Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi

Transkrypt

1 Paradygmat efektywności w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi Efektywna firma Efektywność firm najczęściej jest mierzona wynikami finansowymi, przypadającymi na jednego pracującego. Tak określony wskaźnik jest wyraźnie mniejszy dla polskich firm, niż przeciętnie w krajach UE. Według obrotów firm, przypadających na jednego pracującego, polskie firmy zajmują 21. miejsce w zestawieniu 26 krajów Europy (dane z 2011 r.). Należy jednak pamiętać, że ograniczanie się wyłącznie do wskaźnika finansowego jest z założenia błędne. Jeśli bowiem mamy do czynienia, na przykład, z firmą usługową, działającą na polskim rynku, gdzie ceny danych usług są 2 3 razy niższe niż np. w Niemczech, to wskaźnik finansowy będzie sugerował, że polska firma jest 2 3 razy mniej efektywna. W rzeczywistości, jeśli spojrzelibyśmy na inne wskaźniki, jak np. ilość klientów na pracownika, dynamika wzrostu, czas obsługi etc., to może okazać się, że sytuacja przedstawia się całkowicie odmiennie. Rzeczywiście - kiedy spojrzymy na produktywność, nie z punktu widzenia rozmiarów działalności ekonomicznej firm, ale osiąganych wyników w relacji do nakładów, polskie przedsiębiorstwa prezentują się znacznie lepiej. W zestawieniu produktywności, skorygowanej o wynagrodzenia, według Eurostatu, polskie przedsiębiorstwa należą do najbardziej produktywnych w Europie. Myśląc o efektywności funkcjonowania firmy, należy zatem pamiętać, że pod uwagę warto brać różne aspekty: 1. Efektywność finansowa weryfikowana przez wskaźniki finansowe (przychód, zysk, zwrot z inwestycji, płynność etc.). 2. Efektywność rynkowa budowana przez takie czynniki jak ilość klientów, udziały w rynku, poziom satysfakcji etc. 3. Efektywność organizacyjna określana przez sprawność realizacji podstawowych procesów biznesowych (np. jak szybko reagujemy na zapytania klienta). 4. Efektywność rozwojowa wskazuje potencjał firmy do rozwoju. Ten aspekt efektywności w znacznej mierze jest wyznaczany przez jakość zasobów ludzkich i działania, wspierające pracowników w rozwoju oraz wykorzystaniu ich potencjału. Inaczej mówiąc efektywna firma to taka, która we wszystkich czterech zakresach uzyskuje odpowiednie do założeń wyniki. Co więcej, poszczególne obszary są od siebie współzależne, jednak podstawową rolę w tym układzie pełni ostatni z wymienionych obszarów. Można zaryzykować twierdzenie, że tworzy on podstawę dla pozostałych poziomów. Jeśli na wszystkich stanowiskach mamy odpowiednich ludzi, to można oczekiwać, że wypracowany zostanie efektywny system pracy. Ten z kolei powinien prowadzić do wysokiej jakości usług i produktów, powodując satysfakcję klientów i budując pożądaną pozycję rynkową. Jeśli ten układ warunków jest spełniony to także wskaźniki finansowe będą się kształtować na satysfakcjonującym poziomie.

2 Ryc. Zakresy wskaźników efektywności firmowej Finanse Rynek i klienci Sprawność organizacyjna Możliwości rozwoju - ludzie Teraz należałoby się zastanowić, jakie kompetencje są niezbędne, aby tworzyć podstawy efektywności firmowej. Kompetencje pracowników w efektywnej firmie Okazuje się, że wskazanie jednoznacznego związku między określonymi kompetencjami pracowników, a efektywnością firmy w różnych zakresach jej funkcjonowania jest niezmiernie trudne. Wynika to prawdopodobnie z olbrzymiej różnorodności zakresu prowadzonej działalności i wpływu całej masy innych czynników. Można sobie wyobrazić, że inne kompetencje pracowników będą decydowały o sukcesie typowego start-up u technologicznego, a inne w firmie transportowej lub budowlanej. Nieco łatwiej jest określić kompetencje kluczowe w określonych rolach, np. handlowca, menedżera, a nawet przedsiębiorcy (zostało to szerzej opisane w innych opracowaniach). Ciągle jednak nie do końca wiemy, dzięki czemu cała firma może odnieść długofalowy sukces. W tym miejscu warto sięgnąć po klasyków myślenia w kategoriach kompetencji. Już w latach 90-tych ubiegłego stulecia dwaj naukowcy i konsultanci biznesowi: C.K. Prahalad i Gary Hamel, na podstawie własnych badań przedstawili koncepcję, która kładzie nacisk na tzw. kluczowe kompetencje (core competencies) każdej organizacji. Autorzy ci twierdzą, że czynnikiem pozwalającym firmom skutecznie konkurować w nowym, trudnym środowisku gospodarczym, zdobyć i utrzymać przewagę konkurencyjną są kluczowe kompetencje organizacji (czyli właśnie core competencies). Właśnie dzięki nim przedsiębiorstwa tworzą unikalne i niepowtarzalne wartości dla swych klientów, których konkurenci nie są w stanie skopiować ani pozyskać w inny sposób. Kompetencje te tworzą rodzaj wyróżnika, decydującego o jakości funkcjonowania całej firmy, zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz niej samej. Pełnią zatem funkcję pod wieloma względami - analogiczną do kultury organizacji.

3 Idąc tym tokiem myślenia można przyjąć, że dążąc do wykreowania przewagi konkurencyjnej organizacja powinna promować, wspierać rozwój określonego, specyficznego dla siebie obszaru kompetencji. Przykładem może być firma 3M, znana ze swej innowacyjności. Jest to osiągane w znacznej mierze przez taką organizację pracy, która zarówno promuje wszelkie przejawy kreatywności zawodowej pracowników, jak i tworzy wewnętrzne procedury tę kreatywność wspierające w skali całej firmy. Podkreślmy to jeszcze raz bardzo trudne (a zdaniem wielu ekspertów praktycznie niemożliwe) jest wskazanie jednaj lub kilku kompetencji, które gwarantowałyby sukces wszystkim firmom a szczególnie MŚP. Wiele wskazuje jednak na to, że trzeba przyjąć zupełnie inne założenie: Jeśli chcemy zwiększyć szanse firmy na sukces, to powinniśmy znaleźć obszar kompetencji, który będzie nas wyróżniał, budował naszą przewagę konkurencyjną. Następnie powinniśmy zrobić niemal wszystko, aby poziom rozwoju tych kompetencji był możliwie jak najwyższy. Dopiero w tym momencie możemy sobie zadać następne pytanie: na bazie jakich kompetencji firmy (w tym także MŚP) najczęściej próbują zbudować swoją przewagę konkurencyjną? Analiza wielu badań i opracowań pozwala wskazać kilka takich kompetencji: Innowacyjność. Przedsiębiorczość. Orientacja na klienta. Praca zespołowa. Spróbujmy się im nieco bliżej przyjrzeć. Innowacyjność Jest kompetencją uznawaną dość często za klucz do sukcesu wielu firm, których funkcjonowanie jest powiązane z nowoczesnymi technologiami. Być może czasem przesadzamy z naciskiem na tę akurat kompetencję, jeśli jednak nasza działalność wymaga wprowadzania nowych rozwiązań (nie tylko w obszarze technologii czy IT), to niewątpliwie warto przyjrzeć się tej kompetencji. Tab. Opis kompetencji: innowacyjność poziom eksperta Innowacyjność / elastyczność DEFINICJA Podejmowanie nowych inicjatyw i szukanie rozwiązań. Dopasowanie działań do zamieniających się wymogów sytuacji. Dostosowanie do sytuacji oraz tworzenie alternatywnych planów działania. Skuteczna praca w przypadku niejednoznaczności i niepewności. WSKAŹNIKI 1. Szukanie i wdrażanie nowatorskich rozwiązań. 2. Otwartość na zmiany dostosowanie działań do zamieniających się wymogów sytuacji. 3. Bieżące dostosowywanie działania do zmian sytuacji. 4. Tworzenie alternatywnych planów działania. 5. Skuteczne działanie w przypadku niejednoznaczności i niepewności. POZIOM Tworzy innowacyjne pomysły do wykorzystania nawet w trudnych obszarach, włączając innych do ich realizacji. Doskonale dostosowuje sposób działania/pracy do zmieniających się okoliczności i wymagań; zwraca uwagę innych na pozytywny

4 EKSPERTA aspekt zmian. Zachowuje najwyższą efektywność niezależnie od zachodzących zmian; wspiera innych w przeprowadzaniu zmian i modyfikowaniu metod pracy. W każdej uzasadnionej sytuacji tworzy alternatywne plany i jest gotów do zmiany podejścia do realizowanych zadań. Zachowuje wysoką aktywność nawet w sytuacjach bardzo niejasnych. Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer 2014 Przedsiębiorczość Kompetencja ta jest szczególnie istotna dla firm usługowych. Tu często nie chodzi o to, aby wymyślać bądź wprowadzać na rynek coś zupełnie nowego, lecz o to, by jak najszybciej i jak najpełniej wykorzystywać nadarzające się okazje. To właśnie jest istotą przedsiębiorczości. W badaniach Instytutu Gallupa kompetencja ta jest wskazywana, jako ważniejsza niż innowacyjność szczególnie w przypadku MŚP. Tab. Opis kompetencji: przedsiębiorczość poziom eksperta Przedsiębiorczość DEFINICJA Dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów. Podejmowanie działań ukierunkowanych na doskonalenie przebiegu pracy. Pozytywne nastawienie do pracy oraz wychodzenie naprzeciw trudnościom i szukanie nowych możliwości. WSKAŹNIKI POZIOM EKSPERTA 1. Dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów. 2. Doskonalenie przebiegu pracy. 3. Pozytywne nastawienie do pracy. 4. Radzenie sobie z wyzwaniami. 5. Poszukiwanie i wykorzystanie nowych możliwości. Nawet w bardzo trudnych sytuacjach osiąga wyznaczone cele w założonym czasie. Pomaga innym we wdrażaniu działań, mających na celu usprawnienie pracy. Okazuje pozytywne nastawienie do pracy; chętnie podejmuje się realizacji zadań w ramach zajmowanego stanowiska; swoją postawą zachęca do tego innych. Nawet w bardzo złożonych i nowych sytuacjach osiąga wyznaczone cele w założonym czasie. Aktywnie szuka szans na poprawę uzyskiwanych rezultatów i wykorzystuje każdą z nich. Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer 2014 Orientacja na klienta Rynkiem rządzą klienci i firmy, które potrafią prawidłowo odczytać i odpowiednio odpowiedzieć na kształtujące się potrzeby, gusta, zainteresowania klientów, zawsze będą w lepszej sytuacji. Jest to o tyle ciekawa kompetencja, że odpowiedni jej rozwój pozwala wyeliminować znaczną część procedur, często utrudniających elastyczne reagowanie na potrzeby klientów. Tab. Opis kompetencji: orientacja na klienta poziom eksperta Orientacja na klienta DEFINICJA Pozytywne nastawienie do klientów oraz ich potrzeb. Wykorzystanie własnych

5 umiejętności, wiedzy i doświadczeń do kształtowania odpowiednich relacji biznesowych z klientami. WSKAŹNIKI 1. Pozytywne nastawienie i szacunek do klientów. 2. Koncentracja na potrzebach klienta. 3. Kształtowanie trwałych relacji biznesowych z klientem. 4. Dostarczanie (zapewnienie dostarczenia) odpowiednich usług i produktów. 5. Proaktywne radzenie sobie z ewentualnymi uwagami i trudnościami. POZIOM Modeluje (pokazuje swoim zachowaniem) pozytywne nastawienie i szacunek do klientów. Zna potrzeby klienta, dopasowuje rozwiązania do jego specyfiki EKSPERTA i indywidualnych oczekiwań. Zachęca innych do uwzględniania długotrwałej perspektywy relacji z klientami w podejmowanych działaniach. Pokazuje innym, jak doskonalić produkty i usługi, aby zapewnić klientom jak najwyższą, jakość. Pokazuje innym, jak radzić sobie z różnymi typami uwag i możliwych trudności w relacjach z klientami. Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer 2014 Praca zespołowa Poziom złożoności wielu przedsięwzięć jest na tyle duży, że nie można ich zrealizować inaczej niż poprzez pracę zespołową. To wymaga bardzo specyficznego podejścia do pracy, co np. w Polsce ciągle szwankuje. Kompetencja ta jest kluczem nie tylko w działaniach projektowych, lecz wszędzie tam, gdzie efekt zależy od wzajemnego zrozumienia, zaufania i pomocy. Tab. Opis kompetencji: praca zespołowa poziom eksperta DEFINICJA WSKAŹNIKI POZIOM EKSPERTA Praca zespołowa Aktywne uczestnictwo w pracach zespołu, opierające się na zaangażowaniu i dążeniu do osiągnięcia wspólnego celu. Budowanie rozwiązań, usprawniających pracę i zapewniających osiągnięcie celów. 1. Aktywność w realizowaniu celu zespołowego. 2. Dbałość o zaangażowanie i odpowiednią atmosferę pracy zespołowej. 3. Poszukiwanie optymalnych sposobów realizacji zadań zespołu. 4. Współpraca i porozumienie z osobami z zespołu. 5. Dzielenie się informacjami. Potrafi zaangażować innych do realizowania celu zespołowego. Nawet w mało sprzyjających warunkach okazuje współpracownikom sympatię i dba o pozytywne relacje w zespole. Tworzy rozwiązania i usprawnienia w oparciu o informacje pochodzące z zewnątrz organizacji. Opracowuje plan zmiany. Dba o to, aby między członkami zespołu występowała wzajemna współpraca, pomoc i aby informowali się o wszelkich kwestiach, mających wpływ na projekt. Tworzy narzędzia i/lub procedury, dotyczące przekazywania informacji, dba o ich dobry przepływ. Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami, perspektywa firmowa i osobista, Wolters Kluwer 2014 Podsumowanie Warto zapamiętać, że:

6 Kompetencje pracowników tworzą podstawę do osiągnięcia efektywności organizacji w jej wszystkich aspektach. Trudno jest jednoznacznie wskazać, które z kompetencji prowadzą do efektywności działania naszej organizacji. Najlepszym podejściem jest określenie tego, na czym chcemy budować naszą przewagę konkurencyjną i wyodrębnienia na tej podstawie kluczowych kompetencji organizacji. Te kompetencje powinny być wzmacniane u wszystkich naszych pracowników. Poza kompetencjami kluczowymi, wyróżniającymi naszą firmę, należy także zadbać o kompetencje istotne dla poszczególnych ról: menedżera, kierownika projektu, przedstawiciela handlowego etc. Grzegorz Filipowicz HRport