Sytuacje konfliktowe. mgr Ewa Markowska - Goszyk

Transkrypt

1 Sytuacje konfliktowe mgr Ewa Markowska - Goszyk

2 Czym jest konflikt i kiedy się pojawia? z lac. conflictus zderzenie Zjawisko naturalne W danym momencie zderzają się dwie różne: tendencje, postawy, koncepcje, pomysły, poglądy, przekonania, interesy, cele, wartości, uczucia, potrzeby. Ta różnica nie jest przez strony akceptowana i dochodzi do kolizji, sporu.

3 Skąd się biorą konflikty? Piramida potrzeb A. Maslowa

4 Cykl konfliktu, POSTAWY pomagają ustosunkowad się do otaczającej rzeczywistości od nich zależy SPOSTRZEGANIE sytuacji konfliktowych REAKCJA jednej ze stron na konflikt wpływa na to, jak zachowa się druga strona w zależności od typu działao konflikt może mied różne KONSEKWENCJE konsekwencje stanowią nowe doświadczenie, które może wpływad na postawy danej osoby KONSEKWENCJE POSTAWY REAKCJE SPOSTRZEGANIE

5 Etapy konfliktu Konflikt istnieje potencjalnie. Stadium percepcji. Konflikt jest utajony. Stadium emocji. Konflikt staje się jawny. Działanie.

6 Typologia konfliktów - przedmiot KONFLIKTY RZECZOWE mają charakter poza personalny i dotyczą różnicy w sposobie rozwiązania zadao, przedmiot sporu jest dosyd łatwy do określenia, rozstrzygnięcie tkwi w odpowiednich korektach w podziale dóbr lub przeprowadzeniu zmian w organizacji KONFLIKTY EMOCJONALNE dotyczą stanów frustracyjnych i związanych z nimi napięd emocjonalnych, właściwy przedmiot sporu bywa trudny do uchwycenia, najlepszym rozwiązaniem jest przeciwdziałanie powstawaniu tego typu konfliktów

7 Typologia konfliktów - zasięg konflikt między grupami pracowniczymi konflikt między jednostkami powstaje w wyniku rozbieżności interesów poszczególnych grup, odmiennych horyzontów czasowo-przestrzennych, odmiennych celów i sposobów rozwiązywania problemów; przypisywany często różnicom osobowości, na ogół jednak powodowany zaburzeniami relacji między jednostkami, wynikającymi z pełnienia odmiennych ról lub personalizacji antagonizmów między grupami; konflikt intrapersonalny pojawia się, kiedy jednostka nie ma jasno określonych obowiązków na stanowisku pracy, niektóre zadania są wzajemnie sprzeczne lub kiedy oczekiwania przekraczają poziom percepcji jej własnych możliwości.

8 Typologia konfliktów - przyczyny, KONFLIKT STRUKTURALNY nierówna kontrola zasobów nierówny rozkład sił rozmieszczenie przestrzenne ograniczenia czasowe nadmiar zadao różne role społeczne KONFLIKT RELACJI błędne spostrzeganie zła komunikacja silne emocje stereotypy negatywne, odwetowe działania KONFLIKT WARTOŚCI różnice religii, ideologii, tradycji wartości związane z tożsamością wartości dnia codziennego (zwyczaje, konwenanse), KONFLIKT INTERESÓW interesy rzeczowe (pieniądze, czas, podział pracy) interesy proceduralne (sposób prowadzenia rozmowy) interesy psychologiczne (poczucie własnej wartości, godności, szacunku, zaufania) KONFLIKT DANYCH brak informacji błędne zrozumienie danych różne interpretacje danych różne procedury zbierania danych

9 Typologia konfliktów - przyczyny Konflikt wartości Jest powodowany odmiennymi systemami wartości osób zaangażowanych w daną sytuację. Sama różnica w wartościach preferowanych nie musi oczywiście prowadzid do konfliktu. Czynnikiem, który uwalnia konflikt, jest silne eksponowanie własnych wartości bez postawy tolerancji wobec wartości cenionych przez drugą stronę np. stosunek do pracy.

10 Typologia konfliktów - przyczyny Konflikt danych powstaje, kiedy strony: nie dysponują potrzebnymi danymi, są niedoinformowane, informacje, które otrzymują są błędne, kiedy wyciągają odmiennie wnioski z tych samych przesłanek. Większośd konfliktów w tym obszarze wynika głównie z nieumiejętności porozumiewania się.

11 Typologia konfliktów - przyczyny Konflikt relacji pojawia się w wyniku działania silnych trudnych emocji przeżywanych w relacji z daną osobą stereotypów, błędnego spostrzegania, niezrozumienia, wadliwej komunikacji, odwetowych zachowao między ludźmi. Może pojawiać nawet wówczas, gdy nie ma obiektywnych powodów do konfliktu

12 Typologia konfliktów - przyczyny Ten typ konfliktu dotyczy: kwestii rzeczowych (np. pieniędzy, czasu, dóbr), spraw proceduralnych (np. sposobu, w jaki powinno przebiegad zebranie) potrzeb psychologicznych (np. zaufania, wzajemnego poszanowania, sprawiedliwości) Konflikt interesów jest spowodowany współzawodnictwem o pewne dobra wynika z odmiennych potrzeb stron. Konflikt tego rodzaju powstaje wtedy, kiedy jedna lub więcej stron pragnie zaspokoid swoje potrzeby kosztem drugiej.

13 Typologia konfliktów - przyczyny Konflikt strukturalny wynika ze struktury sytuacji : ograniczonych zasobów (w zależności od kontekstu: np. dostępu do komputera z drukarką itp.), struktury organizacji (np. niejasno określone kompetencje w odniesieniu do poszczególnych stanowisk), pełnionych ról, ograniczeo czasowych. jest właściwie niezależny od ludzi. Jeżeli w organizacji na bardzo małej przestrzeni pracują osoby, które jednocześnie muszą wydrukowad ważne dokumenty potrzebne w ich pracy, to gdy dochodzi do konfliktu, przyczyna nie leży w trudnych charakterach tych osób, czy złej komunikacji, ale w braku wystarczającej liczby drukarek.

14 Czy konflikty są szkodliwe? KONFLIKTY DYSFUNKCJONALNE Konflikt wartości Konflikt danych Konflikt relacji KONFLIKTY FUNKCJONALNE Konflikt interesu Konflikt strukturalny

15 Wniosek I Należy przede wszystkim sprowadzid konflikt do wspólnej, negocjowalnej i rozwiązywalnej płaszczyzny. Najpraktyczniejsze i najefektywniejsze działanie polega na sprowadzeniu konfliktu do płaszczyzny interesu i struktury

16 Techniki zapobiegania szkodliwym konfliktom odczytywanie sygnałów pochodzących z komunikacji werbalnej, odczytywanie sygnałów pochodzących z komunikacji niewerbalnej, asertywnośd i właściwe informacje zwrotne w zapobieganiu konfliktom. Ponadto: stawiad cele grupowe nad indywidualnymi, ustalad jasne procedury i reguły działania, usprawniad kanały informacyjne w firmie, opracowad procedury rozwiązywania konfliktów.

17 Jak stymulowad twórcze konflikty? wspierad pozytywną rywalizację między grupami, wprowadzad do zespołu nowych członków prezentujących nowe wartości, wspólnie zmieniad struktury, procedury i reguły działania, zachęcad do prezentowania swoich poglądów i pomysłów.

18 Style rozwiązywania konfliktów

19 Żółw styl unikający Unika lub ucieka od zaistniałego konfliktu Podejmuje działania ukrywające istnienie konfliktu Nie współpracuje i jest nieasertywny W obliczu konfliktu rezygnuje z własnych celów Łatwo doprowadza do sytuacji przegrany-przegrany

20 Żółw styl unikający Zalety: pozwala podtrzymad relację, dla której rozwiązanie konfliktu doprowadzi do rozpadu Wady: nie rozwiązuje konfliktów powoduje, że inne osoby mogą nie zauważad sytuacji konfliktowej

21 Żółw styl unikający Zastosowanie: dla trywialnych problemów gdy rozwiązanie konfliktu spowoduje pogorszenie wartościowej relacji gdy istnieje niewielka szansa znalezienia satysfakcjonującego rozwiązania gdy koszty rozwiązania konfliktu są wyższe niż korzyści gdy zebranie informacji jest ważniejsze od podjęcia decyzji gdy inni mogą lepiej rozwiązad nasz problem gdy opóźnianie rozwiązania konfliktu jest korzystne

22 Rekin styl rywalizacyjny Wykorzystuje siłę lub rywalizację w rozwiązaniu konfliktu Skupiony na realizacji celu Troska o relacje interpersonalne ma dla niego niski priorytet Nie ma oporów przed wykorzystaniem agresji do rozwiązania konfliktu Może byd autorytarny, autokratyczny, niewspółpracujący oraz stosowad groźby Kreuje sytuację wygrany-przegrany Dąży do pokonania drugiej strony

23 Rekin styl rywalizacyjny Zalety: Jeśli ma rację, jego działanie może doprowadzid do szybkiego rozwiązania konfliktu Wady: Może wywoływad wrogośd i urazy

24 Rekin styl rywalizacyjny Zastosowanie: gdy konflikt wywołały różnice charakterów, które są trudne do zmiany gdy podtrzymywanie relacji ma małe znaczenie gdy inni uczestnicy konfliktu starają się wykorzystad brak współpracy pomiędzy stronami gdy decyzja musi byd podjęta błyskawicznie gdy trzeba zaimplementowad decyzje niepopularne

25 Miś styl łagodzący Postępuje w sposób łagodny i uprzejmy koncentrując się na podtrzymaniu dobrej relacji z partnerem Ignoruje własne cele na rzecz celów innych osób Nieasertywnyi niekooperujący Prowadzi do sytuacji przegrana-wygrana

26 Miś styl łagodzący Zalety: Może poprawiad istniejące relacje Wady: Może byd mało produktywny

27 Miś styl łagodzący Zastosowanie gdy podtrzymanie relacji jest ważniejsze od korzyści płynącej z realizacji celów gdy wprowadzane zmiany mają niewielkie znaczenie dla uczestnika konfliktu gdy istnieje tylko możliwośd ograniczania strat (jesteśmy bezradni)

28 Lis styl kompromisowy Poszukuje kompromisów Skupia się zarówno na celach, jak i na relacji Gotów jest poświęcid częśd swoich celów, oczekując od innych tego samego Jest asertywny i kooperujący

29 Lis styl kompromisowy Zalety: podtrzymuje relację i rozwiązuje konflikt Wady: rozwiązanie nie jest idealne nie ma pewności co do jego trwałośd uczestnicy mogą chcied renegocjowad rozwiązanie

30 Lis styl kompromisowy Zastosowanie gdy problem jest skomplikowany i nie można wskazad rozwiązania gdy istnieje równowaga władzy, a poszczególne strony widzą diametralnie różnie rozwiązania konfliktu gdy nie ma ograniczeo czasowych

31 Sowa styl kooperujący Stosuje współpracę oraz rzeczową analizę konfliktu Troszczy się zarówno o relację, jak i cele uczestników Poszukuje rozwiązania które zrealizuje cele wszystkich uczestników konfliktu (wygrana-wygrana)

32 Sowa styl kooperujący Zalety: eliminuje nieprzyjemne emocje każdy dostaje to czego oczekiwał Wady: jest kosztowny wymaga wysiłku wymaga czasu

33 Sowa styl kooperujący Zastosowanie: gdy podtrzymanie relacji jest ważne gdy brak czasu nie jest problemem gdy ważne jest zaangażowanie uczestników gdy rozwiązanie ma byd trwałe gdy uczestnicy chcą się uczyd gdy zaangażowane są bliskie sobie osoby

34 Dziękuję za uwagę Ewa Markowska Goszyk kontakt: