HR BUSINESS CLASS TRENDY 2017 TECHNOLOGIE IT USPRAWNIAJĄCE FUNKCJONOWANIE OBSZARU HUMAN RESOURCE ZASTOSOWANIE, EFEKTYWNOŚĆ, WIZJE PRZYSZŁOŚCI.

Transkrypt

1 Report Executive Summary HR BUSINESS CLASS TRENDY 2017 TECHNOLOGIE IT USPRAWNIAJĄCE FUNKCJONOWANIE OBSZARU HUMAN RESOURCE ZASTOSOWANIE, EFEKTYWNOŚĆ, WIZJE PRZYSZŁOŚCI.

2 Wstęp Katarzyna Kwiatkowska (Pisańska), prezes Zarządu, ROC Polska 3 Wstęp Artur Skiba, prezes Antal 4 Analiza danych 1 Metodologia badania 5 2 Rozwiązania w chmurze 6 3 Rozwiązania analityczne 7 4 Platformy mobilne 9 5 Samoobsługowe rozwiązania (self-service) 10 6 Wpływ technologii na procesy HR w organizacji 11 7 Kluczowe obszary HR w organizacji 14 8 Candidate experience 15 9 Employee experience Coaching & mentoring 19 IT w służbie HR 22 Zarządzanie talentami w modelu cloud 25 Wolni strzelcy w świecie Otwartej Gospodarki 27 Jak osiągnąć korzyści z benefitów? 31 Wyzwania biznesowe związane z GDPR/RODO 33 Zarządzanie talentami oparte na faktach 34 Morze daje wolnośc i szczęście 36

3 Human Resources w objęciach nowoczesnych technologii Tematyka, którą poruszamy w tym raporcie, należy do najgorętszych zagadnień biznesowych obecnych czasów. Agencje badawcze, firmy konsultingowe, niezależni autorzy badający rynek wszyscy powtarzają zgodnie: digitalizacja obszaru HR wkracza w moment decydujący. Trzeba się w ten trend aktywnie zaangażować, by nie pozostać w tyle za innymi uczestnikami biznesowej gry. Gdy przeglądamy wyniki ostatnich analiz na temat megatrendów, dostrzegamy dość niepokojąco brzmiące prognozy, które mówią, że sztuczna inteligencja, robotyka, wirtualna rzeczywistość, internet rzeczy czy platformy ekonomii współdzielenia będą w najbliższych latach zastępować pracę do tej pory wykonywaną przez ludzi. Pierwsze symptomy takich zmian widać już choćby w wypadku robotników niektórych branż, kasjerów w dużych sklepach. Przyznajmy jednak, że takich ruchów można się było spodziewać, one zresztą na przestrzeni ostatnich wielu lat miały swoje wcześniejsze etapy. Ale do tej pory nie było tak, że technologia w sposób wyraźny (bo chyba jeszcze nie masowy) zacznie zastępować pracę umysłową? Tymczasem w sektorze finansowym zaczynają rządzić algorytmy, w ochronę zdrowia odważnie wkracza sztuczna inteligencja, podobnie wyglądają zmiany w handlu. Czy należy się tego bać? Absolutnie nie! Należy tym zarządzić i przygotować się do trudnej rywalizacji także w świecie Human Resources. Nowoczesnych technologii nie powinniśmy się bać, trzeba je zaprząc do realizacji naszych celów biznesowych. Jest doskonała okazja, by wykorzystać je także w obszarze HR. Nowoczesne IT potrafi być świetnym motywatorem w pracy i inspiracją do działania. Jest w stanie dać nam potrzebną informację zarządczą szybko i mądrze. A to przecież nie jedyne pozytywne elementy digitalizacji HR kwestie te rozwijają eksperci w kilku rozmowach, które znajdziecie Państwo Robert Jesionek Publisher/Brand Director C-level brand by Profit House na łamach naszego raportu. Zachęcam do lektury nie tylko szefów HR, ale także dyrektorów działów IT. Niech ta publikacja będzie dla Państwa inspiracją do wspólnych przedsięwzięć.

4 Szanowni Państwo, wielkimi krokami wkraczamy w erę cyfrowej transformacji. Chmura obliczeniowa jest już w powszechnym użyciu, choć nie do końca zdajemy sobie z tego sprawę. Nie wyobrażamy sobie życia bez telefonów komórkowych, tabletów i innych urządzeń mobilnych. Na co dzień korzystamy z nowych technologii. Zmiany te dotyczą nie tylko naszego życia prywatnego, ale także sfery biznesowej. Na rynek niedługo wkroczą: pokolenie Z, milenialsi, ludzie, którzy nie znają życia bez komórki i internetu pokolenie przewijania. Wszystko musi się dziać szybko, z natychmiastowym skutkiem. Katarzyna Kwiatkowska (Pisańska), prezes Zarządu, ROC Polska Czy właściciele firm i działy HR są na to przygotowani? Czy wiedzą w jaki sposób zmieni to życie w ich firmie, sposób zarządzania, zaangażowanie pracowników? Badania, które przeprowadziliśmy, odpowiadają nam na pytania, na ile duże organizacje są przygotowane na zmiany, zainteresowane zmianami i otwarte na zaadoptowanie nowych technologii w HR? Czy stosują Państwo nowoczesne narzędzia biznesowe w zakresie HR, takie jak coaching i mentoring? Na ile procesy zarządzania kapitałem ludzkim są ważne i wspierane w Państwa organizacji czy to przez narzędzia HR, czy to przez technologię? Z przyjemnością dzielimy się z Państwem wynikami naszego badania. Serdecznie zapraszam. 3 HR Business Class Trendy 2017

5 Cyfrowa transformacja zdecydowanie wkroczyła w obszar zarządzania talentami. Sprawdziliśmy, jak świat HR w Polsce wykorzystuje potencjał nowych technologii. Dzięki przeprowadzonemu badaniu prezentujemy Państwu raport, który odpowie na pytania: Jak wyglądają zmiany w polskich przedsiębiorstwach w obszarze digitalizacji działów HR? Na czym one polegają? Jakie są ich dotychczasowe efekty? Czego można spodziewać się w przyszłości? Jakie technologie i w jakich obszarach są wykorzystywane? Artur Skiba, prezes Antal Mamy nadzieję, że informacje zawarte w raporcie będą dla Państwa przydatnym narzędziem wskazującym nowe kierunki rozwoju obszaru HR. Życzę ciekawej lektury. Report Executive Summary

6 01 Metodologia badania Badanie przeprowadzono wśród 105 przedstawicieli działów HR metodą CAWI w dniach marca 2017 r. Rola HR uległa przez lata przemianom: od roli kadrowej, która zajmowała się głównie płacami i tzw. twardym HR-em, do etapu rozdzielenia ról związanych z twardym oraz miękkim HR-em i skupienia wysiłków na rekrutacji, utrzymaniu i rozwoju zasobów ludzkich. To istotna zmiana podyktowana rynkiem, na którym w części obszarów występuje niedobór określonych kompetencji pracowników, w innych zaś nadmiar. Respondenci biorący udział w badaniu na pytanie dotyczące zmiany roli HR w organizacji odpowiedzieli, że oczekują, że HR będzie partnerem i doradcą w biznesie. Widać wysoką świadomość potrzeby rozumienia biznesu przez HR. Kiedy projekty HR nie do końca odpowiadają na potrzeby biznesu, wtedy rola całego działu ulega pomniejszeniu i jego działania nie są postrzegane jako wsparcie, a jedynie zbędne działania kosztotwórcze. Ważne, aby HR-owcy, opracowując kolejne projekty, potrafili odpowiedzieć na pytanie biznesu: jaką korzyść biznesową przyniesie realizacja tego projektu? W jaki sposób projekt, w który się wszyscy zaangażujemy, zaowocuje wzrostem wyników finansowych firmy? Kiedy HR-owiec potrafi odpowiedzieć na te pytania lub pokazać konkretne korzyści, wtedy jest prawdziwym partnerem w rozwoju biznesu. Małgorzata Pukropek, HR Consulting Manager, Antal HR Consulting 5 HR Business Class Trendy 2017

7 02 Rozwiązania w chmurze Wśród najczęściej zauważanych zalet stosowania rozwiązań w chmurze wymieniany jest dostęp do danych z każdego miejsca na świecie, 24 godziny na dobę (75% wskazań). Również widoczną zaletą jest obniżenie kosztów związanych z utrzymaniem infrastruktury (59% wskazań). Znamienny jest wysoki poziom wiedzy o takich rozwiązaniach tylko 16% przedstawicieli działów HR deklaruje jej brak. Wśród badanych nie ma osób, które nie widzą zalet stosowania rozwiązań w chmurze. 100% 50% 0% 75% 59% 29% 21% 16% 0% OBNIŻENIE KOSZTÓW ZWIĄZANYCH Z UTRZYMANIEM INFRASTRUKTURY DOSTĘP DO BENCHMARKÓW I PROCESÓW OPARTYCH NA NAJLEPSZYCH REALIZACJA STRATEGICZNYCH CELÓW ZARZĄDU Z PERSPEKTYWY ZARZĄDZANIA BRAK WIEDZY O SYSTEMACH CHMUROWYCH PRAKTYKACH WYDAJNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW DOSTĘP DO ROZWIĄZANIA Z KAŻDEGO MIEJSCA NA ŚWIECIE 24H NA DOBĘ NIE WIDZĘ TAKICH ZALET Jakie według Pana/i są zalety stosowania rozwiązań w chmurze do zarządzania talentami? Pytanie wielokrotnego wyboru. Wśród barier stojących przed możliwością zastosowania rozwiązań w chmurze badani wymieniają najczęściej problem ze spełnieniem wymogów bezpieczeństwa w organizacji (57% wskazań). Niemal połowa uczestników badania wskazała również jako problem znalezienie czasu na dokształcanie się, nieznajomość kwestii technicznych, które uniemożliwiają wprowadzenie do firmy takich systemów. 100% 50% 0% 57% 49% 37% 24% BRAK WIEDZY O SYSTEMACH CHMUROWYCH I BRAK CZASU NA ZADAWANIE PYTAŃ OGRANICZONY UDZIAŁ IT W ZARZĄDZANIU SYSTEMEM SPEŁNIANIE KRYTERIÓW BEZPIECZEŃSTWA STOSOWANIE SPECYFICZNYCH ROZWIĄZAŃ Jakie według Pana/i bariery organizacyjne nie pozwalają firmom na stosowanie rozwiązań w chmurze do zarządzania talentami? Pytanie wielokrotnego wyboru. Report Executive Summary

8 03 Rozwiązania analityczne Znacząca większość przedstawicieli działów HR (80%) wykorzystuje rozwiązania analityczne w obszarze raportowania. Znacznie mniej rozpopularyzowane są działania z zakresu analityki predykcyjnej (22%) czy wyliczania ROI w obszarze procesów kadrowych (17%). 13% badanych nie wykorzystuje analityki w swoich działaniach. Jakie rozwiązania analityczne Pan/i wykorzystuje w obszarze HR? Pytanie wielokrotnego wyboru. Raportowanie 80% Analityka predykcyjna 22% Wyliczenie ROI w obszarze procesów kadrowych 17% Nie stosuję analityki HR 13% Inne 6% Nie wiem/trudno powiedzieć 2% Odpowiedzi ujawniają rozdźwięk między deklaracjami a praktyką. Aż 7 na 10 osób widzi sens wykorzystania technologii do wyliczania kosztu procesów kadrowych, ale tylko co piąta osoba faktycznie to robi, stosując narzędzia analityczne do określania ROI. Podobną wagę, wg badanych, ma dostęp do informacji zarządczej i budowanie na jej podstawie prognoz (69% wskazań) oraz planowanie szkoleń na bazie danych pozyskanych podczas procesu oceny kompetencji (68% wskazań). Jakie widzi Pan/i zastosowania rozwiązań analitycznych w obszarze HR? Pytanie wielokrotnego wyboru. Wyliczanie kosztów związanych z poszczególnymi procesami kadrowymi Dostęp do informacji zarządczej i budowanie na ich podstawie prognoz Planowanie szkoleń w oparciu o dane pozyskane podczas procesu oceny kompetencji Planowanie wynagrodzeń i premii w oparciu o wyniki realizacji celów Pozyskiwanie danych o pracownikach w czasie rzeczywistym 72% 69% 68% 62% 60% Nie wiem/trudno powiedzieć 4% Nie widzę żadnych rozwiązań 1% 7 HR Business Class Trendy 2017

9 Firmy, które rozwijają umiejętności z zakresu analityki w obszarze kadr, często wyprzedzają konkurencję w obszarze jakości kompetencji osób przyjmowanych do pracy, ich retencji i kompetencji przywódczych. Analityka HR ma wymierne korzyści w zakresie takich tematów, jak: attrition (rotacja dobrowolna), absencja pracownicza, procesy rekrutacji i employer brandingu, zaangażowanie pracowników. badania prowadzone na indywidualne zlecenie firm, np. wizerunku, wynagrodzeń czy potencjału inwestycyjnego. Agnieszka Wójcik, Market Research Manager, Antal Aby zdobyć wiedzę niezbędną do kształtowania efektywnej polityki personalnej i skutecznych działań o charakterze employer brandingowym, można prowadzić badania oparte zarówno na danych wewnętrznych organizacji, jak i zewnętrznych pozyskanych poza firmą. Dane kadrowe wraz z prowadzonymi badaniami wewnętrznymi koncentrują się głównie na atmosferze, postawach, zaangażowaniu i satysfakcji, jeśli chodzi o diagnozę klimatu wewnątrzorganizacyjnego. Ale także na diagnostyce kompetencji i potencjału, a w konsekwencji dopasowania do miejsca w strukturze. Mówiąc o badaniach zewnętrznych, mamy na myśli sięganie po wszelkie dostępne źródła wiedzy, publikowane raporty, ale także profilowane Report Executive Summary

10 04 Platformy mobilne Każdy aspekt korzystania z platform mobilnych jest ważny dla HR. Natomiast najistotniejszą funkcją jest przyspieszenie realizacji zadań. Dostęp do danych z urządzeń mobilnych Wzrost zaangażowania pracowników w procesy HR Przyspieszenie realizacji zadań Uzyskanie informacji zarządczej w postaci raportów Możliwość składania/zatwierdzania wniosków Raczej ważny Raczej ważny Bardzo ważne Raczej ważne Raczej ważna Jak wskazali ankietowani, w rozwiązaniach IT dla HR platformy mobilne miałyby głównie zastosowanie w przyspieszeniu realizacji zadań stojących przed tym działem. W szerszym kontekście dostęp do systemów dedykowanych dla działów HR z wielu urządzeń w kilku miejscach pozwala, uwzględniając specyfikę pracy w tym dziale, na zwiększenie możliwości pracy zdalnej. Co za tym idzie, podniesienie efektywności procesów zachodzących wewnątrz organizacji związanych z dbaniem o pracownika. W kontekście zmieniającego się rynku, na którym pracownik ma, z roku na rok, coraz większe znaczenie przeprowadzenie sprawnie i szybko procesu rekrutacyjnego ma kluczowe znaczenie w zatrudnieniu pracownika. Mikołaj Zbudniewek, Senior Consultant Antal IT Services, Market Advisor 9 HR Business Class Trendy 2017

11 05 Samoobsługowe rozwiązania (self-service) Samoobsługa pozwala pracownikom i ich przełożonym na samodzielne inicjowanie i realizowanie w systemie procesów kadrowych (poprzez przeglądarkę WWW). Przedstawiciele działów HR najczęściej wykorzystują systemy samoobsługowe w zakresie planowania urlopów i zarządzania zespołem (58% wskazań), obsługi wniosków (48% wskazań) oraz planowania rozwoju i ocen pracowniczych (42% wskazań). Co trzeci badany nie wykorzystuje funkcjonalności samoobsługowych. Do jakich celów wykorzystuje Pan/i samoobsługowe rozwiązania (self-service) w obszarze HR? Pytanie wielokrotnego wyboru. Planowanie urlopów, zarządzanie zespołem 58% Obsługa wniosków Planowanie rozwoju i ocen pracowniczych Dostęp do dokumentów kadrowych 37% 42% 48% Zarządzanie czasem pracy 35% Nie korzystam z funkcjonalności samoobsługowej Zmiany danych kadrowych oraz danych o zatrudnieniu 22% 28% 0% 50% 100% Report Executive Summary

12 06 Wpływ technologii na procesy HR w organizacji Według respondentów wpływ technologii może być najbardziej istotny w obszarze wiedzy o pracownikach (60% wskazań). Przekłada się również na wzrost zaangażowania pracowników (52% wskazań). Jakie wg Pana/i technologie i procesy w zakresie HR mogą wywierać istotny wpływ na Państwa organizację? Ciągły i natychmiastowy dostęp do informacji o pracownikach 60% Zwiększenie zaangażowania pracowników 52% Wzrost wiedzy o potencjale kadrowym organizacji 42% Zbieranie danych z różnych obszarów zarządzania talentami i możliwość ich zestawienia 40% Realizacja strategicznych celów zarządu poprzez kontrolę produktywności i kaskadowanie celów na wszystkich pracowników 36% Wzrost rzetelności pozyskiwanych danych 20% Nie wiem/trudno powiedzieć 2% 0% 50% 100% Wśród dalszych spodziewanych zmian respondenci wymieniali m.in.: digitalizację HR, optymalizację procesów HR, rozwój HR Business Partneringu, rozwój analityki kadrowej, mierzenie efektywności procesów HR. 11 HR Business Class Trendy 2017

13 Technologie dedykowane działom HR wyraźnie przekładają się na sprawne funkcjonowanie organizacji. Dział HR to miejsce, do którego napływają informacje z całej firmy oraz spoza niej, np. w przypadku aplikacji kandydatów. Efektywne zarządzanie danymi przynosi wymierne korzyści. Dla 60% respondentów ważny (w kontekście wpływu na organizację) jest ciągły i natychmiastowy dostęp do informacji o pracownikach. Dzięki technologiom umożliwiającym zbieranie i zarządzanie danymi działy HR mogą planować politykę zatrudnienia, odwzorować dostępne kompetencje, budować ścieżki karier, programy szkoleń, monitorować aspekty administracyjne (np. ważność badań lekarskich i podpisanych umów). Innymi słowy, wiele procesów zostaje zautomatyzowanych, co oszczędza czas i umożliwia skupienie się na wybranych obszarach. Ponadto, według 55% badanych, technologie mogą wpłynąć na większe zaangażowanie pracowników. Z perspektywy pracy rekrutera IT, gdzie dotarcie i zaproszenie do współpracy specjalistów IT nie jest łatwe, obserwuję, jak polecenia ze strony moich kandydatów przekładają się na efektywność zatrudnienia. Platforma, która umożliwia pracownikom monitorowanie dostępnych ofert pracy, pozwala na zwiększenie liczby poleceń pracowniczych lub zmianę ścieżki rozwoju w organizacji. Tym samym osoby zatrudnione mają pewien wpływ na to, z jakimi specjalistami będą pracowały, i/lub mogą liczyć na gratyfikację finansową (jeśli firma ma system referencyjny). 35% badanych zdeklarowało, że efektywność szkoleń jest obszarem wymagającym szczególnej troski w organizacji. Dzięki platformom e-learningowym możemy udostępnić pracownikom bazy wiedzy, do których sięgną w razie potrzeby, niezależnie od czasu i miejsca. Z kolei innowacyjne rozwiązania VR dedykowane szkoleniom pozwalają na przekazywanie wiedzy w sposób atrakcyjny i dostosowany do grupy odbiorców. Technologie skupiające się na obszarze edukacji to idealne źródło kreowania i zarządzania wiedzą w organizacji. 42% respondentów wskazało wzrost wiedzy o potencjale kadrowym organizacji, jako istotny czynnik wpływający na firmę, natomiast 40% wykazało też jako ważne zbieranie danych z różnych obszarów zarządzania talentami i możliwości ich zestawienia. Technologie dedykowane HR umożliwiają precyzyjne określenie interesujących danych i błyskawiczne zarządzanie nimi z każdego miejsca na świecie, np. dzięki rozwiązaniom w chmurze. Podejmowanie decyzji na bazie takich rozwiązań przekłada się na efektywne zarządzanie wydajnością, rozwojem i kompetencjami pracowników oraz życiem organizacji. Report Executive Summary

14 Powyższe czynniki bezpośrednio nawiązują do analityki HR i planów sukcesji, które badani wskazali (kolejno 51% i 50%) jako ważne obszary w firmie. Dzisiejszy dział HR jest partnerem w budowaniu strategii organizacji i twarde dane dostępne w postaci raportów, dotyczących np. osiąganych przez pracowników KPI, skuteczność selekcji, dostępnych kompetencji to podstawowe informacje, umożliwiające planowanie strategii firmy i ocenę skuteczności dotychczasowych działań. Poza tym platformy zawierające informację o całej strukturze organizacji wraz z kontaktami, dokumenty, które należy uzupełnić w pierwszych dniach pracy czy QA, to nieoceniony niezbędnik, do którego nieograniczony dostęp powinien mieć każdy pracownik nie tylko w ramach onboardingu. Iwona Gregorowicz, Consultant Antal IT Services, Market Advisor Tego typu dane przekładają się również na kreowanie polityki zarządzania przez cele, które wskazało 36% badanych jako jeden z obszarów wymagających szczególnej troski. Podobnie jest z rekrutacją i employer brandingiem, tak uważa 53% badanych. Technologie dedykowane HR mogą zautomatyzować niektóre etapy procesu zatrudnienia. 13 HR Business Class Trendy 2017

15 07 Kluczowe obszary HR w organizacji Wśród najważniejszych obszarów HR respondenci wymienili rekrutację i employer branding (53% wskazań). Drugie miejsce zajmuje obecnie analityka HR (51% wskazań). Co drugi respondent wskazuje również wagę planowania sukcesji. Które obszary HR, Pana/i zdaniem, wymagają szczególnej troski w Państwa organizacji? Pytanie wielokrotnego wyboru. Rekrutacja i employer branding 53% Analityka HR 21% Plany sukcesji 50% Badania satysfakcji i zaangażowania 39% Zarządzanie przez cele 36% Efektywność szkoleń 35% Szkolenia 20% Nie wiem/trudno powiedzieć 4% Natomiast jako priorytet bieżący respondenci wskazują zarządzanie poprzez cele (21% wskazań). Zarządzanie przez cele 21% Rekrutacja i employer branding 19% Analityka HR 16% Badania satysfakcji i zaangażowania 15% Plany sukcesji 13% Efektywność szkoleń 6% Inne, jakie? 3% Szkolenia 3% Report Executive Summary

16 08 Candidate experience Większość badanych nie podejmuje się obecnie analizy zjawiska candidate experience. Mimo to respondenci kładą nacisk na projektowanie procesu rekrutacji, mając na celu maksymalizację satysfakcji klientów. Jednocześnie co piąty przedstawiciel działu HR deklaruje wzrost inwestycji w rozwiązania umożliwiające analizę takich procesów. Prosimy o wskazanie tych obszarów działań z zakresu candidate experience, które są w Pana/i firmie stosowane. Nie analizujemy candidate experience 39% Projektujemy proces rekrutacji, mając na celu maksymalizację satysfakcji kandydatów 36% Inwestujemy w nowoczesne rozwiązania technologiczne w celu kształtowania pozytywnych doświadczeń kandydatów i wizerunku firmy 19% Prowadzimy regularne badania satysfakcji kandydatów 17% Nie wiem/trudno powiedzieć 15% 0% 50% 100% 15 HR Business Class Trendy 2017

17 Zjawisko rynku pracownika odcisnęło piętno na wielu procesach rekrutacji, przyczyniając się do drastycznego zmniejszenia liczby pozyskanych aplikacji, rezygnacji kandydatów na różnych etapach procesu rekrutacji, odrzucania przez nich ofert pracy lub rezygnacji z zatrudnienia krótko przed ustalonym terminem rozpoczęcia pracy. Pracodawcy stojący przed wyzwaniem pozyskiwania pracowników mogą zminimalizować skalę tych zjawisk, poświęcając szczególną uwagę doświadczeniom kandydatów w procesie rekrutacji. 36% respondentów deklaruje projektowanie procesu rekrutacji na podstawie maksymalizacji satysfakcji kandydatów, 19% korzysta z rozwiązań technologicznych w tym zakresie (przykładem mogą być coraz bardziej popularne systemy ATS (Aplicant Tracking Systems) ułatwiające udzielanie informacji zwrotnej kandydatom uczestniczącym w procesie czy przyjazne i projektowane z dbałością o potencjalnych kandydatów firmowe zakładki kariera i formularze aplikacyjne), a 17% prowadzi regularny monitoring satysfakcji kandydatów. Niestety, aż 39% respondentów nie analizuje doświadczeń kandydatów, tracąc możliwość wykorzystania rekrutacji do budowy silnej marki pracodawcy, a nawet zdefiniowania i wyeliminowania elementów procesu przekładających się na możliwą do uniknięcia stratę kandydatów. Anna Piotrowska-Banasiak, Development Director, Antal Report Executive Summary

18 09 Employee experience Ponad połowa badanych prowadzi regularnie badania satysfakcji pracowników. Co trzeci respondent również kształtuje doświadczenia pracowników na różnych etapach funkcjonowania organizacji, mając na celu maksymalizację ich satysfakcji. Jednak co czwarty badany w żaden sposób nie analizuje employee experience. Prosimy o wskazanie stosowanych działań w Pana/i firmie z zakresu employee experience. Pytanie wielokrotnego wyboru. Prowadzimy regularne badania satysfakcji /zaangażowania pracowników 50% Kształtujemy doświadczenia pracowników na różnych etapach funkcjonowania w organizacji, mając na celu maksymalizację ich satysfakcji 34% Nie analizujemy employee experience 26% Inwestujemy w nowoczesne rozwiązania technologiczne w celu kształtowania pozytywnych doświadczeń pracowników 20% Nie wiem/trudno powiedzieć 7% 0% 50% 100% 17 HR Business Class Trendy 2017

19 Rynek pracownika będący faktem w większości branż i lokalizacji ma coraz większy wpływ na trudności w pozyskiwaniu kandydatów i zwiększoną retencję pracowników. Ryzyko wymiernych strat dla pracodawców, wynikających bezpośrednio z tych zjawisk, przekłada się na wzmożone zainteresowanie i zaangażowanie firm w działania employer brandingowe, w tym budowę marki atrakcyjnego pracodawcy zarówno w oczach potencjalnych, jak i obecnych pracowników. charakterze, dążąc do maksymalizacji satysfakcji pracowników i wyróżnienia się od konkurencji, a 20% inwestuje w rozwiązania technologiczne. Mimo ogromnego znaczenia pracowników w kształtowaniu marki pracodawcy, aż 26% firm nie poświęca employee experience uwagi, a 7% nie ma wiedzy na ten temat. Anna Piotrowska-Banasiak, Development Director, Antal Punktem wyjścia do prowadzenia działań EB jest poszukiwanie przewag konkurencyjnych, czyli unikalnych wartości marki pracodawcy na podstawie opinii pracowników. Dobrze przeprowadzone badanie jest źródłem cennych wskazówek do dalszych działań: wskazuje mocne strony, które warto wzmocnić w komunikacji, i najważniejsze obszary wymagające pilnej interwencji. Prowadzenie badań satysfakcji i zaangażowania zadeklarowała połowa respondentów. Procesem znacznie bardziej angażującym i długofalowym, zorientowanym na grupy pracowników na różnych etapach funkcjonowania w organizacji, jest employee experience management, czyli świadome kształtowanie doświadczeń pracowników. 34% firm prowadzi działania o tym Report Executive Summary

20 10 Coaching & mentoring Niemal połowa badanych (45%) deklaruje, że prowadzi wewnętrzne programy coachingowe i mentoringowe. 32% korzysta z usług zewnętrznych coachów. Duża część respondentów (27%) nie wykorzystuje tej formy działań. W jakim stopniu wykorzystują Państwo coaching i mentoring jako formę podnoszenia efektywności pracowników? Proszę wskazać właściwe odpowiedzi: Pytanie wielokrotnego wyboru. Prowadzimy wewnętrzne programy coachingowe i mentoringowe 45% Nie wykorzystujemy tej formy pracy i nie mamy w planach 27% Nie wykorzystujemy teraz, ale planujemy w ciągu najbliższych 6 miesięcy włączyć coaching lub/i mentoring indywidualny jako narzędzia do wspierania rozwoju wyższej i średniej kadry menedżerskiej 8% Wykorzystujemy zarówno mentoring, jak i coaching, współpracując z zewnętrznymi coachami 32% Nie wykorzystujemy teraz, ale planujemy w ciągu 6 miesięcy uruchomić program związany z lidershipem w formie coachingu zbiorowego lub podobnej formy dla kadry menedżerskiej 9% 0% 50% 100% 19 HR Business Class Trendy 2017

21 Jak widać z otrzymanych odpowiedzi, wiele firm troszczy się o rozwój swoich pracowników i podnoszenie ich kompetencji miękkich oraz merytorycznych. Do tego celu organizacje wykorzystują zewnętrzne lub wewnętrzne programy coachingu i mentoringu. Warto przy tej okazji nieco bliżej zdefiniować obydwa określenia, bo często na rynku bywają stosowane zamiennie, a nie jest to właściwe. O mentoringu będziemy mówili wtedy, gdy to mentor ma większą wiedzę i doświadczenie od pracownika i obydwaj decydują się na współpracę na zasadzie uczeń mistrz. W przypadku coachingu, coach nie musi być ekspertem w danej dziedzinie. Pracuje on, opierając się na wiedzy i doświadczeniach swojego klienta, oraz odwołuje się do jego potencjału i zasobów. Obydwa sposoby pracy rozwojowej są stosowane przez wszystkich świadomych wartości zasobów ludzkich w swojej organizacji. Pozostaje tylko wybór odpowiedniego sposobu coachingu wewnętrznego lub zewnętrznego po to, aby rzeczywiście wspomagał on, a nie hamował rozwój konkretnego pracownika. wiedzę oraz chcą i potrafią ją przekazać innym pracownikom. Jeżeli są takie osoby, a nie przekazują wiedzy, to warto z kolei pochylić się i zastanowić, czy firma promuje pożądane zachowania i czy potencjalni mentorzy widzą dla siebie korzyści wynikające z wejścia w nową rolę. Małgorzata Pukropek, HR Consulting Manager, Antal HR Consulting Dlatego decydując się na usługę coachingu, warto zastanowić się, czy wielkość firmy sprzyja prowadzeniu procesu w warunkach poufności? Czy firma dysponuje odpowiednio wykształconą kadrą gotową dostarczyć profesjonalną usługę? W przypadku mentoringu warto sprawdzić, czy w organizacji pracują osoby, które mają większą Report Executive Summary

22 Ten raport opracował Antal. Nie wiedziałeś, że oferujemy badania rynku na zlecenie? Dostarczamy dużo więcej przydatnych rozwiązań! SEKTOROWE ANALIZY, W TYM RAPORTY PŁACOWE BADANIA ZAANGAŻOWANIA PRACOWNIKÓW OPTYMALIZACJE SYSTEMÓW WYNAGRODZEŃ SKUTECZNE KAMPANIE EMPLOYER BRANDING INSPIRUJĄCE WARSZTATY Z REKRUTACJI, HR I EB Sprawdź i zapytaj na antal.pl/dla-pracodawcy

23 IT w służbie HR Robert Jesionek rozmawia z Robertem Lachowieckim, HPE Networking i Aruba Business Unit Managerem HPE Polska, o wykorzystaniu nowoczesnych technologii do optymalizacji i usprawnienia zarządzania kapitałem ludzkim. Czy firmy wykorzystują możliwości, jakie w zakresie organizacji biura dają współczesne technologie? Obecnie technologie pozwalają na mnóstwo funkcjonalności, o których najczęściej dział HR nawet nie pomyśli. Choćby dlatego, że najczęściej nie dostaje tej wiedzy. Firmy IT, integrujące technologie różnych producentów i szyjące na miarę rozwiązania dla naszego przedsiębiorstwa, najczęściej rozmawiają o tych potrzebach z działem IT, nie HR. Jednocześnie IT jest niejednokrotnie i tak obarczone mnóstwem obowiązków, że kolejne nie są im potrzebne. HR jest również mocno zajęty, więc często sam z siebie nie ma czasu na zrobienie rekonesansu w zakresie potencjalnie pomocnych technologii. Jednak zadaniem HR jest dziś nie tylko kwestia obsługi kadrowej zespołu, lecz także kwestia dbania o komfort i wygodę pracowników. Wiemy również, że wygoda ludzi przekłada się na ich produktywność, a to jest często naszym celem nadrzędnym. Nawet jeśli się przed tym stwierdzeniem bronimy. Jednym z elementów zadbania o komfort pracowników w firmie może być też wprowadzanie nowych technologii, szczególnie takich, które będą pozytywnie wpływać na wygodę pracy. Produktywność naszego zespołu możemy dziś zwiększyć na przykład poprzez automatyzację rezerwacji sal konferencyjnych i ich ewentualne automatyczne zwalnianie, jeśli nikt w danej sali się nie pojawi w określonym czasie. Inny przykład to pozbycie się ograniczenia, jakim jest kabel, do którego w wielu biurach nadal musimy być podłączeni, na rzecz połączenia radiowego, które pozwala nam na zajęcie miejsca najbardziej dla nas odpowiedniego w danym momencie czy jego zmianę, kiedy tylko chcemy przerwy w pracy, a nie chcemy tracic polaczenia z systemami naszego przedsiebiorstwa. To są jednak rzeczy, które w miarę znamy już z życia... Czego jeszcze nie znamy? Technologia pozwala dziś na dużo więcej. Sterowanie światłem, roletami okiennymi, temperaturą i wieloma innymi elementami biura z jednego urządzenia, np. naszego telefonu komórkowego. Możliwa jest również pełna automatyzacja tych ustawień. Szczególnie pomocne może to być dla pracowników niepełnosprawnych, dla których poruszanie się po biurze może stanowić pewien problem. Innym przykładem może być aplikacja, która pokazuje nam całe biuro na mapie znajdującej się w naszym urządzeniu mobilnym, pozwalając jednocześnie na zaznaczenie ważnego dla nas punktu na mapie (np. dział HR, recepcja, windy czy toaleta), i prowadzi do wskazanego przez nas miejsca. Report Executive Summary

24 Nowym pracownikom taka funkcjonalność ułatwia odnalezienie się w nowym otoczeniu i szybką komunikację z osobami z naszego zespołu, których biurka także mogą być zaznaczone na mapie. Ta sama aplikacja może stanowić jednocześnie automatyczną formę rozliczania czasu pracy. Można bowiem jasno określić, kiedy byli w biurze. Co z pracownikami poza naszym biurem? Weźmy za przykład firmy transportowe. Niewiele korzysta z zaawansowanych możliwości np. monitorowania stanu zdrowia kurierów czy profesjonalnych kierowców. Takie funkcje, a także wiele innych można połączyć w obrębie jednego urządzenia. Jednocześnie mogą być one również swoistą czarną skrzynką pojazdu. Wracając do roli HR i IT, odpowiedzialność za wprowadzanie nowych technologii spoczywa na obu działach. Z jednej strony to rola IT, bo w tym miejscu są kompetencje na to pozwalające. Z drugiej niejednokrotnie pomysł na nie może, a wręcz powinien, pochodzić także z HR. To ten dział jest często sponsorem udogodnień wpływających na poprawę produktywności pracowników, czy ograniczenie pewnych kosztów związanych z obsługą ludzi w firmie. Dlaczego jest tak, że firmy niechętnie pozwalają pracownikom na korzystanie z własnych urządzeń do celów służbowych? Z punktu widzenia firmy, korzystanie z własnych urządzeń przez pracownika może być problematyczne. Po pierwsze dlatego, że urządzenia takie muszą mieć dostęp do zasobów przedsiębiorstwa. Taki dostęp trzeba kontrolować, a to nie jest łatwe. Po drugie, firmowe urządzenia, jakie przekazujemy pracownikom, podlegają kontroli pod kątem tego, co na nich jest instalowane, a także wymogów bezpieczeństwa (np. aktualnej bazy szczepionek programu antywirusowego). W przypadku urządzeń prywatnych takiej kontroli nie ma. Kolejny problem to kwestia czasu, a więc i kosztu, jaki dział IT w normalnych okolicznościach musi spędzić nad przygotowaniem i konfiguracją konta takiego pracownika po stronie systemów oraz infrastruktury, aby to umożliwić. HPE Aruba ma dziś odpowiedź na te zagadnienia. Proces logowania takich urządzeń w infrastrukturze można w pełni zautomatyzować. Odpowiednie prawa zostaną przyznane pracownikowi w zależności od tego, jaką pełni funkcję w przedsiębiorstwie. Pod uwagę zostanie wzięta również lokalizacja, z jakiej się łączy, a także urządzenie, którego używa. Można przy tym wymusić pewne reguły bezpieczeństwa, z których oczywiście nie chcemy zrezygnować (np. aktualizację szczepionek programu antywirusowego). Automatyzacja pozwala ograniczyć czas potrzebny na te procesy nawet o 90%. Niektórzy mogą jednak uznać pewne systemy personalizacji otoczenia biurowego za zbędne gadżety Czy automatyczne zwalnianie sal konferencyjnych, które nie zostały zajęte, mimo ich pierwotnego zarezerwowania, może przekuć się w produktywność? Myślę, że przy permanentnym braku wolnych sal potrzebnych na spotkanie tak. Czy możliwość sterowania z poziomu aplikacji wszystkim, co nas otacza w biurze, czyli na przykład temperaturą, roletami w oknach, kiedy zaczyna nam świecić w pokoju słońce, może przekładać się na nasz komfort pracy w miejscu pracy, a więc 23 HR Business Class Trendy 2017

25 i produktywność? Uważam, że odpowiedź tu również brzmi tak. Nie musimy odrywać się od pracy, nie przerywamy wykonywanego zadania, możemy jedną komendą zmienić ustawienia wyposażenia naszego biura, aby nic nam nie przeszkadzało pracować dalej. Czy automatyczne rozpoznanie nas w naszym gabinecie oraz automatyczne skonfigurowanie naszych ulubionych warunków temperatura, preferowane natężenie światła, rolety itp. ma wpływ na naszą produktywność w tym pokoju? Po raz kolejny uważam, że tak. Takich funkcjonalności jest mnóstwo. Limitem de facto jest tylko nasza wyobraźnia, dla której często pożywką jest potrzeba. Czy można traktować je jako gadżety? Moim zdaniem, oczywiście można, póki nie zastanowimy się głębiej nad racjonalnym użyciem tych technologii, ich właściwym zaplanowaniem oraz wybraniem tego, co faktycznie może przełożyć się na konkretne oszczędności lub zwiększenie produktywności naszego zespołu, a więc realne pieniądze na co wszyscy jesteśmy czuli. Czy komfort związany z tym, że biuro rozpozna, kiedy stoimy obok drukarki, na której chcemy wydrukować jakieś poufne dla nas lub dla firmy dokumenty i dopiero wtedy pozwoli na wydruk, może przekładać się na komfort czy produktywność? I znowu odpowiedź brzmi: tak. Po pierwsze, nie mamy ryzyka, że ktoś niepowołany przeczyta dokumenty, do których nie powinien mieć dostępu, zabierając je z drukarki przez przypadek lub też w zaplanowany sposób. Po drugie, nie musimy biec do drukarki za każdym razem, kiedy coś takiego puszczamy do druku, jeśli tych dokumentów jest więcej, a możemy spokojnie wybrać informacje, których potrzebujemy w wersji papierowej, a następnie podejść do drukarki, która dopiero po rozpoznaniu nas w pobliżu wydrukuje nasze dokumenty. Robert Lachowiecki HPE Networking i Aruba Business Unit Manager HPE Polska Report Executive Summary

26 Zarządzanie talentami w modelu cloud Robert Jesionek rozmawia z Katarzyną Kwiatkowską, prezes firmy ROC Polska, na temat rozwiązań w chmurze dla HR-u. Czy działy HR są dojrzałe do tego, aby zarządzać talentami w swoich firmach? Na rynku polskim bywa różnie. Jest gros organizacji, które są w pełni świadome tego, jakie korzyści niesie inwestowanie w pracownika. Tacy pracodawcy robią to w całym cyklu jego życia i koncentrują się na tym, aby zatrzymać go jak najdłużej. Ale jest też inne podejście do zarządzania talentami na polskim rynku. Wciąż są liczne firmy, które nie mają w ogóle procesów w tym zakresie lub funkcjonują w nich tylko szczątkowe procedury, takie jak oceny okresowe. Od takiego podejścia się teraz powoli odchodzi na rzecz na przykład oceny wydajności lub zarządzania przez cele. Te firmy na pewno mają co zmieniać w organizacji swojego HR. Jako ROC chętnie pomożemy w takiej biznesowej transformacji mamy w tym obszarze doświadczenie i zespół. Co Pani sądzi o rozwiązaniach w chmurze? Czy optymalnie jest korzystać z rozwiązań chmurowych? To pytanie z gatunku tych, na które każdy musi odpowiedzieć sobie sam. Każdy musi zrobić sobie listę zalet oraz wad i ocenić, cczy chmura to coś, co rzeczywiście ułatwi mu życie. Dlaczego jednak, naszym zdaniem, warto z chmury korzystać? Przede wszystkim dlatego, że uchroni nas to przed usunięciem danych z naszych nośników fizycznych w razie zaniedbania czy awarii. Co wydaje się ważne na przykład w przypadku przechowywania danych osobowych. Bezpieczeństwo? Cóż, myślę, że żaden serwer czy komputer w firmie nie jest tak zabezpieczony jak farma serwerów renomowanego dostawcy chmury. Jaki związek ma w takim razie chmura z zarządzaniem kapitałem ludzkim? Rynek oferuje już wiele rozwiązań, mniejszych i większych, w chmurze do zarządzania talentami, ale także do naliczania płac. Chmura daje wiele korzyści w obszarze HR. Mamy stale aktualne rozwiązanie, zawierające najlepsze praktyki biznesowe w tym zakresie. Pozwala ono nam od strony technicznej nie być uzależnionym od aktualizacji i upgradów, od strony merytorycznej korzystać z najnowszych rozwiązań biznesowych, praktyk wypracowanych przez inne firmy na przykład z naszej branży. Daje to działom HR dużą elastyczność we wprowadzaniu nowych praktyk w swoim biznesie, w podejmowaniu decyzji o wdrożeniu nowego podejścia. Rozwiązania takie wspierają także inne obszary. Duże, rozproszone firmy mogą mieć na przykład problemy z komunikacją. Wsparcie komunikacji to obszar, w którym na pewno takie rozwiązanie chmurowe w HR może pomóc. Fuzje i akwizycje 25 HR Business Class Trendy 2017

27 organizacji to podejście, jakie stosuje wiele firm. Jedną z przyczyn porażek w tym względzie jest brak integracji pracowników w przejmowanych zespołach, standaryzacji polityk personalnych i procesów kadrowych połączonych organizacji. W takich sytuacjach konieczne jest uruchomienie projektów transformacji firmy. Projekty transformacji HR, które odniosły największy sukces, wykorzystywały rozwiązania chmurowe. Dostosowane do administracji zasobów oraz płac, zarządzania talentami, rekrutacji oraz innych usług HR rozwiązania te w szybkim tempie odmieniły HR z pasywnej, administracyjnej funkcji w dział przedsiębiorstwa o podejściu bardziej zorientowanym na strategię i produktywność. Pozwoliły one także zwiększyć poziom komunikacji i wymianę wiedzy w zespole, m.in. przez takie narzędzia, jak wewnętrzne portale społecznościowe (np. SAP JAM) lub dostęp do danych o pracownikach z zespołu przez przeglądarkę internetową. chmurowe systemy zarządzania wydajnością zwiąkszaja poziom zaangażowania pracowników w projekty i przedsięwzięcia firmy, a chmurowe systemy płacowe zwiększają dokładność danych. Wreszcie, ujednolicone usługi administracyjne HR korzystające z chmury ułatwiają ekspansję na nowe rynki. Wykorzystanie chmury w HR umożliwia również wprowadzenie nowych rozwiązań w organizacji krok po kroku, moduł po module. Nie ma konieczności kupowania i uruchamiania całego kombajnu. To pozwala na stopniową reorganizację procesów i optymalizację kosztów. Katarzyna Kwiatkowska (Pisańska) Prezes Zarządu ROC Polska Jak rozwiązania chmurowe wspierają procesy HR? To wsparcie ma miejsce na wielu płaszczyznach, nie tylko w procesach transformacji i przejęć, ale także w codziennej pracy. Przykładowo, rozwiązania oparte na chmurze w zakresie rekrutowania oszczędzają czas potrzebny na wypełnienie dokumentacji, Report Executive Summary

28 Wolni strzelcy w świecie Otwartej Gospodarki Samodzielni, korzystający z własnych urządzeń i pracujący projektowo wolni strzelcy to wyzwanie dla działów HR. O mobilności w środowisku pracy piszą Andrzej Czechowski (Head of Samsung Business Consulting), Wojciech Olechno (Head of Mobile Enterprise Sales w Samsung Electronics Polska) oraz Kamil Grondys (Senior Solutions Architect Samsung R&D Institute). Według raportu Otwarta Gospodarka, który został opracowany na zlecenie firmy Samsung, zmiany technologiczne oraz stale ewoluujące w stronę mobilności przyzwyczajenia pracowników i konsumentów będą wymuszać na firmach większą otwartość. Przekształcanie konwencjonalnych biur w mobilne miejsca pracy i umiejętne zarządzanie nimi będzie dla wielu organizacji dużym wyzwaniem, dlatego już dziś należy rozpocząć przygotowania na zmiany. Rynek rekrutacji kadr do 2020 r. osiągnie wartość 63 mld USD, z czego 10 mld to segment wolnych strzelców. Oznacza to, że firmy będą pracować projektowo, z freelancerami, w taki sposób, w jaki będą chcieli pracować sami pracownicy. Wolni strzelcy to osoby bardzo związane z własnymi urządzeniami mobilnymi, które są dziś najbardziej intymnymi urządzeniami, jakie mamy. Menedżerowie, w tym menedżerowie HR, będą zarządzać ultramobilnym środowiskiem pracy. Aby zrozumieć czym jest mobilność w biznesie, można sobie wyobrazić pracownika, który z racji służbowych obowiązków nie jest zakotwiczony w swoim miejscu pracy, który niekoniecznie ma stałe biuro, ale nieustannie potrzebuje korzystać z narzędzi dostępnych na swoim urządzeniu mobilnym. Dzisiaj, korzystając z chmury obliczeniowej i technologii mobilnych, możemy sobie pozwolić, by być z dala od firmy, a jednocześnie bezpiecznie używać całego zasobu firmowych danych. Po te dane możemy sięgnąć dosłownie do kieszeni, będąc w dowolnym miejscu globu. Jeszcze kilka lat temu mobilność oznaczała dostęp przez smartfona do przeglądarki internetowej i do portali społecznościowych. Mogliśmy wtedy wykonywać proste czynności w sieci, raczej o charakterze biernym. Dzisiaj mobilność to przede wszystkim interakcja, analizowanie oraz przetwarzanie informacji, zarządzanie nimi. Zachodzące zmiany oznaczają dla pracodawców konieczność dostosowania się do oczekiwań pracowników nie tylko w zakresie wynagrodzenia czy realizowanych projektów, lecz także w kwestii stylu pracy. HR menedżer w Otwartej Gospodarce Charakter pracy HR Managerów również wyraźnie ewoluuje. Dziś są to osoby bardzo mobilne, tak jak 27 HR Business Class Trendy 2017

29 i pracownicy, z którymi na co dzień współpracują. HR Director czy HR Business Partner musi być blisko ludzi, a siedząc stale za biurkiem, nie będzie w stanie tego robić. Co więcej, menedżerowie zarządzający zasobami ludzkimi to przecież też pracownicy, którzy, tak samo jak osoby na innych stanowiskach, są przyzwyczajeni do aplikacji i funkcji swoich smartfonów czy tabletów. Charakter pracy i technologie to światy, które się przenikają technologia podąża za zmianą charakteru pracy współczesnego menedżera, szczególnie menedżera HR. Podobnie jak możliwości techniczne, tak i zasób informacji przechowywanych w telefonach na przestrzeni ostatnich kilku lat wzrósł wielokrotnie. Cały proces rozumowania analitycznego, prowadzący do wyciągnięcia odpowiednich wniosków i podjęcia trafnych decyzji, został znacznie przyspieszony i zoptymalizowany. Dlatego też informacje muszą być podane w przyjazny wizualnie sposób oraz za pomocą środków komunikacji, którymi wszyscy posługujemy się na co dzień, i dostępne w miejscu, w którym ich potrzebujemy, np. podczas spotkania z wewnętrznym czy zewnętrznym klientem. W Europie Zachodniej jest to ok. 25%, a zatem mamy pole do rozwoju. Wzrost jakości danych, ich integracja i aktywne wykorzystanie wprost przekładaja się na szybkie decyzje biznesowe. Dzisiejszy rynek pracy to rynek pracownika i HR menedżer musi wiedzieć o nim jak najwięcej. Informacji jest dużo i można je na różne sposoby Andrzej Czechowski Head of BI Samsung Electronics Polska Rozwiązania business intelligence, takie jak Samsung Business Consulting, to odpowiedź na potrzeby nowoczesnych HR menedżerów i wyzwania Otwartej Gospodarki. W Polsce jedynie ok. 18% firm korzysta z dojrzałych rozwiązań BI. Report Executive Summary

30 analizować. Cykl życia pracownika można łatwo poddawać oglądowi i wyciągać ważne wnioski, obserwując jego poszczególne elementy: od rekrutacji, poprzez utrzymanie, po skuteczną retencję. System BI pomaga zdobyć wiedzę, co pracownika w tej konkretnej firmie motywuje, jak go zatrzymać, jaka jest jego satysfakcja z pracy, segmentować pracowników według wieku, stażu itp. Menedżer zyskuje wiedzę popartą twardymi faktami, a z tym można już zdziałać bardzo dużo, można zaplanować rozwój pracownika, zaproponować mu program motywacyjny na podstawie rzetelnej wiedzy, dającej się porównać np. z trendami globalnymi. Z takimi narzędziami i z takimi danymi mobilna praca menedżera HR w środowisku Otwartej Gospodarki jest dużo prostsza i bardziej efektywna, umożliwia bycie skutecznym w tym, co dzisiaj wydaje się kluczowe w staraniach o pracowników w utrzymaniu top talentów. miejsca na świecie. Pracownik ma natomiast ten komfort, że w jednym urządzeniu może oddzielić to, co związane z pracą, od tego, co związane z jego prywatnym życiem. Cyberprzestępczość kosztowała światową gospodarkę w 2016 roku 335 mld funtów. Kwota ta stale rośnie. Wojciech Olechno Head of IM B2B Samsung Electronics Polska Bezpieczeństwo i komfort pracy wolnego strzelca Przy projektowaniu procesów HR w organizacjach Otwartej Gospodarki nie można zapominać o bezpieczeństwie. Rozwiązania takie jak Samsung Knox skutecznie ochraniają ultramobilne środowisko pracy. Tworząc na smartfonach i tabletach pracowników oraz wolnych strzelców bezpieczne kontenery, oddzielą sferę prywatną urządzenia od strefy biznesowej. Firmie takie zabezpieczenie daje pewność, że wszystkie wrażliwe dane będą przechowywane w odpowiedni sposób, a z drugiej strony dostępne z każdego 29 HR Business Class Trendy 2017

31 Kamil Grondys Zespół R&D Samsung Electronics Polska Działy HR we współpracy z działami IT muszą zbudować odpowiednio dopasowane platformy bezpieczeństwa, które obejmą całe ekosystemy biznesowe i pozwolą organizacjom na otwarcie się na nowe ścieżki digitalizacji, zapewniając bezpieczeństwo, ale i komfort pracy. Samsung Knox to obecnie najsilniejsza platforma tego typu. To hybrydowe rozwiązanie sprzętowo -software owe, które oddziela świat prywatny od służbowego w urządzeniu mobilnym. Część służbowa zamknięta jest w bezpiecznym kontenerze Knox Workspace i może być zarządzana przez pracodawcę za pomocą jednego z wielu dostępnych na rynku rozwiązań MDM (Mobile Device Management). Report Executive Summary

32 Jak osiągnąć korzyści z benefitów? Robert Jesionek rozmawia z Michałem Iwankiem, prezesem Hitachi Capital Polska, o benefitach, czyli dodatkowych korzyściach pozapłacowych oferowanych pracownikom przez pracodawców. Benefity dla pracowników należą do ulubionych kwestii poruszanych w firmowej kuchni i palarni. To bardzo nobilituje ten temat. Ale czy pracownicy zazwyczaj wiedzą, czego mogą się spodziewać po swoich pracodawcach? A przede wszystkim czy pracodawcy zdają sobie sprawę z tego, co mogą zaoferować swoim pracownikom? Na rynku oferujemy całe spektrum benefitów pracowniczych, jednak tylko część pracodawców wykazuje postawę innowacyjną. Większość kopiuje działania własnej konkurencji lub wprowadza benefity, o których kandydaci do pracy mówili na rozmowie kwalifikacyjnej. W dłuższej perspektywie takie działanie powoduje, że pewna grupa benefitów staje się wymaganą częścią wynagrodzenia, powszednieje i przestaje być doceniana przez pracowników. Czy angielski za 0 zł lub karta do klubu fitness za 0 dla niechętnie korzystających jest cenionym benefitem? Czy jest narzędziem motywacyjnym? Wierzę, że jako pracodawcy powinniśmy bardziej wsłuchiwać się w potrzeby i sugestie pracowników, jakie rodzaje benefitów są dla nich atrakcyjne. Trzeba znajdować takie, które mogą być korzystne zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy. W dobie walki o dobrych pracowników na rynku pracy warto pochylić się nad rozwiązaniami produktami benefitowymi, które wyróżnią nas jako pracodawców na rynku i będą motywowały do lojalności w stosunku do pracodawcy w długim terminie. Samochód potraktowany jako bonus dla pracownika może być dla niego bardzo poważną zachętą do dobrej pracy. Co zrobić, by tak znaczące benefity rzeczywiście wpisać w długoterminowy proces motywacyjny? Jakie są plusy i minusy tego typu zabiegów? Samochód służbowy z możliwością wykorzystania do celów prywatnych jest dobrym narzędziem motywacyjnym. Przy wprowadzeniu określonej polityki flotowej będzie dawał długofalowe korzyści dla obu stron. Wprowadzenie pewnych zasad związanych z tym benefitem, dającym prawo odkupienia pojazdu po okresie jego użytkowania, przy jednoczesnym warunku stosowania zasad regulaminu np. dotyczącego stanu, pojazdu, szkodowości użytkownika, realizacji planów itd., może być silnym programem motywacyjnym, który jednocześnie będzie co najmniej w części rozwiązaniem samofinansującym się. Obowiązujące przepisy podatkowe, związane z wykorzystaniem pojazdów do celów prywatnych, zachęcają do przyjrzenia się programom benefitowym zbudowanym wokół samochodów służbowych. Poszukując takich korzyści dodatkowych, które Report Executive Summary

33 nie tylko są kosztem, lecz mogą się przynajmniej w części samofinansować, nie znajduję wielu innych, które mogłyby konkurować z samochodem służbowym. Firmy z obszaru MŚP, w tym ich pracownicy, są bardzo wrażliwi na systemy motywacyjne. Z jakich pomysłów mogą skorzystać? Czy wśród tych propozycji są takie, które można określić jako innowacyjne? Zakładając, że większość pracodawców chciałaby zbudować stabilny, lojalny zespół pracowników, zwłaszcza w obszarze MŚP, gdzie trudno jest zastąpić pracownika ze względu np. na dużą liczbę pojedynczych stanowisk, szczególnie ważne jest budowanie systemów motywacyjnych dostosowanych do indywidualnych potrzeb pracowników i mających działanie długofalowe. Samochód służbowy jest jedną z najlepszych propozycji. Rozwiązanie to bowiem daje możliwość indywidualnego podejścia poprzez rodzaj, model, specyfikację pojazdu, a jednocześnie przy określonych zapisach w umowie z dostawcą usług, takich jak CFM (Car Fleet Management przyp. red.), możliwe jest włączenie długofalowego działania tego benefitu. Te dwa warunki zapewniają jego skuteczne działanie, a dodatkowo innowacyjnością tego produktu nazwałbym częściowo samofinansujący się aspekt. Michał Iwanek Prezes Hitachi Capital Polska Report Executive Summary

34 Wyzwania biznesowe związane z GDPR/RODO Już od 25 maja 2018 r. każda firma przetwarzająca dane osobowe obywateli Unii Europejskiej będzie musiała sprostać nowym obowiązkom w związku z rozporządzeniem UE 2016/679 General Data Protection Regulation (GDPR) wraz z przepisami krajowymi, czyli Rozporządzeniem o Ochronie Danych Osobowych (RODO). Analizy wpływu nowego prawa na obszary działalności przedsiębiorstw wskazują jednoznacznie, że dostosowanie się do wymogów GDPR/RODO jest procesem długotrwałym. Polega on nie tylko na zmianach organizacyjnych, lecz także technicznych w strukturach przedsiębiorstw. Równocześnie konsekwencje związane z nieprzestrzeganiem nowych obowiązków mogą okazać się bardzo kosztowne zarówno operacyjnie, jak i wizerunkowo. Kluczowe w tym kontekście okazuje się zapewnienie firmom jak najszybszego przygotowania się do zmian. Pomoże w tym kompleksowe rozwiązanie Apollogic obsługujące: audyt infrastruktury IT i procesów przedsiębiorstwa, wyposażenie środowiska w narzędzia informatyczne wspierające bezpieczeństwo pozyskiwania danych osobowych oraz ich zabezpieczenie, przetwarzanie i przepływ. Rozwiązanie to zapewnia prowadzenie rejestru czynności ze zdefiniowanymi regułami monitoringu i przekazywanie klasyfikowanej informacji o naruszeniu obowiązków. Łukasz Radomski, prezes Apollogic REGULACJE WEWNĘTRZNE Przedsiębiorstwa muszą stworzyć zestaw procedur dotyczących przetwarzania danych osobowych zgodnych z wymogami RODO/GDPR. ŚRODOWISKO IT Konieczne jest dostosowanie firmowego systemu IT, w którym przetwarzane są dane osobowe, do nowych procedur i wymogów. KLAUZULE ZGÓD Nowe przepisy wymuszają zmiany w zakresie uzyskiwania zgody od użytkownika. Milczenie lub okienka domyślnie zaznaczone nie oznaczają zgody. INSPEKTOR OCHRONY DANYCH W określonych przepisami sytucjach firmy muszą wyznaczyć Inspektora Ochrony Danych. Jest to osoba odpowiedzialna za wdrożenie i utrzymanie nowych przepisów w przedsiębiorstwie. SZKOLENIA WEWNĘTRZNE Należy zorganizować szkolenia dla pracowników zajmujących się ochroną lub przetwarzaniem danych osobowych, między innymi HR, Marketing i Compliance. 33 HR Business Class Trendy 2017

35 Zarządzanie talentami oparte na faktach Wdrożenie systemu SAP SuccessFactors w Grupie Azoty umożliwiło firmie zastosowanie podejścia evidence-based w zakresie badania kompetencji pracowników, dokonywanie oceny realizacji wyznaczonych celów i uzyskanie wartościowych informacji niezbędnych do zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Grupa Azoty SA to największa polska grupa chemiczna, powstała w wyniku konsolidacji najważniejszych krajowych przedsiębiorstw tej branży. Firma z powodzeniem konkuruje z największymi światowymi koncernami chemicznymi. Obecnie zajmuje drugą pozycję w Unii Europejskiej w produkcji nawozów azotowych i wieloskładnikowych, a pozostałe jej produkty, takie jak melamina, kaprolaktam, poliamid, alkohole OXO czy biel tytanowa, mają również mocną pozycję w sektorze chemicznym, znajdując swoje zastosowanie w wielu gałęziach przemysłu. Nie ulega wątpliwości, że Grupa Azoty od kilku lat zmienia oblicze polskiej chemii. Jej działania sprawiają, że jest to jedna z najbardziej innowacyjnych gałęzi przemysłu w Europie. To efekt długofalowej strategii przyjętej przez Grupę Azoty, której jednym z filarów są nowe inwestycje. Jednym z elementów tej strategii było wdrożenie rozwiązania SAP SuccessFactors, zrealizowane we współpracy z ROC Polska, partnera SAP w obszarze SuccessFactors oraz Hewlett Packard Enterprise Polska (obecnie DXC.technology). rocznej oceny okresowej i kwartalnej oraz optymalizacja procesów HR, zwiększenie ich efektywności i podniesienie poziomu zaangażowania kierowników liniowych w proces oceny. Zadaniem konsultantów ROC Polska było odwzorowanie istniejących procesów dotyczących oceny w systemie SuccessFactors, czyli konfiguracja arkuszy rocznej oceny okresowej oraz arkuszy ocen i kart oceny (planów celów) wykorzystywanych do celów nagradzania w ramach premii kwartalnej i rocznej. Wartość wyrażona w korzyściach Projekt zrealizowany w okresie od maja do października 2016 r. zakończył się sukcesem i przyniósł Grupie Azoty liczne korzyści. System SuccessFactors umożliwia i ułatwia spółce stosowanie w procesach HR tzw. podejścia evidence-based, czyli opartego na dowodach, a więc bazowanie na rzetelnej metodologii badania kompetencji pracowników, oceny realizacji wyznaczonych celów i w konsekwencji uzyskanie wartościowych informacji niezbędnych do zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Celem tego projektu było usprawnienie procesów związanych z przeprowadzaniem Dane znajdujące się w SuccessFactors pomagają porównywać efektywność poszczególnych Report Executive Summary

36 jednostek biznesowych, wydziałów, działów i określić ich realny wpływ na realizację strategicznych celów firmy. Możliwość korzystania z wielu narzędzi do pomiaru w postaci różnych raportów, które mają przełożenie na język biznesu, sprawia, że efekty pracy Działu Usług Wspólnych HR przynoszą wymierne korzyści organizacji. Realna wartość wdrożenia nowego narzędzia IT wspierającego procesy HR odpowiada na potrzeby biznesu. Usprawnienia podstawowych procesów HR, zmniejszenie czasu przeznaczonego na przetwarzanie danych związanych z wynikami oceny daje konkretne korzyści, a zaoszczędzony czas można przeznaczyć na działania o większej wartości. Dzięki temu efektywność inwestycji w nowoczesne narzędzia IT wspierające procesy HR łatwo zmierzyć. zarówno pracownik, jak i menedżer musiał wypełniać papierową wersję arkusza. Strategiczna rola HR Wykorzystanie nowoczesnego systemu IT, jakim jest system SuccessFactors, wnosi świeże myślenie o usługach HR w Grupie Azoty. To klucz do poprawy jakości tych usług oraz do optymalizacji procesów zarządzania kapitałem ludzkim. Dzięki zaangażowaniu we wdrożenie systemu SuccessFactors Dział Usług Wspólnych HR w spółce udowodnił, że oprócz administracyjnej funkcji, jaką pełni w organizacji, bierze na siebie również odpowiedzialność za wspieranie biznesu w realizacji celów strategicznych firmy poprzez rozwój, ocenę i motywowanie pracowników. Atrakcyjny interfejs, intuicyjna obsługa systemu SuccessFactors i dostęp do danych historycznych zachęca menedżerów i pracowników do większego zaangażowania w proces oceny niż w przypadku poprzedniej wersji systemu ocen, w którym Przeczytaj rozszerzoną wersję case study 35 HR Business Class Trendy 2017

37 Morze daje wolność i szczęście Andy Andrzej Jankowski, żeglarz, kapitan brytyjskiego Royal Yachting Association wystąpił w czasie konferencji Human Resources w dobie cyfrowej transformacji i opowiedział o swoich doświadczeniach podróżnika. Bycie żeglarzem, to w pierwszej kolejności nie jest kwestia technicznych umiejętności. To coś dużo większego i głębszego - pewien rodzaj wrażliwości i filozofii, z którymi człowiek przychodzi na świat. W morzu zakochałem się już w dzieciństwie, od samego początku doświadczałem w sobie tego wyjątkowego uczucia, które rodzi się we mnie, gdy patrzę na bezkresny horyzont i fale. Jest w tym poczucie szczęścia i wolności. Te rzeczy są najważniejsze, dopiero później są kwestie techniczne - nawigacja, meteorologia, mechanika silnika. Bez tego oczywiście nie da się żeglować, ale są to elementy, których uczę się i będę się uczył już zawsze, bo każdy rejs jest inny, jest nową lekcją pływania jachtem. Często powtarzam, że żeglarstwo jest pewnym paradoksem, bo łączy nieskończoną wolność z ogromną odpowiedzialnością. Z jednej strony pozwala cieszyć się przestrzenią w sobie i wokół siebie, z drugiej strony trzeba przestrzegać sztywnych procedur i trzymać się dobrych praktyk morskich. Tylko wtedy można cieszyć się z żeglowania długo i mówiąc wprost przeżyć w trudnych warunkach żywiołu. Na trudne warunki trafiłem już w momencie chrztu bojowego, gdy razem z załogą wypłynęliśmy na Bałtyk w piątek wieczorem, czego przesądni żeglarze raczej nie robią, a w sobotę rano zmagaliśmy się ze sztormem 11 skali Beauforta. Miałem to szczęście, że szkoliłem się u najlepszych - najpierw w Polsce, a później w Wielkiej Brytanii, dzięki czemu jestem brytyjskim kapitanem jachtowym. Na Bałtyku żeglowałem aż do uzyskania stopnia I oficera na jachcie Hadar. Potem przyszła fascynacja trudnym Morzem Północnym i Seszelami, wyspami na Karaibach, Tajlandią, Morzem Śródziemnym. Byłem też na Spitsbergenie, gdzie przez dziesięć dni nie mieliśmy na jachcie ogrzewania, przeżyłem spotkanie ze stadem drapieżnych orek i do końca życia nie zapomnę, jak zabrakło nam tam wody pitnej. Żywiołu nie wolno lekceważyć, trzeba pamiętać, że w razie wywrotki woda wychładza ludzki organizm błyskawicznie, bo 25 razy szybciej od powietrza. W takich sytuacjach każda szkoleniowa teoria szybko podlega weryfikacji w praktyce. Czasem bywa bardzo niebezpiecznie, ale pływam, bo muszę pływać. Odkryłem, że jest to najpiękniejsze środowisko dla człowieka. Lubię rozmawiać z morzem, z delfinami, ze słońcem które zachodzi. Report Executive Summary

38 To nie oznacza, że zwariowałem! Myślę, że to raczej my, ludzie na lądzie, zwariowaliśmy. Na morzu rządzi spokój i czas. Tu zaczyna się rozmowę w poniedziałek, a kończy w sobotę i nawet nie pamięta się, jaki jest dzień tygodnia. W takich okolicznościach rodzą się przemyślenia, anegdoty, których uzbierały się setki, są one łatwe do przetłumaczenia także na warunki biznesowe. Bo kapitan to naturalny przywódca, który w dosłowny sposób poświęca się dla załogi, buduje morale, tłumaczy, dba, przewiduje, ale często musi też improwizować. A załoga to zespół i to bardzo zgrany. Jednym z ważniejszych tematów na jachcie jest zarządzanie kryzysem to tak naprawdę nasz chleb powszedni. U nas nie ma miejsca na słowa nie da się, czy nie mogę. Rejs to nie są spokojne wakacje, choć wielu tak to postrzega. Na co dzień żyję wśród cudownych ludzi, mam niezwykle barwne życie, kocham je i traktuję jak hobby. Opowiadam o tym w czasie spotkań, przekonuję, że jesteśmy jednością ze sobą, a nawet ze zwierzętami, z całą przyrodą i wszechświatem. Takie spojrzenie pozwala cieszyć się nawet z najmniejszego drobiazgu i doceniać każdy dzień. Andrzej Jankowski żeglarz, kapitan brytyjskiego Royal Yachting Association 37 HR Business Class Trendy 2017

39 PARTNER ROZWIĄZAŃ MOBILNYCH Partnerzy projektu HR Business Class Trendy 2017 PARTNER GENERALNY PARTNER STRATEGICZNY PARTNER MERYTORYCZNY PARTNER TECHNOLOGICZNY PARTNER PARTNER PARTNER PARTNER PARTNER LUNCHU PARTNER PATRON PARTNER MEDIALNY PARTNER MEDIALNY PARTNER MEDIALNY PARTNER MEDIALNY PARTNER MEDIALNY PARTNER MEDIALNY Odwiedź stronę: brand owned by Profit House sp. z o.o.

40