Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta. Dzień 1.

Transkrypt

1

2 Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta w sektorze publicznym Dzień 1.

3 Cele warsztatów Główne cele naszego warsztatu to: przygotowanie do samodzielnego optymalizowania procesów utrwalenie techniki optymalizowania procesów na wybranych przykładach (studium rzeczywistego przypadku) planowanie zmian wynikających z optymalizacji procesów (studium rzeczywistego przypadku)

4 Plan pracy Pracujemy według planu razem i w podgrupach na rzeczywistych przykładach z zaangaŝowaniem wszystkich

5 Wprowadzenie do mapowania procesów NajwaŜniejsze definicje i pojęcia: analiza porównawcza identyfikacja słabych stron optymalizacja kryteria optymalizacji planowanie zmian

6 Analiza porównawcza Znalezienie róŝnic w sposobie działania (porównanie map tych samych procesów z róŝnych urzędów danego typu) dotyczących w szczególności: dokumentów bądź informacji wymaganych od klienta dokumentów bądź informacji sporządzanych przez urząd konieczności sporządzania opinii, ekspertyz, porad prawnych róŝnic w sposobie wykonywania czynności przebiegu ścieŝek krytycznych czynności, w których występują wąskie gardła ścieŝek decyzyjnych dostępności usługi dla klienta

7 Identyfikacja słabych stron KaŜde działanie, które: nie wnosi wartości dodanej dla klienta wymaga kontroli niewspółmiernej do ryzyka wymaga zaangaŝowania i kompetencji większych niŝ potrzeba jest powtórzeniem wcześniejszych działań jest niepotrzebnie uzaleŝnione od zakończenia wcześniejszych działań moŝe być powodem wstrzymania całego procesu wykonywane jest nieefektywnie (narzędzia lub kompetencje)

8 Optymalizacja Znalezienie najlepszego rozwiązania z punktu widzenia określonego kryterium

9 Kryteria optymalizacji Czy z punktu widzenia klienta: usługa lub produkt będą lepsze? dostęp do usługi lub produktu będzie łatwiejszy? otrzymanie usługi lub produktu będzie łatwiejsze? oczekiwanie na usługę lub produkt będzie krótsze?

10 Planowanie zmian grupa sukces wdroŝenie moŝe nastąpić niezwłocznie, dając znaczące korzyści, bez specjalnych nakładów, bez zwiększonego ryzyka. grupa postęp wdroŝenie wymaga czasu, daje znaczące korzyści, wymaga nakładów, bez zwiększonego ryzyka. grupa poprawa wdroŝenie wymaga czasu, daje ograniczone korzyści, bez specjalnych nakładów, bez zwiększonego ryzyka. grupa błąd wdroŝenie wymaga czasu, nie daje istotnych korzyści, wymaga sporych nakładów, jest ryzykowne pozorna korzyść bądź błędna rekomendacja porzucić zmianę.

11 Zapraszam na przerwę

12 Szczegółowy plan pracy Przypomnijmy sobie jakie procesy zostały zmapowane Ustalmy wybór procesu do optymalizacji podział na grupy

13 Omówienie przykładowego procesu Wybierzmy proces do optymalizacji, który spełnia następujące warunki: złoŝony liczne zdarzenia, działania, dokumenty, stanowiska, systemy, operatory, wyraźna ścieŝka krytyczna słaby zidentyfikowano liczne słabe strony porównywalny wybrany w innych urzędach danego typu

14 Identyfikacja słabych stron procesu Podzielmy się na grupy Przygotujcie listę działań analizowanego procesu. Sięgnijcie po listę słabych stron tego procesu. Przypiszcie słabe strony poszczególnym działaniom. Przykład na następnym slajdzie. Porównajmy otrzymane listy, wskazując róŝnice i uzupełniając braki

15 Przykład Proces: Wydawanie standardowych zaświadczeń na wniosek klienta Działanie 1. Przyjęcie wniosku od klienta Kolejne działania Słaba strona Jest tylko jedno stanowisko obsługi,klienci często podchodzą z niewłaściwymi formularzami, wypełniają dane osobowe przy stanowisku, wydłużając czas obsługi.

16 Sprawdźmy wyniki Czy kaŝda słaba strona procesu została przypisana odpowiednim działaniom (przyczyna-skutek)? Czasami jedno działanie moŝe dać wiele skutków (rozpisać) Czasami jeden skutek moŝe powstać w wyniku wielu działań (powtórzyć) Czy wyszły na jaw jakieś inne słabe strony procesu? Uzupełnijmy listę

17 Zapraszam na przerwę

18 Analiza porównawcza Podzielmy się na grupy Porównajcie mapę wybranego procesu z mapami z innych urzędów lub skorzystajcie z wyników analizy porównawczej. Nie oceniajcie, które są lepsze, zidentyfikujecie występujące róŝnice. Przykład na następnym slajdzie. Porównajmy otrzymane listy, wskazując róŝnice i uzupełniając braki

19 Przykład Proces: Wydawanie standardowych zaświadczeń na wniosek klienta Działanie Słaba strona Porównanie 1. Przyjęcie wniosku od klienta Kolejne działania Jest tylko jedno stanowisko obsługi,klienci często podchodzą z niewłaściwymi formularzami, wypełniają dane osobowe przy stanowisku, wydłużając czas obsługi. W urzędzie X wniosek można złożyć na dowolnym stanowisku. W urzędzie wnioski drukowane są z systemu (automatyczne wprowadzanie danych osobowych).

20 Sprawdźmy wyniki Czy zidentyfikowaliśmy wszystkie róŝnice? JeŜeli jest ich zbyt duŝo, to skoncentrujcie się na tych, które mogą usprawnić nasz proces Zwróćcie szczególną uwagę na: druki i formularze powstałe dokumenty opinie, ekspertyzy, porady prawne róŝnice w sposobie wykonywania działań kolejność wykonywania działań na jakich stanowiskach wykonuje się działania kto je kontroluje i akceptuje jakie systemy są dostępne dla pracowników i klientów

21 Zapraszam na przerwę

22 Wskazanie działań do optymalizacji Podzielmy się na grupy. Zastanówcie się, jakie znaczenie z punktu widzenia optymalizacji procesu mogą mieć słabe strony i występujące róŝnice. Nie szukajcie rozwiązań. Wyobraźcie sobie skutki. Przykład na następnym slajdzie. Porównajmy otrzymane listy, wskazując róŝnice i uzupełniając braki.

23 Przykład Proces: Wydawanie standardowych zaświadczeń na wniosek klienta Działanie Słaba strona Porównanie Wskazanie 1. Przyjęcie wniosku od klienta Jest tylko jedno stanowisko obsługi,klienci często podchodzą z niewłaściwymi formularzami, wypełniają dane osobowe przy stanowisku, wydłużając czas obsługi. W urzędzie X wniosek można złożyć na dowolnym stanowisku. W urzędzie wnioski drukowane są z systemu (automatyczne wprowadzanie danych osobowych). Licznie występujące uproszczenie zmniejsza obciążenie pracowników, usprawnia obsługę klientów. Kolejne działania

24 Sprawdźmy wyniki Czy poprawnie wskazaliśmy działania do optymalizacji, szukając odpowiedzi na pytania: czy działanie jest jednostkowe czy masowe (skala)? czy działanie ma wpływ na jakość usługi lub produktu? czy działanie ma wpływ na dostęp do usługi lub produktu? czy działanie ma wpływ na czas realizacji usługi lub produktu?

25 Koniec pierwszego dnia warsztatów

26 Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta w sektorze publicznym Dzień 2.

27 Rekomendowanie zmian procesów Podzielmy się na grupy. Znacie słabe strony poszczególnych działań, róŝnice w sposobie ich wykonywania, znaczenie dla sprawności całego procesu. Czas na rekomendacje zmian. Przykład na następnym slajdzie. Porównajmy otrzymane listy, wypracowując bądź uzupełniając wspólne rekomendacje.

28 Przykład Proces: Wydawanie standardowych zaświadczeń na wniosek klienta Działanie Słaba strona Porównanie Wskazanie Rekomendacje 1. Przyjęcie wniosku od klienta Jest tylko jedno stanowisko obsługi,klienci często podchodzą z niewłaściwymi formularzami, wypełniają dane osobowe przy stanowisku, wydłużając czas obsługi. W urzędzie X wniosek można złożyć na dowolnym stanowisku. W urzędzie wnioski drukowane są z systemu (automatyczne wprowadzanie danych osobowych). Licznie występujące uproszczenie zmniejsza obciążenie pracowników, usprawnia obsługę klientów. Drukowanie wniosków z systemu. Dostęp na każdym stanowisku obsługi. Kolejne działania

29 Sprawdźmy wyniki Otrzymaliśmy zbiór rekomendacji, które: są ambitne, ale realne mają istotny i pewny wpływ na usprawnienie procesu nie są ze sobą sprzeczne nie są sprzeczne z obowiązującym prawem

30 Zapraszam na przerwę

31 Weryfikacja rekomendowanych zmian Kryteria weryfikacji zmian: zmiany organizacyjne wymagania prawne analiza ryzyka oczekiwane rezultaty

32 Kryterium 1: WYMAGANIA ORGANIZACYJNE Rekomendacja moŝe zostać wprowadzona bez istotnych zmian organizacyjnych Rekomendacja wymaga reorganizacji zespołów, szkoleń, zmian informatycznych, zakupu dodatkowego oprogramowania, zakupu dodatkowych narzędzi,itp. Rekomendacja wymaga zmian w strukturze organizacyjnej urzędów, zakupu nowych systemów informatycznych, wdroŝenia nowych technologii, itp. Miara Kryterium 2: WYMAGANIA PRAWNE Miara Rekomendacja nie wymaga zmian prawnych 3 Rekomendacja wymaga zmian w zarządzeniach, procedurach, instrukcjach wewnętrznych Rekomendacja wymaga zmian nadrzędnych przepisów (rozporządzenia, ustawy) 2 1

33 Kryterium 3: ANALIZA RYZYKA Rekomendacja bez wpływu na inne procesy bądź czynności 3 WdroŜenie rekomendacji moŝe mieć wpływ na inne procesy bądź czynności (wzrost kosztów, błędne decyzje, łamanie prawa, utrudnienia dla klientów, itp.). Trudno zdiagnozować lub zdiagnozowane ograniczone ryzyko. WdroŜenie rekomendacji istotnie wpływa na inne prace bądź czynności, które w przypadku niedostawania do zmian zwiększają ryzyko prawne i operacyjne. Zdiagnozowane ryzyko. Miara 2 1 Kryterium 4: OCZEKIWANE REZULTATY Znaczące udoskonalenie procesu w wielu aspektach (przyjazna obsługa klienta, szeroki dostęp do usług, skrócenie czasu oczekiwania na decyzje, zmniejszenie kosztów operacyjnych, zmniejszenie ryzyka operacyjnego i prawnego, itp.) Udoskonalenie procesów w wybranych aspektach działania (np. wyłącznie zwiększenie dostępności do usług) Usprawnienie procesów, poprawa warunków obsługi, sprawniejszy przepływ informacji i dokumentów. Miara 3 2 1

34 Weryfikacja rekomendowanych zmian Ustalcie wagi poszczególnych kryteriów (10 punktów do rozdzielenia) Podzielcie się na grupy Dokonajcie oceny rekomendowanych zmian ze względu na zastosowane kryteria, wagi i miary (podobnie jak w przypadku priorytetyzowania procesów) Porównajcie otrzymane wyniki, wyjaśnijcie, skąd wzięły się róŝnice w ocenie, wypracujcie wspólne stanowisko Przykład na następnych slajdach

35 Przykład Ustalono następujące wagi: zmiany organizacyjne 3 wymagania prawne 2 analiza ryzyka 2 oczekiwane rezultaty 3 RAZEM 10

36 Przykład Rekomendowana zmiana: proces: Wydawanie standardowych zaświadczeń na wniosek klienta działanie: Przyjęcie wniosku od klienta zmiana: Drukowanie wniosków z systemu

37 Kryterium 1: WYMAGANIA ORGANIZACYJNE Miara Waga Rekomendacja moŝe zostać wprowadzona bez istotnych zmian organizacyjnych Rekomendacja wymaga reorganizacji zespołów, szkoleń, zmian informatycznych, zakupu dodatkowego oprogramowania, zakupu dodatkowych narzędzi itp. Rekomendacja wymaga zmian w strukturze organizacyjnej urzędów, zakupu nowych systemów informatycznych, wdroŝenia nowych technologii itp. 3 Wynik [M*W] Kryterium 2: WYMAGANIA PRAWNE Miara Waga Rekomendacja nie wymaga zmian prawnych 3 Rekomendacja wymaga zmian w zarządzeniach, procedurach, instrukcjach wewnętrznych Rekomendacja wymaga zmian nadrzędnych przepisów (rozporządzenia, ustawy) Wynik [M*W]

38 Kryterium 3: ANALIZA RYZYKA Miara Waga Rekomendacja bez wpływu na inne procesy bądź czynności 3 WdroŜenie rekomendacji moŝe mieć wpływ na inne procesy bądź czynności (wzrost kosztów, błędne decyzje, łamanie prawa, utrudnienia dla klientów, itp.). Trudno zdiagnozować lub zdiagnozowane ograniczone ryzyko. WdroŜenie rekomendacji istotnie wpływa na inne prace bądź czynności, które w przypadku niedostawania do zmian zwiększają ryzyko prawne i operacyjne. Zdiagnozowane ryzyko. Wynik [M*W] Kryterium 4: OCZEKIWANE REZULTATY Miara Waga Znaczące udoskonalenie procesu w wielu aspektach (przyjazna obsługa klienta, szeroki dostęp do usług, skrócenie czasu oczekiwania na decyzje, zmniejszenie kosztów operacyjnych, zmniejszenie ryzyka operacyjnego i prawnego, itp.) Udoskonalenie procesów w wybranych aspektach działania (np. wyłącznie zwiększenie dostępności do usług) Usprawnienie procesów, poprawa warunków obsługi, sprawniejszy przepływ informacji i dokumentów = 24 3 Wynik [M*W]

39 Przykład grupa sukces [26-30] - wdroŝenie moŝe nastąpić niezwłocznie, dając znaczące korzyści, bez specjalnych nakładów, bez zwiększonego ryzyka. grupa postęp [21-25] - wdroŝenie wymaga czasu, daje znaczące korzyści, wymaga nakładów, bez zwiększonego ryzyka. grupa poprawa [16-20] - wdroŝenie wymaga czasu, daje ograniczone korzyści, bez specjalnych nakładów, bez zwiększonego ryzyka. grupa błąd - [10-15] wdroŝenie wymaga czasu, nie daje istotnych korzyści, wymaga sporych nakładów, jest ryzykowne pozorna korzyść bądź błędna rekomendacja porzucić zmianę.

40 Przykład Rekomendowana zmiana: proces: Wydawanie standardowych zaświadczeń na wniosek klienta działanie: Przyjęcie wniosku od klienta zmiana: Drukowanie wniosków z systemu

41 Przykład Proces: Wydawanie standardowych zaświadczeń na wniosek klienta Działanie Słaba strona Porównanie Wskazanie Rekomendacje Weryfikacja 1. Przyjęcie wniosku od klienta Jest tylko jedno stanowisko obsługi,klienci często podchodzą z niewłaściwymi formularzami, wypełniają dane osobowe przy stanowisku, wydłużając czas obsługi. W urzędzie X wniosek można złożyć na dowolnym stanowisku. W urzędzie wnioski drukowane są z systemu (automatyczne wprowadzanie danych osobowych). Licznie występujące uproszczenie zmniejsza obciążenie pracowników, usprawnia obsługę klientów. Drukowanie wniosków z systemu. Dostęp na każdym stanowisku obsługi. 24 grupa postęp wdrożenie wymaga czasu, daje znaczące korzyści, wymaga nakładów, bez zwiększonego ryzyka. Kolejne działania

42 Sprawdźmy wyniki Wszystkie rekomendacje zostały: zweryfikowane uporządkowane od największej do najmniejszej liczby punktów zaplanowane tak, aby otrzymać optymalny efekt bądź zaniechanie ze względu na wysokie koszty, a małe efekty

43 Zapraszam na przerwę

44 Mapowanie zoptymalizowanego procesu Omówmy przebieg zoptymalizowanego procesu, spiszmy najwaŝniejsze kroki (jeszcze bez mapowania) Ustalmy, gdzie rozpoczyna się i kończy ten Ustalmy, gdzie rozpoczyna się i kończy ten proces, jakiego klienta dotyczy, jakie powstają (zmienione) produkty bądź usługi na poszczególnych etapach

45 Zebranie potrzebnych informacji o zoptymalizowanym procesie Podzielmy się na grupy Przygotujcie szczegółową listę danych potrzebnych do sporządzenia nowej mapy procesu: stanowiska, jednostki organizacyjne, systemy informatyczne, dokumenty, interfejsy, operatory, itd. Porównajmy otrzymane listy, wskazując róŝnice i uzupełniając braki

46 Mapowanie zoptymalizowanego procesu Podzielmy się na grupy Przygotujcie mapę zoptymalizowanego procesu Wykorzystajcie dotychczas zebrane informacje o zmianach dotyczących tego procesu Porównajmy otrzymane w róŝnych grupach mapy, wskazując róŝnice, uzupełniając braki i ustalając ostateczny przebieg procesu

47 Sprawdźmy wyniki Mapa zoptymalizowanego procesu zawiera: nowe druki i formularze nowe dokumenty róŝnice w sposobie wykonywania działań zmiany w kolejności wykonywania działań zmiany stanowisk, na których wykonuje się działania zmiany dotyczące sposobu kontroli i akceptacji nowe systemy dostępne dla pracowników i klientów

48 Zapraszam na przerwę

49 Optymalizacja jako proces Stara mapa identyfikacja słabych stron porównanie z innymi procesami wskazanie działań do optymalizacji rekomendacja zmian weryfikacja zmian planowanie zmian Nowa mapa

50 Koordynacja zmian Łączenie rekomendacji ze względu na zmiany organizacyjne ze względu na zmiany w systemach informatycznych ze względu na zmiany regulacji wewnętrznych Wersjonowanie i testowanie zmian przygotowanie harmonogramu zmian etapowe wdraŝanie zmian testowanie zmian po kaŝdym etapie wprowadzenie korekt do wersji Pomiar osiągniętych rezultatów koszty, przychody wydajność procesów satysfakcja klientów

51 Podsumowanie warsztatów Czym jest optymalizacja? Jak wykorzystać informacje o słabych stronach procesów? Jak wykorzystać doświadczenia innych urzędów? Na czym skoncentrować swoje działania? Jak formułować rekomendacje? Jak ocenić wpływ zmiany na proces? W jakiej kolejności wdraŝać zmiany? Jak koordynować wdraŝanie zmian?

52 Koniec warsztatów