Po co zarządzać wiedzą?

Transkrypt

1 Po co zarządzać wiedzą? Zarządzanie wiedzą Patrycja Klimas Katedra Teorii Zarządzania Dlaczego wiedza? Kluczowy czynnik konkurencyjności firm / organizacji Charles Handy na obecnym etapie rozwoju gospodarczego wartość intelektualnego kapitału firmy nawet kilkakrotnie przewyższa wartość jej aktywów materialnych James Brian Quinn trzy czwarte generowanej wartości dodanej firm należy zawdzięczać wiedzy... Wiedza jest ropą XXI wieku - autor nieznany Średnia liczba lat spędzonych przez pracownika w jednej firmie zmniejszyła się do trzech lat (US Department of Labor, 2009) Problem? Źródło: Klincewicz 2004 Wiedza jest wyjątkowym zasobem organizacji! Dlaczego wiedza? jest przywiązana do posiadających ją osób nie da się jej łatwo przekazać im bardziej jest wykorzystywana, tym bardziej zyskuje na wartości niewykorzystana zanika Świat przeszedł z ery industrialnej (przemysłowej) do ery postindustrialnej, nazywanej inaczej gospodarką: postkapitalistyczną (P. Drucker), cyfrową (D. Tapscot), społeczeństwa informacyjnego (A. Toffler), społeczeństwa telematycznego (J. Martin), społeczeństwa nadmiaru informacji (M. Marien), opartą na wiedzy (OECD; Eurostat, KE). Źródło: Strojny 2000 Patrycja Klimas 1

2 Dlaczego wiedza? Czynniki stymulujące znaczenie zarządzania wiedzą w firmach: globalizacja konieczność specjalizacji rozwój technik komunikacyjnych rozwój nauki i wiedzy Ilość / Jakość / Złożoność wyczerpywanie innych czynników decydujących o konkurencyjności wyścig technologiczny/presja technologiczna wiedza z dnia na dzień traci swoją aktualność i wartość Rozwój wiedzy szansa czy zagrożenie? Źródła wiedzy wykorzystywanej w zarządzaniu organizacją patenty, posiadane i opanowane technologie sekrety handlowe i know-how praca badawcze i rozwojowe w toku kultura przetwarzania informacji, reagowania na nowości informacje o ludziach wewnątrz i w otoczeniu analiza otoczenia, prognozy dotyczące przyszłości zadawanie pytań i poszukiwanie odpowiedzi Peter Drucker Zarządzanie wiedzą sztuka przetwarzania informacji i aktywów intelektualnych w trwałą wartość dla klientów i pracowników organizacji Wiedza nie zamieszkuje w książkach, w bankach, w oprogramowaniu komputerowym. Tam są jedynie informacje. Wiedza jest zawsze ucieleśniona w człowieku, jest zdobywana przez osobę uczącą się, jest wykorzystywana lub niewłaściwie użytkowana przez jednostkę. Zatem w społeczeństwie wiedzy osoba znajduje się w centrum. system zaprojektowany, aby pomóc przedsiębiorstwom w zdobywaniu, analizowaniu, wykorzystaniu wiedzy w celu podejmowania szybszych, mądrzejszych i lepszych decyzji dzięki czemu mogą one osiągnąć przewagę konkurencyjną systematyczna i zorganizowana próba wykorzystania wiedzy na efekty rynkowe Zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji [Probst, Raub, Romhardt 2002] Droga wiedzo poznajmy się bliżej Patrycja Klimas 2

3 Dane Informacje Wiedza - Mądrość Dane w kontekście wiedzy Dane reprezentują fakty. W systemach zarządzania wspomaganych komputerowo dane są kodowane za pomocą odpowiednich symboli. Mogą być rejestrowane, przetwarzane i przesyłane. Dane są przesyłane do świadomości odbiorcy w postaci komunikatu. Choć same dane nie mają znaczenia ani celu, to dobór odpowiednich symboli może narzucać lub sugerować ich określoną interpretację. Dane są to tylko nieprzetworzone fakty, liczby, zakodowane zdarzenia. Dane poddane przetworzeniu i analizie = informacje Źródło: Tadeusiewicz 2014 Informacje w kontekście wiedzy Treść o określonym znaczeniu o czymś, dla kogoś i ze względu na coś, wyrażana za pomocą znaków językowych lub/i pozajęzykowych [Lyons, 1984] Treść zaczerpnięta ze świata zewnętrznego, która zwiększa wiedzę lub zmniejsza niewiedzę decydującego, niepewność i nieokreśloność sytuacji decyzyjnej [Wierzbicki, 1981] Informacja to dane zawarte w komunikacie, zinterpretowane przez odbiorcę, mające dla niego znaczenie i wnoszące do jego świadomości element nowości, czyli zmniejszające jego niewiedzę.!!! By dane stały się informacją niezbędny jest ich odbiorca. Informacje w kontekście wiedzy Informacja: czynnik zwiększający wiedzę o otaczającej rzeczywistości niewyczerpywalny zasób organizacji przetworzona i przeanalizowana postać danych Problem redundancji (nadmiaru) informacji! Kluczowe informacje w systemie gospodarczym (ekonomicznym) np. przedsiębiorstwie to informacje ekonomiczne, zarządcze i metainformacje. Informacje w kontekście wiedzy Ekonomiczne o wszelkich faktach ekonomicznych, gospodarczych Makro- i mikroekonomiczne, wartościowe, ilościowe i jakościowe, wewnętrzne i zewnętrzne, prospektywne (planistyczne, prognostyczne), retrospektywne (statystyczne, sprawozdawcze, ewidencyjne), periodyczne i ciągłe, jednostkowe i zagregowane Dane, a informacje w kontekście wiedzy Zarządcze wykorzystywane w procesie zarządzania strategiczne, taktyczne, operacyjne Metainformacje opisujące system informacyjny i jego zasoby informacyjne Źródło: Grabowski, M., & Zając, A. (2009). Dane, informacja, wiedza próba definicji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie Patrycja Klimas 3

4 Wiedza Wiedza to płynne połączenie ukształtowanego doświadczenia, wartości, informacji kontekstowej i ekspertyzy, które zapewniają model oceny oraz pozwalają wcielić nowe doświadczenia i informacje. Swój początek i odniesienie znajduje w umysłach ludzi posiadających wiedzę. Jest osadzona w dokumentach, repozytoriach, procedurach, procesach, praktykach i normach organizacyjnych [Davenport i Prusak, 1998: 5]. Wiedza powstaje z informacji, które są dla odbiorcy istotne i zostały zweryfikowane w praktyce. Informacje, a wiedza Informacje nie są wiedzą Zakres znaczeniowy miejsce gromadzenia Wiedza to informacja przydatna przy podejmowaniu decyzji, powiązana z innymi posiadanymi informacjami Wiedza pojedynczych pracowników Oparta na ich wykształceniu i doświadczeniach Może być bezpowrotnie utracona wraz z ich odejściem z firmy Powinna być przekazywana innym pracownikom (współdzielona) Powinna być aktywnie wykorzystywana Dane Informacje Wiedza - Mądrość Dane Informacje - Wiedza DANE (potencjalne stanowiące informacje) INFROMACJA (dane użyteczne w realizacji celu) WIADOMOŚĆ (celowo, świadomie przekazana informacja) Maszyny Człowiek DANE (pobieranie / selekcja) dane użyteczne (przetwarzanie) Dane przetworzone (analiza) INFORMACJE (interpretacja, w tym z wykorzystaniem sztucznej inteligencji) WIEDZA DANE INFORMACJA (dane przeanalizowane) WIEDZA (selekcja pod kątem konkretnych problemów i ukierunkowanie na cel) DECYZJE I DZIAŁANIA MĄDROŚĆ przyszłość SI? Źródło: Grabowski i Zając 2009 Źródło: Klonowski 2004 Organizacyjne postrzeganie wiedzy 1. Wiedza jako produkt Wiedza jako produkt tworzenie wiedzy Produkty oparte na wiedzy, GOW (w tym RSI), zarządzanie innowacjami Wiedza jako źródło przewagi konkurencyjnej Produkt oparty na wiedzy Pracownicy wiedzy Źródło: Klonowski 2004 Patrycja Klimas 4

5 Produkty oparte na wiedzy??? Przedsiębiorstwa wiedzochłonne Istotą jest praca oparta na wiedzy zarobkowa, nastawiona na aplikację wiedzy przez wysoko wykwalifikowanych pracowników wykorzystujących narzędzia i teoretyczne koncepcje do wytworzenia kompleksowych, niematerialnych i materialnych rezultatów Dwie główne domeny działalności: usługi profesjonalne oraz B+R Przedsiębiorstwa wiedzochłonne wg Lowendahla Pracownicy wiedzy Pracownicy, zaangażowani w tworzenie wiedzy i rozwój produktów opartych na wiedzy Nowa grupa obok białych i niebieskich kołnierzyków (white and blue collars) Pracownicy biurowi? Pracownicy intelektualni? Specjaliści? Większość absolwentów wydziałów zarządzania, którzy jeszcze nie zarządzają M. Kochen: zawody oparte na wiedzy już zdobytej zawody oparte na wiedzy zdobywanej w trakcie pracy zawody tworzące nową wiedzę I. Nonaka i H. Takeuchi: praktycy wiedzy (operatorzy wiedzy i specjaliści wiedzy) konstruktorzy wiedzy dowódcy wiedzy Pracownicy wiedzy Pracownik kreatywny, Pracownik wiedzy, Pracownik intensywnej wiedzy Źródło: Mikuła 2006 Źródło: Klimas 2015 Patrycja Klimas 5

6 2. Wiedza jako ograniczenie Brak należytej wiedzy jest ograniczeniem minimalizowanym uczeniem się organizacji Uczenie się na własnych błędach, refleksja nad złożonością podejmowanych decyzji, ciągłe doskonalenie organizacji Pojęcie wglądu w psychologii Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Modyfikacje versus Radykalne zmiany Atrybucja w podwójnej pętli uczenia się Wyjaśnianie przyczyn (atrybucja) atrybucja wewnętrzna (to moja zasługa/wina) atrybucja zewnętrzna (to nie ja, ale...) Różnice w przyjmowanych atrybucjach Sukces / Porażka Pesymista / Optymista Moje / Cudze działania Szerokość perspektywy Ocena pracownika: Czy nie udało mu, bo był niekompetentny, czy praca była za trudna? Decyzje strategiczne: Czy kryzys firmy wynikła z nieudolnego zarządzania czy sytuacji rynkowej? Błędna atrybucja w podwójnej pętli uczenia się Uproszczone (błędne) interpretacje błędów (Finkelstein) Menedżerowie byli głupi Menedżerowie myśleli tylko o własnych korzyściach finansowych Nikt nie mógł się spodziewać takiego rozwoju sytuacji Dobra decyzja, nieprawidłowe wdrożenie Menedżerowie niedostatecznie się starali Brakowało umiejętności przywódczych Brakowało niezbędnych zasobów Poszerzony diagram Ishikawy Błędy decyzyjne: tendencyjne postrzeganie cech, stereotypy zaburzenia (selektywność) percepcji Efekt aureoli (ang. halo) Efekt pierwszeństwa Efekt świeżości Efekt kontrastu Błędy decyzyjne w pętlach uczenia się Efektywne uczenie się w pętlach Nadawanie sensu (sense making) Weick podsumowanie doświadczeń z projektu (lessons learned) lektura biografii znanych menedżerów, studia przypadków psychologia błędów w procesie podejmowania decyzji (stupidologia) decyzje bez analiz, ignorowanie danych kluczowe nieustępliwości (core rigidities) jako przeciwieństwo kluczowych kompetencji (core competences) Leonard- Barton: firmy powinny nauczyć się zapominać 3. Wiedza jako zasób Gromadzenie, nabywanie, przechowywanie, udostępnianie, dzielenie wiedzy, ochrona zasobów wiedzy Pamięć organizacyjna, kapitał intelektualny Strategie kodyfikacji i personalizacji* Amortyzacja negatywnych skutków odejść pracowników zabezpieczenie przed utratą pamięci organizacyjnej BPR / Xengineering Downsizing Knowledge Spillovers Patrycja Klimas 6

7 Pamięć organizacyjna Pamięć organizacyjna - zasoby wiedzy kontrolowane przez organizację (element kapitału strukturalnego) doświadczenia zawodowe sieć kontaktów z klientami i partnerami procedury wewnątrzorganizacyjne technologie produkcji wykorzystywane systemy informatyczne patenty, znaki towarowe i marka inne... Wiele informacji z SIZ nigdy nie jest wykorzystywanych WIEDZA wiedza JAWNA versus wiedza UKRYTA Nonaka (1992) wyróżnia wiedzę: niejawną (ukrytą) - będąca jedynie w umysłach ludzi tacit knowledge Polanyi 1958 Indywidualna Ulotna twardą (konkretną) - jawna, opisana, zawarta w procedurach i normach Obiektywna Trwała wiedza JAWNA versus wiedza UKRYTA Wiedza jawna prowadzi do fachowości, jest łatwa w wyrażaniu i łatwa do skopiowania charakter statyczny Wiedza ukryta trudna w artykulacji, transferowania, skopiowania przewaga konkurencyjna nieświadomość wykorzystywania charakter dynamiczny wiedza JAWNA versus wiedza UKRYTA Od wiedzy ukrytej do wiedzy jawnej Kodyfikacja (spisywanie) wiedzy ukrytej, budowa pamięci organizacyjnej Problem: czasochłonność Problem: nie wiem, że to wiem... Wspieranie komunikacji i wymiany wiedzy między mniej i bardziej doświadczonymi pracownikami Organizacja projektowa Organizacja zespołowa Organizacja procesowa Inne metody i techniki np. mentoring Rodzaje wiedzy A Lam (2000) wyróżnia: Wiedza indywidualna jawna (embrained knowledge) - zależna jest od umiejętności konceptualnych i kognitywnych zdolności jednostki Wiedza indywidualna niejawna (embodied knowledge) - zorientowana na działanie, a więc wiedza praktyczna i indywidualna, oparta na doświadczeniach Wiedza grupowa jawna (encoded knowledge) - przenoszona przez sygnały i symbole skodyfikowana i przechowywana Wiedza grupowa niejawna/ ukryta (embedded knowledge) zbiorowa forma wiedzy ukrytej (tacit) rezydującą w podzielanych normach, wierzeniach, wartościach (kultura organizacyjna, wspólnoty praktyków) Patrycja Klimas 7

8 Rodzaje wiedzy Jawna vs ukryta Ezoteryczna vs egzoteryczna Ogólna vs specjalistyczna Użyteczna vs bezużyteczna Otwarta vs ukryta vs ślepa vs nieznana (tzw. model Johari window) Ja wiem i inni wiedzą Tylko ja wiem Tylko inni wiedzą Nikt nie wie Źródło: Kisielnicki 2004 Wg różnorodności Faktograficzna Proceduralna Semantyczna Normatywna Strukturalna Wg ogólności zakresu Specyficzna Abstrakcyjna Interdyscyplinarna Wg ogólności Teoretyczna Empiryczna Sterująca Rodzaje wiedzy Wg różnorodności Pewna Niepewna Hipotetyczna Niewiedza Rodzaje wiedzy Cztery główne kategorie wiedzy 1. O faktach Know What wiedzieć co 2. O prawach zachodzących w naturze, umyśle człowieka oraz w społeczeństwie Know Why wiedzieć dlaczego 3. O umiejętnościach ludzi, zespołów, sposobach wykonywania zadań Know How 4. O zdolnościach i wiedzy poszczególnych jednostek Know Who wiedzieć kto wie 5. O czasie - Know When - wiedzieć kiedy 6. O miejscu - Know Where wiedzieć gdzie 7. O zależnościach Know Between 8. Czy coś zrobić Know Whether / Know IF 9. Kto wie jak coś zrobić Who Knows How Wiedza organizacyjna w ujęciu Knighta (2001): O produktach O procesach O klientach i dostawcach O projektach Techniczna & specjalistyczna Rodzaje wiedzy Wiedza organizacyjna: Rdzeń wiedzy spersonalizowanej Wiedza spersonalizowana Wiedza skodyfikowana Wiedza ugruntowana Rodzaje wiedzy Rodzaje wiedzy Wiedza wg roli w zarządzaniu przedsiębiorstwem (Tiwana 2003): Podstawowa Zaawansowana Innowacyjna Źródło: Mikuła 2005 Źródło: Tiwana, 2003, s.125 Patrycja Klimas 8

9 Rodzaje wiedzy Wiedza redundantna zasadna i zbędna Redundancja (nadmiarowość) Utrzymywanie dwóch lub więcej kopii tego samego dokumentu Potrzeba masła maślanego i elokwentnych, kwiecistych opisów w komunikacji Przykłady?? Archiwa elektroniczne Archiwa papierowe Dominacja wśród innych zasobów Niewyczerpywalność Symultaniczność Nieliniowość Niematerialność Ulega szybkiej dezaktualizacji Możliwość tworzenia różnymi metodami Poliwalencja Dynamika Osadzenie w człowieku & trudność przekazu Niewykorzystana zanika Im bardziej jest wykorzystywana tym bardziej zyskuje na wartości Cechy wiedzy Własności wiedzy Max H.Boisot (1998): stopień skodyfikowania wiedzy, czyli jej systematycznego sformalizowania stopień abstrakcji, czyli ogólności wiedzy i możliwości jej wykorzystania w wielu sytuacjach, stopień konkretyzacji stopień rozpowszechnienia (dyfuzji) wiedzy, który kształtuje dostępność wiedzy dla ludzi pragnących z niej skorzystać Zarządzanie wiedzą Skala: brak maksimum Wzajemne korelacje własności wiedzy Zarządzanie wiedzą Zarządzanie wiedzą jest określonym i systematycznym zarządzaniem istotną dla organizacji wiedzą i związanymi z nią procesami kreowania, zbierania, organizowania, dyfuzji, zastosowań i eksploatacji realizowanymi w dążeniu do osiągania celów organizacji [Skryme 1999] Zarządzanie wiedzą jako zintegrowany zestaw działań, którego celem jest odpowiednie kształtowanie zasobów wiedzy; kierunek rozwoju zasobów wiedzy nie może być przypadkowy. Systemy zarządzania wiedzą Technologia informacyjna Selekcja wiedzy w powodzi informacji problem information overflow Retencja kompetencji Mistrzostwo operacyjne Dell Cele ZW Podnoszenie innowacyjności (idea-to-market) Apple Podnoszenie kwalifikacji i rozwój pracowników PwC Patrycja Klimas 9

10 Źródło: Klincewicz, 2004 za: Jemielniak i Koźmiński 2002 Cele ZW ujęcie funkcjonalne 11 śmiertelnych grzechów ZW (Fahey i Prusak, 1998) 1. Brak roboczej definicji wiedzy 2. Nacisk na zasoby wiedzy, lekceważenie przepływów wiedzy 3. Postrzeganie wiedzy jako istniejącej poza głowami jednostek 4. Niezrozumienie, że fundamentalnym celem zarządzania wiedzą jest dzielenie się nią 5. Lekceważenie wiedzy ukrytej 6. Oderwanie wiedzy od jej zastosowań 7. Lekceważenie myślenia i wnioskowania 8. Koncentracja na przeszłości a nie przyszłości 9. Niedocenianie znaczenia eksperymentowania 10. Zastąpienie kontaktów międzyludzkich technologiami informatycznymi 11. Stosowanie niewłaściwych mierników wiedzy Skuteczne ZW Wybór odpowiedniej metody, narzędzi lub modelu wspomagającego ZW; Ujednolicenie terminologii i dobry opis zasobów wiedzy; Wykorzystanie wskaźników, które pozwolą na porównanie z konkurencją; Systematyczny pomiar za pomocą wybranych narzędzi; Likwidacja barier dzielenia się wiedzą. SZW System Zarządzania Wiedzą System zarządzania wiedzą American Productivity & Quality Center - proces zarządzania wiedzą wspierany jest przez : 1. strategię i przywództwo 2. kulturę organizacyjną 3. technologię 4. system pomiarowy System zarządzania wiedzą musi mieć charakter kompleksowy; musi zamieniać aktywa intelektualne organizacji w wynik ekonomiczny; musi być wspierane przez odpowiednią konfigurację wewnętrzną musi łączyć ze sobą ludzi tych którzy jej potrzebują; musi być hybrydowym połączeniem ludzi i technologii; musi kreować sieć. Patrycja Klimas 10

11 Uwarunkowania wdrażania SZW Systema zarządzania wiedzą w praktyce Uwarunkowania Charakter załogi Procedura projektu Struktura organizacyjna Wsparcie najwyższego kierownictwa Audyt i ocena Kultura organizacyjna Wpływ na strukturę organizacyjną Stanowiska (CEO Magazine 2001) Dyrektorów ds. Wiedzy (CKO Chief Knowledge Officer) Dyrektorów Kapitału Intelektualnego (ICD Intellectual Capital Director) Inżynierów Wiedzy (KE - Knowledge Engineers) Kontrolerów Kapitału Intelektualnego (ICC Intellectual Capital Controllers) Mianowanie Profesorów wiedzy, np. Uniwersytet Kalifornijski Stosowane technologie Zdecentralizowany SZW Budowa SZW - podejścia Wiedza budowana przez użytkowników Brak ingerencji i koordynacja kierownictwa Ludzie > Technologia informacyjna Niskie koszty administracyjne, wiedza bardziej praktyczna i łatwiejsza Wiedza ukryta > Wiedza jawna Scentralizowany SZW Wiedza budowana przez kierownictwo Zaawansowana technologia informacyjna > Ludzie Kosztochłonność budowa centrów wiedzy Wiedza jawna > Wiedza ukryta Proces biznesowy cele strategiczne Proces wdrażania SZW Źródło: Kisielnicki 2000 Audyt SZW Analiza sieci społecznych (SNA) w audycie wiedzy Elementy (Sharma & Chowdhury 2007) 1. Analiza potrzeb w zakresie wiedzy pracownicy / kultura / relacje 2. Analiza zasobów wiedzy identyfikacja, lokalizacja, pomiar, indeksowanie, kategoryzowanie 3. Analiza przepływów wiedzy analiza sieci społecznych / analiza procesów / analiza systemy infrastruktury informacyjnej 4. Mapa wiedzy zasobów wiedzy / przepływów wiedzy Źródło: Episteme Managers Patrycja Klimas 11

12 Modele zarządzania wiedzą Modele i strategie zarządzania wiedzą Model zasobowy wiedza jako najważniejszy zasób w firmie źródła wiedzy oparte kluczowych kompetencjach i umiejętnościach. Model procesowy Doświadczenia praktyczne Model japoński tzw. Spirala Wiedzy ciągła i powtarzalna konwersja wiedzy Model zasobowy Wiedza jako zasób najważniejszy Wewnętrzne i zewnętrzne źródła wiedzy Elementy: importowanie wiedzy z otoczenia implementacja i integracja nowych narzędzi i technologii eksperymentowanie wspólne rozwiązywanie problemów kluczowe umiejętności Model procesowy Rodowód praktyczny ZW jako ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji Fazy ZW Nabywanie (tworzenie) wiedzy Uczenie się / Nabywanie Dzielenie się wiedzą Aplikacja wiedzy Upowszechnianie wewnętrzne i Przekształcanie w zewnętrzne decyzje, procedury decyzyjne Źródło: Sopińska i Wachowiak 2006 Model japoński Model japoński Spirala wiedzy Nonaka & Takeuchi (1995) Rozróżnienie wiedzy cichej (tacit) i formalnej (explict) 4 procesy konwersji (przetwarzania) wiedzy ujęte Wnętrze & otoczenie Teraźniejszość & przyszłość Bazowe zasady: wiedza to nie tylko zbiór danych i informacji w bazach komputerowych wartości, emocje, przeczucia w ludziach; nie tylko zarządzanie wiedzą, ale jej tworzenie każda osoba w organizacji jest zaangażowana w tworzenie wiedzy; szczególne miejsce w procesie tworzenia wiedzy zajmują menedżerowie średniego szczebla. Konwersja wiedzy w spirali wiedzy 1. Socjalizacja od wiedzy ukrytej do ukrytej. zdobywanie wiedzy przez bezpośredni kontakt z drugą osobą np. mentoring 2. Eksternalizacja od wiedzy ukrytej do jawnej tworzenia wiedzy i dostarczanie nowych pomysłów drogą refleksji, interakcji międzyludzkich np. stosowanie metafor 3. Kombinacja od wiedzy jawnej do jawnej systematyzacja wiedzy przez kategoryzowanie i ujednolicanie posiadanej informacji np. selekcja, standaryzacja 4. Internalizacja od wiedzy jawnej do ukrytej uczenie się poprzez działanie dzięki możliwości interpretacji nabytych doświadczeń Źródło: Brdulak 2005 Źródło: Nonaka & Takeuchi 2000, s. 96 Patrycja Klimas 12

13 Konwersja wiedzy w spirali wiedzy Wiedza, a strategia wiedzy i zarządzania nią Źródło: Brdulak 2005 Strategia wiedzy wynika ze strategii firmy, a nie z wiedzy Strategia wiedzy nie jest tożsama z zarządzaniem wiedzą Organizacja wykorzystuje wiedzę poprzez sieć relacji między współpracującymi pracownikami, a nie tylko zaś przez sieć technologii. Zasada pull not push Strategia wiedzy określa zasoby wiedzy Źródło: Nonaka & Takeuchi 2000 Źródło: Clarke 2001 Stopień turbulencji otoczenia Strategie zarządzania wiedzą Stańczyk-Hugiet 2004 Strategie zarządzania wiedzą Stańczyk-Hugiet 2004 Zachowania strategia pasywna - ignorowanie otoczenia, minimalne dostosowania, zachowania defensywne strategia aktywna - zmiany o charakterze ofensywnym, ukierunkowane na dostosowanie, związane z budowaniem scenariuszy strategia kreatywna - ma zapewnić maksymalną elastyczność organizacji, z góry zabezpieczyć sobie pozytywny odbiór oferty przedsiębiorstwa w otoczeniu (odmiana strategii aktywnej). Źródło: Stańczyk-Hugiet 2004 Źródło: Stańczyk-Hugiet 2004 Strategie zarządzania wiedzą [Sopińska 2006] ZW jako kluczowe aktywo firmy ZW jako sposób na doskonalenie produktów i usług W jako sposób doskonalenia procesów ZW jako podstawowa działalność firmy Strategie ZW Hansen, Nohria i Tiernay 1999 Strategia kodyfikacji (codification) oparta na wiedzy jawnej. nazywana ludzie do dokumentów (people-to-documents) - wykorzystanie techniki komputerowej i sprawnego systemu informacyjnego w przepływach wiedzy wymaga od pracowników posiadania znacznych umiejętności w wykorzystaniu nowoczesnej technologii informatycznej (bazy danych, sieci komputerowe, infrastruktura, oprogramowanie) Strategia personalizacji (personalization) oparta na wiedzy ukrytej, posiadanej przez poszczególnych pracowników, zespołu zadaniowego i całego przedsiębiorstwa. nazywana człowiek do człowieka (person-to-person) - przepływ wiedzy na drodze bezpośrednich kontaktów, przez sieć powiązań między pracownikami Patrycja Klimas 13

14 ZW strategie Hansen, Nohria i Tiernay 1999 Strategia kodyfikacji polega na spisywaniu wiedzy w dokumentach, tworzeniu organizacyjnych baz wiedzy i wykorzystywaniu systemów informatycznych do zarządzania takimi archiwami Zamiana wiedzy ukrytej w jawną uniezależnić pracodawcę od pojedynczego pracownika procedury i systemy problem z kodyfikacją wiedzy ukrytej brak czasu lub negatywna postawa Typy dokumentów i różne poziomy kodyfikacji (Markus) Dokumenty przygotowywane do własnego użytku Dokumenty przygotowywane dla innych osób, posiadających podobną wiedzę Dokumenty przygotowywane dla innych osób, różniących się wiedzą 1. Czasochłonność 2. Biurokratyzacja Ograniczenia strategii kodyfikacji Hansen, Nohria i Tiernay Kompletność kodyfikacji & uzależnienie od dobrej woli pracowników 4. Pracownik nie wie, że wie 5. Przydatność baz wiedzy, archiwów 6. Problemy prawne i etyczne inwigilacji Strategia personalizacji Hansen, Nohria i Tiernay 1999 Strategia personalizacji skoncentrowana na komunikacji i współpracy z ekspertami, stymulująca przekazywanie wiedzy ukrytej. dzielenie się wiedzą nawet wtedy, gdy pracownicy nie są świadomi jej posiadania i wykorzystywania Wszyscy pracownicy: regularne zebrania, rozmowy podwładnych z przełożonymi, szkolenia wewnętrzne i wyjazdy integracyjne; nieformalna komunikacja Nowi pracownicy: socjalizacja i wstępne szkolenie (wyjazdy szkoleniowe w firmach międzynarodowych); przekazanie wiedzy; kontakt z doświadczonymi kolegami; kontakt z peers ; funkcja motywacyjna (mentoring) Ograniczenia strategii personalizacji Hansen, Nohria i Tiernay czasochłonność 2. eksperci zalewani ami i pytaniami, nie mogą wykonywać własnej pracy 3. nieadekwatność doświadczeń ekspertów w nowej sytuacji 4. postawy pracowników 5. celowy sabotaż 6. starzenie się wiedzy Kodyfikacja Produkt standardowy zindywidualizowany dojrzały innowacyjny Procesy wykorzystujące wiedzę jawną wiedzę ukrytą Personalizacja Źródło: Klincewicz 2008 (opracowano na podstawie Senge 1998) Patrycja Klimas 14

15 Strategie ZW Mikuła 2005 Źródło: Mikuła 2005 Źródło: Mikuła 2005 SARVARY 1. Organizacyjne uczenie się 2. Produkcja wiedzy 3. Ddystrybucja wiedzy MARQUARDT WIIG 1. Tworzenie i znajdowanie źródeł 2. Kompilacja i transfer 3. Rozpowszechnienie 4. Zastosowanie i ocenianie wartości Procesy zarządzania wiedzą 1. Pozyskiwanie 2. Tworzenie 3. Transfer i użytkowanie 4. Gromadzenie Procesy zarządzania wiedzą Sięgaj do źródła wiedzy! G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002 VAN DER SPEK I SPIJKERVET 1. Tworzenie nowej wiedzy 2. Zabezpieczenie nowej i dotychczasowej wiedzy 3. Dystrybucja wiedzy 4. Łączenie dostępnej wiedzy RUGGLES 1. Wytwarzanie (tworzenie, pozyskiwanie, syntezowanie, fuzja, adaptacja) 2. Kodyfikacja (chwytanie, przedstawianie) 3. Transfer O DELL 1. Identyfikowanie 2. Zbieranie 3. Adaptowanie 4. Organizowanie 5. Wdrażanie 6. Dzielenie 7. Kreowanie Procesy zarządzania wiedzą Probst, Raub, Romhardt 2002 Źródło: Probst, Raub, Romhardt Identyfikacja/Lokalizacja wiedzy Określenie źródeł i przedmiotu wiedzy, w tym identyfikowanie miejsc generowania i jej nośników Jaka wiedza jest dla nas istotna czy jest spisana, który pracownik ją posiada? Mapowanie wiedzy (MS Visio, SNA, macierze) Podsystem funkcjonalny mapowania wiedzy Źródło: Probst, Raub, Romhardt 2002 Źródło: Wachowiak 2009 Patrycja Klimas 15

16 2. Zdobywanie/Tworzenie wiedzy - zaspokajanie potrzeb informacyjnych i wypełnianie luk kompetencyjnych Efekt: zdolność organizacji do samodzielnego podejmowania inicjatywy we wprowadzaniu zmian 2. Zdobywanie/Tworzenie wiedzy - zaspokajanie potrzeb informacyjnych i wypełnianie luk kompetencyjnych Generator wiedzy: człowiek lub maszyna* Relacje z zagranicznymi partnerami lub inwestorami Współpraca firmy z instytucjami akademickimi Nie tylko badania, ale atmosfera i inspiracja Nie tylko innowacje technologiczne, czy dział B+R Robienie rzeczy nowych 3T: Technologia + Talent + Tolerancja Polityka naukowo-technologiczna rządu Otwarte źródła kreatywności i innowacyjności 3. Rozwój (powiększanie) zasobów wiedzy Budowa kompetencji (percepcyjnych, intelektualnych, poznawczych), umiejętności (intelektualnych i manualnych) i wiedzy Przetwarzanie informacji i wiedzy celem rozwoju wiedzy Interpretacja informacji i wiedzy Aktualizacja wiedzy Pośrednie czynniki rozwoju wiedzy: wygoda czasu wolnego, kultura organizacyjna, liberalna obyczajowość Kluczowy czynnik rozwoju wiedzy ZESPOŁY Interdyscyplinarność, zderzenie różnej wiedzy, perspektyw poznawczych, opinii Dylemat formalizmu japońskie spotkania przy piwie bureiko Nowe technologie mogą wspierać pracę zespołów: systemy pracy grupowej (groupware) i tzw. technologie społeczne, w tym rozwiązania peer-to-peer (P2P) Asynchroniczność 4. Dzielenie się wiedzą ma zagwarantować, że uczestnicy organizacji mają dostęp do (zasobów) wiedzy potrzebnej przy wykonywaniu zadań oraz potrafią tę wiedzę wykorzystać. Uwarunkowania stymulowanie komunikacji i współpracy 2 kluczowe aspekty skuteczności dzielenia się wiedzą perspektywa posiadacza wiedzy perspektywa poszukującego wiedzy zdolności absorpcyjne 4. Dzielenie się wiedzą Dzielenie się wiedzą jawną odbywa się drogą telefoniczną lub elektroniczną np. telefonia, audio- i wideokonferencje, groupware, , Internet, Intranet Dzielenie się wiedzą uktytą ma dwa wymiary: profesjonalny (gesty, ruchy) oraz integrujący (myślenie, postrzeganie rzeczywistości, wizje przyszłości) Zdolności absorpcyjne Źródło: Zahra i George 2002 Patrycja Klimas 16

17 Mentoring - przekazanie doświadczonemu pracownikowi (mentorowi) opieki nad mniej doświadczonym protegowanym (protegé) Średniowieczna relacja między rzemieślniczym mistrzem, a praktykantem Nie każdy szef to mentor! Niechaj Uczeń przerośnie Mistrza! Japońska relacja senpai-kohai Bariery dzielenia się wiedzą (Grudzewski)??? MENTORING COACHING Źródło: foundrmag.com Transfer technologii Specyficzny proces dzielenia się wiedzą wewnętrzną na zewnątrz, tj. przekazywanie wymiernych wyników badań naukowych z instytucji akademickich do przedsiębiorstw licencjonowanie patentu Uniwersytet Columbia i patenty Axela sprzedaż wynalazku firmie PAN, błękitny laser i firma TopGaN stworzenie nowej firmy odpryskowej (spinoff) - Uniwersytet Warszawski: Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii (UOTT) POLSKIE UWARUNKOWANIA Brak nawyku patentowania Obawy przed otwarciem na biznes Badania naukowe jako sztuka dla sztuki Źródło: Davenport i Prusak Archiwizacja (przechowywanie, utrzymywanie, pamiętanie, magazynowanie) wiedzy Fizyczna versus cyfrowa Zasada 4K archiwizacji Kasowanie / Koordynacja / Konsekwencja / Konstrukcja Gdzie i jak przechowywać? Rodzaje backupów Backup pełny Backup przyrostowy Backup różnicowy Patrycja Klimas 17

18 6. Wykorzystywanie wiedzy Pracownicy skupiają się na optymalnym wykorzystaniu dostępnych zasobów wiedzy przedsiębiorstwa, i pokonaniu takich barier jak: rutyna, obawa o pozycję, przecenianie własnej wartości, źle zorientowane przywództwo i inne Cel wykorzystania wiedzy: wykonywanie pracy, zwłaszcza pracy opartej na wiedzy uczenie się organizacyjne: dane informacje wiedza dane informacje wiedza dane informacje wiedza dane informacje wiedza Inne procesy ZW Utrzymywanie aktywów wiedzy silnie związanych z ludźmi oraz z systemami informatycznymi zaimplementowanymi w przedsiębiorstwie Wartościowanie wiedzy, w tym głównie wycena kapitału intelektualnego Sprzedaż wiedzy w formie patentów, nowych produktów, usług, technologii itp. Eliminacji (pozbywania się) wiedzy zbędnej i nieadekwatnej do potrzeb Ochrona wiedzy (proces pierwotnie uwzględniany przez Probsta, Rauba i Romhardta: 1998) Ochrona wiedzy Ochrona przed utratą zasobów wiedzy oraz ich nieuprawnionym wykorzystaniem Ochrona wewnętrzna: Ograniczenia w dostępie do dokumentów możliwość czytania, kopiowania, wynoszenia z archiwum,... Procedury ochrony informacji niejawnej i tajemnicy służbowej, dokumenty poufne Zagrożenia wewnętrzne: Szpiegostwo przemysłowe Nieintencjonalne wycieki wiedzy Dywersja ze strony pracowników Ochrona wiedzy kontrolna dostępu do wiedzy Źródło: Kotarba 2005 Ochrona wiedzy Ochrona zewnętrzna: opatentowane wynalazki, wzory użytkowe, znaki towarowe i usługowe, wzory przemysłowe, nazwy handlowe, topografie układów scalonych, geograficzne oznaczenie pochodzenia Zagrożenia zewnętrzne: atak fizyczny atak przez uniemożliwienie działania atak przez wykorzystanie tylnego wejścia atak poprzez błędnie skonfigurowaną usługę Atak przez odwrotną inżynierię (reverse engineering) Ochrona wiedzy Strategia protekcji wiedzy ochrona wiedzy kluczowej m.in. ochrona produktu lub usługi, utrzymanie przewagi konkurencyjnej, zapobieganie imitacji innowacji lub zapobieganie nowych wejść Strategia udostępniania wiedzy przeciwieństwo strategii protekcji wiedzy. Jej celem jest: tworzenie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa oraz jego marki, przyciąganie utrzymywanie i budowanie satysfakcji klientów, dostawców, kooperantów i innych potencjalnych partnerów rynkowych przyciąganie zdolnych i utalentowanych pracowników Patrycja Klimas 18

19 Ochrona wiedzy Najczęstsze zagrożenia zewnętrzne fałszerstwo komputerowe włamanie do systemu, czyli tzw. hacking oszustwo, a w szczególności manipulacja danymi manipulacja programami manipulacja wynikami niszczenie danych oraz programów komputerowych sabotaż komputerowy piractwo podsłuch Ochrona wiedzy, a cyber-ryzyka Mogą wystąpić w każdej organizacji - dotyczy to nie tylko firm działających w Internecie. Dotyczą zdarzeń o różnej skali oddziaływania od utraty informacji z pojedynczego komputera przenośnego do zagrożeń związanych z przetwarzaniem danych w chmurze. Główne cyber-ryzyka: Wyciek danych osobowych lub handlowych Zniszczenie danych / informacji Utrata zysku wskutek ataku informatycznego Dodatkowe koszty związane z odpowiedzią na ataki komputerowe Utrata, naruszenie reputacji Cyber-wymuszenia Cyber-terroryzm Patrycja Klimas 19