Składowe zespołu projektowego. 1. MenedŜer projektu 2. Zespół podstawowy 3. Pracownicy na zlecenie
|
|
- Amalia Urbaniak
- 7 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Zespół projektowy
2 Składowe zespołu projektowego 1. MenedŜer projektu 2. Zespół podstawowy 3. Pracownicy na zlecenie
3 MenedŜer projektu cechy 1. Wiedza i doświadczenie 2. Umiejętności przywódcze 3. Umiejętności interpersonalne 4. Umiejętności menedŝerskie 5. Umiejętności techniczne
4 MenedŜer projektu a kierownik liniowy 1. Zespół projektowy pochodzi w większości z komórek firmy kierowanych przez kierowników liniowych 2. MenedŜer projektu cel: ukończenie projektu w wyznaczonym terminie, bez przekraczania budŝetu, zgodnie ze specyfikacją 3. Kierownik liniowy jeden z celów: rozwijanie podnoszenie kwalifikacji pracowników 4. Potencjalny konflikt rozwijanie kwalifikacji nie jest celem menedŝera projektu: a) menedŝer projektu oczekuje doświadczonych pracowników b) kierownik liniowy chętnie przydzieli pracowników, dla zdobycia przez nich nowych umiejętności
5 Dobór członków podstawowego zespołu projektowego Cechy członków zespołu projektowego 1. ZaangaŜowanie 2. Elastyczność 3. Umiejętność pracy w trybie zadaniowym 4. Zdolność do pracy zgodnie z harmonogramem 5. Umiejętność wspierania innych i korzystania ze wsparcia 6. Myślenie w kategoriach zespołu
6 Zlecenia zewnętrzne Rodzaje ryzyka związane ze zleceniami zewnętrznymi: 1. Priorytety członków zespołu pracujących na zlecenie mogą leŝeć poza projektem zaangaŝowanie nie będzie pełne 2. Jakość pracy moŝe być niska chęć ukończenia zlecenia i podjęcie następnego 3. Członkowie zespołu pracujący na zlecenie nie będą dobrze zorientowani, jak ich działania są powiązane z innymi działaniami 4. Utrudnione monitorowanie postępu prac
7 Zlecenia zewnętrzne Zawartość umowy: 1. Opis zadania 2. Wytyczne dotyczące wykonania zadania 3. Jakość wykonania 4. Termin 5. Zakres odpowiedzialności stron 6. Wynagrodzenie 7. Kary za opóźnienia 8. Premie za wcześniejsze wykonanie 9. Metody monitorowania zaawansowania 10.Procedury wprowadzania zmian do zadania 11.Warunki zamknięcia zadania 12.Warunki odstąpienia od umowy
8 Typowe sytuacje występujące w zespole projektowym 1. Pokonywanie problemów 2. Podejmowanie decyzji 3. Rozwiązywanie konfliktów 4. Budowanie konsensusu 5. Burza mózgów 6. Spotkania zespoły
9 Pokonywanie problemów Etapy pokonywania problemów Lp. Opis 1 Definiowanie problemu 2 Łączenie właściwych informacji 3 Generowanie pomysłów (np. burza mózgów) 4 Ocena pomysłów 5 Tworzenie planu wdrożenia rozwiązania
10 Podejmowanie decyzji Etapy podejmowania decyzji Lp. Opis 1 Definiowanie sytuacji opisanie sytuacji i uzgodnienie czego ma dotyczyć decyzja 2 Stworzenie listy możliwych decyzji (np. burza mózgów) 3 Przekształcenie pomysłów w praktyczne rozwiązania 4 Przygotowanie i wdrożenie planu działania 5 Ocenianie podjętej decyzji 6 Ocenianie rezultatów i procesu podjęcia dycyzji
11 Rozwiązywanie konfliktów Konflikty pojawiają się, gdy kilku członków zespołu ma sprzeczne opinie Style rozwiązywania konfliktów: 1. Unikanie ukrywanie własnych przekonań w celu uniknięcia konfrontacji w zespole niedopuszczalne; kaŝdego członka zespołu skłonić do przedstawieniea swoich poglądów 2. Walka najgorsze rozwiązanie; naleŝy zidentyfikować konfliktowych członków zespołu i ograniczyć prawdopodobieństwo wystąpienia zatargów 3. Współpraca próba doprowadzenia do sytuacji, w której skonfliktowane strony podejmą współpracę
12 Budowanie konsensusu Wspólne podjęcie decyzji i zaplanowanie zadania wszyscy członkowie zespołu nie mają większych wątpliwości co do podjętych decyzji KaŜdy członek zespołu powinie przedstawić swój osąd
13 Burza mózgów Technika odkrywania rozwiązań w drodze twórczego myślenia. 1. Grupa podsuwa pomysły jeden pod drugim w luźnym ciągu logicznym. Nawet najbardziej absurdalne pomysły nie mogą są krytykowane 2. Dyskusja nad pomysłami, zebranie opinii 3. Ewolucja pomysłów, próby połączenia róŝnych pomysłów 4. Ocena pomysłów 5. Wybór
14 Spotkania zespołu 1. Cele spotkań: a) definiowane problemów b) znajdowanie rozwiązań c) planowanie prac d) podejmowanie decyzji e) kontrola i monitoring 2. Problemy a) częstotliwość b) plan spotkania c) koordynacja spotkania d) protokoły ze spotkania współtworzone przez uczestników
15 Komunikacja w zespole kanały komunikacyjne 1. Spotkania bezpośrednie a) zalety: natychmiastowe uzyskiwanie odpowiedzi, moŝliwość obserwacji sygnałów niewerbalnych b) wady: czasochłonne 2. Wideokonferencje a) zalety: natychmiastowe uzyskiwanie odpowiedzi, w pewnej mierze moŝliwość obserwacji sygnałów niewerbalnych b) wady: czasochłonne
16 Komunikacja w zespole kanały komunikacyjne 3. Telefon a) zalety: natychmiastowe uzyskiwanie odpowiedzi, b) wady: brak moŝliwości obserwacji sygnałów niewerbalnych, ryzyko niedodzwonienia się 4. a) zalety: pochłaniający mało czasu b) wady: opóźniona odpowiedź, brak moŝliwości obserwacji sygnałów niewerbalnych, ryzyko utopienia w setkach innych maili 5. Komunikatory a) zalety: zazwyczaj natychmiastowe uzyskiwanie odpowiedzi b) wady: brak moŝliwości obserwacji sygnałów niewerbalnych, stosunkowo czasochłonne
17 Komunikacja w zespole kanały komunikacyjne 6. Materiały pisane a) zalety: uŝycie tej formy wskazuje na wagę informacji b) wady: ryzyko odłoŝenia na półkę, długi czas przygotowywania i dystrybucji
18 Komunikacja poza zespołem 1. MenedŜer projektu odpowiada za komunikację z nadzorującymi projekt 2. Osoby nadzorujące mają prawo Ŝądać dowolnych informacji 3. Zniekształcanie informacji przekazywanych nadzorującym projekt i klientom zamienia informacje w dobre informacje 4. Zniekształcanie czy wstrzymywanie informacji nie przynosi Ŝadnych korzyści
19 Co po tej części wykładu student powinien umieć 1. Wymienić składowe zespołu projektowego 2. Wskazać cechy skutecznych menedŝerów projektu 3. Wyjaśnić zaleŝności między menedŝerem projektu a kierownikiem liniowym 4. Wskazać cechy skutecznych członków zespołu projektowego 5. Przedstawić typowe elementu umowy z członkiem zespołu działającym na zlecenie 6. Omówić typowe sytuacje występujące w zespole projektowym 7. Omówić wady i zalety róŝnych kanałów komunikacji w zespole
20 Monitorowanie i kontrola
21 Realizacja projektu z punktu widzenia menedŝera projektu 1. Monitorowanie i kontrola przebiegu projektu 2. Wykrywanie odchyleń od planu (harmonogramu, budŝetu) i wprowadzanie działań regulujących 3. Wprowadzanie zmian do projektu 4. Zarządzanie problemami
22 Realizacja planu projektu 1. Plan projektu to pewien układ znajdujący się w równowadze (zakres projektu, jakość, budŝet, zasobu, czas patrz złoty trójkąt projektu) 2. Układ moŝe zostać wytrącony z równowagi na wiele sposobów, np. a) zmiana warunków satysfakcji zazwyczaj zmiana zakresu projektu b) niedoszacowanie kosztów lub czasu trwania działań c) opóźnienia w realizacji projektu d) itd. 3. Stan zaawansowania projektu powinien być monitorowany
23 Narzędzia wykorzystywane przy monitorowaniu i kontroli 1. Raporty 2. Kamienie milowe trend 3. Krzywa S 4. Wskaźniki kosztów i wydajności 5. Spotkania monitorujące
24 Raporty cele 1. Wczesne wykrywanie odchyleń od planu 2. Monitorowanie wydajności pracy 3. Wczesne podejmowanie działań korygujących 4. Zapobieganie sytuacji, w której projekt wymyka się spod kontroli
25 Poziom kontroli 1. Wysoki poziom kontroli duŝo, często tworzonych raportów wyŝsze koszty niŝsze ryzyko przeoczenia niekorzystnych zjawisk 2. Niski poziom kontroli niewielka liczba raportów niŝsze koszty większe ryzyko przeoczenia niekorzystnych zjawisk i wyŝsze koszty likwidacji ich skutków
26 Ustalanie poziomu kontroli koszty poziom kontroli ryzyko
27 Ustalanie poziomu kontroli 1. Poziom kontroli nie musi być identyczny dla wszystkich działań w projekcie 2. Biorąc pod uwagę termin realizacji wysoki poziom kontroli powinien dotyczyć działań znajdujących się na ścieŝce krytycznej projektu i ścieŝkach bliskich ścieŝce krytycznej Im większy zapas czasu, tym poziom kontroli moŝe być niŝszy 3. Biorąc pod uwagę koszty wysoki poziom kontroli powinien dotyczyć działań stanowiących znaczące pozycje w budŝecie 4. Biorąc pod uwagę zasoby wysoki poziom kontroli powinien dotyczyć działań związanych z wykorzystaniem zasobów unikalnych i trudno dostępnych, a takŝe działań poprzedzających wykorzystanie takich zasobów
28 System raportowania cechy System raportowania powinien: 1. dostarczać aktualne i niezbędne informacji o stanie projektu 2. generować sygnały ostrzegawcze przed pojawiającymi się problemami 3. być zrozumiałym i akceptowanym przez zespół projektowy 4. nie powodować nadmiernego wzrostu kosztów
29 Postać raportów 1. Nie istnieje skodyfikowana postać raportów o realizacji projektu 2. O postaci raportu decyduje menedŝer projektu 3. W raportach naleŝy podawać przede wszystkim wartości liczbowe (np. procent zaawansowania ze wskazaniem miary, odchylenia od harmonogramu, odchylenia od budŝetu) 4. Zazwyczaj podstawowa część raportu ma postać tabelaryczną i/lub graficzną wykres
30 Klasyfikacja raportów Ze względu na treść: 1. Raporty bieŝące 2. Raporty skumulowane 3. Raporty o odchyleniach Ze względu na przeznaczenie: 1. dla menedŝerów działań 2. dla menedŝera projektu 3. dla nadzorujących projekt
31 Raporty bieŝące 1. Raporty obejmują tylko ostatni okres sprawozdawczy dotyczą działań, które zostały rozpoczęte, zakończone lub teŝ trwały w ostatnim okresie. 2. Powinny teŝ zawierać informację o działaniach, które miały zostać rozpoczęte, zakończone lub teŝ miały trwać w ostatnim okresie, a z róŝnych przyczyn do tego nie doszło (odchylenia od planu) 3. W przypadku wystąpienia odchyleń od planu naleŝy wskazać przyczyny, skutki i ewentualne działania korygujące
32 Raporty skumulowane 1. Raporty skumulowane zawierają historię projektu (lub działania) od początku realizacji projektu (działania) do końca okresu sprawozdawczego 2. Raporty skumulowane pokazują nie tylko bieŝący stan projektu, ale takŝe trendy zachodzące przy realizacji projektu (np. narastanie opóźnienia)
33 Raporty o odchyleniach 1. Raporty o odchyleniach przedstawiają wyłącznie informacje o odchyleniach od planu (harmonogramu, budŝetu) 2. Raport ma zazwyczaj postać tabelaryczną a) działanie b) wartość planowana c) wartość rzeczywista d) róŝnica
34 Raporty ze względu na przeznaczenie 1. Raporty kierowane do menedŝerów działań wysoki poziom szczegółowości 2. Raporty kierowane do menedŝera projektu raporty o działaniach powinny pokazywać wpływ realizacji działania na realizację całego projektu 3. Raporty kierowane do nadzorujących projekt krótkie, podsumowujące wykonaną pracę w działaniach wchodzących w skład projektu, występujących odchyleniach i działaniach korygujących
35 Aktualność i rzetelność informacji 1. Informacje w raportach powinny być aktualne menedŝer projektu ustala częstotliwość składania raportów, najlepiej w postaci: data (i godzina) 2. Informacje w raportach powinny być rzetelne naleŝy na to uczulić raportujących częstym zjawiskiem jest pułapka nadziei ukrywanie opóźnień w nadziei, Ŝe w przyszłości uda się je nadrobić. W przypadku istnienie ryzyka pułapki nadziei moŝliwa jest kontrola raportów, nie tylko ich akceptacja
36 Kamienie milowe pojęcie 1. Kamienie milowe to sytuacje (zdarzenia) powstałe jako rezultat zakończenia pewnej liczby działań 2. Kamienie milowe podsumowują etapy pracy nad projektem (np. dla budynku moŝe to być stan surowy zamknięty) 3. Osiągnięcie kamienia milowego zazwyczaj warunkuje przejście do kolejnych działań 4. Kamienie milowe ustala się (data) na etapie tworzenia planowania 5. Kamienie milowe powinny być rozmieszczone w moŝliwie równych odstępach czasu 6. Kamienie milowe stanowią punkty kontrolne w realizacji projektu 7. Badanie odchyleń kamieni milowych od planu pozwala na wykrywanie trendów w realizacji projektu
37 Kamienie milowe A B C D E F G H I
38 Kamienie milowe sposób wykorzystania wyprzedzenie opóźnienie kamień milowy
39 Przebieg normalny wyprzedzenie opóźnienie kamień milowy
40 Narastające opóźnienie wyprzedzenie opóźnienie kamień milowy
41 Gwałtowne odchylenia wyprzedzenie opóźnienie kamień milowy
42 Zmiana harmonogramu wyprzedzenie opóźnienie kamień milowy
43 Krzywa S wykorzystanie 1. Krzywa S prezentuje stopień zaawansowania prac, często wyraŝone w jednostkach pienięŝnych 2. Obok krzywej planowanej nanosi się jedną lub kilka krzywych rzeczywistych
44 Krzywa S wykorzystanie zaawansowanie plan odchylenie wykonanie czas
45 Wskaźniki kosztów i wydajności 1. Wartość planowana (PV Planned Value) zaplanowany koszt pracy 2. Wartość uzyskana (EV Earned Value) planowany koszt rzeczywiście wykonanej pracy 3. Koszt rzeczywisty (AC Actual Cost) rzeczywisty koszt rzeczywiście wykonanej pracy 4. Odchylenie harmonogramu (SV Schedule Variance) róŝnica między EV i PV; jeŝeli jest ujemna wskazuje na opóźnienie harmonogramu 5. Odchylenie kosztu (CV Cost Variance) róŝnica między AC i EV; jeŝeli jest dodatnia wskazuje na przekroczenie budŝetu
46 Wskaźniki kosztów i wydajności (przykład) 1. W określonym terminie naleŝało zakończyć pięć działań, kaŝde o wartości 100. Zatem wartość planowana (PV) w tym momencie wynosi Wykonano cztery działania, zatem wartość uzyskana (EV) wynosi w tym momencie 400. Odchylenie harmonogramu SV = EV PV jest ujemne, zatem mamy do czynienia z opóźnieniem harmonogramu 3. Z kaŝdym z zakończonych działań związane były koszty w wysokości 120. Odchylenie kosztów CV = AC EV jest dodatnie zatem mamy do czynienia takŝe z przekroczeniem budŝetu.
47 PV, EV, AC przykład zaawansowanie PV odchylenie harmonogramu AC odchylenie kosztów EV wykonanie czas
48 Wskaźniki kosztów i wydajności (cd) 1. Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI Schedule Perfomance Index) EV : PV SPI większe od 1 wskazuje na wyprzedzanie harmonogramu 2. Wskaźnik realizacji kosztów (CPI Cost Perfomance Index) EV : AC CPI większe od 1 wskazuje na niŝsze koszty od zaplanowanych
49 Spotkania monitorujące element monitorowania i kontroli 1. Celem spotkań monitorujących jest zapewnienie przepływu informacji do zespołu projektowego i między członkami tego zespołu 2. Wskazane jest sporządzenie protokołu i przesłanie go uczestnikom w celu naniesienia zmian 3. Wskazane jest unikanie dyskusji nie interesujących wszystkich członków zespołu
50 Spotkania monitorujące zakres 1. Przedstawienie zmian w projekcie (menedŝer projektu) 2. Przedstawienie stanu projektu (menedŝer projektu) 3. Omówienie stanu działań rozpoczętych i tych, które miały się rozpocząć od ostatniego spotkania (menedŝerowie działań) 4. Przedstawienie nierozwiązanych problemów (menedŝer projektu i menedŝerowie działań)
51 Wprowadzanie zmian do projektu 1. Zmiany w projekcie (zakres, czas) zachodzą często, szczególnie w projektach dłuŝszych 2. Wprowadzanie zmian do projektu musi być udokumentowane za pomocą wniosku o wprowadzenie zmiany 3. Wniosek o wprowadzenie zmiany powinien zawierać: a) tytuł projektu b) określenie wnioskodawcy c) datę wniosku d) opis zmiany e) uzasadnienie f) określenie osoby zatwierdzającej g) datę zatwierdzenia
52 Opis wpływu zmiany na projekt 1. Po wprowadzeniu zmiany do projektu powstaje kolejny dokument: Opis wpływu zmiany na projekt 2. Opis wpływu zmiany na projekt powinien zawierać warianty wprowadzenia zmiany w projekcie, np. zmianę terminu wykonania projekty, zmianę jakości, zmianę budŝetu 3. Wnioskodawca na tej podstawie wybiera jeden z zaproponowanych wariantów
53 Rodzaje zmian Przykład konkluzji zawartej w Opisie wpływu zmiany na projekt 1. Nie zmieniająca budŝetu ani czasu realizacji projektu 2. Zmieniająca czas realizacji projektu 3. Zmieniająca czas realizacji projektu i zapotrzebowanie na zasoby 4. Zmieniająca zapotrzebowanie na zasoby 5. Wymagająca modyfikacji planu projektu 6. Wymagająca wprowadzenia zasadniczych zmian w projekcie
54 Co po tej części wykładu student powinien umieć 1. Podać przykłady narzędzi stosowanych przy monitorowaniu 2. Podać klasyfikację raportów 3. Omówić zawartość typowych raportów 4. Omówić wykorzystanie kamieni milowych do monitorowania postępu prac nad projektem 5. Określić i zinterpretować najprostsze wskaźniki kosztów i wydajności 6. Omówić krzywą S 7. Omówić sposób wprowadzania zmian w projekcie
55 Zamykanie projektu
56 Etapy zamykania projektu 1. Akceptacja wyników projektu przez klienta (odbiór projektu) 2. Dostarczenie wyników projektu (jeŝeli jest potrzebne) 3. Skompletowanie dokumentacji projektu 4. Raport podsumowujący projekt 5. Audyt powdroŝeniowy
57 Akceptacja klienta Dwa rodzaje akceptacji 1. Akceptacja nieformalna przyjęcie przez klienta wyników projektu bez formalnych procedur; oświadczenie klienta powinno mieć jednak formę pisemną akceptacja nieformalna nie oznacza na gębę 2. Akceptacja formalna przyjęcie przez klienta wyników projektu po przeprowadzeniu formalnej procedury akceptacji rezultatów projektu
58 Akceptacja formalna lista sprawdzająca 1. Projekt procedury akceptacji formalnej powstaje, w uzgodnieniu z klientem, na etapie planowania projektu lub w początkowym etapie jego realizacji 2. Zazwyczaj tworzy się listę sprawdzającą zawierającą wszystkie zakładane efekty realizacji projektu 3. Lista sprawdzająca powinna być jednoznaczna warto wykorzystać wynegocjowane wcześniej warunki satysfakcji 4. W procedurze biorą udział przedstawiciele klienta i wykonawcy 5. Procedura polega na sprawdzeniu zgodności poszczególnych rezultatów ze specyfikacją projektu 6. Sprawdzaniu rezultatów mogą towarzyszyć testy 7. JeŜeli część pozycji listy sprawdzającej nie zostanie zaakceptowana, wówczas ostateczna akceptacja następuje po wprowadzeniu poprawek
59 Akceptacja wymuszona Akceptacja wymuszona występuje w sytuacji, gdy ze względu na datę zakończenia projektu, jego rezultaty muszą zostać przyjęte: Przykład: organizacja konferencji Takie sytuacje mogą zrodzić komplikacje juŝ po odebraniu projektu (np. płatności)
60 Dostarczenie zamówionych elementów Ten etap zamykania projektu moŝe, ale nie musi wystąpić. Występuje zazwyczaj w przypadku projektów o rezultatach materialnych (np. budowa prototypu urządzenia), informatycznych (np. instalacja oprogramowania). W projektach budowlanych ma formę przekazania obiektu (budynku, wiaduktu, drogi)
61 Skompletowanie dokumentacji projektu 1. RóŜne elementy dokumentacji projektu powstają na całym etapie jego realizacji 2. Etap ten jest często pomijany lub bagatelizowany, jako mało istotny, Ŝmudny i nieefektowny 3. Kompletowanie będzie prostsze, jeŝeli w trakcie realizacji projektu będzie prowadzone na bieŝąco
62 Skompletowanie dokumentacji dlaczego warto to robić? 1. Do zamkniętych projektów czasami się powraca (np. remont instalacji w budynku, modyfikacja programu komputerowego) dokumentacja pomoŝe we wprowadzaniu zmian 2. Dokumentacja zawiera doświadczenia pomocne przy realizacji kolejnych projektów moŝna się do nich odwoływać prognozując np. czasy trwania działań, koszty, zagroŝenia itp. 3. Z tych samych względów dokumentacja moŝe być pomocna dla innych zespołów projektowych 4. Dokumentacja to dobry materiał szkoleniowy dla przyszłych menedŝerów projektów 5. Dokumentacja moŝe stanowić podstawę oceny pracowników zaangaŝowanych w projekt
63 Zawartość dokumentacji projektu (minimum) 1. Statut projektu 2. Definicja projektu (jeŝeli ją stworzono) 3. Propozycja projektu wraz ze wszystkimi załącznikami 4. Wszystkie zaakceptowane wersje harmonogramu 5. Projekty i rysunki techniczne 6. Raporty o stanie projektu 7. Protokoły ze spotkań monitorujących 8. Wnioski o wprowadzenie zmian 9. Raporty o sytuacjach wyjątkowych 10.Dokumenty związane z procesem akceptacji przez klienta 11.Wyniki audytu powdroŝeniowego 12.Raport zamykający projekt
64 Skompletowanie dokumentacji projektu uwagi 1. Część z wymienionych dokumentów moŝe występować jako oryginały lub kopie 2. Ze względu na koszty przechowywania dokumentacji i łatwość dostępu wskazana jest forma elektroniczna 3. Szczególnie w formie elektronicznej istotne jest zachowanie hierarchii i struktury archiwum oraz bieŝące porządkowanie 4. Odpowiedzialność za skompletowanie dokumentacji spoczywa na menedŝerze projektu 5. JeŜeli w zespole projektowym występuje asystent menedŝera, to zazwyczaj jemu zleca się bieŝącą archiwizację dokumentów zgodnie z instrukcjami menedŝera projektu
65 Audyt powdroŝeniowy 1. Audyt powdroŝeniowy przeprowadza się po zaakceptowaniu rezultatów projektu przez klienta, czasami po dłuŝszym okresie czasu (nawet do kilku lat) od tego momentu 2. W trakcie audytu warto nawiązać kontakt z klientem (jeŝeli został przerwany)
66 Audyt powdroŝeniowy Audyt powdroŝeniowy powinien odpowiedzieć na pytania: 1. Czy został osiągnięty cel projektu? a) punkt widzenia wykonawcy czy osiągnięty rezultat jest taki, jaki zespół projektowy zamierzał osiągnąć? b) punkt widzenia klienta czy osiągnięty rezultat jest tym, czego Ŝyczył sobie klient? 2. Czy klient jest usatysfakcjonowany rezultatami projektu? (np. w trakcie realizacji projektu zmieniły się warunki satysfakcji)
67 Audyt powdroŝeniowy 3. Czy projekt został zrealizowany w określonym czasie, bez przekraczania budŝetu i zgodnie ze specyfikacją (patrz złoty trójkąt projektu)? 4. Czy projekt przyniósł ekonomiczną korzyść? (w przypadku niektórych projektów trzeba odczekać kilka lat, aby to stwierdzić) 5. Jakie wnioski z projektu moŝna wyciągnąć? (chodzi tu głównie o wnioski dotyczące zarządzania projektami) 6. Co się powiodło, co się nie powiodło?
68 Audyt powdroŝeniowy 1. W praktyce audyt powdroŝeniowy prowadzony jest rzadko; przyczyny: a) nacisk na rezultaty po zakończeniu projektu naleŝy jak najszybciej przejść do następnego b) niski priorytet c) koszty audytu
69 Audyt powdroŝeniowy dlaczego warto przeprowadzić 1. Zamknięte projekty mogą być kopalnią informacji dla przyszłych projektów wyniki audytu powinny być dołączone do dokumentacji projektu 2. Odpowiedzi na pytania audytu (szczególnie ostatnie) zmniejszają ryzyko przy realizacji przyszłych projektów
70 Raport podsumowujący Raport podsumowujący to końcowy dokument zamykający projekt. Powinie zawierać: 1. Ocenę rezultatów projektu z uwzględnieniem wyników audytu 2. Ocenę organizacji projektu (planowanie, zespół projektowy, zarządzanie zasobami, monitorowanie projektu) 3. Ocenę działań podjętych dla realizacji projektu
71 Co po tej części wykładu student powinien umieć 1. Znać i opisać etapy zamykania projektu 2. RozróŜniać akceptację formalną i nieformalną 3. Opisać procedurę akceptacji formalnej 4. Omówić znaczenie skompletowania dokumentacji projektu 5. Podać przykładowy elementy składające się na dokumentację projektu 6. Określić, na jakie pytania na leŝy odpowiedzieć podczas audytu powdroŝeniowego
MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU. Dr Jerzy Choroszczak
MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU Dr Jerzy Choroszczak Kontrola w zarządzaniu projektami Kontrola terminów przygotowania i wykonawstwa projektu Kontrola zużycia zasobów Kontrola kosztów przygotowania
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu
Zarządzanie projektami Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu URUCHAMIANIE REALIZACJI PROJEKTU Elementy procesu rozpoczęcia prac projektowych 1. Rekrutacja
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoMałopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Przestrzeń Twojego sukcesu! Projekt Określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi Projekt - cechy słuŝy realizacji
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoPLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU>
Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami
Zarządzanie projektami Wykład 2 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu Wyznaczanie zakresu projektu
Bardziej szczegółowoZarządzanie Projektami Inwestycyjnymi
Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Marcin Darecki (mdarecki@wz.uw.edu.pl) mgr Magdalena Marczewska (mmarczewska@wz.uw.edu.pl) TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu
Bardziej szczegółowoWstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Bardziej szczegółowoZarządzanie Projektami Inwestycyjnymi
Zarządzanie Projektami Inwestycyjnymi mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl Czy możemy sprawdzid czy
Bardziej szczegółowoEtapy życia oprogramowania
Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 w prezentacji wykorzystano również materiały przygotowane przez Michała Kolano
Bardziej szczegółowoSzkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D
Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D Temat: Szkolenie: Warsztaty przygotowujące do certyfikacji IPMA, poziom D Termin: do ustalenia Miejsce: do ustalenia Cena: PLN Opis szkolenia:
Bardziej szczegółowoSkuteczne zarządzanie projektami IT w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski
Skuteczne zarządzanie projektami IT w otoczeniu uczelnianym Piotr Ogonowski Agenda Najważniejsze elementy organizacji projektowej Agile czy klasycznie? Jak wdrożyć podejście projektowe na Uczelni? Kluczowe
Bardziej szczegółowoEtapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania
Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 Określenie wymagań Testowanie Pielęgnacja Faza strategiczna
Bardziej szczegółowoAL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2
AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia
Bardziej szczegółowoOgraniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)
Koszty projektowe Ograniczenia projektu Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?) Pojęcia podstawowe Zarządzanie kosztami Szacowanie kosztów Budżetowanie kosztów Kontrola kosztów Zarządzanie kosztami
Bardziej szczegółowoŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami
ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom
Bardziej szczegółowoKONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM
KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM 1 Dane z frontu 70% projektów kończy się przekroczeniem budżetu i czasu trwania. Ponad 50% projektów ma budżet końcowy przekroczony o ponad 80%. Źródło:The Standish Group 2
Bardziej szczegółowoPoniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji.
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI JAK ZAKOŃCZYĆ PROJEKT Z SUKCESEM Beata Kozyra 2018 2 dni Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Każdy projekt musi mieć cel, który można zmierzyć,
Bardziej szczegółowoProgram studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami
Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami MGP7140 Ocena finansowa projektu (3 pkt. kredytowe) MGP7150 Analiza wykonalności projektu (3 pkt. kredytowe) MGP7180
Bardziej szczegółowoZarządzania Projektami Monitorowanie i kontrola
Zarządzania Projektami Monitorowanie i kontrola TOMAS Z ŁUKASZEWS KI I N S T Y T U T I N F O R M AT Y K I W Z A R Z Ą D Z A N I U 3. Kontrola czasu w projekcie 2 Pojęcie kontroli Kontrola a ocena Kontrola
Bardziej szczegółowoZarządzanie portfelem projektów
Zarządzanie portfelem projektów Portfel projektów Portfel projektów to zbiór projektów realizowanych przez jedną organizację, wykorzystujących zasoby tej organizacji, zazwyczaj finansowanych z tego samego
Bardziej szczegółowoPLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU>
Załącznik nr 4.6 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT WERSJA
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Jakub Światłowski
Zarządzanie projektami Jakub Światłowski jakub.swiatlowski@wsl.com.pl Literatura 1. Wysocki R., McGary R., Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2005 2. Nowosielski S. (red.), Procesy i projekty
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI
Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie
Bardziej szczegółowoSzkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator
Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje
Bardziej szczegółowoWprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska
Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego,
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami w otoczeniu uczelnianym. Piotr Ogonowski
Zarządzanie projektami w otoczeniu uczelnianym Piotr Ogonowski 1 Agenda Kluczowe elementy organizacji projektowej Jak wdrożyć organizację projektową na uczelni? Dobre praktyki z wdrożeń W czym pomoże nam
Bardziej szczegółowoNarzędzia informatyczne wspierające przedsięwzięcia e-commerce
Narzędzia informatyczne wspierające przedsięwzięcia e-commerce Zarządzanie projektami e-commerce, Meblini.pl, UE we Wrocławiu Wrocław, 11-03-2018 1. Cykl życia projektu 2. Pomysł / Planowanie 3. Analiza
Bardziej szczegółowoZałącznik nr 4 Monitoring i ewaluacja. a) monitorowanie rzeczowej realizacji LSR polegającej m.in. na:
Załącznik nr 4 Monitoring i ewaluacja Monitoring to proces systematycznego zbierania i analizowania informacji ilościowych i jakościowych na temat funkcjonowania LGD oraz stanu realizacji strategii w aspekcie
Bardziej szczegółowoWprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami
Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami UE
Zarządzanie projektami UE Produkty Produkty określają dobra i usługi, które powstaną w wyniku działań podjętych w ramach projektu. Produktem (skwantyfikowanym za pomocą wskaźnika produktu) moŝe być: liczba
Bardziej szczegółowoPROCEDURA DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE. Urząd Miejski w Konstantynowie Łódzkim. Spis treści. 1. Cel procedury Miernik procedury...
PROCEDURA Urząd Miejski w DZIAŁANIA KORYGUJĄCE I ZAPOBIEGAWCZE Spis treści 1. Cel procedury... 2 2. Miernik procedury... 2 3. Zakres stosowania... 2 4. Definicje... 2 5. Tryb postępowania... 2 6. Odpowiedzialność
Bardziej szczegółowoKomunikacja i praca w zespole projektowym zróżnicowanym kulturowo
Szkolenie zamknięte Komunikacja i praca w zespole projektowym zróżnicowanym kulturowo Opis szkolenia i cel Cele warsztatu to uświadomienie sobie własnych niedostatków komunikacyjnych, ich wyeliminowanie
Bardziej szczegółowoWARSZTATY. Szkolenie International Project Management Association (IPMA) poziom D. Kraków, dn. 7 marca 2019
WARSZTATY Szkolenie International Project Management Association (IPMA) poziom D Kraków, dn. 7 marca 2019 Cel szkolenia Szkolenie International Project Management Association (IPMA) poziom D 2 Cel szkolenia
Bardziej szczegółowoWEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM
WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM Kraków 13 marca 2012 Globalny integrator i twórca innowacyjnych systemów informatycznych. Polski kapitał siedziba główna Kraków. Kilkadziesiąt
Bardziej szczegółowoMAPY SYSTEMU ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI UCZELNI
MAPY SYSTEMU ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI UCZELNI Znaczenie symboli zastosowanych w mapach (graficznych opisach procesów): KOC POCZĄTEK / KOC PROCESU symbol rozpoczęcia / zakończenia procesu... ZADA symbol czynności,
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r.
BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Wrocław, 13 maja 2010r. ZASADY BUDOWANIA PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Zasady budowania partnerstwa Istotą partnerstwa jest: dobrowolność udziału uczestników (określenie
Bardziej szczegółowoPRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak
PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego
Bardziej szczegółowoCo to jest SUR-FBD? 3
1 Utrzymanie Ruchu Często firmy funkcjonują w swoistym błędnym kole, polegającym na skupieniu uwagi na naprawach tego co się psuje, tym samym powielają wzorce biernego utrzymania ruchu Z powodu braku danych,
Bardziej szczegółowoKomunikacja i praca zespołowa w projekcie
Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Cele szkolenia - podnoszenie efektywności współpracy w ramach projektu, - usprawnianie komunikacji w zespole projektowym, - doskonalenie kompetencji w zakresie
Bardziej szczegółowoTWORZENIE PROGRAMÓW WŁASNYCH, INNOWACJI, PROJEKTÓW EDUKACYJNYCH I MATERIAŁÓW DYDAKTYCZNYCH
TWORZENIE PROGRAMÓW WŁASNYCH, INNOWACJI, PROJEKTÓW EDUKACYJNYCH I MATERIAŁÓW DYDAKTYCZNYCH opracowała Iwona Kucharska 05 marca 2009r. PODSTAWA PRAWNA Ustawa z dnia 07 września 1991 r. o systemie oświaty
Bardziej szczegółowoProgram kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami
Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania
Bardziej szczegółowoMetodyka zarządzania projektami
Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Wykład 7 Zarządzanie komunikacją w projekcie
Zarządzanie projektami Wykład 7 Zarządzanie komunikacją w projekcie Podstawowe elementy procesu komunikowania się Komunikowanie się w projekcie (uwzględnienie wszystkich interesariuszy, zasady formalne)
Bardziej szczegółowoZarządzanie ryzykiem w rozwiązaniach prawnych. by Antoni Jeżowski, 2014
Zarządzanie ryzykiem w rozwiązaniach prawnych by Antoni Jeżowski, 2014 Najbardziej ryzykuje ten, kto lekceważy ryzyko 2 www.mf.gov.pl 3 Ryzyko definicje Ryzyko prawdopodobieństwo, że określone zdarzenie
Bardziej szczegółowoRegulamin realizacji projektów edukacyjnych. w Gimnazjum Publicznym w Baczynie
Regulamin realizacji projektów edukacyjnych w Gimnazjum Publicznym w Baczynie 1. Każdy uczeń ma obowiązek brać udział w realizacji co najmniej jednego projektu, w przeciągu trzech lat nauki w Gimnazjum
Bardziej szczegółowoZasady i warunki realizacji projektu edukacyjnego w Miejskim Gimnazjum im. Stanisława Dulewicza w Darłowie
Zasady i warunki realizacji projektu edukacyjnego w Miejskim Gimnazjum im. Stanisława Dulewicza w Darłowie Podstawa prawna 21a Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dnia 30 kwietnia 2007 r. w sprawie
Bardziej szczegółowoOPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA
OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających
Bardziej szczegółowoKomunikacja i praca zespołowa w projekcie
Komunikacja i praca zespołowa w projekcie Terminy szkolenia 22-23 październik 2015r., Wrocław - Hotel Scandic**** 5-6 listopad 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 10-11 grudzień 2015r.,
Bardziej szczegółowoPODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE
PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE Dobre narzędzia, które pomogą Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 04.11.2017 TERMIN do: 04.11.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Katowice
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami
Zarządzanie projektami Wykład 2 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu Wyznaczanie zakresu projektu
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami IT
Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie
Bardziej szczegółowo6. Zarządzanie Projektami
6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem
Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów
Bardziej szczegółowoInżynieria oprogramowania (Software Engineering)
Inżynieria oprogramowania (Software Engineering) Wykład 3 Studium wykonalności Definicja wymagań Studium wykonalności (feasibility study) Prowadzone przed rozpoczęciem projektu, krótkie, niekosztowne badanie
Bardziej szczegółowoZastosowania informatyki w gospodarce Projekt
Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie
Bardziej szczegółowoDYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych
Bardziej szczegółowoZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE
ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym
Bardziej szczegółowoWarsztaty przygotowujące osoby bezrobotne do prowadzenia własnego
Warsztaty przygotowujące osoby bezrobotne do prowadzenia własnego Sklepu Internetowego sprzedawca w Internecie Oferta e-mail: biuro@garg.pl, www.garg.pl 1. Wstęp Handel Internetowy zdobywa coraz większą
Bardziej szczegółowoPODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE
PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE Dobre narzędzia, które pomogą Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 25.11.2017 TERMIN do: 01.07.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Katowice
Bardziej szczegółowoZasady analizy ryzyka w Urzędzie Miasta Leszna
Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr K/592/2015 Prezydenta Miasta Leszna Zasady analizy ryzyka w Urzędzie Miasta Leszna Obszar poddawany kontroli zarządczej to wszelkie działania i procesy związane z realizacją
Bardziej szczegółowoProjektowanie systemu sprzedaŝy ubezpieczeń dla T. U. Generali zgodnie z metodyką User-Centered Design
Case Study Projektowanie systemu sprzedaŝy ubezpieczeń dla T. U. Generali zgodnie z metodyką User-Centered Design Zadanie Naszym zadaniem było zaprojektowanie interfejsu aplikacji do sprzedaŝy ubezpieczeń
Bardziej szczegółowoPROJEKT EDUKACYJNY Szczegółowe zasady realizacji projektów edukacyjnych w gimnazjum. I. Wstęp. 1. Uczniowie mają obowiązek udziału w realizacji
PROJEKT EDUKACYJNY Szczegółowe zasady realizacji projektów edukacyjnych w gimnazjum. I. Wstęp. 1. Uczniowie mają obowiązek udziału w realizacji projektu edukacyjnego na podstawie 21a Rozporządzenia Ministra
Bardziej szczegółowoPojedyncze projekty. Mechanizm Finansowy Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweski Mechanizm Finansowy
Mechanizm Finansowy Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweski Mechanizm Finansowy Wersja - luty 2006 SPIS TREŚCI 1. Ogólne informacje... 3 1.1. Co to jest pojedynczy projekt?... 3 1.2. Kwalifikujący
Bardziej szczegółowoZaplanować projekt fundraisingowy i przeprowadzić go przez wszystkie etapy realizacji nie tracąc z pola widzenia założonych efektów;
Celem szkolenia Zarządzanie projektem fundraisingowym jest nabycie przez uczestników wiedzy, umiejętności oraz kompetencji w zakresie planowania i osiągania celów projektowych. Uczestnik pozna i nauczy
Bardziej szczegółowoREGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie
Bardziej szczegółowoZarządzenie Nr ZEAS /2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu z dnia 28 kwietnia 2010 roku
Zarządzenie Nr ZEAS 0161-6/2010 Dyrektora Zespołu Ekonomiczno Administracyjnego Szkół w Sandomierzu z dnia 28 kwietnia 2010 roku w sprawie ustalenia regulaminu kontroli zarządczej i zasad jej prowadzenia.
Bardziej szczegółowoZarządzanie finansami projektu. Sabina Rokita
Zarządzanie finansami projektu Sabina Rokita 1 Zarządzanie kosztami projektu obejmuje:* 1.Szacowanie kosztów określanie przybliŝonych kosztów zasobów koniecznych do realizacji działań projektu; 2.BudŜetowanie
Bardziej szczegółowoStatystyka hydrologiczna i prawdopodobieństwo zjawisk hydrologicznych.
Statystyka hydrologiczna i prawdopodobieństwo zjawisk hydrologicznych. Statystyka zajmuje się prawidłowościami zaistniałych zdarzeń. Teoria prawdopodobieństwa dotyczy przewidywania, jak często mogą zajść
Bardziej szczegółowoOFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH
OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,
Bardziej szczegółowoKurs: Gospodarka kosztami i zasobami w inwestycjach budowlanych
Kurs: Gospodarka kosztami i zasobami w inwestycjach budowlanych Wyceń, zaplanuj, rozlicz zarządzanie inwestycjami budowlanymi Szkolenie ma na celu przygotowanie do gospodarowania kosztami i zasobami w
Bardziej szczegółowoOrganizacyjny aspekt projektu
Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność
Bardziej szczegółowoRegulamin dotyczący zasad i warunków realizacji projektu edukacyjnego uczniów Gimnazjum w Szkole Podstawowej nr 3 im. Jana Brzechwy w Pile
Regulamin dotyczący zasad i warunków realizacji edukacyjnego uczniów Gimnazjum w Szkole Podstawowej nr 3 im. Jana Brzechwy w Pile 1. Uczniowie mają obowiązek realizowania projektów edukacyjnych na podstawie
Bardziej szczegółowoREGULAMIN PROJEKTU EDUKACYJNEGO
REGULAMIN PROJEKTU EDUKACYJNEGO 1. Wszyscy uczniowie Publicznego Gimnazjum im. K. Klenczona w Dźwierzutach biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego na poziomie klasy drugiej. Udział ucznia w projekcie
Bardziej szczegółowoPlan. Zarządzanie zespołem rozproszonym. 1. O co chodzi w Agile (bez Manifestu!) 2. Rozpoczynanie projektu. 3. Utrzymywanie komunikacji
Zarządzanie zespołem rozproszonym Jakub Dziwisz kuba@agiletuning.com Plan 1. O co chodzi w Agile (bez Manifestu!) 2. Rozpoczynanie projektu 3. Utrzymywanie komunikacji 4. Zrozumienie wymagań uŝytkownika
Bardziej szczegółowoZarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2
Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście
Bardziej szczegółowoZarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015
Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie
Bardziej szczegółowo1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.
1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology
Bardziej szczegółowoZarządzanie Projektami Plan kursu
Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu
Bardziej szczegółowoOptymalizacja wybranych procesów obsługi klienta. Dzień 1.
Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta w sektorze publicznym Dzień 1. Cele warsztatów Główne cele naszego warsztatu to: przygotowanie do samodzielnego optymalizowania procesów utrwalenie techniki
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektem prawnym w praktyce
Zarządzanie projektem prawnym w praktyce Program 2 dniowy Po raz pierwszy kompleksowe szkolenie dla prawników Definiowanie, planowanie i skuteczna realizacja w pracy prawnika Terminy: Wrocław, 6-7 grudnia
Bardziej szczegółowoSzkolenie 1. Zarządzanie projektami
UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl
Bardziej szczegółowoWspółczesne koncepcje rachunkowości zarządczej. prowadzenie dr Adam Chmielewski
Współczesne koncepcje rachunkowości zarządczej prowadzenie dr Adam Chmielewski 1 Systemy controllingowe systemy wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem dostarczają informacji do podejmowania decyzji
Bardziej szczegółowoMetodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV
Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie
Bardziej szczegółowoEfektywny back-office. Warszawa, r.
Efektywny back-office Warszawa, 06.09.2016 r. Dlaczego to trwa tyle czasu? Co się dzieje z moją sprawą? i dlaczego nic się nie dzieje Kolejny raz muszę robić te nudne sprawozdania, które są takie same
Bardziej szczegółowo3. Koordynatorem projektów edukacyjnych jest wicedyrektor szkoły, którego zadaniem jest:
R E G U L A M I N WARUNKÓW REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM W KRZYWINIU 1. Gimnazjum w Zespole Szkół w Krzywiniu stwarza warunki do realizacji uczniowskich projektów edukacyjnych, które mogą
Bardziej szczegółowoOsiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności
1 Program kursu 14 dni (7 x 2 dni) Temat Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności Metodologia/Sposób realizacji DZIEŃ 1 Pojęcie projektu, programu, portfela projektów Projekt, a proces Cykl
Bardziej szczegółowoOsiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności
1 Program kursu 14 dni (7 x 2 dni) Temat Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności Metodologia/Sposób realizacji DZIEŃ 1 Pojęcie projektu, programu, portfela projektów Projekt, a proces Cykl
Bardziej szczegółowoNie dotyczy działania 1.1 i 1.2. Strona 1 z 11
Wytyczne Instytucji Zarządzającej Regionalnym Programem Operacyjnym dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2007-2013 w zakresie moŝliwości łączenia w jednym projekcie róŝnych rodzajów przedsięwzięć kwalifikowanych
Bardziej szczegółowoProgram kursu w ramach Projektu. Postaw na rozwój - szkolenia dla osób dorosłych z województwa mazowieckiego
1 Program kursu w ramach Projektu Postaw na rozwój - szkolenia dla osób dorosłych z województwa mazowieckiego Program kursu 14 dni (7 x 2 dni) Temat Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności
Bardziej szczegółowoREGULAMIN PROJEKTU EDUKACYJNEGO
REGULAMIN PROJEKTU EDUKACYJNEGO Załącznik nr 2 do WEWNĄTRZSZKOLNYCH ZASAD OCENIANIA w Społecznym Gimnazjum w Pyrzycach Pyrzyckiego Stowarzyszenia Oświatowego Zatwierdzony 18 maja 2011r. uchwałą nr 8/2011
Bardziej szczegółowoGrzegorz Karpiuk gkarpiuk@wsiz.rzeszow.pl. Gra Fabryka Aut Wprowadzenie do zarządzania projektami. www.auta.wsiz.pl
Grzegorz Karpiuk gkarpiuk@wsiz.rzeszow.pl Gra Fabryka Aut Wprowadzenie do zarządzania projektami www.auta.wsiz.pl Plan zajęć Dzień 1 (04.10): Wprowadzenie do zarządzania projektami Rundy testowe Dzień
Bardziej szczegółowoUstawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241)
Zenon Decyk Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241) Od 2001 roku funkcjonowała w postaci kontroli finansowej, która dotyczyła
Bardziej szczegółowoJarosław Kuchta Dokumentacja i Jakość Oprogramowania. Wymagania jakości w Agile Programming
Jarosław Kuchta Wymagania jakości w Agile Programming Wady klasycznych metod zapewnienia jakości Duży narzut na dokumentowanie Późne uzyskiwanie konkretnych rezultatów Trudność w odpowiednio wczesnym definiowaniu
Bardziej szczegółowoREGULAMIN realizacji projektów edukacyjnych w Gimnazjum nr 3 im. Jana Pawła II w Hrubieszowie REGULAMIN
REGULAMIN realizacji projektów edukacyjnych w Gimnazjum nr 3 im. Jana Pawła II w Hrubieszowie I. Ustalenia ogólne 1. Uczniowie mają obowiązek realizowania projektów edukacyjnych na podstawie Rozporządzenia
Bardziej szczegółowoMSF. Microsoft Solution Framework
MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE
Przykładowy program ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE I WDROŻENIE STRATEGII Beata Kozyra 2017 3 dni Poniższy program może być skrócony do 2-1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Znikający Kocie, Alicja
Bardziej szczegółowoMS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć
MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi
Bardziej szczegółowo