Strategia Banków Spółdzielczych w przyszłości. Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego

Transkrypt

1 Strategia Banków Spółdzielczych w przyszłości Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego

2 dla rozwoju - wstęp Dotychczasowa ocena strategii działania sektora BS-ów w Polsce. Mimo osiągnięcia rekordowych wyników przez sektor bs-ów szczególnie w latach tj. w okresie świetnej koniunktury gospodarczej, nasz udział w rynku ciągle waha się w granicach 5,5-7%. Oznacza to, że ciągle stoimy w miejscu. 2

3 dla rozwoju - wstęp Trzeba najpierw zastanowić się jakie są tego przyczyny i podjąć określone działania. Na te potrzeby przygotowałem Państwu pewną analizę, która moim zdaniem pomoże zidentyfikować przedstawione problemy. Dane, które Państwu pokażę pochodzą z jednego Zrzeszenia, ale są one reprezentatywne dla całego sektora BS w Polsce. Na początek zaczniemy od analizy najistotniejszych czynników działalności bs według stanu na r. 3

4 dla rozwoju - dane I. Aktywa. Łącznie w omawianej grupie działało 151 banków z czego: - 41 reprezentowało aktywa do 50 mln zł - 44 od 51 mln do 100 mln zł - 36 od 101 mln do 150 mln zł - 14 od 151 mln do 200 mln zł - 16 powyżej 200 mln zł 41 bs-ów, których aktywa nie przekroczyły 50 mln zł w aktywach grupy stanowiły 1,47 mld zł tj. 8,5%, 30 bs-ówo sumie bilansowej powyżej 150 mln zł posiada 47% udział w aktywach grupy tj. 8 mld zł, 16 bs-ówo sumie powyżej 200 mln zł posiadało 32% udział w aktywach grupy; - na r. aktywa 26 bs-ów, których suma bilansowa była wyższa niż 150 mln zł osiągnęły przyrost w porównaniu do 2007 roku o wartość 966 mln zł, na łączną kwotę 2,283 mld zł, co stanowiło aż 42% wzrostu. 4

5 dla rozwoju - dane II. Kapitały. Przedziały kapitałowe poszczególnych grup przedstawiają się następująco: 75 bs-ów-do 8 mln zł 40 bs-ów-od 8 mln zł do 15 mln zł 36 bs-ów pow. 15 mln zł 31 bs-ów, których suma bilansowa jest wyższa niż 150 mln zł posiada 714 mln zł kapitału tj. 42% udziału w grupie, 16 bs-ówposiada kapitał przekraczający 5 mln EUR. III. Wynik finansowy brutto za I półrocze2009 roku. 31 największych bs-ów, które posiadają sumę bilansową powyżej 150 mln zł wygenerowało 70,41 mln zł zysku brutto tj. 52% wyniku grupy, 41 bs-ównajmniejszych, których suma nie przekracza 50 mln zł osiągnęło 13,5 mln zł zysku brutto, czyli 10% wyniku grupy. 5

6 dla rozwoju - dane IV. Współczynniki wypłacalności przedstawiały się następująco: w 41 bs-ach o sumie bilansowej do 50 mln zł współczynnik wynosił od 12,3% -35%, w tej grupie 17 bs-ów posiadało współczynnik powyżej 20% w bs-ach o sumie bilansowej od 50mln 100 mln zł wahał się od 9,58% -22,9%, w tym przedziale 11 bs-ów posiadało współczynnik powyżej 15 % w bs-ach o sumie bilansowej powyżej 150 mln zł współczynnik wynosił od 9,27% - 13,9%. Przedstawione dane wyraźnie pokazują zależności : im wyższa suma bilansowa tym niższy współczynnik wypłacalności, a im niższa suma bilansowa tym współczynnik wypłacalności wyższy. V. Produktyiusługibankowe. - 60% tj. 89 bs-ów nie prowadzi w ogóle jakiejkolwiek działalności dewizowej, - większość bs-ów w bardzo ograniczony sposób finansuje budownictwo mieszkaniowe, - znaczna część bs-ów posiada skromne usługi internetowe dla swoich klientów, - ponadpołowaniewspółpracujenacodzieńwsystemiezbik,amron,big. 6

7 dla rozwoju - dane. -bs-ynie wykorzystują swojego potencjału w obszarze sprzedaży usług okołobankowych: ubezpieczenia, leasing, fundusze inwestycyjne; ubezpieczenia 139 zawartych w Zrzeszeniu umów bs-ówz Grupą Concordia, z tego tylko 47 bs-ów jest aktywnych (sprzedaż w przedziale tys.zł przypisu składki), leasing -z TransLeasingwspółpracuje w zakresie sprzedaży usług i finansowania leasingu tylko ok. 30 bs-ów, fundusze inwestycyjne - w Zrzeszeniu tylko 51 bs-ów ma w ofercie ten produkt. Ponadto: wiele bs-ównie sporządza planów sprzedaży swoich usług w oparciu o analizę rynku, a jedynie plany finansowe, bs-y nie odwiedzają swoich Klientów bezpośrednio w ich siedzibach, nie posiadają także odpowiednich systemów motywowania swoich pracowników, każdy bs, niezależnie od swojej przynależności do Zrzeszenia, prowadzi własną działalność w pełni samodzielnie, wg swojego uznania, jak umie i potrafi bez możliwości korzystania z dobrych wzorców, nie ma także koordynacji w grupach, dowolnie ustala się oprocentowanie, marże i prowizje, w wyniku czego dochodzi dość często do tzw. konkurencji przez miedzę. 7

8 dla rozwoju - wnioski z analizy. W Zrzeszeniu dominują banki o sumie bilansowej do 100 mln zł, których udział w rynku Grupy jest bardzo rozproszony. Nie mają one z reguły kompleksowej oferty dla obsługi ludności ani też średnich i małych firm. Większość portfela stanowią kredyty rolnicze z dopłatami. Siła grupy oparta jest na bankach posiadających powyżej 100 mln zł sumy bilansowej, a w szczególności od 150 mln zł w górę. Widać to zarówno w przyrostach sum bilansowych, jak i kapitału odpisywanego co roku z wyniku finansowego banku. Mają też one znacznie wszechstronniejszą ofertę niż banki mniejsze. Jednym z mankamentów tych banków jest posiadanie zbyt mało placówek w większych aglomeracjach miejskich z odpowiednią ofertą, co ma znaczny wpływ na możliwości zwiększania udziału w rynku. Ze względu na małą skalę działalności i często jednorodny rynek, bs-y o sumie bilansowej do 100 mln zł są narażone na coraz mniejszą konkurencyjność, szczególnie przy tendencji spadku stóp procentowych. Będzie to miało jeszcze większe znaczenie w przypadku wejścia Polski do strefy EURO, gdzie marża kredytowa nie przekracza 1%. Ponadto otoczenie gospodarcze tych banków będzie się kurczyć w perspektywie czasu, spadać będzie ilość gospodarstw rolnych, powstawać będą duże aglomeracje, które będą wchłaniać małe miejscowości z miejscową siłą roboczą. 8

9 dla rozwoju - wnioski z analizy. Chcąc sprostać wyzwaniom przyszłości banki o mniejszej skali działalności będą zmuszone znacznie poszerzyć swoje rynki, inwestując jednocześnie w nowe technologie obsługi klienta, nowe placówki i przygotowanie edukacyjne pracowników. Znając możliwości finansowe tych bs-ów, ta droga wydaje się bardzo trudna ale niezbędna. W celu uzyskania siły ekonomicznej bs-ów, konieczne jest dokonanie na przestrzeni najbliższych lat głębokich zmian organizacyjnych, w tym także fuzji bankowych. Warunkiem trafności przeprowadzanych zmian będzie dobór wielu odpowiednich kryteriów. Same jednak fuzje bs-ów nie wystarczą do osiągnięcia celu, jakim jest zwiększenie udziału w rynku. Musi także powstać wzór banku spółdzielczego, który będzie instytucją finansową nastawioną pro-biznesowo. Wzór banku powinien zawierać wszystkie te elementy, które w biznesie są nieodzowne. 9

10 Strategia Banków Spółdzielczych w przyszłości. Obecnie chciałbym Państwu przedstawić moje przemyślenia, dotyczące funkcjonowania tzw. Banku pro-biznesowego, inaczej mówiąc jakim warunkom powinien odpowiadać rozwojowy bank spółdzielczy Rozwojowy Bank Spółdzielczy to: bank uniwersalny obsługujący lokalną ludność oraz posiadający pełną ofertę dla małych i średnich podmiotów, budżetów miast i gmin oraz rolnictwa; nowoczesna instytucja proponująca ujednolicone(w grupie) procedury i produkty dla obsługiwanych grup klientów - od typowych produktów bankowych po usługi okołobankowe (klient obsłużony kompleksowo nie ma potrzeby poszukiwania oferty poza grupą); konieczne jest posiadanie w ofercie m.in. bankowości internetowej, obsługi transakcji dewizowych; bank pełniący obowiązkowo- funkcję doradcy klienta; bank konkurencyjny cenowo, a to oznacza operowanie stosunkowo niewielkimi marżami i realizowanie wyniku finansowego w oparciu o efekt skali; 10

11 Strategia Banków Spółdzielczych w przyszłości. cd. rozwojowy bank spółdzielczy to: aktywna instytucja włączająca się w obsługę funduszy z Unii Europejskiej, projekty rządowe np. w zakresie ekologii czy budownictwa mieszkaniowego( Rodzina na swoim itp.); mobilna organizacja - odwiedzająca (regularnie) przynajmniej swoich strategicznych klientów w ich siedzibach; bank posiadający i stosujący nowoczesne technologie; bank nadążający za rozwojem obsługiwanych podmiotów i wzrostem ich oczekiwań; instytucja spełniająca wymienione kryteria na bazie posiadanego kapitału własnego, który powinien zapewniać obsługę kredytową jednostkowego klienta na poziomie co najmniej 2,5 mln zł, co pozwala na uzyskanie odpowiedniej skali działalności i efektywności (minimalna wielkość aktywów na 1-go zatrudnionego w bs-ie, w relacji do średniej w bankach komercyjnych jest bardzo niekorzystna). 11

12 Strategia Banków Spółdzielczych w przyszłości. Do realizacji zakreślonych celów niezbędne będą zmiany w strukturach poszczególnych banków. Banki powinny dysponować sprawnym systemem informatycznym umożliwiającym pozyskiwanie najlepiej - od ręki niezbędnych informacji w zakresie identyfikacji i badania wszelkich ryzyk. Określone spektrum obsługiwanych klientów wymaga posiadania przez bs-y, narzędzi do prawidłowej oceny ryzyka współpracy, takich jak: Biuro Informacji Kredytowej(BIK) AMRON InfoMonitor- Biuro Informacji Gospodarczej(BIG) Krajowy Rejestr Długów Niezbędne jest dopracowanie się zespołów dobrze wykształconych, kompetentnych i odpowiednio wynagradzanych pracowników, zapewniających stabilność długofalowego działania; Konieczne jest, bardziej intensywne niż dotychczas, podjęcie dyskusji i wypracowanie rozwiązań w niezwykle istotnym dla wszystkich obszarze obniżania kosztów działalności, np. poprzez precyzyjne zdefiniowanie zakresu czynności, które mogłyby być obsługiwane w formie outsorcingu wewnętrznego lub zewnętrznego (windykacja, rozliczenia, obsługa prawna, zakupy materiałów, archiwum itp.) 12

13 Strategia Banków Spółdzielczych w przyszłości. Podsumowanie. Trzeba rozpocząć dyskusję od dzisiaj we wszystkich środowiskach bs-ów na te tematy, które zostały tutaj poruszone i w krótkim czasie podjąć decyzję co do kształtu i organizacji banków spółdzielczych w Polsce. Po określeniu strategii dla bs-ów powinna powstać podporządkowana ich interesom, strategia banków zrzeszających, określająca ich ilość oraz cele i zadania. Wspólna praca nad nową strategią dla naszego sektora powinna być prowadzona z aktywnym udziałem Związku Banków Polskich, oraz Krajowego Związku Banków Spółdzielczych. Dyskusja taka w ramach grup-zespołów roboczych na szczeblu zrzeszeń jest konieczna, ponieważ coraz wyższe oczekiwania klientów i wymagania otoczenia regulacyjnego, coraz silniejsza presja konkurencji, stanowią dla banków spółdzielczych coraz trudniejsze wyzwania na przyszłość. 13

14 Strategia Banków Spółdzielczych w przyszłości. Podsumowanie. 14

15 Dziękuję za uwagę. Stanisław Murawski Prezes Zarządu Poznańskiego Banku Spółdzielczego 15