Nazwa instytucji: Główny Inspektorat Transportu Drogowego. Adres instytucji: ul. Postępu Warszawa. Liczba pracowników instytucji: ponad 200

Transkrypt

1 Nazwa instytucji: Główny Inspektorat Transportu Drogowego Adres instytucji: ul. Postępu Warszawa Liczba pracowników instytucji: ponad 200 Problem/wyzwanie z zakresu zarządzania: Wyniki prowadzonych rekrutacji na stanowiska inspektorskie oraz poziom oczekiwanych efektów w zakresie pozyskania personelu o właściwych kompetencjach stał się podstawą do planowania zmian w zakresie podejmowanych działao selekcyjnych prowadzonych w Głównym Inspektoracie Transportu Drogowego. Wyzwaniem stało się zbliżenie metod wykorzystywanych w rekrutacji pracowników w urzędzie do tych od dawna sprawnie funkcjonujących na rynku korporacyjnym. Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi zaczęto w Głównym Inspektoracie Transportu Drogowego postrzegad jako proces, w którym podstawowym wymiarem jest umiejętnośd trafnej i rzetelnej ewaluacji potencjału kompetencyjnego na wejściu organizacji. W tym aspekcie na pierwszy plan wysunęły się rekrutacje prowadzone na stanowiska inspektorów Inspekcji Transportu Drogowego (aplikantów) w przypadku podjęcia błędnej decyzji personalnej rekrutacje obarczone dużymi kosztami organizacyjnymi. Celem ogólnym stało się więc pozyskanie pracowników o kluczowych kompetencjach, warunkujących skutecznośd realizacji zadao przypisanych do stanowisk inspektorskich. Drogą do osiągnięcia tak wyznaczonego rezultatu było włączenia metody Assessment Centre w Głównym Inspektoracie Transportu Drogowego w katalog wykorzystywanych narzędzi selekcji pracowników. Mając na uwadze powyższe kierownictwo urzędu z koocem 2012 r. rozpoczęło długi i złożony proces przygotowania organizacji oraz wewnętrznego zespołu asesorskiego do wykorzystywania ośrodka oceny na potrzeby działao personalnych, w tym na pierwszym miejscu w zakresie działao selekcyjnych. Kluczowym celem w projekcie od początku jego planowania i realizacji było stworzenie wewnętrznego zespołu asesorskiego, którego specjalistyczne umiejętności pozwolą na samodzielne realizowanie poszczególnych sesji bez konieczności korzystania z usług firm doradczych początkowo w rekrutacjach prowadzonych na stanowiska inspektorskie, w dłuższej perspektywie również w rekrutacjach na inne stanowiska urzędu. Opis wdrożenia/dobrej praktyki z zakresu zarządzania: a) Typ projektu (np.: analityczne, informatyczny): Projekt wprowadzenia metody Assessment/Development Centre do organizacji zakładał przeprowadzenie zmian w zakresie obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, a konkretniej w obszarze zarządzania kompetencjami pracowników. Istotą projektu było nie tylko wprowadzenie do organizacji (opracowanie) narzędzi, umożliwiających dokonania ewaluacji opisanych obszarów kompetencyjnych, ale przede wszystkim zbudowanie zasobów ludzkich na potrzeby dalszego wdrażania podejścia kompetencyjnego. Rezultatem tych działao miało byd umożliwienie przeprowadzania, w zależności od potrzeb urzędu, cyklicznych działao o charakterze selekcyjnym z zastosowaniem metody AC oraz działao o charakterze rozwojowym projekty DC. Dwa wymiary projektu jednocześnie obejmowały zatem prace analityczne nad stworzeniem właściwych narzędzi oceny (dwiczeo oraz skal behawioralnych) - w tym celu zakładały współpracę asesora wiodącego z firmą konsultingową oraz

2 w równoległej płaszczyźnie wymagały podjęcia działao w zakresie maksymalizowania potencjału kadry (zbudowanie zespołu asesorskiego oraz identyfikacja potrzeb rozwojowych w tym zakresie, zarówno w perspektywie krótkoterminowej przygotowanie do przeprowadzenia pierwszych sesji AC oraz długoterminowej zapoczątkowanie wykorzystywania metody jako stałego narzędzia selekcji i rozwoju pracowników). b) Cele projektu: Projekt zakładał osiągniecie celów w kilku wymiarach. W obszarze skuteczności działao selekcyjnych prowadzonych w procesie naboru na stanowiska aplikantów niezbędne było: - wystandardyzowanie procesów selekcji kandydatów, w tym ukierunkowanie na stworzenie szczegółowych i zobiektywizowanych charakterystyk kryteriów selekcyjnych, - zwiększenie poziomu trafności oceny kluczowych obszarów kompetencyjnych w grupie docelowych inspektorów i maksymalizacja dopasowania kandydatów do profilu kompetencyjnego poprzez wprowadzenie metody o najwyższym wskaźniku trafności prognostycznej (Assessment Centre) oraz poprzez dywersyfikację źródeł oceny kompetencji dzięki wprowadzeniu AC (obok standardowo stosowanych testów kompetencyjnych oraz wywiadów kompetencyjnych), - zmniejszenie poziomu fluktuacji w grupie nowo zatrudnionych pracowników na stanowiskach inspektorskich, a przez to redukcja kosztów błędnych decyzji personalnych. W obszarze rozwoju struktur ZZL celem projektu było: - stworzenie wewnętrznych zespołu asesorskiego i tym samym uniezależnienie się od konieczności korzystania ze wsparcia firm zewnętrznych przy realizacji projektów AC, - przygotowanie organizacji do stałego stosowania zaawansowanych technik oceny obszarów kompetencyjnych kandydatów do pracy w Głównym Inspektoracie Transportu Drogowego, - usystematyzowanie podejścia kompetencyjnego w obszarze selekcji pracowników dywersyfikacja metod oceny kompetencji, - zbudowanie potencjału kadrowego umożliwiającego wdrażanie projektów ukierunkowanych na prowadzenie audytów kompetencyjnych przygotowanie sił wewnętrznych do przeprowadzania w perspektywie długoterminowej sesji ośrodków oceny/ rozwoju wewnątrz organizacji. c) Liczba osób zaangażowanych w zmianę: W projekt zaangażowany został zespół pracowników mających docelowo pełnid rolę asesorów wewnętrznych w organizacji. Punktem wyjścia wyboru osób do zespołu było posiadanie doświadczenia w zakresie prowadzenia działao selekcyjnych stąd 90% jego składu stanowili specjaliści ds. postępowao rekrutacyjnych. Wewnętrzny zespół asesorski w koocowym rezultacie został zbudowany z 8 osób, które ukooczyły szkolenia zewnętrzne oraz przeszły cykl szkoleo wewnętrznych. Głównym czynnikiem, który zadecydował o sukcesie projektu wprowadzenia na stałe AC/DC do Głównego Inspektoratu Transportu Drogowego było zaangażowanie się w proces najwyższej kadry zarządzającej. Patronat kierownictwa w tym zakresie oraz rekomendacja zmian ukierunkowanych na zagwarantowanie wysokich standardów jakościowych w obszarze weryfikacji kompetencji był niezbędnym elementem, który utorował drogę dla zainicjowania nowego podejścia w zakresie wykorzystywanych narzędzi.

3 d) Opis głównych etapów projektu: Proces wdrożenia zarządzania kompetencjami w obszarze rekrutacji i selekcji pracowników, ukierunkowany został na włączenie i wykorzystanie metody Assessment Centre w planowanych naborach na stanowiska inspektorskie (aplikanci). Składał się on z następujących etapów: 1. Weryfikacja i aktualizacja profilu kompetencyjnego stanowisk inspektorskich przeprowadzona na postawie wywiadów z bezpośrednimi przełożonymi oraz pracownikami z wieloletnim doświadczeniem w pracy inspektorskiej. Wyniki przeprowadzonych analiz pozwoliły wyodrębnid kompetencje kluczowe w procesie realizacji zadao na stanowiskach inspektorskich oraz wyznaczyd oczekiwany poziom rozwoju poszczególnych obszarów kompetencyjnych. 2. Opracowanie narzędzi AC skal obserwacyjnych oraz dwiczeo, składających się na całokształt jednodniowej sesji, w tym instrukcji dla uczestników i asesorów. Przygotowanie zadao o charakterze grupowym odbyło się we współpracy asesora wiodącego z firmą konsultingową. 3. Zbudowanie wewnętrznego zespołu asesorskiego projekt zakładał uniezależnienie się od konieczności korzystania z usług firm zewnętrznych zarówno w przypadku prowadzenia naborów na stanowiska inspektorskie (rekrutacje o charakterze cyklicznym) oraz w przypadku przyszłych rekrutacji na pozostałe stanowiska funkcjonujące w urzędzie. W tym celu od początku projektu dywersyfikacji metod selekcji w postępowaniach rekrutacyjnych na inspektorów koniecznym elementem było stworzenie wewnętrznego zespołu asesorskiego oraz przygotowanie poszczególnych jego członków do pełnienia tej roli w organizacji. Ten etap projektu, zapoczątkowany równoległe z projektowaniem docelowych narzędzi AC, był najbardziej czasochłonnym elementem. Z punktu widzenia zarówno celów krótkoterminowych (przeprowadzenie planowanych w 2013 r. naborów na stanowiska inspektorskie) oraz długoterminowych (wprowadzenie AC do organizacji jako stałego narzędzia wykorzystywanego w rekrutacji) niezbędne było wyposażenie przyszłych asesorów w kluczową wiedzę teoretyczną dotyczącą metodologii zarządzania kompetencjami, specyfiki metody Assessment/Development Centre, standardów zawartych w dokumencie Międzynarodowe Wytyczne i Reguły Etyczne dotyczące stosowania Assessment/ Development Centre oraz wykształcenia praktycznych umiejętności dokonywania obserwacji zachowao uczestników sesji, a następnie dokonywania rejestracji, klasyfikacji i analizy danych behawioralnych. Etap przygotowania wewnętrznego zespołu asesorskiego obejmował: kilkudniowe zewnętrzne szkolenie wprowadzające w metodę AC/DC prowadzone przez firmę konsultingową w porozumieniu z asesorem wiodącym (pochodzącym z wewnątrz organizacji), wewnętrzne szkolenia moderowane przez wewnętrznego asesora wiodącego (osobę z doświadczeniem w obszarze projektowania i prowadzenia sesji AC/DC) prowadzone na przestrzeni 5-miesięcy (20 dni szkoleniowych o charakterze warsztatowym) ukierunkowanych na rozwój umiejętności asesorskich oraz standaryzację wykorzystywanych narzędzi oceny, w tym skal obserwacyjnych. 4. Kampania informacyjna dla pracowników biur merytorycznych uczestniczących w pracach komisji rekrutacyjnych - za merytoryczne przygotowanie sesji AC oraz ich prowadzenie odpowiedzialny byd zespół asesorski, w głównej mierze składający się ze specjalistów ds. rekrutacji i selekcji. Ze względu na zakres zmian wprowadzanych w procesie selekcji inspektorów niezbędnym etapem było upowszechnienie znajomości podstaw metodologii AC, sposobu interpretacji wyników przekazywanych przez zespół asesorski z sesji oraz korzyści uczestniczenia w sesji w charakterze dodatkowych obserwatorów wśród członków biur merytorycznych, wchodzących w skład komisji rekrutacyjnych. 5. Przeprowadzenie pilotażu narzędzi koocowym etapem przygotowania dwiczeo, składających się na sesję AC

4 było przeprowadzenie przez zespół asesorski wewnętrznego pilotażu dwiczeo w celu ich ostatecznej akceptacji. Pilotaż dwiczeo pozwolił na wprowadzenie koocowych modyfikacji zadao przez asesora wiodącego oraz przekazanie członkom wewnętrznego zespołu asesorskiego koocowych informacji zwrotnych dotyczących ich indywidualnych umiejętności asesorskich. 6. Przeprowadzenie sesji ośrodków oceny w ramach prowadzonych rekrutacji na stanowiska aplikantów. Zespół asesorski przygotował i przeprowadził 30 sesji ośrodków oceny na przestrzeni maja i czerwca 2013 r. oraz 16 sesji we wrześniu 2013 r. Każda z sesji składała się z 4 dwiczeo grupowych bez i z podziałem na role. Podczas zrealizowanych sesji AC w 2013 r. prowadzonych w związku naborem na stanowiska inspektorskie zostało ocenionych 225 kandydatów. 7. Zaplanowanie ścieżek rozwoju zespołu asesorskiego, w tym wyznaczenie celów w zakresie indywidualnych potrzeb dalszego doskonalenia kompetencji asesorów. e) Czas trwania wdrożenia: Wdrożenie projektu włączenia metody AC w zakres stosowanych narzędzi oceny kompetencji, w tym przede wszystkim stworzenie wewnętrznego zespołu asesorskiego oraz przygotowanie go do samodzielnego przeprowadzenia naboru na stanowiska inspektorskie obejmował okres od grudnia 2012 r. do kwietnia 2013 r. W tym czasie odbyły się zintensyfikowane szkolenia wewnętrzne w zakresie kształtowania umiejętności asesorskich, które stanowiły najbardziej czasochłonny etap projektu. Ze względu na specyfikę roli asesora wewnętrznego obligatoryjnym elementem w Głównym Inspektoracie Transportu Drogowego jest stałe uczestniczenie w sesjach AC/DC oraz aktualizowanie wiedzy z zakresu metodologii zarządzania przez kompetencje. Twarde rezultaty projektu: W okresie 2013 r. przeprowadzono w sumie 46 sesji ośrodków oceny na potrzeby rekrutacji na stanowiska inspektorskie. W sumie w AC wzięło udział 225 kandydatów. Tym samym czas ewaluacji obszarów kompetencyjnych 1 kandydata na ostatnim etapie procesu selekcji (z wyłączeniem czasu poświęconego na metody testowe) wydłużony został z 30 minut w 2012 r. (czas rozmowy kwalifikacyjnej) do 4 godz. i 30 minut w 2013 r. (sesja AC + rozmowa kwalifikacyjna z komisją). Takie rozwiązanie pozwoliło znacząco zwiększyd poziom szczegółowości oceny poszczególnych kompetencji. Każda z kompetencji w profilu oceniana była za pomocą testu kompetencyjnego (etap selekcji negatywnej) oraz w takcie sesji AC. Porównanie dwóch grup kandydatów przyjętych pod koniec 2012 r. i pod koniec 2013 r. (przy zastosowaniu metody AC) pozwoliło stwierdzid różnice w zakresie poziomu zdawalności egzaminu praktycznego kooczącego kurs inspektorski przeprowadzany około 2 miesięcy od zatrudnienia (kurs niezbędny do dalszego podejmowania pracy w strukturach stanowisk inspektorskich) - w listopadzie 2012 r. średni wynik procentowy uzyskanych punktów z egzaminu praktycznego w grupie przyjętych kandydatów wyniósł 66,69%, w grudniu 2013 r. 87%. Dodatkowo analizy przeprowadzone w 2014 r. pozwoli stwierdzid spadek wskaźników fluktuacji w grupie osób przyjmowanych na stanowiska aplikanckie (spadek 5% w porównaniu do roku 2012 r.). Analizując przyczyny fluktuacji zwrócono uwagę na znaczny spadek ilości rozwiązywania umów o pracę z inicjatywy pracodawcy w grupie pracowników zatrudnionych w 2013 r. wskaźnik ten był o 28,5% niższy niż w przypadku osób zrekrutowanych w 2012 r. Przy założeniu, iż szacunkowe koszty błędnej decyzji rekrutacyjnej prowadzonej na 1 stanowisko szeregowe (przy założeniu proponowanego wynagrodzenia na poziomie zł brutto) wynoszą około zł, zmniejszenie rotacji nawet na takim

5 poziomie oznacza przykładowo w sytuacji wyeliminowania zatrudnienia 2 kandydatów niedopasowanych kompetencyjnie do wymagao stanowiskowych oznacza redukcję kosztów organizacyjnych na poziomie około 60 tys. zł. Stworzenie wewnętrznego zespołu asesorskiego i jego udział w procesach selekcji nie ograniczał się wyłącznie do stanowisk inspektorskich - został rozszerzony na wybrane rekrutacje prowadzone na inne stanowiska w urzędzie. Zespół przeprowadził pod koniec 2013 r. oraz w I półroczu 2014 r. kolejne 10 sesji AC na zróżnicowane stanowiska w urzędzie. Wysoka skutecznośd metody Assessment Center, wynikająca m.in. z jej złożoności oraz liczby osób koniecznych do zaangażowania w proces jej zastosowania sprawia, że jest ona relatywnie kosztowana. Przeprowadzenie ośrodka oceny przy współpracy z firmą zewnętrzną to koszt średnio około 1,5 tys. zł za jednego ocenianego kandydata rekrutowanego na stanowisko szeregowe. Szkolenie wprowadzające dla wewnętrznego zespołu asesorskiego prowadzone przez firmę zewnętrzną w projekcie stanowiło koszt równy około 13 tys. zł. Oszczędności wewnętrzne urzędu z tytułu wykorzystywania wewnętrznych sił asesorskich mogą zostad oszacowane na poziomie 435 tys. zł. (szacowane koszty dokonania oceny obszarów kompetencyjnych przez firmę zewnętrzną przy uwzględnieniu liczby 300 kandydatów koszty szkolenia wprowadzającego w metodykę wewnętrzny zespół asesorski). Czy są inne, zewnętrzne oceny efektów wdrożenia? (audyt, nagrody, feedback zewnętrzny (klienci)/wewnętrzny (pracownicy): Poziom wdrożenia zmian w zakresie stosowanych narzędzi selekcyjnych był również oceniany przy uwzględnieniu jakościowych informacji zwrotnych, pochodzących od kandydatów biorących udział w rekrutacjach na stanowiska inspektorskie (klienci zewnętrzni). Ze względu na stosunkowo krótki czas jaki upłynął od momentu wdrożenia metody AC w Głównym Inspektoracie Transportu Drogowego nie były prowadzone w trakcie rekrutacji badania pozwalające na ilościową ocenę procesów selekcyjnych przez kandydatów biorących w nich udział. Monitorowano jednak spontaniczne opinie kandydatów o procesach selekcji na stanowiska inspektorskie w 2013 r. w źródłach internetowych. Pozwoliły one stwierdzid wysoką trafnośd fasadową metody AC, a więc poziom, w jakim kandydaci postrzegali narzędzie i oceniali z ich punktu widzenia adekwatnośd metody do celu, jaki miał byd realizowany przy jej wykorzystaniu (w tym przypadku określenie stopnia dopasowania poszczególnych kandydatów do wymagao stanowiskowych). Pozytywna, jakościowa ocena kandydatów w tym względzie w dłuższej perspektywie może przyczyniad się do budowania pozytywnego wizerunku urzędu jako organizacji stosującej zaawansowane narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi oraz jako pracodawcy z wyboru. Efektem wdrożenia metody AC/DC w organizacji było również podniesienie kompetencji pracowników Głównego Inspektoratu Transportu Drogowego oraz zbudowanie potencjału kadrowego dla realizacji przyszłych projektów z obszaru zarządzania kompetencjami pracowników. W tym celu niezbędne było rozwijanie teoretycznej wiedzy merytorycznej w obszarze ewaluacji obszarów kompetencyjnych oraz praktycznych umiejętności w tym zakresie. W celu utrzymania wysokiego poziomu rzetelności, trafności i obiektywizmu realizowanych przez zespół asesorski projektów o charakterze rekrutacyjno-rozwojowym poszczególni jego członkowie nadal są zobowiązani do stałego doskonalenia posiadanych kompetencji w ramach rozwoju warsztatu asesorskiego. Dzięki takiemu podejściu zespół asesorski sukcesywnie pogłębia zakres posiadanych przez siebie umiejętności, rozszerza swoją znajomośd dobrych praktyk z obszaru stosowania metod AC/DC oraz angażuje się w dodatkowe projekty - wybrani asesorzy zostali przygotowani do prowadzenia szkoleo

6 wewnętrznych dla pracowników organizacji, w tym w obszarze skutecznej rekrutacji i selekcji pracowników (szkolenie wewnętrzne prowadzone dla członków komisji rekrutacyjnych).