Zarządzanie projektami. Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu

Transkrypt

1 Zarządzanie projektami Uruchamianie realizacji projektu Monitorowanie i kontrola postępów prac Zamykanie projektu

2 URUCHAMIANIE REALIZACJI PROJEKTU

3 Elementy procesu rozpoczęcia prac projektowych 1. Rekrutacja członku zespołu 2. Definicja projektu 3. Wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu 4. Proces zarządzania zmianami zakresu 5. Planowanie zarządzania komunikacją 6. Pakiety robocze 7. Proces alokacji zasobów 8. Opracowanie ostatecznej wersji harmonogramu

4 Rekrutacja członku zespołu Zespół projektowy* Zespół klienta* Zespół pracowników zaangażowanych na zlecenie*

5 Członkowie zespołu projektowego Zespół projektowy: uczestniczy od początku do końca realizacji projektu Nie jest konieczne zaangażowanie w pełnym wymiarze Zespół ten wyłaniany jest na początku

6 Kryteria selekcji zespołu projektowego Zaangażowanie Wspólna odpowiedzialność Elastyczność Umiejętność pracy w trybie zadaniowym Zdolność do pracy zgodnie z harmonogramem i przy istniejących ograniczeniach Zaufanie i umiejętność wzajemnego wspierania się Myślenie w kategoriach zespołu Otwarty umysł Umiejętność współpracy z całą organizacją i przedstawicielami różnych szczebli zarządzania Umiejętność korzystania z narzędzi zarządzania projektami*

7 Zespół klienta Wyznaczany na takim etapie, aby mogli współuczestniczyć w inicjacji projektu Kryteria selekcji (jedynie zarys): Osoby o określonych kompetencjach decyzyjnych Osoby na określonych stanowiskach*

8 Pracownicy zaangażowani na zlecenie Tzw. tech-temp Angażowani w przypadku gdy brak personelu lub brak umiejętności Zwykle dostępni w ściśle określonym czasie Mają jasno określone role Często priorytety tych pracowników są poza firmą Mogą się słabiej angażować Wymagają ściślejszej kontroli

9 Pracownicy zaangażowani na zlecenie cykl selekcji 1. Określenie potrzebnych umiejętności, liczby osób i okresu 2. Wykonanie listy firm/osób branych pod uwagę 3. Zredagowanie zapytania ofertowego 4. Zdefiniowanie kryteriów oceny ofert i selekcji 5. Rozesłanie zapytań ofertowych 6. Ocena ofert 7. Wybór kilku ofert 8. Zaproszenie na prezentację 9. Wybór 10. Umowa

10 Równoważenie zespołu Tworzenie zespołu zrównoważonego Style uczenia się wg Kolba (Learning styles inventory LSI): Styl asymilacyjny: Koncentruje się na ideach i koncepcjach a nie na ludziach Przekładanie logiki nad wartość praktyczną Styl dywergencyjny Spojrzenie z różnych stron Umożliwia kreatywność zespołu Styl akomodacyjny Łatwe przystosowywanie się do zmian Styl konwergencyjny Łatwość rozwiązywani problemów, trudności we wdrażaniu rozwiązań

11 Spotkanie inicjujące Cel rozpoczęcie pracy nad projektem 1. Przedstawienie sponsora 2. Przedstawienie doniosłości projektu przez sponsora 3. Przedstawienie projektu przez klienta 4. Przedstawienie projektu przez kierownika projektu 5. Zapoznanie członków zespołu 6. Sporządzenie definicji projektu (PDS) 7. Ustanowienie zasad obowiązujących w zespole 8. Omówienie planu projektu 9. Finalizacja harmonogramu 10. Przygotowanie pakietów roboczych

12 Definicja projektu Możliwe jest wykorzystanie dokumentów (por. wykład 3): COS - Conditions of Satisfaction (COS) Warunki satysfakcji Sformalizowana wymiana zdań na temat ofert i oczekiwań POS - Statut projektu: Project Overview Statement (POS) Statut projektu (1 strona + załączniki) Określa, co ma być zrobione (opis problemu, opis celu głównego, cele cząstkowe, kryteria sukcesu, ryzyka) Podpisany przez menedżera projektu i klienta RBS struktura podziału wymagań (ang. requirements breakdown structure) WBS struktura podziału prac (work breakdown structure) Propozycji projektu

13 Definicja projektu - PDS PDS project definition statement Składa się z tych samych elementów, co POS, ale jest bardziej szczegółowy Elementy: opis problemu, opis celu głównego, cele cząstkowe, kryteria sukcesu, ryzyka.

14 Wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu - obszary Rozwiązywanie problemów Metoda Creative Problem Solving CPS Cougera* Podejmowanie decyzji* Rozwiązywanie konfliktów* Osiąganie konsensusu Burza mózgów Spotkania zespołu

15 Model twórczego pokonywania problemów CPS Cougera* Oddziaływanie bodźca zewnętrznego Pożądane style uczenia się Krok 1. Definiowanie problemu Asymilacyjny Krok 2. Łączenie właściwych informacji Asymilacyjny Krok 3. Generowanie pomysłów Dywergencyjny Krok 4. Ocenianie i hierarchizowanie pomysłów Konwergencyjny Krok 5. Tworzenie planu wdrażania rozwiązania Akomodacyjny Działanie

16 Model podejmowania decyzji Cougera* Etap Styl uczenia się I. Definiowanie sytuacji Asymilacyjny II. Określanie możliwych decyzji Dywergencyjny III. Przekształcanie pomysłów w praktyczne rozwiązania Konwergencyjny IV. Przygotowanie i wdrożenie planu działania Konwergencyjny V. Ocenianie podjętej decyzji Akomodacyjny VI. Ocenianie rezultatów i samego procesu decyzyjnego Asymilacyjny

17 Rozwiązywanie konfliktów* Unikanie Walka Współpraca

18 Proces zarządzania zmianami zakresu Wniosek o zmianę w projekcie (wersje): Zmiana uwzględniona dotychczasowy harmonogram i plan alokacji zasobów Zmiana uwzględniona wydłużenie harmonogramu Zmiana uwzględniona dotychczasowy harmonogram i planowane są nowe zasoby Zmiana uwzględniona zmiana harmonogram i planowane są nowe zasoby Zmiana uwzględnione wymagana strategia stopniowego ujawniania rozwiązania i nadawania terminom priorytetów Zmiana nie może być uwzględniona bez znacznej modyfikacji priorytetów Deklaracja skutków dla projektu

19 Planowanie zarządzania komunikacją Bezpośrednie spotkania Wideokonferencje Poczta elektroniczna (widoczność i priorytet)

20 Proces alokacji zasobów Poziomowanie zasobów (ang. resource leveling) technika polegająca na tym, że daty początku i końca w harmonogramie są dopasowywane na podstawie dostępności zasobów w celu zrównoważenia (wyrównania) zapotrzebowania z dostępnością (PMBOK, 5th, s. 205) Strategie: Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu Przesuwanie daty ukończenia projektu Wygładzanie (np. angażowanie nadgodzin dla pracowników bez konieczności zwiększania dodatkowych zasobów osobowych)

21 Pakiety robocze informacja dla menedżera, jak ma wykonać plan projektu w zakresie przydzielonego mu zadania, w określonych przez harmonogram ramach czasowych Format oparty na dwóch dokumentach: Arkusz przydziału pakietów roboczych Raport opisujący pakiet roboczy

22 Arkusz przydziału pakietów roboczych Arkusz przydziału pakietów roboczych Pakiet roboczy Tytuł projektu Harmonogram Nr pakietu Nazwa pakietu Najwcześniejszy początek NWP Najpóźniejszy koniec NPK Numer projektu Menedżer pakietu roboczego A Projektowanie 01/02/16 05/02/16 J. Nowak B Ocena produktu 01/02/16 05/02/16 A. Kowal.. Menedżer projektu Dane kontaktowe Przygotował Data Zatwierdził Data Strona 1 z 1

23 Raport opisujący pakiet roboczy Opis pakietu roboczego Nazwa pakietu roboczego Tytuł projektu Numer projektu Menedżer projektu Numer pakietu roboczego Menedżer pakietu roboczego Dane kontaktowe Data Data rozpoczęcia Data zakończenia Czy należy do ścieżki krytycznej (T/N) Poprzednie pakiety robocze Następny pakiet roboczy Numer Nazwa Opis Czas (w dniach) Osoba odpowiedzialna Dane kontaktowe Przygotował Data Zatwierdził Data Strona 1 z 1

24 Opracowanie ostatecznej wersji harmonogramu

25 MONITOROWANIE POSTĘPU PRAC

26 Narzędzia monitorowania postępu prac Raporty bieżące (obejmują tylko ostatnio zakończony okres) Raporty skumulowane (obejmują wszystkie dotychczas zakończone okresy) Raporty o wyjątkach (tylko o odchyleniach od planu) Raporty semafory (oznaczone uwagami) Raporty o odchyleniach (wielkość planowana, wielkość faktyczna, różnica) obszerniejszy niż Raport o wyjątkach, zwiera dane liczbowe* Diagramy Gantta* Wykresy wypalenia* Wykresy trendów realizacji kamieni milowych* Analiza wartości uzyskanej EVA* Zintegrowane wykresy trendów realizacji kamieni milowych i EVA Spotkania monitorujące postępy prac Strategie zapobiegania eskalacji problemów

27 Rodzaje odchyleń* Opóźnienia sukcesywne: zwiększające się w każdym kolejnym punkcie Gwałtowne odchylenia

28 Diagram Gantta* Źródło:

29 Diagram/wykres wypalenia ang. burndown chart* Źródło:

30 Kamienie milowe* Momenty realizacji poszczególnych celów cząstkowych np. zatwierdzanie projektów technicznych

31 Analiza wartości uzyskanej (EVA earned value analysis) Służy do pomiaru wydajności projektu w jednostkach pieniężnych Zaawansowanie Krzywa Planowana PV Odchylenie kosztów Odchyl. harmonogramu Krzywa Rzeczywista AC EV Czas

32 Analiza wartości uzyskanej (EVA earned value analysis) PV wartość planowana EV wartość uzyskana AC rzeczywisty koszt SPI schedule performance index wskaźnik realizacji harmonogramu = EV/PV Wskaźnik oceniający, w jakim stopniu praca odbiega od harmonogramu CPI cost performance index -wskaźnik realizacji kosztów =EV/AC Wskaźnik oceniający, w jakim stopniu rzeczywisty koszt odbiega od planowanego

33 Uwaga! Budżet może być przekroczony lub niewykorzystany

34 ZAMYKANIE PROJEKTU

35 Raport zamykający Ocena rezultatów projektu Organizacja projektu Techniki użyte do realizacji celów projektu Mocne i słabe strony projektu Rekomendacje dla przyszłych zespołów projektowych

36 Literatura R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami, Wiley, Warszawa, 2013 (rozdziały 6-8) PMBOK, 5th Edition