realizowane przez klientów, warto zadawać pytanie dlaczego? 6

7 Pozwala to uniknąć zebrania powierzchownych insightów. Przykładowo - jeżeli czynnością jest nauka obcego języka, warto dopytać dlaczego klient się jej podejmuje? To może pomóc odkryć rzeczywisty insight i prawdziwą motywację klienta. Być może klient przez naukę języka chce poprawić swoje CV. Dlaczego? Być może chce znaleźć lepszą prace. Dlaczego? Aby zarabiać więcej pieniędzy. 4. Mapa wartości Mapa wartości opisuje w bardziej szczegółowy sposób cechy konkretnej propozycji wartości, znajdującej się w centrum szablonu modelu biznesowego. Mapa wartości składa się z trzech części, tj. produktów i usług, reduktorów bolączek (tego, co ogranicza koszty) i źródeł korzyści (tego, co generuje korzyści). Produkty i usługi stanowią elementy oferty przedsiębiorstwa, która ma usprawniać realizowane przez klientów czynności w sferze funkcjonalnej, społecznej lub emocjonalnej, czyli zaspokajać ich potrzeby. Ważne jest aby pamiętać, że produkty i usługi same z siebie nie tworzą wartości - robią to jedynie w relacji do konkretnego segmentu klientów wraz z ich zestawem czynności, bolączek i korzyści. Produkty i usługi podzielić można na cztery kategorie: 1. Fizyczne / materialne 2. Niematerialne 3. Cyfrowe 4. Finansowe Reduktory bolączek, czyli to, co ogranicza koszty klientów, to część mapy wartości opisująca w jaki sposób konkretne produkty i usługi redukują bolączki konkretnych grup klientów. Koncentrują się na wskazaniu sposobów eliminacji tych czynników, które irytują klientów przed, w trakcie lub po wykonaniu jakiejś czynności albo w ogóle uniemożliwiają im jej podjęcie. Właściwie skonstruowane propozycje wartości to takie, które skupiają się jedynie na kilku najważniejszych bolączkach, jednak niwelują je bardzo skutecznie. 7

8 Źródła korzyści, czyli to, co generuje korzyści dla klienta, to część mapy wartości, która opisuje w jaki sposób oferowane produkty i usługi tworzą korzyści dla klientów. Wskazują na możliwości wywołania pozytywnych skutków funkcjonalnych, społecznych czy emocjonalnych w ramach wykonywanych czynności. Podobnie jak w przypadku reduktorów bolączek, nie potrzeba odnosić się do każdej korzyści zidentyfikowanej w profilu klienta. Wystarczy skupić się na tych najważniejszych dla klienta, których zaoferowanie zrobi rzeczywistą różnicę w jego życiu. Konstruowanie mapy wartości Proces tworzenia mapy wartości składa się z czterech etapów: 1. Przygotowania listy produktów i usług w ramach propozycji wartości 2. Wylistowanie reduktorów bolączek, które mogą pomóc przezwyciężyć frustracje i bolączki po stronie profilu klienta 3. Wylistowanie źródeł korzyści, które odpowiedzą na oczekiwane korzyści w profilu klienta 4. Nadanie wagi poszczególnym produktom i usługom, reduktorom bolączek oraz źródłom korzyści Do najczęstszych błędów towarzyszących przygotowywaniu mapy wartości należą: 1. Wymienianie wszystkich oferowanych przez siebie produktów i usług, zamiast skupienia się na tych dedykowanych wybranemu segmentowi klientów 2. Umieszczanie produktów i usług w polach przeznaczonych na reduktory bolączek i źródła korzyści 3. Oferowanie reduktorów bolączek i źródeł korzyści nie mających nic wspólnego z bolączkami i oczekiwanymi przez klienta korzyściami 4. Próby odniesienia się do wszystkich bolączek klienta i pożądanych przez niego korzyści 5. Dopasowanie O dopasowaniu w szablonie propozycji wartości można mówić w sytuacji, w której profil klienta pokrywa się z mapą wartości. Kluczem do dopasowania obydwu elementów jest odpowiedzenie we właściwy sposób na właściwe potrzeby (korzyści) i bolączki klienta. 8

9 Jako przykład może posłużyć propozycja wartości w postaci samej książki Value Proposition Design. Jej autorzy starali się zidentyfikować najistotniejsze insighty, koszty i oczekiwane korzyści, których do tej pory nie zaspokoiła żadna książka podobnego rodzaju. I tak, po stronie profilu klienta, autorzy wskazali na następujące insighty: Rozwój kariery Rozwój umiejętności biznesowych Tworzenie rozwiązań, których oczekują inni ludzie Ulepszanie lub budowanie od podstaw biznesu Podejmowanie decyzji Przekonywanie innych do proponowanych rozwiązań Koszty (bolączki i frustracje) klienta: Brak czasu Zbyt dużo teorii Tworzenie rozwiązań, których nikt nie potrzebuje Męczenie się z ryzykiem i niepewnością Podążanie niewłaściwą ścieżką Tracenie czasu na rozwiązania, które nie działają Oraz oczekiwane korzyści: Łatwość w zrozumieniu Rozwiązania do wdrożenia Konkretne porady Wsparcie w komunikowaniu pomysłów w sposób spójny Bardziej owocna współpraca w zespole 9

10 Po stronie mapy wartości autorzy przygotowali odpowiadające na te potrzeby konkretne produkty i usługi: Szablon propozycji wartości Książkę Internetowe ćwiczenia, narzędzia i społeczność Aplikację mobilną Kurs internetowy Poszczególne produkty i usługi minimalizują bolączki klienta poprzez reduktory bolączek : Minimalizują ryzyko dużej porażki biznesowej Mają praktyczny i przyjazny w użytkowaniu format Są komplementarne z innymi metodami biznesowymi Są komplementarne z szablonem modelu biznesowego Oraz maksymalizują korzyści poprzez źródła korzyści: Pomagają nadawać kształt rozwiązaniom Pomagają przygotowywać produkty i usługi, których ludzie rzeczywiście oczekują Metodologia podparta jest aplikowalnymi narzędziami Można się nimi dzielić ze współpracownikami i znajomymi w łatwy sposób Pomagają zrozumieć co tak naprawdę ma znaczenie dla klientów Odnosząc się wyłącznie do konkretnych, najważniejszych czynności, bolączek i oczekiwanych korzyści, autorzy przygotowali mapę wartości, która jest dokładnie dopasowana do profilu klienta. Słowem: oferuje unikalną wartość, której my - konsumenci - oczekiwaliśmy i która redukuje nasze bolączki, niesie korzyści i wspiera nas w realizacji pewnych czynności lepiej niż jakiekolwiek inne rozwiązanie na rynku. 10

11 Z wielką przyjemnością polecamy Wam lekturę książki, która dostępna jest między innymi TUTAJ Value Proposition Design Autorzy: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernarda, Alan Smith 11