KOSZTY LOGISTYKI Dzienne MAREK MATULEWSKI

Transkrypt

1 Współcześnie celem działalności przedsiębiorstwa jest maksymalizacja nowo tworzonej wartości. Składa się ona z: wartości, jaką przedstawia dana firma i jej produkty w oczach jej klientów, wartości tworzonej z punktu widzenia właścicieli danego przedsiębiorstwa (np. udziałowców). [zgodnie m.in. z tzw. łańcuchem wartości M.E. Porter] Zarządzanie logistyczne powinno zapewnić warunki dla zwiększania obydwu wyŝej przedstawionych wartości (tj. zarówno dla klientów jak i właścicieli). Co więcej zarządzanie logistyczne. Zarządzanie logistyczne realizuje wszelkie niezbędne czynności (m.in. planowanie, alokowanie, nadzór i kontrolę) nad przepływem produktów, informacji oraz środków pienięŝnych przez kolejne ogniwa łańcucha. Co więcej naleŝy zdawać sobie sprawę, Ŝe zwiększeniu ulega (dodaniu) wartość produktu (lub usługi) w kolejnych ogniwach łańcucha. Innymi słowy kaŝdy uczestnik tego przepływu zwiększa wartość produktu lub usługi. Proces integracji łańcucha dostaw ma dwa wymiary: w sferze relacji koordynacja wszelkich decyzji w obrębie procesów logistycznych oraz koordynacja szeroko pojętej sfery logistyki z innymi zarówno w danym przedsiębiorstwie jak i poza nim, scalanie samych procesów logistycznych na poziomie operacyjnym (m.in. poprzez odpowiednie systemy gwarantujące przepływ materiałów, produkcji w toku czy teŝ wyrobów gotowych. Dlaczego obserwuje się ewolucję narzędzi wykorzystywanych do pomiaru funkcjonowania łańcuchów dostaw? Wynika to z prostej zaleŝności: NIE MOśNA EFEKTYWNIE ZARZĄDZAĆ PROCESAMI, KTÓRYCH NIE POTRAFIMY ZMIERZYĆ!!! W przypadku procesu pomiaru naleŝy równieŝ zdawać sobie sprawę, Ŝe nie moŝe to on być realizowany w sposób przypadkowy, bezwładny czy teŝ incydentalny. Do głównych czynników generujących potrzebę zmian sposobów pomiaru moŝna zaliczyć m.in.: zmieniającą się naturę funkcjonowania przedsiębiorstw obserwuje się w tym zakresie m.in. wzrost udziału pośrednich kosztów pracy, co w konsekwencji zmusza do innego sposobu rozliczania kosztów ogólnych np. przez Activity Based Costing, wzrost konkurencji rynkowej w konsekwencji powoduje on konieczność formułowania i wdraŝania strategii dywersyfikacji, co dalej generuje konieczność dokonywania pomiaru, szczególne inicjatywy poprawy firmy podejmują wiele inicjatyw poprawy funkcjonowania m.in. takich jak TQM, Lean Management itp.; w ramach tych przedsięwzięć obiektem pomiaru jest m.in. monitorowanie procesów poprawy, narodowe i międzynarodowe nagrody jakości szczególny nacisk połoŝony jest na doskonalenie jakości wyrobów i procesów oraz coraz szerszy zasięg i popularyzacja krajowych i wewnątrznarodowych nagród jakości wymaga coraz bardziej nowoczesnych metod pomiaru, zmieniające się role organizacyjne stale zmieniające się role organizacyjne funkcjonalnych słuŝb w przedsiębiorstwach np. słuŝby księgowe (obok podawania tylko danych do raportów) coraz częściej odgrywają aktywną rolę w istniejących systemach pomiaru, zmieniające się wymagania zewnętrzne, 1

2 moŝliwości technik informatycznych zapewniające m.in. sprawniejsze zarządzanie bazami danych, szybsze przetwarzanie danych oraz usprawnioną komunikację pomiędzy partnerami w biznesie. Model SCOR (ang. Supply Chain Operations Reference) Model ten opiera się na pomiarze procesów wg ich podstawowych grup, podzielonych następnie na poszczególne subprocesy i czynności logistyczne, które są rozpatrywane na czterech poziomach szczegółowości. PLANOWANIE ZAKUP PRODUKCJA DOSTAWA Rys. 1 Podstawowe grupy procesów w modelu SCOR Model SCOR powstał, jako narzędzie słuŝące do porównywania procesów oraz do wymiany informacji pomiędzy organizacjami funkcjonującymi w łańcuchach dostaw. W modelu tym moŝna zastosować takie mierniki jak: długość czasu cyklu dostawy (np. długość cyklu produkcji, od gotówki do gotówki), kosztu (np. kosztu dostawy), obsługi / jakości (np. dostawy punktualne, uszkodzone produkty), zasobów (np. zapasy). Przegląd wybranych mierników przedstawia poniŝsza tabela. Orientacja Zakres pomiaru Wskaźniki Jednostki miary wskaźników Zorientowane zewnątrz firmy Zorientowane wnętrze firmy na na Pewność funkcjonowania łańcucha dostaw Poziom punktualnej realizacji zamówień Poziom kompletności realizacji zamówień Okres oczekiwania klienta na realizację zamówienia Poziom kompletności zrealizowania zamówienia Elastyczność i Elastyczność reaktywność produkcji Czas reakcji na zamówienie klienta Koszty Całkowity koszt zarządzania łańcuchem dostaw Koszt gwarancji lub koszty procesów Udział % w całej ilości zrealizowanych zamówień Udział % w całości zamawianych pozycji Liczba dni Udział % w całej ilości zrealizowanych zamówień Długość cyklu produkcyjnego Liczba dni Udział % w wartości sprzedaŝy Jednostki pienięŝne 2

3 Zasoby zwrotu Wartość dodana na jednego zatrudnionego Poziom zapasów Cykl od gotówki do gotówki Obroty aktywów Jednostki pienięŝne Liczba dni dostaw Liczba dni Liczba rocznie obrotów Konkurencja światowa i aktualna sytuacja panująca na rykach zmuszają zarówno pojedyncze przedsiębiorstwa, jak i całe łańcuchy dostaw do ciągłego doskonalenia, szczególnie w zakresach dotyczących: satysfakcji klienta, wydajności oraz elastyczności. To właśnie te elementy we współczesnym świecie stanowią siłę napędową. PoniŜsza tabela zawiera zestawienie tych elementów z miernikami słuŝącymi ocenę ich funkcjonowania Siły napędowe Mierniki Satysfakcja klientów Stopień odnawialności prenumeraty w wydawnictwach Stopień wykorzystania urządzeń Przychody na jednego klienta (lub zyskowność klienta) Ilość reklamacji Ocena klientów w ankietach Zamiar ponownego zakupu Wydajność Koszt sprzedaŝy Zyski na produktach Obrót zasobów Ilość dni zalegającej sprzedaŝy Elastyczność Oferowany okres zamawiania Dostawa na czas Czas dostawy na rynek Ilość produktów, do których stosuje się te same procesy Siły napędowe nowoczesnego łańcucha dostaw i mierniki jego funkcjonowania Przykładowe mierniki i wskaźniki stosowanych w łańcuchach dostaw Wpływ logistyki na zysk ZL = P KL gdzie: P przychód, KL koszty logistyczne Wartość aktywów logistycznych (WAL) Aktywa logistyczne są to kontrolowane przez jednostkę zasoby majątkowe o wiarygodnie określonej wartości, przyczyniające się do uzyskania korzyści ekonomicznych. Są całkowitą sumą wartości aktywów w działalności logistycznej: zapasy, nieruchomości i obiekty logistyczne, środki transportu, urządzenia i maszyny, systemy przeładunku materiałów, logistyczne systemy informatyczne, know-how, prawa autorskie itp. Obrót aktywów logistycznych OAL = P / WAL gdzie: 3

4 OAL obrót aktywów logistycznych, P przychód, WAL wartość aktywów logistycznych Koszt kapitału logistycznego (KKL) KKL=WAL*RSUK gdzie: KKL koszt kapitału logistycznego, WAL wartość aktywów logistycznych, RSUK roczna stopa utrzymania kapitału Koszt kapitału logistycznego jest obliczany jako wynik inwestowania w aktywa i rocznej stopy utrzymania kapitału. Udział kosztów logistycznych w wartości sprzedaŝy UKLS = CKL/P gdzie: UKLS udział kosztów logistycznych w wartości sprzedaŝy CKL całkowite koszty logistyczne P przychód Logistyczna wartość dodana (LWD) LWD= Z KKL gdzie: LWD logistyczna wartość dodana Z zysk (przychód wydatki) KKL koszt kapitału logistycznego Przykładowe mierniki poszczególnych sfer logistyki Mierniki jakości transportu Mierniki punktualności dostawy Ilość i udział % zamówień dostarczonych na czas Koszt opóźnionej dostawy Wartość utraconych zamówień Wartość kredytów/rabatów dla klienta Koszt prac administracyjnych Mierniki kompletności i bezszkodowości dostaw % przesyłek kompletnych i nieuszkodzonych otrzymanych przez klienta Liczba i % dostaw uszkodzonych z uwzględnieniem przyczyny szkody Koszt strat lub uszkodzeń Koszt przeróbki lub wymiany Mierniki dokładności dokumentacyjnej i przewozowej % bezbłędnych dokumentów transportowych Liczba i % dokumentów transportowych posiadających błędy z uwzględnieniem przyczyn ich powstania Koszt błędnych dokumentów transportowych (dodatkowy czas pracowników, kredyty/rabaty) Mierniki punktualności odpowiedzi na zapytania handlowe i reklamacyjne % Ŝądań klientów, na które zareagowano na czas zgodnie ze zdefiniowanymi standardami obsługi Liczba i % zapytań, na które nie odpowiedziano w sposób satysfakcjonujący klienta Koszt spóźnionej odpowiedzi Mierniki produktywności transportu Ogólne zarządzanie transportem 4

5 Mierniki zarządzania własnym transportem Całkowita waga dóbr przetransportowanych / całkowity rzeczywisty koszt transportu własnego Ładowność wykorzystana / ładowności zapłaconej Rzeczywiste koszty transportu własnego / planowane koszty transportu własnego Mierniki zarządzania związane z zakupem usług transportowych Całkowite tonokilometry / całkowity rzeczywisty koszt transportu Ładowność wykorzystana / ładowność zapłacona Rzeczywiste koszty transportu/ planowane koszty transportu Mierniki ogólnego zarządzania transportem Przetransportowane tonokilometry / całkowity rzeczywisty koszt transportu Całkowita ładowność wykorzystana / całkowita ładowność zapłacona Rzeczywiste koszty transportu/ planowane koszty transportu Zakupione usługi transportowe Ogólne mierniki załadunku Ilość załadowanych pojazdów/rzeczywisty koszt załadunku Waga ładunku/ waga opłacona przez załadowcę Koszt załadunku własnego/stawka załadunku określona w cenniku lub kontrakcie Ogólne mierniki przewozu Przewiezione tonokilometry/rzeczywiste koszty przewozu Waga przewiezionego ładunku/waga opłacona przez załadowcę Rzeczywisty czas przewozu /planowany czas przewozu Ogólne mierniki rozładunku Ilość rozładowanych pojazdów/ rzeczywisty koszt rozładunku Koszt rozładunku własnego/stawka rozładunku określona w cenniku lub kontrakcie E-logistyka Dynamiczny rozwój e-logistyki nastąpił w drugiej połowie lat 90 XX wieku w efekcie upowszechnienia się Internetu. 1 W konsekwencji pojawił się nowy model biznesu, który charakteryzuje się takimi cechami m.in. jak: globalizacja fizycznie istniejące odległości oddzielające klientów i ich partnerów przestają mieć decydujące znaczenie, 7x24 tzn. wydłuŝeniu uległ czas działania nawet do 24 godzin na dobę, 7 dni w tygodniu, postępująca redukcja kosztów, większa szybkość przepływu i wymiany informacji realizacja transakcji i operacji nawet w czasie rzeczywistym, masowa personalizacja obsługi moŝliwość zaoferowania zindywidualizowanej obsługi dostosowanej do szczegółowych oczekiwań i wymagań klienta na skalę masową. Pojawienie się e-logistyki było odpowiedzią na rosnące wymagania klientów szczególnie w zakresie elementów dotyczących czasu realizacji, jakości oferowanych produktów/usług oraz związanych z nimi kosztów. NaleŜy w tym miejscu podkreślić znaczenie wszystkich tych trzech składników. Czas jest obecnie (obok ceny) najistotniejszym czynnikiem decydującym 1 Internet to ogólnoświatowa sieć komputerowa docierająca praktycznie do kaŝdego miejsca na kuli ziemskiej. 5

6 o zakupie. Co więcej, sytuacja ta ma miejsce niezaleŝnie od tego, czy mamy do czynienia z odbiorcą przemysłowym, czy teŝ ze zwykłym konsumentem. Czas ma swoją wartość. Jest kosztem, który wszyscy musimy ponosić! To samo dotyczy jakości oferowanych towarów/usług jak równieŝ moŝliwości ich indywidualnego dostosowania na wymagań poszczególnych odbiorców czy teŝ ponoszonych kosztów. W konsekwencji zastosowania rozwiązań typu e-logistyka wyraźnemu skróceniu ulega czas realizacji zamówienia (m.in. dzięki zaoferowaniu klientom bezpośredniej sprzedaŝy, zapewnieniu 24-godzinnego dostępu z kaŝdego miejsca na kuli ziemskiej oczywiście przy załoŝeniu, Ŝe istnieje moŝliwość połączenia się z Internetem, agregacji informacji z róŝnych źródeł, zapewnieniu personalizacji informacji), zachowana jest jakość oferowanych produktów/usług (m.in. w konsekwencji zastosowania elastycznych i zróŝnicowanych systemów cenowych, skróceniu czasu reagowania na sygnały rynkowe, ułatwieniu efektywnego transferu funduszy) oraz obniŝeniu ulegają koszty prowadzenia działalności (m.in. w konsekwencji obniŝenia kosztów zapasów poprzez centralizację, redukcję kosztów magazynów, obniŝenie kosztów i skrócenie czasu dostawy, obniŝenie kosztów w związku z opóźnieniem zróŝnicowania produktu do czasu złoŝenia zamówienia). Korzyści z zakupów on-line dla kupujących i sprzedających. Korzyści dla kupujących Dostępność łatwość dostępu bez względu na połoŝenie geograficzne, bez potrzeby fizycznego odwiedzania sklepów Korzyści dla sprzedających Dostępność łatwość dostępu bez względu na połoŝenie geograficzne, moŝliwość dotarcia do róŝnych klientów, wzrost udziału w rynku Oszczędność czasu Znaczenie informacji moŝliwość przekazania informacji np. o nowych produktach, promocjach itp. bezpośrednio do zainteresowanych Dostęp do informacji Indywidualizacja oferty np. wyselekcjonowanie informacji przychodzących na skrzynkę pocztową, konfigurowanie oferty, konfigurowanie koloru oraz wyposaŝenia samochodu Niska cena - szczególnie w przypadku dóbr cyfrowych (nie ma potrzeby ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z dystrybucją i dostarczeniem np. pliki pobierane bezpośrednio z serwerów) Indywidualizacja oferty moŝliwość na skalę masową dostosowania oferty do indywidualnych wymagań poszczególnych klientów Potencjał moŝliwość rozwijania nowych modeli sprzedaŝy (np. allegro), postęp w kreowaniu nowych warunków rozwoju róŝnego typu produktów (moŝliwość bardzo precyzyjnego określenia połoŝenia przesyłki GPS), video konferencje Minimalizacja kosztów logistycznych scentralizowany magazyn, maksymalne opóźnienie róŝnicowania produktów, koszty przesyłu materiałów cyfrowych, minimalizacja kosztów składowania i utrzymywania zapasów fizycznych produktów Skrócenie czasu dostawy MoŜliwość śledzenia postępów w realizacji zamówienia Niezwykle istotnym elementem związanym z e-logistyką (szczególnie w dystrybucji) jest doręczenie zamówionego produktu finalnemu odbiorcy. Występuje w tym przypadku problem tzw. ostatniej mili. Wynika on z faktu, Ŝe ostatni etap drogi, jaką przebywa dany produkt do odbiorcy jest niezwykle kosztowny. Jest to konsekwencja z jednej strony duŝego 6

7 rozdrobnienia indywidualnych zamówień (m.in. objawia się to koniecznością stosowania stosunkowo niewielkich pojazdów czy teŝ duŝym nakładem pracy niezbędnym do dostarczenia), a z drugiej typu dostawy (oczekiwana odbierana osobiście lub teŝ nieoczekiwana nieodbierana osobiście). Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi w Finlandii, aŝ 60% kosztów dostawy moŝna zaoszczędzić, jeŝeli niewymagana będzie obligatoryjna obecność klienta w momencie odbioru. W takim przypadku lepiej daje się programować trasy (przez co optymalizować warunki dostawy) oraz eliminuje się konieczność ponownej wizyty dostawcy, w przypadku nieobecności klienta w miejscu dostawy. Modelowa klasyfikacja kosztów logistyki Koszty logistyki przyporządkowane fazom procesów logistycznych Faza procesu logistycznego Kategoria kosztów logistyki Koszty fazy zaopatrzenia Koszty planowania i kierowania podsystemem zaopatrzenia Koszty organizacji zamówień Koszty transportu Koszty kontroli i przyjęcia zapasów Koszty obsługi systemu informacyjnego sterującego fizycznymi procesami przepływów materiałowych Koszty fazy produkcji Koszty transportu materiałów i półfabrykatów pomiędzy gniazdami produkcyjnymi Koszty gromadzenia i utrzymania zapasów gwarantujących ciągłość procesów wytwórczych Koszty obsługi systemu informacyjnego sterującego fizycznymi procesami przepływu materiałów i półfabrykatów Koszty fazy dystrybucji Koszty transportu Koszty uŝytkowania magazynów i składów Koszty zuŝycia materiałów i opakowań Koszty obsługi systemu informacyjnego sterującego fizycznymi procesami zbytu wyrobów gotowych Koszty fazy składowania i recyklingu odpadów Koszty zarządzania dystrybucję Koszty gromadzenia odpadów Koszty transportu odpadów Koszty utylizacji odpadów Koszty składowania odpadów Koszty systemu gospodarki odpadami System gospodarki odpadami obejmuje: podsystem recyrkulacji odpadów stałych (komunalnych, przemysłowych i specjalnych), podsystem recyrkulacji odpadów ciekłych (ścieków komunalnych, przemysłowych i odpadowych cieczy specjalnych), podsystem recyrkulacji odpadów gazowych (spalin, gazów przemysłowych, wyziewów komunalnych). 7

8 Oczywiście naleŝy zdawać sobie sprawę, Ŝe (tak jak we wszystkich innych systemach logistycznych) z działaniem tego systemu związana jest konieczność ponoszenia kosztów. Koszty te najbardziej ogólnie moŝna podzielić na: koszty gromadzenia opadów, koszty przypadkowego gromadzenia odpadów (wszystkie rodzaje odpadów są w sposób całkowicie przypadkowy i dowolny wprowadzane do stref zbierania odpadów), koszty rozdzielnego (selektywnego) gromadzenia odpadów (odpady juŝ w punktach źródłowych ich zbierania są segregowane), koszty transportu odpadów, koszty konwencjonalnego i specjalistycznego taboru samochodowego, koszty konwencjonalnego i specjalistycznego taboru szynowego, koszty konwencjonalnego i specjalistycznego taboru śródlądowego i morskiego, koszty przeładunku odpadów, koszty związane z konwencjonalnym i specjalistycznym wyposaŝeniem słuŝącym do chwytania, ładowania, spychania i zgarniania, grawitacyjnego zrzutu i spływu na zsuwniach czy teŝ dozowania mechanicznego, koszty utylizacji odpadów, koszty związane z przyjętą technologią przeróbki odpadów -koszty przeprowadzenia procesów wstępnych (m.in. sortowania i separacji, rozdrabniania, prasowania i brykietowania-zagęszczania) -koszty przeprowadzania procesów wtórnych (m.in. kompostowania przeróbka biologiczna, spalania i pirolizy przeróbka termiczna, wytwarzania biogazu przeróbka biochemiczna oraz elektrochemiczny odzysk metali przeróbka elektrochemiczna) koszty składowania odpadów, koszty składowania w pojemnikach (m.in. przenośnych, przestawnych, stacjonarnych czy teŝ mobilnych), koszty składowania zbiornikowego (w kontenerach, bunkrach czy teŝ silosach), koszty składowania składowiskowego (na składowiskach odkrytych nadpoziomowych i zadaszonych, przykrytych folią i podpoziomowych). Logistyczna obsługa klienta Obsługa klienta jest głównym pojęcie nowoczesnej logistyki. Wynika z samego celu i zasad zarządzania logistycznego, które najkrócej wyraŝa powszechnie znana zasada 6 R (właściwa ilość, właściwy stan, właściwy czas, właściwe miejsce, właściwy koszt, właściwy klient). Obsługa klienta jest postrzegana, jako umiejętność lub zdolność zaspokajania wymagań i oczekiwań klientów głównie, co do czasu i miejsca zamawianych dostaw, przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych form aktywności logistycznej, w tym transportu, magazynowania, zarządzania zapasami, informacją i opakowaniami. Elementy obsługi klienta: czas dostawy czas upływający od momentu złoŝenia zamówienia do momentu otrzymania (przyjęcia) produktu przez klienta, czas składania zamówienia, czas opracowania (przetworzenia) informacji, czas przygotowania zamówionych produktów do wysyłki, czas przewozu zamówionych produktów, dostępność produktów z zapasu oznacza wielkość popytu, który moŝe być natychmiast zaspokojony z zapasów pozostających na składzie u dostawcy, elastyczność dostaw jest zdolnością dostosowania czasu, wielkości, asortymentu i sposobu dostawy do oczekiwań klienta, 8

9 częstotliwość dostaw liczba dostaw w danym czasie, niezawodność dostaw prawidłowa realizacja (dokładność, kompletność) i punktualność oczekiwanych dostaw, kompletność dostaw zdolność dostawcy do realizacji pełnej specyfikacji zamówionych produktów, dokładność dostaw zgodność asortymentową dostawy z zamówieniem, dogodność składania zamówień, uzyskanie potrzebnych informacji, dogodność dokumentacji wymaganej przy składaniu zamówień. Koszty logistycznej obsługi klienta: koszty dystrybucji fizycznej, koszty obsługi zamówień klientów, koszty komunikacji z klientem w fazie przedtransakcyjne oraz koszty przygotowania dokumentacji przedtransakcyjne (np. oferty handlowe, katalogi), koszty przetwarzania (opracowania) zamówienia, wystawienie faktur i ustalenie naleŝności, koszty tworzenia i funkcjonowania systemów informatycznych wykorzystywanych do załatwienia zamówień, w tym zakup i instalacja sprzętu, oprogramowanie i obsługa systemów informatycznych, koszty utrzymania magazynów, magazyny własne koszty stałe stanowią: amortyzacja i ubezpieczenie budynków, budowli, amortyzacja wyposaŝenia, konserwacje i remonty, czynsze, wynagrodzenia stałych pracowników magazynu, zuŝycie energii na niezbędne ogrzewanie, oświetlenia lub klimatyzacja pomieszczeń, narzuty kosztów ogólnozakładowych koszty zmienne stanowią: koszty ponoszone w fazie przyjęcia, składowania i wydawana produktów, a wśród koszty identyfikacji, sortowania produktów, zuŝycia materiałów i energii, ubezpieczenia produktów, konfekcjonowanie, znakowanie, pakowanie, przemieszczanie produktów, sporządzanie dokumentacji, prowizje magazynierów. Magazyny publiczne czynsz dzierŝawny lub opłaty za składowanie (tzw. składowe) mają charakter zmienny (zaleŝą od wielkość przechowywanych zapasów i zajmowanej powierzchni magazynowej), koszty utrzymania i tworzenia zapasów (stanowią najwaŝniejszą pozycję kosztową związaną z poziomem obsługi klienta), koszty kapitałowe wyraŝają straty, jakie ponosi firma w wyniku zamroŝenia kapitału w niezbędnych zapasach i nieangaŝowania tego kapitału w innych, intratnych przedsięwzięciach, koszty składowania są związane z ruchem produktów oraz kosztami utrzymania zapasów na składzie (np. czynsz, oświetlenie, ogrzewanie czy klimatyzacja), koszty obsługi obejmują wydatki związane z ubezpieczeniem i opodatkowaniem utrzymywanych zapasów, koszty ryzyka powstają w wyniku spadku wartości zapasu z przyczyn pozostających poza kontrolą przedsiębiorstwa, koszty utrzymania zapasów w tranzycie, koszty transportu, 9

10 koszty własnej obsługi transportowej, - koszty zakupu środka transportu, - koszty kapitałowe, - koszty zuŝycia taboru, - koszty ubezpieczenia środków transportowych i opłat rejestracyjnych, - koszty utrzymania własnego zaplecza technicznego transportu, - bezpośrednie koszty eksploatacyjne (np. koszty osobowe i materialne) - koszty zarządzania transportem, koszty usług transportowo-spedycyjnych świadczonych z zewnątrz - określa się za pomocą taryfikatorów stawek przewozowych lub ustala się w wyniku negocjacji, koszty wyczerpania zapasów, koszty utraty potencjalnych przychodów ze sprzedaŝy bieŝącej z powodu braku produktów, opóźnień w dostawach, zapasów nieodpowiedniej jakości, wycofania zamówień, zmniejszenia szans realizacji określonych przychodów ze sprzedaŝy w przyszłości z powodu utraty zaufania nabywców i pogorszenia reputacji firmy, koszty niesprawnej obsługi i pomyłek, koszty związane z nietrafną lokalizacją składów, nieracjonalnym wykorzystaniem środków transportu, kosztami dostaw awaryjnych, opóźnionych, koszty związane z niewykorzystaniem moŝliwości czerpania korzyści z tytułu innych lokat kapitału niŝ w zapasy trudno zbywalne, nieprawidłowe wyposaŝenie techniczne magazynów, niepotrzebne punkty sprzedaŝy, niewykorzystane środki transportu. 10