Zarządzanie finansami projektu. Sabina Rokita

Transkrypt

1 Zarządzanie finansami projektu Sabina Rokita 1

2 Zarządzanie kosztami projektu obejmuje:* 1.Szacowanie kosztów określanie przybliŝonych kosztów zasobów koniecznych do realizacji działań projektu; 2.BudŜetowanie kosztów sumowanie oszacowań kosztów poszczególnych działań lub pakietów roboczych w celu wyznaczenia planu bazowego kosztów; 3.Kontrola kosztów wpływanie na czynniki wywołujące odchylenia kosztowe i kontrolowanie zmian w budŝecie projektu. *Źródło: Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK GUIDE Third Edition, Wyd. MT&DC Warszawa 2006, str

3 SZACOWANIE KOSZTÓW / BUDśETOWANIE KOSZTÓW Koszt, to pienięŝny wyraz zuŝycia czynników produkcji niezbędnych dla wytworzenia (pozyskania) dobra lub usługi. (por. Encyklopedia WIEM, 3

4 Klasyfikacja kosztów KOSZTY kryterium odniesienia na produkt bezpośrednie pośrednie kryterium zmienności zmienne stałe 4

5 Kalkulacja, to obliczanie kosztów przypadających na przedmiot kalkulacji, tzw. jednostkę kalkulacyjną, którą moŝe być np.: produkt (usługa, wyrób gotowy), przedsięwzięcie. Kalkulacja w układzie rodzajowym odpowiada na pytanie: Jakie koszty są ponoszone? Wśród podstawowych grup kosztów rodzajowych wyróŝnianych w projektach moŝna wymienić: - koszty osobowe (wynagrodzenia + narzuty); - koszty materiałów i sprzętu (surowce, amortyzacja); - koszty kapitału (odsetki od kredytów); - koszty usług zewnętrznych (doradztwo); - pozostałe koszty (opłaty, podatki). Kalkulacja wg centrów kosztowych odpowiada na pytanie: Gdzie koszty są ponoszone? Układ centrów kosztowych jest ściśle dostosowany do specyfiki kaŝdej organizacji. Kalkulacja wg jednostek kosztowych odpowiada na pytanie: W jakim celu określone koszty zostały poniesione, czyli jakie określone zadania w projekcie zostały zrealizowane. 5

6 Kosztorys: 1) obliczenie kosztów realizacji określonego przedsięwzięcia. Plan wydatków. 2) dokument ustalający wartość sprzedaŝną robót... (definicja z Encyklopedii Wiem Onet.pl) Rodzaje kosztorysów[1]: Kosztorysy orientacyjne opracowywane są na podstawie przybliŝonych informacji o projekcie. Granica błędu ± 25% i więcej. Kosztorysy porównawcze opracowywane są na podstawie historycznych danych pochodzących z podobnych projektów realizowanych w przeszłości. Do opracowania tego rodzaju kosztorysów potrzebne są jednak informacje na temat wstępnej specyfikacji projektów. Granica błędu ± 15% i więcej. Kosztorysy wykonalności - opracowywane są na podstawie wstępnego planu projektu. Granica błędu ± 10% i więcej. [1] Lock Dennis, Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2003, s.86 6

7 BudŜetowanie kosztów / przychodów sumowanie oszacowań kosztów /przychodów poszczególnych działań lub pakietów roboczych w celu wyznaczenia planu bazowego kosztów/przychodów. BudŜet, to: - wyraŝony w jednostkach ilościowych i wartościowych plan przydzielony określonej jednostce decyzyjnej w danym okresie rozrachunkowym z odpowiednim zakresem obowiązku realizacji (odpowiedzialności). W kaŝdej jednostce gospodarczej (państwie, firmie, instytucji) budŝet jako zestawienie faktycznych lub przewidywanych dochodów lub wydatków stanowi podstawę planowania finansowego przedsięwzięć i dostarcza najwaŝniejszych informacji finansowych potrzebnych do kontroli prowadzonej działalności. (Leksykon biznesu, - zestawienie planowanych na dany okres (np. tydzień, miesiąc, najczęściej rok) wpływów i wydatków, przychodów i kosztów jednostki gospodarującej. Celem sporządzania budŝetu jest racjonalizacja wydatków. BudŜet stanowi podstawę finansowego planowania przedsięwzięć oraz dostarcza najwaŝniejszych informacji potrzebnych do kontroli prowadzonej działalności. (por. Encyklopedia WIEM, 7

8 KOSZTORYS / BUDśET PROJEKTU Zakres projektu Struktura podziału prac informacje niezbędne przy tworzeniu kosztorysu/ budŝetu projektu Plan kierowania projektem Uwarunkowania rynkowe Zasoby -opis wymagań Ryzyko Harmonogram projektu Dane historyczne Procedury organizacyjne 8

9 ZagroŜenia występujące przy tworzeniu budŝetu: 1. niepełna informacja (róŝne obszary slajd poprzedni) 2. nadmierny optymizm lub pesymizm 3. zmienność kosztów w czasie 4. nie uwzględnienie ryzyka 5. presja otoczenia - zewnętrzna lub wewnętrzna 6. presja czasu 7. nadmierna lub niewystarczająca szczegółowość 8. brak udziału osób realizujących zadania w procesie budŝetowania 9. nie korzystanie z doświadczenia innych (np. burza mózgów, eksperci) 10. błędy rachunkowe 11. pominięcie działań, zasobów, itd. (brak listy działań) 12. brak jednolitych zasad, formularzy 13. brak kodowania pozycji kosztowych 14. brak dokumentacji 15. brak ponownego spojrzenia na projekt (lista kontrolna) 16. brak aktualizacji budŝetu 9

10 Od czego zaleŝy szczegółowość planowania (budŝetu)*: 1. oczekiwania organizacji 2. waŝność projektu 3. złoŝoność projektu 4. wielkość projektu 5. poziom niepewności 6. oprogramowanie *Źródło: Heerkens Gary, Jak zarządzać projektami, Wyd. READ ME, Warszawa 2003, str

11 Metody tworzenia budŝetów oddolna odgórn a 11

12 PLAN: Przychody projektu Koszty projektu Zysk Relacja KOSZT - ZYSK zł zł = zł REALIZACJA: koszty wzrosły o 10%, zatem: Przychody projektu zł Koszty projektu zł Zysk = zł WNIOSKI: 10% pomyłka w kosztach skutkuje 50% pomyłką w zysku 12

13 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI FINANSOWYMI Zarządzanie zasobami finansowymi obejmuje metody i narzędzia stosowane do planowania, monitorowania oraz kontroli zasobów finansowych. 13

14 Wpływ, to otrzymane (wpłacone) środki pienięŝne z róŝnych tytułów. Wydatek, to kaŝde wykorzystanie (wydatkowanie, rozchód ) środków pienięŝnych, bez względu na cel ich ponoszenia. (por. Encyklopedia WIEM, 14

15 Relacja koszty - wydatki Źródło: Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK GUIDE Third Edition, Wyd. MT&DC Warszawa 2006, str

16 Finansowanie projektu Finansowanie projektu obejmuje: - planowanie zapotrzebowania na środki pienięŝne w projekcie; - zapewnienie źródeł finansowania projektu (planowanie oraz realizacja, udostępnienie). 16

17 W ramach planowania zapotrzebowania na środki pienięŝne w projekcie naleŝy (w oparciu o harmonogram realizacji projektu i budŝet) ustalić kiedy i w jakiej wysokości będą potrzebne środki pienięŝne na planową realizację zadań. 17

18 W zakres zapewnienia źródeł finansowania projektu wchodzi: 1. rozpoznanie dostępnych opcji finansowania oraz szczegółowych warunków skorzystania z nich; 2. wybór najkorzystniejszych opcji finansowania oraz określenie momentu ich wykorzystania; 3. sporządzanie dokumentacji niezbędnej do ubiegania się o finansowanie projektu; 4. zapewnienie niezbędnych środków finansowych w określonym czasie (np. w przypadku obcych źródeł finansowania - zawarcie stosownych umów) 5. opracowanie róŝnych wariantów finansowania na wypadek wystąpienia awaryjnych sytuacji. 18

19 Podział środków finansowych 1.Ze względu na kryterium pochodzenia: własne (wewnętrzne) obce (zewnętrzne) 2.Ze względu na kryterium czasowe (dostępności): krótkookresowe długookresowe 19

20 PRAWNE ASPEKTY FINANSÓW W PROJEKCIE Zawierając umowy (kontrakty) w ramach projektu naleŝy zwrócić szczególną uwagę na: 1. terminy i wysokość transz płatności zobowiązań; 2. terminy i wysokość transz płatności naleŝności; 3. kary umowne za nie dotrzymanie warunków umowy; 4. wysokość odsetek za przekroczenie terminów płatności; 5. konieczność stosowania szczególnych przepisów (np. Ustawa z dnia r. Prawo zamówień publicznych); 6. prowizje, oprocentowanie, szczegółowe warunki spłaty (w przypadku obcych źródeł finansowania); 7. konieczność wystawiania poręczeń, gwarancji, zabezpieczeń, itp. 20

21 KONTROLA KOSZTÓW 21

22 Technika wartości wypracowanej Podstawową techniką uŝywana w projektach do oceny wielkości odchyleń jest technika wartości wypracowanej (EVT earned value technique). W technice tej porównuje się ze sobą trzy podstawowe wielkości: planowany koszt planowanej pracy, planowany koszt rzeczywistej (wykonanej) pracy, tzw. wartość wypracowana, rzeczywisty koszt rzeczywistej (wykonanej) pracy, co pozwala na ustalenie ewentualnych odchyleń o od harmonogramu realizacji projektu lub załoŝonych kosztów. 22

23 Raport z wykonania prezentacja graficzna Źródło: Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK GUIDE Third Edition, Wyd. MT&DC Warszawa 2006, str

24 Podstawowe wielkości i ich definicje wykorzystywane w analizie kosztów techniką wartości wypracowanej BK koszt według planu bazowego, budŝet bazowy (planowany) (BAC Budget At Completion) - to szacunkowe, całkowite koszty przewidziane na realizację prac (zadań). Przykład 1: Przyjmijmy, Ŝe zadanie trwa 10 dni, a kaŝdy dzień realizacji zadania kosztuje 100 zł. Zatem całkowity koszt realizacji tego zadania przewidziany w budŝecie wynosi zł (10 dni x 100 zł), BK = zł. 24

25 BKPH BudŜetowy Koszt Prac według Harmonogramu (zaplanowanych) (ang. BCWS Budgeted Cost of Work Schedule) to szacunkowe skumulowane okresowe koszty prac harmonogramowych poniesione między datą rozpoczęcia zadania, a datą bieŝącą. Inaczej ujmując, na podstawie BKPH moŝna ocenić jaka część budŝetu powinna być wydana na zadanie, na podstawie kosztu zawartego w planie bazowym dla tego zadania. Przykład 1 cd.: W budŝecie załoŝono, iŝ w kaŝdym dniu postęp prac wynosi 10%, a kaŝdy dzień realizacji zadania kosztuje 100 zł (BK = zł). Zatem po zakończeniu szóstego dnia realizacji zadania BKPH wynosi 600 zł (6 dni x 100 zł), a zadanie powinno być zrealizowane w 60% (6 dni x 10%). 25

26 BKPW BudŜetowy Koszt Pracy Wykonanej (ang. BCWP Budgeted Cost of Work Performed) to wielkość nakładów finansowych, które planowo powinny odpowiadać zakresowi prac wykonanych do daty bieŝącej. BKPW pozwala określić przewidywane obciąŝenie budŝetu danym zadaniem na podstawie wykonanej dotąd pracy i kosztu zadania przewidzianego w budŝecie. UWAGA: BKPW jest inaczej nazywany wartością wypracowaną (WW) (ang. Earned Value EV), czyli rzeczywiście wykonana praca zwymiarowana zatwierdzonym dla niej budŝetem!!! Przykład 1 - cd: Przyjmijmy, Ŝe zadanie trwa 10 dni. W budŝecie załoŝono, iŝ w kaŝdym dniu postęp prac wynosi 10%, a kaŝdy dzień realizacji zadania kosztuje 100 zł. Całkowity koszt realizacji tego zadania przewidziany w budŝecie wynosi 1000 zł (10 dni x 100 zł). Po zakończeniu szóstego dnia realizacji zadania, w wyniku kontroli stwierdzono, iŝ rzeczywisty postęp prac wynosi 40% (a nie 60% jak zakładano w harmonogramie). Zatem budŝetowy koszt dla pracy wykonanej wynosi 40% x 1000 zł = 400 zł (BKPW = 400zł). 26

27 RKPW Rzeczywisty Koszt Pracy Wykonanej (ang. Actual Cost of Work Performed) to rzeczywisty koszt pracy wykonanej do daty bieŝącej. Przykład 1 - cd: Przyjmijmy, Ŝe zadanie trwa 10 dni. W budŝecie załoŝono, iŝ w kaŝdym dniu postęp prac wynosi 10%, a kaŝdy dzień realizacji zadania kosztuje 100 zł. Na podstawie ewidencji kosztów stwierdzono, iŝ po szóstym dniu realizacji zadania, na jego wykonanie poniesiono koszty w wysokości 520 zł. RKPW = 520 zł. 27

28 OHR Odchylenie od Harmonogramu (ang. SV Schedule Variance) reprezentuje róŝnicę pomiędzy bieŝącym postępem prac (BKPW), a planem bazowym (BKPH). OHR = BKPW BKPH Dodatnia wartość OHR wskazuje, iŝ realizowane zadanie pochłania więcej środków niŝ to załoŝono w planie bazowym, zatem realizacja tego zadania powinna trwać krócej niŝ to przewidziano w harmonogramie projektu. Ujemna wartość OHR wskazuje, iŝ realizowane zadanie pochłania mniej środków niŝ to załoŝono w planie bazowym, zatem realizacja tego zadania powinna trwać dłuŝej niŝ to przewidziano w harmonogramie projektu. Przykład 1 - cd: na podstawie wcześniejszych danych w przykładzie, po szóstym dniu realizacji zadania wiadomo, Ŝe: BKPH = 600 zł, a BKPW = 400zł, stąd OHR = BKPW BKPH = 400 zł 600 zł = -200 zł zatem występuje 28 opróŝnienie w realizacji zadania.

29 WRZP - Wskaźnik Realizacji ZałoŜeń Przedsięwzięcia (ang. SPI Schedule Performance Index) informuje o postępie prac względem planu. WRZP = BKPW / BKPH WRZP <1 wskazuje wolniejszy postęp prac niŝ planowano, a WRZP >1 wskazuje szybszy postęp prac niŝ planowano. Przykład 1 - cd: Dla naszego przykładu BKPH = 600 zł, a BKPW = 400zł, stąd WRZP = 400 / 600 = 0,66 zatem są opóźnienia w realizacji zadania. Wskaźnik Realizacji ZałoŜeń Przedsięwzięcia (WRZP) moŝna wykorzystać do ustalenia prawdopodobnej daty zakończenia zadania. Prawdopodobny czas ukończenia zadania = T / WRZP (metoda liniowa) gdzie T, to załoŝony w harmonogramie czas realizacji zadania. Przykład 1 - cd: w podanym przykładzie prawdopodobny czas 29

30 OKS Odchylenie Kosztowe (ang. CV Cost Variance) informuje o róŝnicy między szacowanymi kosztami zadania, a jego kosztami rzeczywistymi poniesionymi do daty bieŝącej. OKS = BKPW RKPW OKS ma wartość dodatnią, gdy koszty pracy nie przekroczyły budŝetu, a jeśli OKS ma wartość ujemną to koszty pracy są wyŝsze od załoŝonych w budŝecie. Przykład 1 - cd: w naszym przykładzie OKS = BKPW RKPW = = -120, zatem koszty zadania po szóstym dniu realizacji przekroczyły koszty planowane o 120 zł. 30

31 WKP Wskaźnik Kosztów Przedsięwzięcia (ang. Cost Performance Index) - przedstawia poziom kosztów planowanych względem rzeczywistych. WKP = BKPW / RKPW JeŜeli WKP<1 wtedy wartość wypracowana z zainwestowanych pieniędzy jest mniejsza niŝ oczekiwano. Przykład 1 - cd: w przykładzie WKP (CPI) = 400 / 520 = 0,77 zatem wartość wypracowana jest mniejsza niŝ oczekiwano. Wskaźnik Kosztów Przedsięwzięcia (WKP) moŝna wykorzystać do ustalenia szacowanego kosztu do ukończenia oraz szacowanych kosztów całkowitych (końcowych) zadania lub projektu (SKK). 31

32 SKK Szacowany Koszt Końcowy (ang. EAC Estimate At Completion) prezentuje koszty planowane oparte na rzeczywistych kosztach poniesionych przez wszystkie zasoby przydzielone do zadania i dodatkowych kosztach planowanych. Odzwierciedla zmiany jakie powstały w pracy planowanej, kosztach godzinowych lub kosztach uŝycia w odniesieniu do planu bazowego. 32

33 Najbardziej powszechne metody szacowania SKK: I.Metoda od zera Szacunek kosztu całkowitego SKK (EAC) = rzeczywiste koszty poniesione do tej pory (czyli Rzeczywisty Koszt Pracy Wykonanej (RKPW), inaczej Actual Cost (AC)) + nowy szacunek kosztów dla wszystkich pozostałych prac (czyli szacunek kosztu do ukończenia SKU, Estimate to Complete (ETC)) SKK (EAC) = RKPW (AC) + SKU (ETC) Metoda ta jest stosowana przede wszystkim, gdy dotychczasowa realizacja projektu wskazuje, iŝ załoŝenia przyjęte pierwotnie dla potrzeb szacowania były raŝąco błędne lub gdy utraciły one waŝność w związku ze zmianą 33 warunków.

34 Przykład 1 - cd: Ustalanie SKK metoda I Dane: BudŜet całkowity (BK, BAC) = 1000 zł; BudŜetowy Koszt Prac według Harmonogramu (BKPH) = 600 zł Wartość wypracowana (BKPW, WW, EV) = 400 zł; Rzeczywiste koszty poniesione do tej pory (RKPW, AC) = 520 zł; Wskaźnik kosztów przedsięwzięcia (WKP, CPI) = 0,77. Przyjmuje się, iŝ załoŝenia przyjęte pierwotnie dla potrzeb szacowania kosztów realizacji zadania utraciły waŝność w związku ze zmianą warunków. Ponownie dokonano zatem oszacowania kosztów niezbędnych do zakończenia zadania przy uwzględnieniu nowych warunków i ustalono, iŝ koszt ten wynosił będzie 900 zł. Stosując wzór SKK (EAC) = RKPW (AC) + SKU (ETC) = 520 zł zł = zł, zatem nowy szacowany koszt ukończenia zadania wynosił będzie zł. 34

35 II. Metoda addytywna Szacunek kosztu całkowitego SKK (EAC) = rzeczywiste koszty poniesione do tej pory + pozostały budŝet [budŝet całkowity BK (BAC, Budget At Completion) wartość wypracowana BKPW(EV, Earned Value)]. SKK (EAC) = RKPW (AC) + [BK(BAC) BKPW (EV)] Metoda ta jest stosowana przede wszystkim w sytuacjach, gdy obserwowane odchylenia uznaje się za nietypowe, a zespól zarządzający projektem oczekuje, iŝ tego rodzaju odchylenia nie wystąpią juŝ w przyszłości. 35

36 Przykład 1 - cd: Ustalanie SKK metoda II Dane: BudŜet całkowity (BK, BAC) = 1000 zł; BudŜetowy Koszt Prac według Harmonogramu (BKPH) = 600 zł Wartość wypracowana (BKPW, WW, EV) = 400 zł; Rzeczywiste koszty poniesione do tej pory (RKPW, AC) = 520 zł; Wskaźnik kosztów przedsięwzięcia (WKP, CPI) = 0,77. Zakłada się, iŝ obserwowane odchylenia się nietypowe i nie wystąpią juŝ w przyszłości, co oznacza, Ŝe dalej zadanie realizowane będzie zgodnie z planem. Stosując wzór SKK (EAC) = RKPW (AC) + BK (BAC) BKPW (EV) = = zł, więc nowy szacowany koszt ukończenia zadania wynosił będzie zł. 36

37 III. Metoda liniowa Szacunek kosztu całkowitego SKK (EAC) = rzeczywiste koszty poniesione do tej pory + pozostały budŝet skorygowany o wskaźnik wykonania efektywności kosztowej WKP (CPI Cost Performance Index). SKK (EAC) = RKPW (AC) + [BK (BAC) BKPW (EV)] / WKP(CPI) lub inny wzór stosowany w tej technice SKK (EAC) = BK (BAC) / WKP(CPI) 37

38 Przykład 1 - cd: Ustalanie SKK metoda III Dane: BudŜet całkowity (BK, BAC) = 1000 zł; BudŜetowy Koszt Prac według Harmonogramu (BKPH) = 600 zł Wartość wypracowana (BKPW, WW, EV) = 400 zł; Rzeczywiste koszty poniesione do tej pory (RKPW, AC) = 520 zł; Wskaźnik kosztów przedsięwzięcia (WKP, CPI) = 0,77. Stosując wzór SKK (EAC) = BK (BAC) / WKP(CPI) = / 0,77 = 1 298,70 = zł, więc nowy szacowany koszt ukończenia zadania wynosił będzie zł. 38

39 Znając szacowany koszt końcowy (SKK) moŝna równieŝ policzyć odchylenie od kosztów w stosunku do planu bazowego. OKC odchylenie końcowe (ang. VAC Variance At Completion) to róŝnica pomiędzy kosztem wg planu bazowego a szacowanym kosztem końcowym. OKC = BK SKK OKC ujemne informuje o ile zostaną przekroczone koszty przewidziane w planie bazowym na realizację danego zadania. OKC dodatnie informuje o oszczędnościach osiągniętych na realizacji zadania w odniesieniu do planu bazowego. 39

40 RACHUNKOWOŚĆ W PROJEKTACH 40

41 Rachunkowość, to system ewidencji gospodarczej ujmujący w miernikach pienięŝnych i naturalnych działalność wydzielonej jednostki organizacyjnej. Rachunkowość ma na celu dostarczanie informacji ekonomicznych dla potrzeb zarządzania (Słownik ekonomiczny dla przedsiębiorcy w warunkach rynku, Wyd. Znicz, 1994 r., s. 167) Rachunkowość jest procesem identyfikacji, pomiaru, przetwarzania i przekazywania informacji ekonomicznych, pozwalających na formułowanie opinii i decyzji przez uŝytkowników informacji. (Nowak E., Rachunkowość zarządcza, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001, s. 12). 41

42 Rachunkowość projektu powinna m. in. dostarczać informacji o: 1. całkowitych kosztach związanych z realizacją projektu od momentu jego rozpoczęcia do daty bieŝącej (co najmniej w układzie rodzajowym i w przekroju na poszczególne zadania); 2. całkowitych kosztach związanych z realizacją projektu w poszczególnych okresach sprawozdawczych (co najmniej w układzie rodzajowym i w przekroju na poszczególne zadania); 3. całkowitych przychodach związanych z realizacją projektu od momentu jego rozpoczęcia do daty bieŝącej oraz w poszczególnych okresach sprawozdawczych. 42

43 Rachunkowość moŝe spełniać swoje funkcje, gdy są jasno określone reguły donoszące się do: zasad obiegu i opisu dokumentów projektu (kto jest odpowiedzialny za zatwierdzanie dokumentów do zapłaty, kto jest odpowiedzialny za merytoryczny opis i zatwierdzenie dokumentu, kto zatwierdza dokumenty pod względem formalnym i rachunkowym oraz je dekretuje, itd.); zasad ewidencji księgowej (struktura kont na których księguje się przychody i koszty związane z projektem, moment księgowania dokumentów, itd.); zasad prowadzenia dodatkowych ewidencji poza systemem finansowo-księgowym firmy (np. co ma obejmować taka ewidencja, kto ją prowadzi, itd.). 43

44 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ 44